Anda di halaman 1dari 15

BAB 11

PENGUKURAN KINERJA

Pendahuluan
Bab ini menjelaskan mengenai suatu laporan yang mengukur kinerja keuangan aktual
yang akan dibandingkan dengan kinerja keuangan yang dianggarkan. Kinerja keuangan
meskipun penting, tetapi hanya merupakan salah satu aspek dari kinerja suatu organisasi.
Maka aspek – aspek lain akan dijelaskan pada bab ini.
Dalam bab ini juga akan membahas mengenai sistem ukuran kinerja, yang
menggabungkan informasi keuangan dengan informasi nonkeuangan. Selain itu bab ini
membahas mengenai pengendalian interaktif – penggunaan dari sub kelompok pengendalian
manajemen dalam mengembankan strategi- strategi baru.
Sistem Ukuran Kinerja
Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplemetasikan strategi. Dalam
menetapkan sistem semacam itu, maanjemen senior memilih ukuran – ukuran yang paling
mewakili strategi perusahaan. Ukuran – ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan
penting ( critical success factors ) masa kini dan masa depan, jika ukuran – ukuran ini
membaik, berarti perusahaan telah mengimplemetasikan strateginya.
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Apabila hanya mengandalkan pada ukuran – ukuran keuangan saja untuk membuat
pertimbangan manajemen tidaklah cukup. Dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena
beberapa alasan, yaitu :
1. Hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentngan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan
untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer
unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin salah dalam
jangka panjang.
2. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk
jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.

Keuangan Pelanggan Bisnis Internal Inovasidan pembelajaran Balanced Scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran – ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita – cita . Intinya. Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan sebenarnya diperlukan di semua tingkat dalam organisasi. terlalu banyak ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks. Pertimbangan Umum Suatu tindakan membandingkan sistem ukuran kinerja dengan planel instrumen ( dashboard ) memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan non keuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen. sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. 2. Perusahaan menggunakan ukuran keuangan dan non keuangan di masa lalu. mengandalkan pada ukuran kinerja keuangan saja tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. 4. Ukuran – ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja. . Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.3. Solusinya untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran. namun mereka cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangan di tingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen. Unit bisnis harus diberikan tujuan dan diukur dari empat perspektif yaitu : 1. Balanced Scorecard Adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. 4. 3. baik nonkeuangan maupun keuangan. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu – satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antar manajer unit bisnis dan manajemen senior. Dalam menciptakan balanced scorecard. eksekutif harus memilih bauran dari ukruan yang (1) secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan (2) menunjukkan hubungan antara ukuran – ukuran individual dalam hubungan sebab akibat.

seperti hasil produksi. Ukuran ini biasanya merupakan indikator yang terlambat ( lagging indicator ). Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan Meskipun perusahaan – perusahaan saat ini mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan. Ukuran Hasil dan Pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi. dan ukuran – ukuran dari proses bisnis internal. ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului ( leading incdicator ) yang menunjukkan kemajuan dari bidang – bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. dan (3) memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran – ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil daam menggunakannya. Ukuran Internal dan Eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran – ukuran eksternal. seperti kepuasan pelanggan.ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut diimplemetasikan dengan baik. Ukuran hasil dan pemcu sangat terkait.mengindikasikan bagaimana ukuran – ukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang. karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi. yang memberi tahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya. serta ukuran internal dan eksternal. ukuran keuangan dan nonkeuangan.. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal unutk memperleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal. Jika ukuran hasil mengindikasikan bahwa ada suatu masalah. Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan Tambahan Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan ( stakeholder ) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran – ukuran strategis : ukuran hasil dan pemicu. Pengukuran Memicu Perubahan . sehingga kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu diubah.

