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Definicin e Importancia de Presupuesto

ETIMOLOGA Y CONCEPTO DE PRESUPUESTO. La palabra Presupuesto se


compone de dos races latinas: PRE = indica antes de, o delante de, y
SUPUESTO = hecho, formado. Por lo tanto, Presupuesto significa antes de lo
hecho. Debido a que El Presupuesto representa, hoy en da, un instrumento
importante para las empresas, el vocablo presupuestar se populariz;
Es la estimacin programada, de manera sistemtica de las operaciones de una
organizacin (llamada empresa) para un periodo determinado para lograr unos
objetivos previamente establecidos.
Es una proyeccin de los gastos e ingresos que tendr la empresa, en un lapso
que es por lo general de un ao. Hay varios tipos de presupuesto, dependiendo
del mbito del mismo y del rea dentro de la empresa a la que est enfocado,
como por ejemplo presupuesto de produccin, de costos, de materiales, y el
presupuesto financiero.
Tambin se puede decir que es una herramienta fundamental para la proyeccin
de la empresa en el tiempo. Su finalidad es que sirvan de medio de diagnstico,
planificacin y control de los recursos internos de las organizaciones para las
tomas de decisiones sobre el uso y aplicacin de fondos para los procedimientos
operativos, administrativos y financieros.
El presupuesto es un indicador de la poltica a seguir en cuanto a la obtencin de
ingresos, y la relacin estimada de los costos, gastos y egresos, as como un
instrumento de planificacin que permite definir los costos, y poder alcanzar
ciertos objetivos en un plazo determinado de tiempo.
Es un mtodo sistemtico y formalizado para lograr la responsabilidad directa de
planificacin, coordinacin, direccin, ejecucin y control de las actividades a
desarrollar.
Visin: Es un sentido intuitivo de hacia dnde queremos ir. La clase de
organizacin que queremos ser. La forma cmo vamos a operar, el tipo de
resultados que queremos aprehender o lograr. Es crear una mira, para escoger
una direccin, en una imagen mental posible y deseable para la organizacin.
Misin: El cmo lo vamos a lograr, poder o facultad para desempear o lograr un
objetivo.
Como lo refieren algunos textos la obra presupuestaria no deber ser esttica,
pues evoluciona sin cesar, y se puede decir que el desarrollo del presupuesto no
se detiene nunca, sino que se transforma en un perfeccionamiento continuo. De

esta forma la obra presupuestaria nunca finaliza. En este sentido, toda


modificacin de la estructura organizacional impone la modificacin de la
estructura presupuestaria, siempre asociada a la definicin de las funciones y de
las responsabilidades dentro de una organizacin.
El presupuesto est basado en la separacin de las funciones y de las
responsabilidades, y por ello responde a los principios de toda organizacin. El
presupuesto no se concibe ms que cuando las cosas y las personas estn en su
lugar. De tal manera que el presupuesto trae consigo el orden en el sentido ms
elevado el orden en las cosas y el orden en las funciones, un orden lgico, que
establece las mutuas dependencias y facilita grandemente la direccin de la
empresa.
El presupuesto es la seguridad mediante la previsin y el control permanente, la
sorpresa quedan reducidas al mnimo, al mismo tiempo que procura la tranquilidad
a los dirigentes, quienes pueden dedicarse a la solucin de nuevos problemas. En
fin, el presupuesto es la unidad de todos los puntos de vista de la empresa, la
unidad de accin para los programas donde se encadenan y concuerdan, unin de
las voluntades al servicio del inters general.

Importancia
Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden mantenerse en
el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores
sern los riesgos por asumir.
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al
reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en
virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y
financieros de la empresa. El presupuesto est ligado a la vida de la empresa,
cuya organizacin no es inmutable, y deber adaptarse a la orientacin econmica
que se d al negocio, as como a los hombres, a fin de lograr la mejor utilizacin
de las posibilidades de cada uno.
1. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organizacin.
2. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos lmites razonables.
3. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

4. Facilitan que los miembros de la organizacin


5. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total
de accin.
6. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como
norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
7. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las
necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria.
8. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos
para su ulterior anlisis.
9. Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin
con
el
desenvolvimiento
del
presupuesto.

VENTAJAS
La Direccin posee en todo momento un cuadro general de las operaciones y
resultados pudiendo de esa manera prever las situaciones y
Tomar decisiones ms acertadas.
Se dispone de instrumento por el cual el trabajo de la empresa se desarrolla de
acuerdo a un plan general coordinado.
Le posibilita la accin o adopcin de medidas con suficiente anticipacin
permitiendo juzgar los acontecimientos con la perspectiva adecuada.
Ayuda al manejo financiero de la Empresa.
Sirve para medir la eficiencia de los jefes responsables.
Hace participar en las tareas de programacin y direccin a una mayor cantidad

de responsables impulsndoles a actuar de manera eficaz en la correccin de


planes que son suyos.
Facilita el control administrativo.

