Strategic Planning

Chapter 8

Sistem Pengendalian Manajemen

Anthony & Govindarajan

Disusun oleh Rahmat Febrianto

Universitas Andalas

Nature of Strategic Planning

Waktu manajer (yang baik) sebenarnya banyak
dihabiskan untuk memikirkan masa depan.
Hasilnya:

Pemahaman informal tentang arah masa depan

Pernyataan formal tentang rencana spesifik tentang bagaimana
mencapai tujuan masa depan.
Pernyataan ini: rencana strategis.

Prosesnya: perencanaan strategis atau perencanaan

dan pemrograman jangka panjang.
PS: proses penentuan

program-program yang akan dijalankan DAN

penentuan perkiraan jumlah sumberdaya yang akan
dialokasikan
dalam beberapa tahun ke depan.
Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Perumusan
strategi

Perencanaan
strategis

Proses penentuan

Proses penentuan

sebuah strategi baru

Manajer menghasilkan
sasaran baru dan
menciptakan strategi
pencapaiannya.

bagaimana cara
mengimplementasikan
strategi-strategi.
Sasaran dan strategi
dianggap sebuah berian
dan mengembangkan
program untuk
melaksanakan strategi
dan mencapai sasaran
secara efisien dan efektif.

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Di dalam praktik
Tumpang-tindih antara keduanya.
Saat membuat perencanaan strategis, bisa
jadi ditemukan kebutuhan perubahan sasaran
atau strategi.
Perumusan strategi bisa terdiri dari
pertimbangan awal atas program-program
yang akan diadopsi sebagai langkah untuk
pencapaian sasaran.

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

 Perencanaan strategis

Sistematis
Proses tahunan
Prosedur dan tabel waktu yang tertulis jelas
Sebagai respon atas peluang dan tantangan
Inisiatif strategis bisa muncul
Dari siapa saja
Kapan saja

Tidak semua perusahaan menyatakan secara

eksplisit sasaran dan strategi

Termasuk juga tidak mengkomunikasikannya kepada

manajer.
Sehingga pada perencanaan strategis, sasaran dan
strategi harus dideskripsikan.
Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Evolusi perencanaan strategis

50 tahun yang lalu:
Proses tidak sistematis

Akhir 1950-an
Beberapa perusahaan mulai sistem perencanaan strategis
formal
Banyak upaya yang gagal
Adaptasi minor pada sistem penyiapan anggaran
Dilaksanakan oleh staf, bukan manajer lini
Banyak berupa pengisian formulir, bukan pemikiran yang
mendalam

Saat ini
Banyak perusahaan yang telah menikmati manfaat dari
pembuatan rencana untuk 3 hingga 5 tahun.
Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Manfaat: (1) Rerangka untuk pengembangan anggaran

Anggaran
Komitmen sumberdaya untuk tahun
mendatang
Arah yang dituju oleh organisasi

Perencanaan strategis
Memberikan rerangka yang lebih luas

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Opsi strategis A
Opsi strategis B

Penganggaran

Opsi strategis C
Opsi strategis D

Opsi
strategis A

Opsi strategis A
Opsi strategis B
Opsi strategis C

Perencanaan
strategis

Opsi strategis C

Opsi strategis D
Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Penganggaran

Manfaat: (2) Alat pengembangan manajemen

Sebuah pendidikan dan pelatihan

manajemen
Proses pemikiran tentang strategi dan
implementasi
Proses jauh lebih penting daripada luaran
dari prosesyang berupa sebuah
dokumen rencana.

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Manfaat: (3) Mekanisma untuk mendorong

manajemen berpikir jangka panjang

Manajer cenderung rabun jauh (miopik).

Manfaat: (4) Cara penyelarasan manajer dengan
strategi perusahaan

Manajer terlibat dalam perencanaan

Mereka paham strategi dan tahu proses
perumusan
Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Keterbatasan
1. Terjebak dalam kegiatan pengisian formulir,
birokratis, dan ketiadaan pemikiran strategis.
2. Muncul departemen perencanaan strategis
yang besar dan pendelegasian tugas tersebut
ke departemen itu.

Harusnya adalah fungsi manajemen lini

Staf dept hanya sebagai fasilitator, katalis, edukator.

3. Melelahkan dan mahal.

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Perencanaan strategis berguna

Bagi manajemen puncak yang yakin

bahwa PS itu penting
Bagi organisasi yang relatif besar dan
kompleks
Jika masa depan tidak pasti

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Struktur dan Kandungan Program

Pada industri pemanufakturan, program:
Produk atau kelompok produk PLUS
R & D; aktivitas umum dan administratif; akuisisi
terencana
Atau yang lain yang tidak cocok dengan lini produk
yang telah ada.