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya unutk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran – ukuran nonkeuangan ( misalnya : kualitas produk ) memicu ukuran – ukuran keuangan ( misalnya : pendapatan . Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab akibat tersbut. Organisasi tersebut mencapai keselarasan tujuan dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda. Faktor Kunci Keberhasilan Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan : 1. 5. Pemesanan Pesanan tertunda Pangsa Pasar Pesanan dari Pelanggan kunci Kepuasan pelanggan Retensi Pelanggan Loyalitas pelanggan Variabel Kunci yang Berkaitan dengan proses Bisnis Internal : 1. 4. 7. Oleh karena itu. 6. 2. analisis tersebut berusaha untuk mengidentifikasi semua aktifitas yang tidak menambah nilai pada . 3. scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab. Tiga elemen yang lainnya tidak menambah nilai apapun pada produk. 4. Maka .akibat antara ukuran – ukuran tersebut. 2. 3. Ukuran – ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan engan target tertentu di seluruh organisasi. 5. Utilisasi kapasitas Pengiriman tapat waktu Perputaran persediaan Kualitas Waktu siklus Waktu Siklus = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan + Waktu pemindahan + Waktu inspeksi Hanya waktu pemrosesan yang menambah nilai pada produk. Tujuan dapat menjelaskan suatu strategi lebih lanjut sehingga organisasi tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak yang harus diselesaikan.

produk secara langsung dan untutk menghilangkan. hal yang penting adalah bahwa tujuan organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan. Mendefinisikan strategi Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dan tindakan operasional. dari aktifitas – aktifitas ini. Mendefinisikan ukuran – ukuran dari strategi Langkah berikutnya adalah mengembangkan ukuran – ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan. harus ditinjau secara konsisten dan terus – menerus oleh manajemen senior. 4. Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran – ukuran ini . 2. proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal – hal berikut ini :     Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil? Bagaimana kondisi organisasi menuru ukuran pemicu? Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir? Bagaimana ukuran scorecard berubah? Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah :  Menginformasikan kepada maanjemen mengenai apakah strategi tersebut telah  dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja. Dalam tahap ini. Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum : 1. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala Ketika scorecard dijalankan. 3. atau mengurangi biaya. Mengintegrasikan ukuran – ukuran ke dalam sistem manajemen Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informasi dari organisasi. budaya. Organisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuran – ukuran penting pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuran. serta praktik sumber daya manusia. Oleh karena itu.

2 ) lebih mudah diucapkan daripada dikerjakan. tidak ada jaminan profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian target di bidang nonkeuangan manapun. Ukuran – Ukuran Tidak Diperbaharui Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran – ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan dalam strateginya. Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dan Hasilnya Intinya. Terpaku pada Hasil Keuangan Tidak hanya bahwa para manajer paling senior terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan. Mengidentifikasi hubungan sebab akibat antara ukuran – ukuran yang berbeda ( sebagaimana digambarkan pada Tampilan 11. Ini merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran individual. Memperbaiki pengukuran. perusahaan terus menggunakan ukuran – ukuran yang didasarkan pada strategi yang lalu. Hal ini dapat menganggu keselarasan tujuan. Manajer senior seringkali diberikan kompensasi berdasarkan kinerjakeuangan. . maka manajer berisiko kehilangan fokus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama. Bahkan perusahaan yang mengaitkan imbalan dengan berbagai ukuran mungkin saja memiliki bias terhadap kinerja keuangan yang tidak proporsional. Akibatnya. sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran – ukuran lainnya. Program insentif yang dirancang dengan buruk menciptakan tekanan tambahan. Terlalu Banyak Pengukuran Jika terlalu banyak ukuran. tetapi mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan dengan kinerja keuangan dari perusahaan mereka.  Menjaga ukuran – ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah.