Es un reto constante presentado a los ejecutivos de la empresa para ejercitar su


creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la situacin de la misma.
Impone a los ejecutivos no solo responsabilidad operativa sino tambin
responsabilidad financiera.
Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.

DESVENTAJAS
Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes
los determinaron.
Es slo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario se disea para
que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante.
Un sistema presupuestario no puede implantarse de improvisto, para su uso en
condiciones satisfactorias son necesarios ciertos requisitos bsicos, dentro de los
cuales el factor tiempo y experiencia acumulada tiene un papel preponderante.
La limitacin ms importante se deriva de la circunstancia de que el control
presupuestario, es una herramienta de la direccin de la empresa.
Es decir, no debe pensarse que la suplanta de alguna manera sino que es su
mejor auxiliar.
Toma tiempo y costo su preparacin.
No se debe esperar resultados demasiado pronto.
Su ejecucin no es automtica, es necesario que el personal de la empresa
comprenda la utilidad de esta herramienta.
Una de las principales limitaciones que enfrenta la elaboracin del presupuesto,
es la falta de informacin contable en forma adecuada y oportuna.
Resumiendo, su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus
beneficios se tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se haya
ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente
convencido de las necesidades del mismo.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:


Estn basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda
su importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una
herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para
entrar en competencia con ella.

EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIN:


La funcin de los buenos presupuestos en la Administracin de un negocio se
comprende mejor cuando esto se relacionan con los fundamentos de la
Administracin misma o sea, como parte de las funciones administrativas:
Planeacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin y Control.
La Planeacin y el Control, como funciones de la gestin administrativa, son
rasgos esenciales del Proceso de elaboracin de un Presupuesto. Adems, la
organizacin, la coordinacin y la direccin permiten asignar recursos y poner en
marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.
El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro
de unos lmites razonables, mediante l se comparan unos resultados reales
frente a los Presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la
Administracin elementos de juicio para la aplicacin de acciones correctivas sin
presupuesto la direccin de una Empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse,
no puede precisar los campos de la inversin que merecen financiarse.
La Ausencia de Presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos
en cuanto a venta, abastecimientos produccin y/o utilidades.

CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO


Rgidos, estticos, fijos o asignados:
Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado
ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan.

De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento


econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la
empresa.

Flexibles o Variables:
Se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las
circunstancias que surgen en cualquier momento. Muestran los ingresos, costo y
gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen
amplia aplicacin en el campo de presupuestacin de los costos, gastos indirectos
de fabricacin, administrativos y ventas.
A Corto Plazo:
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones
de un ao.
A Largo Plazo:
En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes
empresas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en
consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de
infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad
social, fomento de ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin
del sistema financiero o como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los
mercados internacionales.
De Operacin o Econmicos:
Incluyen la presupuestac in de todas las actividades para el perodo siguiente al
cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y
ganancias.
Proyectados. Entre estos podran incluirse:
Ventas
Produccin
Compras
Uso de Materiales
Mano de Obra

Gastos Operacionales
Financieros:
Incluyen el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el
balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorera y el de capital,
tambin conocido como de erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorera:
Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y
valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de
efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada
de fondos monetarios o con la salida de fondos lquidos ocasionadas por la
congelacin de deudas, amortizacin de crditos o proveedores o pago de nmina
impuestos o dividendos.
Presupuesto de Erogaciones Capitalizables:
Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las
inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin
de edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas
de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su
disponibilidad en el tiempo.

Presupuesto del Sector Pblico:


Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren la
operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos
y las entidades oficiales.
Presupuesto del Sector Privado:
Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de la actividad
empresarial.

DIFERENCIAS CON EL PRESUPUESTO PBLICO.


Las Finanzas Pblicas persiguen el Bienestar Social o Colectivo y Las Privadas
buscan el lucro o enriquecimiento del inversionista.

Las Finanzas Pblicas logran su ingreso mediante el decreto y aplicacin de


leyes pblicas de impuesto y rentas sobre el sector privado y empresas del estado
(coercin). Las Privadas perciben su ingreso a travs del fomento al consumo de
bienes y servicios por la colectividad, entrando en juego la oferta y la demanda
Los Gastos en las Finanzas Privadas se planifican mediante el flujo esperado de
Ingresos. En cambio en las Finanzas Pblicas, se planifica el Presupuesto de
Gasto anualmente segn las prioridades de la nacin y luego se define con que
ingreso se cubrir dichos gastos.
Las Finanzas Pblicas tienen accin coercitiva mientras que las Finanzas
Privadas tienen accin voluntaria.