Contoh:

P&G: setiap lini produk adalah program

GE: program berdasarkan pusat laba

Industri jasa:

Setiap jenis layanan yang diberikan oleh entitas

Horizon: 5 tahun atau lebih?

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Hubungan organisasional
Yang terlibat:
Manajer atas dan manajer divisi
agar ada komunikasi antara korporat dan divisi
Kontroler bertugas
Menyiapkan rencana strategis
Memperhalus (fine-tuning) anggaran tahunan dan
menganalisis variansi anggaran

Staf bertugas
Sebagai katalis

Gaya manajemen atas

Mempengaruhi proses dan hasil perencanaan

Desainer sistem harus memahami gaya manajemen
puncak

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Usulan program yang baru

Bisa berasal dari mana saja di dalam organisasi

3M, Post It: muncul dari bawah

R&D: ide produk atau proses baru
Pemasaran: inovasi pemasaran
Produksi: peralatan dan metoda pemanufakturan
baru

Proposal: reaktif atau proaktif

Reaksi terhadap ancaman
Inisiatif terhadap untuk memanfaatkan kesempatan.

Iklim sangat menentukan

Bukan sistem yang sangat terstruktur dan formal
Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Usulan produk baru

Kelayakan
teknis

Uji dan
kembangkan

Produksi

Uji dan
kembangkan

Sukses?

Sistem
Pengendalian

Implementasi
penuh
Disusun
oleh Rahmat
Febrianto

Penerimaan
pelanggan

Uji dan
kembangkan

Analisis investasi modal

Teknik: NPV atau IRR
Alasan tidak menggunakan NPV
Proposal sangat menarik, tak perlu NPV
Estimat sangat tidak pasti
Proposal tidak berhubungan dengan
peningkatan laba
Tidak layak untuk mengadopsi program
tersebut

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Aturan
Harus tersedia panduan untuk:
Pengajuan dan persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan nilai yang
berbeda-beda
Penyiapan proposal dan kriteria persetujuan
proposal
Usulan berkos rendah
Usulan berkos tinggi

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Pencegahan manipulasi
Proposal yang diajukan dibuat lebih
menarik
Untuk memenuhi kriteria
Estimat optimistik

Reputasi pengusul proyek

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Model
Teknik yang tersedia:

Analisis risiko
Analisis sensitivitas
Simulasi
Perencanaan skenario
Game theory
Optimum pricing model
Contingent claim analysis
Decision tree analysis

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Organisasi untuk analisis

Ada tim yang melakukan evaluasi
Proses bisa lebih daripada satu tahun
CEO bisa meminta penyempurnaan
berkali-kali
Tidak ada tabel waktu untuk
penganalisisan proposal investasi
Tidak selalu harus masuk ke dalam tahun
anggaran tertentu
Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Value Chain Analysis

Sebuah set aktivitas yang saling bertautan yang
menciptakan nilai mulai dari pemerolehan bahan
baku dasar dari pemasok komponen hingga
pembuatan produk bagi pengguna akhir dan
penyerahan kepada pelanggan akhir.
Tujuan: memindahkan material dari vendor,
melalui produksi, dan kepada pelanggan dengan
kos termurah, dalam waktu yang paling singkat,
dan dengan kualitas baik.
Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Pertautan dengan pemasok

Tujuannya: menguntungkan perusahaan
dan pemasok
Contoh:
Coklat dikirim dalam bentuk cair, bukan
batangan
Semen dalam bentuk curah, bukan kantongan
Gas dikirim melalui pipa, bukan tabung

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Pertautan dengan pelanggan

Hubungan ini menguntungkan
perusahaan dan pelanggan
Contoh:
Perusahaan botol berada di sebelah dengan
perusahaan minuman dan melakukan
penyerahan melalui ban berjalan ke
perusahaan minuman

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Pertautan proses dengan rantai

nilai perusahaan
Aktivitas nilai di dalam perusahaan
tidaklah independen, namun
interdependen
McD: penentuan saat kampanye promosional
mempengaruhi kapasitas utilisasi di dalam
produksi

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Efisiensi ke arah dalam

Pengurangan jumlah vendor
Sistem komputer untuk pemesanan
secara otomatis
Pembatasan pengiriman pada jumlah JIT
Meminta vendor bertanggungjawab pada
kualitas

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Efisiensi produksi
Peningkatan automatisasi
Robot