Kesulitan dalam Menetapkan Trade – Off Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing – masing ukuran tersebut. operasi. tetapi hanya 33% yang memasukkan ukuran – ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen reguler. Hubungan Ukuran dengan Kompensasi Sebagian besarsistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi. scorecard sulit untuk menentukan pertukaran antaraukuran keuangan dan nonkeuangan. kebanyakan scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing – masing ukuran ini. Praktik – Praktik Pengukuran Kualitas yang dilihat dari ukuran – ukuran ini . serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemen reguler. Kualitas dari Ukuran Tampilan 11. Tanpa pembobotan semacam itu. Namun. terkini dan dikaitkan dengan kompensasi. Pengendalian Interaktif .3 menunjukkan bahwa ukuran – ukuran kinerja keuangan merupakan satu – satunya ukuran yang dianggap berkualitas tinggi. serta ukuran – ukuran berikut ini yang dikaitkan dengan kompensasi memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya diukur oleh perusahaan adalah : Jenis Ukuran Hasil studi yang telah dilakukan oleh Lingle dan Schiemann menemukan bahwa 76% dari perusahaan responden memasukkan ukuran – ukuran keuangan.

ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. Pengendalian interaktif memiliki karakteristik – karakteristik berikut ini : 1.pesaing. teknologi. serta tindakan yang sesuai. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatian – perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. Faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih. Organisasi pembelajaran yang efektif adalah organisasi dimana karyawan pada semua tingkatan secara terus menerus memantau lingkungannya. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran. Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis. saling bertukar informasi mengenai lingkungan secara terus terang dan terbuka. Ketidakpaastian strategis berkaitan dengan pergeseran mendasar dan nonlinear dalam lingkungan yang potensial menciptakan model bisnis baru. Perusahaan sebaiknya memantau diskontinuitas teknologi berikut ini : . 5. 4. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari .Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi. serta bereksperimentasi dengan model bisnis alternatif guna menyesuaikan secara sukses terhadap lingkungan yang baru. bawahan dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas implikasi dari informasi unutk inisiati strategis masa depan.dll ) yang mungkin mengganggu aturan – aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat. 2.menciptakan suatu organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar ( perubahan dalam preferensi pelanggan. informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius 3. mengidentifikasikan masalah dan peluang potensial.produk substitusi.gaya hidup. Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat. Atasan .

1. Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak perusahaan 2. Inc. 3. Berikut ini diskontinuias yang disebabkan oleh globalisasi yang memiliki potensi untuk menciptakan peluang baru : 1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan. Costumer Product. deregulasi. Enager Industries. pengendalian ini merupakan bagian yang intergal dari sistem pengendalian manajemen. namun diproduksi secara massal untuk produk pesanan tersebut. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat –alat elektronik 4. Kasus Enager Industries . yaitu : 1.telekomunikasi.1. biasanya perlatan dapur. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak – dampak seperti : pemusatan data. 2. Industrial Product. India dan Brasil. dan terbagi ke dalam tiga divisi. Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah. 2. . Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan strategi baru. suara. ( selanjutnya disebut Enager ) adala sebuah perusahaa yang menghasilkan baran dan jasa. 2. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi pemain global di masa depan. Suatu Subsistem segharusnya memenuhi kondisi –kondisi berikut ini sebelum dapat digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif. 3. dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen pelanggan baru yang besar dalam pasar – pasar yang baru muncul seperti Cina. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidak pastian strategic. Liberalisasi. menghasilkan produk yang memiliki spesifikasi sesuai permintaan konsumen. memproduksi alat – alat rumah tangga. dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaan – perusahaan yang beroperasi dalam industri produk elektronik konsumen.Inc. yang beranekaragam namun memiliki nilai jual yang paling rendah dibandingkan dengan produk dari dua visi lainnya.dan komputer.