Presupuesto Pblico
El presupuesto de una nacin llamado generalmente presupuesto fiscal o
presupuesto pblico. Es una estimacin de los ingresos del estado durante un
periodo (casi siempre de un ao) y de los egresos o gastos que efectuar el sector
pblico para satisfacer las necesidades de la sociedad. Es un documento que
ofrece, junto a las cifras consolidadas de todas las actividades del sector pblico,
una relacin detallada de los ingresos y egresos de cada uno de los entes
dependientes del estado (ministerios, institutos autnomos, corporaciones,
etctera). Cada uno de los entes prepara su presupuesto y luego se integra. En
ellos se especifica:
La inversin
El gasto corriente.
El servicio de deuda.
La compras de bienes y servicios.
Es esencialmente una autorizacin de gastos y una estimacin de ingresos para
un periodo determinado que se denomina ejercicio fiscal. El presupuesto pblico
es fundamentalmente una ley que cada ao aprueba la Asamblea Nacional, sobre
este punto se presentan algunas divergencias que pretenden definir el
presupuesto en tres formas:
Como una ley.
Como una ley que es a la vez una operacin administrativa, segn se refiera a los
ingresos y a los gastos.

Como un acto administrativo, nunca una ley, trtese de ingresos o gastos de la


Nacin.

En las empresas el presupuesto


se planifican para buscar el equilibrio en cambio el presupuesto pblico puede
prever un dficit fiscal que el gobierno compensar mediante la colocacin de
bonos de la deuda y otro tipo de valores, o prstamos del exterior. Para todo
presupuesto pblico deficitario se tiene que establecer el destino preciso del
endeudamiento que se va a contraer e igualmente si hay excedentes el destino
que se le dar a esos excedentes. Los posibles dficit presupuestarios que se
puedan presentar en un ejercicio fiscal en la ejecucin de un presupuesto pblico,
pueden ser subsanados mediante la aprobacin de crditos adicionales, las
operaciones de crdito pblico, la utilizacin de reservas del tesoro, el aumento en
los impuestos, la creacin de nuevos impuestos y, en fin, todos los mecanismos
fiscal que el estado pueda utilizar.
El caso venezolano, el presupuesto de rentas y gastos, es una ley, y en lo que se
refiera a los principios y normas bsicas que rigen el proceso presupuestario de
los organismos del sector pblico, es la ley del rgimen presupuestario la que lo
establece. Los presupuestos pblicos en Venezuela, son partes e instrumentos de
la planificacin nacional, y en su formulacin, aprobacin y ejecucin de debern
seguir las orientaciones del plan operativo anual, y por otra parte, los
presupuestos pblicos incluyen el conjunto de programas y proyectos que el
ejecutivo nacional aspira cumplir durante un ejercicio fiscal, as como tambin, los
recursos que se pretenden captar durante ese mismo perodo para satisfacer las
necesidades colectivas.

PASOS A CONSIDERAR EN LA ELABORACIN DE UN PLAN


PRESUPUESTAL.
PROCESO DE ELABORACIN DEL PRESUPUESTO
Una vez definidos los objetivos de la empresa, a nivel del horizonte temporal
cubierto por el presupuesto y los medios con los que se va a contar, ya se puede
iniciar el proceso. Este parte de la formulacin de la previsin de ventas y a partir
de esta se elaboran los presupuestos de produccin, consumo, compra y el resto
de los estados contables provisionales.

En la elaboracin del presupuesto, deben participar cada uno de los centros de


responsabilidad, pero es la direccin quien debe marcar las directrices generales.
Corresponde generalmente al departamento financiero o al de control de la
gestin, coordinar el proceso presupuestario y marcar fechas y plazos de
finalizacin. Generalmente, el proceso presupuestario implica unas fases duras de
negociacin entre los centros, con el objetivo de coordinar los objetivos
individuales con los objetivos globales y generales de la empresa, por lo que se
suelen necesitar varias reuniones y varias repeticiones en el clculo del
presupuesto hasta conseguir el presupuesto global y su aceptacin por la
direccin. Es muy importante, que sea la propia direccin quien impulse el
presupuesto para motivar su seguimiento por cada responsable, e identifique
claramente sus aportaciones individuales al conjunto de la empresa.
EL PROCESO DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO REQUIERE DE UNOS
PASOS PRELIMINARES QUE SE MENCIONAN A CONTINUACION:
Organizacin y estructuracin de la empresa.
Si la empresa cuenta con el Organigrama, se debe revisar a los efectos de ubicar
donde, de quien depende la Unidad responsable del Presupuesto y quienes
dependen de dicha Unidad.
Si no existe el Organigrama debe elaborarse, porque es la estructura organizativa
la que nos permite ubicar los diferentes niveles jerrquicos y delimitar sus
funciones.
Establecer los objetivos empresariales a corto, mediano y largo plazo.
Especificacin de las metas de la empresa.
Desarrollo de un plan de trabajo.
Delegacin de responsabilidades.
Determinacin de los procedimientos de trabajo.
Ejecucin y control de las actividades ramificada.
2. Instalacin del Sistema Presupuestario
Debe ser compatible con la contabilidad de la empresa, de tal manera que las
partidas presupuestarias tengan su correlativa en la parte contable.
Que permita asignar adecuadamente las responsabilidades de los funcionarios
que intervienen en el sistema.