Penyusunan ulang mesin-mesin ke dalam

sel-sel
Masing-masing menjalankan rangkaian
langkah produksi yang berhubungan

Sistem pengendalian produksi yang lebih

baik
Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Efisiensi ke arah luar

Pelanggan memesan secara elektronis
Merubah lokasi gudang
Merubah saluran distribusi dan

memberi/tidak penekanan pada distributor

dan pedagang besar
Peningkatan efisiensi operasi gudang
Perubahan bauran antara truk perusahaan
dan transportasi yang disediakan pihak
luar
Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

ABC
> 60 tahun lalu: OH cost dialokasikan
kepada produk menurut jam (rupiah)
tenaga kerja langsung
Sekarang:

Kos sehubungan dengan material dipisahkan

dari kos pemanufakturan lain
Kos manufaktur dipisah-pisah menurut
Departemen
Mesin, atau
Sel
Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

ABC
Basis alokasi atau cost driver
mencerminkan penyebab keterjadian kos
Menjelaskan mengapa jumlah kos yang
terjadi di pusat kos atau aktivitas
bervariasi

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Yang bisa diberikan oleh ABC

Kos desain dan produksi produk yang rumit > produk

yang lebih sederhana

Kos per unit produk dengan volume yang lebih rendah >
produk dengan volume tinggi
Kos unit dari produk dengan setup dan perubahan
rekayasa > produk lain
Info ini bisa merubah:

Harga produk
Keputusan beli-atau-buat
Keputusan bauran produk
Penambahan atau pengurangan produk
Eliminasi aktivitas tanpa nilai tambah
Penyusunan ulang pabrik dan kesederhanaan desain produk

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Proses perencanaan strategis

1. Pereviewan dan pemutakhiran rencana
2.
3.
4.
5.
6.

strategis tahun lalu

Penentuan asumsi dan panduan
Pelaksanaan pertama rencana strategis yang
baru
Analisis
Pelaksanaan yang kedua rencana strategi
yang baru
Review akhir dan penyetujuan
Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Pereviewan dan pemutakhiran

rencana strategis tahun lalu
Keputusan perubahan rencana strategis bisa

dibuat kapanpun dibutuhkan

Implikasi keputusan untuk 5 tahun ke depan
harus dimasukkan ke dalam rencana strategis
Proses perencanaan strategis harus mengkaji
dan memutakhirkan rencana strategis yang
disepakati tahun lalu.
Angka-angka akuntansi bisa membantu
pencapaian
Pendapatan, aliran kas, biaya, pengeluaran modal, dll
Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Penentuan asumsi dan panduan

Rencana strategis yang telah dimutakhirkan
menyertakan asumsi-asumsi umum
Yang dikaji lagi dan diubah jika diperlukan

Implikasi terhadap pendapatan, biaya, dan aliran

kas dari fasilitas ops yang ada dan dari
perubahan fasilitas karena pembangunan pabrik
baru, perluasan, penutupan, pengalihan, dll.
Tidak harus secara rinci

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Iterasi pertama rencana strategis

yang baru
BU dan unit ops yang lain bersiap untuk

menjalankan rencana strategis yang baru

Bisa merupakan rencana ops yang berbeda, misalnya
taktik pemasaran yang baru

Manajer BU berkomunikasi dengan manajer

korporat dan staf korporat memantau

pelaksanaan di BU
Rencana strategis yang baru berisi L/K dan
laporan lain; jumlah pegawai; info penjualan dan
produksi; pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi
modal; dll
Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Analisis
BU menyampaikan rencana/taktik baru kepada pusat
Setiap rencana yang masuk dari banyak BU harus

digabung dan diuji keselarasannya dengan rencana

strategis perusahaan secara keseluruhan
Adakah slack di dalam usulan?
Apakah rencana sebuah BU konsisten dengan rencana
BU yang lain?
Pengiriman dari X senilai penjualan Y

Planning gap bisa muncul setelah seluruh rencana BU

digabungkan

Tujuan perusahaan ada yang tidak tercapai

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Iterasi kedua dari rencana strategis

Setelah penyerahan rencana yang
pertama
Revisi bisa terjadi di satu BU
Bisa merubah asumsi dan panduan

Sebagian perusahaan tidak membutuhkan

revisi
Hanya negosiasi perubahan secara informal

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto

Review akhir dan penyetujuan

Mendiskusikan rencana yang telah direvisi
Bisa disajikan kepada BOD
Persetujuan berasal dari CEO
Sebelum proses penganggaran dimulai

Sistem
Pengendalian

Disusun oleh Rahmat

Febrianto