sebab tidak memiliki peralatan ( mesin.dll ). Berdasarkan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi. CEO Enager.3. Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi.8% dan Industrial Product mengahsilkan 6. berbeda dengan Industrial Product yang menghasilkan barang dengan spesifikasi tertentu namun dalam jumlah yang besar. maupun dengan Professional Service yang menghasilkan produk berupa jasa. Berdasarkan kebijakan ini. Dari data tersebut. Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolak oleh Henry Hubbardkarena ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%.000 akan direview secara langsung oleh Henry Hubbard.6%. Jawaban Kasus : 1. Seluruh proposal proyek baru yang membutuhkan dana lebih dari $1. menghasilkan “engineering services”. Masalahnya. atau kurang dari ketentuan sebesar 15%. terutama untuk biaya tetapnya karena Industrial Product memilik peralatan – peralatan baru sedangkan Professional Service tidak ada biaya tetap. Divisi Consumer dan Industrial Product memiliki kos dan biaya yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan yang dimiliki oleh Professional Service.9% di tahun 1993. Lebih jauh lagi target yang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar pada ROA kotor minimal 12% dan proposal proyek baru disyartakan unutk memiliki ROA kotor proyeksian minimal 15%. Diantara ketiga divisi. yaitu 14. kos dan biaya yang ditanggung tiap divisi adalah berbeda karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda. Enager mengalami masalah internal terutama dengan manajer pengembangan produk ini dari Divisi Costumer Product. hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui target ROA 12% di tahun 1993. Proposal proyek baru yang diajukan Sarah ditolak oleh Mr. dapat disimpulkan bahwa penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak tepat. merupakan divisi terbaru Enager. Saya berpendapat bahwa seharusnya Enager tidak memberlakukan target flat untuk ketiga divisi. disebutkan bahwa sales untuksetiap divisi hampir sama yaitu sebesar $74 di tahun tersebut. Professional Services.Divisi Consumer Product menghasilkan ROA sebesar 10. . Hubbard karena ROA proyeksiannya kurang dari 15% yaitu sebesar 13%. Oleh sebab itu. mengingat kondisi industri masing – masing divisi berbeda. mengukur ketiga divisi dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai. 2.500. Consumer Product memproduksi barang – barang rumah tangga yang dijual dengan harga rendah. Divisi terakhir ini merupakan divisi yang paling cepat pertumbuhannya. Sarah McNeils.

Balance Scorecard untuk Divisi Consumer Products : Perspektif Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja Target . sebagai patokan penghitungan ROA. Randall perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisi sebagai pusat investasi. Aset – aset baru memiliki nilai aset bersih. yang lebih tinggi padahal penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap tahunnya. 6. Terdapat beberapa hal yang menurut saya menjadi alasan mengapa kebijakan untuk menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja divisi adalah kurang tepat. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA perusahaan disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak. mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti mesin –  mesin sepertikedua divisi manufaktur lainnya. A. karena dengan mengetahui rincian per divisi maka Enager akan lebih mudah mengukur kinerjanya dan dapat pengambil keputusan dengan tepat. mungkin akan lebih baik bagi Enager untuk mengukur kinerja tiap divisi berdasar pada Balance Scorecard tiap divisi. 4. Saya berpendapat bahwa Professional Service mungkin lebih tepat untuk diposisikan sebagai pusat pendapatan. berdasarkan neraca tahun 1992 dan 1993 diketahui bahwa aset tetap Enager mengalami peningkatan.Oleh karena itu. Meskipun demikian. sebab hal ini merugikan divisi yang menggunakan aset – aset baru. Rincian per divisi dapat berguna. Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum dalam neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA. 5. diketahui bahwa laba bersih mengalami kenaikan begitu pula dengan Earning per share. ROA bukan meruakan ukuran penilai target yang sesuai sebab tidak menggambarkan kualitas perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya. Padahal. Karena :  Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15% untuk menilai kinerja setiap divisi. Tentu saja Professional service diuntungkan dengan sistem ini. Berdasarkan Income Statement tahun 1992 dan 1993. 3. aktivitas dan kebuthan industri masing – masing berbeda. seperti divisi Industrial product. 7. Balanced Scorecard yang berisi sasaran strategik perusahaan beserta rencanan jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek akan memudahkan tiap divisi untuk menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada rencana strategiknya. Selain itu.