ETAPAS DEL PROCESO PRESUPUESTAL


Las etapas que componen el proceso presupuestario, son pre-iniciacin,
elaboracin del presupuesto, ejecucin, control y evaluacin. Estas etapas darn
unos estndares de planeacin y control, los cuales ayudarn a lograr una labor
presupuestal exitosa, a partir de la situacin de la entidad y de sus objetivos.

Primera etapa. De preiniciacin: Se evalan los resultados obtenidos en vigencias


anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados
para calificar la gestin gerencial, se efecta la evaluacin de los factores
ambientales no controlados por la direccin y se estudia el comportamiento de la
empresa.
Segunda etapa. Elaboracin del presupuesto: Con base en los planes aprobados
para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante
la cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales; se
procede segn las pautas siguientes:
En el campo de las ventas, su valor depender de las perspectivas de los
volmenes a comercializar previstos y de los precios.
En el frente productivo se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar,
segn los estimativos de ventas y las polticas sobre inventarios.
Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los
niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan
las compras en trminos cuantitativos y monetarios.
Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn
los criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan
sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe
preparar el presupuesto de la nmina en todos los rdenes administrativos y
operativos.
Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial
relacionado con la cuantificacin de recursos. En efecto, el cmputo de las
exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad

o a la ejecucin de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne


el liderazgo, en la oficina de plantacin cuando es parte de la estructura, o en
empresas consultoras contratadas.

Tercera etapa. Ejecucin: En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona


con la puesta en marcha de los planes y con el consecuente inters de alcanzar
los objetivos trazados, con el comit de presupuestos como el principal impulsor,
debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo
eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos colocados a su
disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar
colaboracin a las jefaturas con el fin de asegurar el logro de los objetivos
consagrados al planear. Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos,
de acuerdo con las necesidades de cada rea y con sus metas propuestas.
Cuarta etapa. Control: monitoreo, seguimiento y acompaamiento en tiempo real:
Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas
y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso
seria parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qu
punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida. Por
ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronsticos con la
realidad.
Las actividades ms importantes por realizar en esta etapa son:
1) Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen
comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
Cuando la cotejacin se aplique a proyectos de inversin, adems de aspectos
monetarios debern incluirse otros como el avance en obras, en tiempo y en
compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la
base del control.
2) Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3) Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario,
como ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las tasas de
inters o de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de
compaas que realizan negocios internacionales.

Quinta etapa. Evaluacin: Al culminar el periodo para el cual se elabor el


presupuesto, se prepara un informe crtico de los resultados obtenidos que
contendr no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de
las funciones y actividades empresariales. Ser necesario analizar las fallas en
cada una de las etapas inciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase
de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al
planeamiento materializado en presupuestos
OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS.

Consideracin del futuro, para que los planes trazados permitan la


obtencin de la utilidad mxima, de acuerdo con las condiciones que se
presenten.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
La coordinacin de todas las actividades, para obtener ese fin.
Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y
determinar la direccin que se lleva en relacin con los objetivos
establecidos.
Tener anticipadamente todo lo necesario para la elaboracin y ejecucin
del Presupuesto
Planificacin unificada y sistematizada de las posibles acciones, en
concordancia con objetivos
Compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las
secciones para que cumplan con los objetivos de la entidad. La influencia
coordinadora de los presupuestos constituye una ayuda valiosa para lograr
este equilibrio.
Ayuda enorme en las polticas a seguir, tomas de decisiones y visin de
conjunto as como auxilio correcto y con buenas bases para conducir y
guiar a los subordinados. Es una valiosa herramienta puesto que por una
parte permite delegar las decisiones programadas.
Comparacin a tiempo entre lo presupuestado y los resultados obtenidos,
dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer las
correcciones, mejoras y formulaciones de nuevos planes para alcanzar un
eficiente manejo empresarial.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO


Segn Sarmientos (1989) El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa
lo que la administracin tratar de realizar.
Integrador: Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la
empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del

objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la


empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin,
a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las
diferentes reas que lo integran.
Coordinador: Significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos
monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.
Operaciones: Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la
determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que
se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada
posible.
Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la
empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de
operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera que incluya; El
Presupuesto de efectivo y el Presupuesto de adiciones de activos.

MOTIVOS DEL FRACASO DE PRESUPUESTO:


Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de
los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el
logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos
de la organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro
de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere
confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se
confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en
pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestac in.