Bertumbuhnya Pendapatan Tingkat pertumbuhan pendapatan Penjualan meningkat $3. per Jumlah Jumlah pelanggan pelanggan meningkat 1500 per yang menjadi tahun. pelanggan setia Kesetiaan Konsumen Proses Terintegrasinya proses manufaktur produk dan pemasaran Waktu dan biaya produksi yang berkurang atau kapasitas produksi meningkat Pengurangan Kapasitas produksi dan meningkat 25% penghapusan dalam 3 tahun.000 tahun Tingkat pengurangan biaya Biaya operasi berkurang 20% dalam 3 tahun.Sustainable Outstanding Financial Returns Economic Value Added .000. aktivitas yang non value added B. .Berkurangnya Biaya Pelanggan Meningkatkan Kualitas Produk Pangsa Pasar Cost Effectiveness Process Meningkatnya jumlah konsumen baru Pangsa pangsar meningkat 10% dalam 3 tahun.Keuangan . Balance Scorecard untuk Divisi Industrial Products : Perspektif Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja Target .

500. per Jumlah Jumlah pelanggan pelanggan meningkat 100 yang menjadi dalam 3 tahun pelanggan setia Kesetiaan Konsumen Proses Terintegrasinya proses manufaktur produk dan pemasaran Waktu dan biaya produksi yang berkurang atau kapasitas produksi meningkat Pengurangan Kapasitas produksi dan meningkat 25% penghapusan dalam 3 tahun.000 tahun Tingkat pengurangan biaya Biaya operasi berkurang 30% dalam 3 tahun.Berkurangnya Biaya Pelanggan Meningkatkan Kualitas Produk Pangsa Pasar Cost Effectiveness Process Meningkatnya jumlah konsumen baru Pangsa pangsar meningkat 10% dalam 2 tahun.Bertumbuhnya Pendapatan Tingkat pertumbuhan pendapatan Penjualan meningkat $3.Keuangan .Sustainable Outstanding Financial Returns Economic Value Added . . Balance Scorecard unutk Divisi Professional Services : . aktivitas yang non value added C.

Terintegrasiny a proses layanan pelanggan Waktu dan biaya layanan berkurang Penguranga n dan penghapusa n aktivitas yang non Waktu layanan per pelanggan berkurang 30% dalam 2 tahun. Cost Effectivenes s Process Meningkatny a jumlah konsumen baru Tingkat Kesalahan Layanan Jumlah pelanggan meningkat 1500 per tahun. Kualitas layanan meningkat Proses Meningkatnya Kualitas Hubungan dengan Pelanggan Kesetiaan Konsumen Jumlah pelanggan yang menjadi pelanggan setia Kualitas hubungan dengan pelanggan meningkat.Berkurangnya Biaya Tingkat penguranga n biaya Biaya operasi berkurang 20% dalam 3 tahun. .Sustainable Outstanding Financial Returns Economic Value Added .000.Bertumbuhnya Pendapatan Tingkat pertumbuha n pendapatan Penjualan meningkat $3. Meningkatkan Kualitas Jasa Pangsa Pasar Target Pangsa pangsar meningkat 10% dalam 3 tahun.Perspektif Keuangan Pelanggan Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja .000 per tahun .

ketika kondisi ekonom maupun industri memungkinkan target tidak bisa dicapai.value added Muncul Jasa Baru Jumlah jasa baru Waktu promosi jasa baru Muncul 3 jasa baru per tahun. melainkan dengan Perusahaan lain di industri yang sama. Bisa saja perusahaan melakukan revisi terhadap rencana strategik bila hal tersebut memang diperlukan. atau bahkan masing – masing divisi bersaing bukan dengan divisi lainnya dalam Enager. 8. Persaingan perusahaan adalah pada kompetisi dalam memenangkan pilihan konsumen. Misalnya. . Balanced Scorecard yang telah disusun ini merupakan rencana jangka panjang yang dapat ditindak lanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan anggaran masing – masing divisi.