Anda di halaman 1dari 10

Incentive Compensation Systems

Elemen ketiga dalam result control adalah penyediaan reward


yakni desain sistem insentif yang terhubung dengan
pengukuran kinerja. Reward umumnya berkonotasi positif
namun dapat juga berarti negatif (punishment). Reward
(punishment) yang digunakan tidak dibatasi bentuknya pada
uang semata namun dapat juga berbentuk nonmoneter
(otonomi, power, penghinnaan, etc)
a.

b.

c.

d.

e.

Durable..awet efeknya..diingat2 pegawai


Reversible..mestinya dapat dicancel juga kalo salah kasih.
Cost Efficient..biayanya masih dalam kemampuan
organisasi..makanya kombinasikan yang moneter dan non
moneter.
Group rewards
Sering tidak memberikan efek yang kuat dan langsung.
Ada masalah free rider.

Purposes of incentives
Financial Performance Measures and their Effects
Informational: memberikan informasi dan mengingatkan
pegawai akan hal-hal penting apa yang menjadi attensi
Tujuan
utama
organisasi
berorientasi
laba
adalah
( cost, quality, service growth etc)-> effort directing
memaksimalkan nilai pemegang saham (atau pemiliknya)
Motivational: dorongan agar berperforma baik, mengatasi
atau nilai perusahaan. . Result control yang ideal adalah
kejenuhan dan kemalasan mengerjakan hal rutin-> effort
dalam rangka memberikan imbalan bagi setiap karyawan
inducing
terhadap kontribusi mereka pada nilai perusahaan. Karena
Personnel-Related: Mempertahankan pegawai terbaik
mengukur nilai sulit perlu alternatif lain pengukuran
Monetary incentives
keberhasilan/kinerja karyawan thd perusahaan. PERLU diingat
Uang slahsatu bentuk terpenting (bukan terbaik) insentif
kembali syarat suatu pengukuran kinerja supaya oke..notably
yang dapat dihubungkan dengan pengukurab kinerja.
congruence,
controllability,
precision,
objectivity,
Terdiri dari 3 kategori:
timeliness, understandability and cost efficiency. Secara
Kenaikan Gaji-> penyesuaian biaya hidup..atasi inflasi
garis besar proxy yang digunakan sih ukuran akuntansi yang
sangat berarti bagi pegawai, biasanya flat/tahun
sayangnya memiliki tendensi untuk dapat mendorong manajer
Insentif jangka pendek-> Bonus, komisi diberikan atas
berfokus pada keuntungan jangka pendek, myopia.
tercapainya suatu target atau seseorang berupaya keras
sehingga memberikan perbedaan dengan yang lain. a.Value creation: the primary goal of for-profit
Biasanya berdasarkan
% tertentu Juga dapat diukur
organizations
menggunakan ukuran non finansial seperti kepuasan
Pengukuran performance seharusnya go up when value is
pelanggan. Makin tinggi jabatan makin tinggi bonus dan
created dan go down when it is destroyed. Tapi
sebaliknya.
mendefinisikan nilai sendiri juga belum fix..apakah yang
Insentif jangka panjang-> Lebih dari satu tahun
dimaksud nilai ekonomis??present value cash flow?? atau
pengukuran kinerjanya, biasanya untuk manajer level
accounting income??
tinggi karena untuk mempertahankan talenta kunci. Bisa b.Market measures of performance
Salahsatu jalan adalah menggunakan proxy yakni harga
menggunakan berbagai ukuran ROE, ROI, harga saham
saham (market) dan dividen kepada pemegang saham.
dll. Yang Berdasarkan saham adalah sbb:
o
Stock Option Plan-> kesempatan pegawai membeli
Sehingga ini menjadi alat dalam pengukuran kinerja dan
saham pada suatu harga tertentu, bagus untuk
digunakan untuk menilai berapa besar nilai perusahaan dan
mempertahankan pegawai, meningkatkan kepedulian
bagaimana efek kinerja pegawai terhadapnya.
Harga saham hampir memenuhi seluruh persyaratan untuk
pada nilai perusahaan, tidak ada cash keluar juga.
menjadi alat ukur kinerja sayangya ada masalah
Sayangya dapat membuat dilusi pada harga
FEASIBILITY bagi yang tidak terdaftar dibursa dan
saham..mengarahkan manajer menggoreng saham
CONTROLLABILITY bahwa harga saham tidak 100% berada
juga tergantung banyak pada pasar.
o
Restricted Stock Plan-> Ga perlu beli saham namun
dalam kendali perusahaan atau manajemen serta harga
saham sendiri tidak selalu MEREFLEKSIKAN kinerja, ada
dilarang dijual untuk waktu tertentu
o
Performance stock plan-> Memaksimalkan nilai
future
expectations
disana..Kemudian
masalah
pemegang saham, mengarahkan pemberian opsi
KONGRUENitas..tidak semua info tercermin dalam harga
saham sesuai performa.
saham.
o
Stock Appreciation Plan Mirip Opsi namun tidak c. Accounting measures of performance
Alternatif lain sebagai proxy mengukur nilai perusahaan
mengeluarkan uang pegawainya
adalah melalui pengukuran akuntansi. Keunggulannya:
Incentive system design

Timely basis..tahunan tersedia..tidak nambah cost, presisi


Insentif Formula: Bisa jelas dengan pengukuran yang
dan objektif
gamblang atau bisa subyektif atau dibuat fleksibel

Relatif kongruen dengan tujuan organisasi


dengan kontrak implicit, pertimbangan motivasional

Controllabilitynya besar dalam kuasa manajemen


untuk pegawai dan subyektivitas evaluator kinerja juga

Mudah difahami pengukurannya


dipertimbangkan.

Murah
Bentuk Fungsi Insentif..dapat mengguakan upper cutoff
kalo sudah level tertentu bonus akan flat tidak lantas
Kelemahan dari sistem pengukuran akuntansi:
progresif..menjaga gaya hidup manajer dan tetap
mempertahankan hirarki gaji antar level manajer

Korelasi dengan saham kecil, pada beberapa case ga ada


Ukuran pembayaran insentif: kombinasi fixed dan flexible
artinya (RnD pada perusahaan baru misalnya).
atau komisi dsb..yang jelas ada uncontrollable things

Transaction
Oriented..tidak
semua
transaksi
disana yang perlu dipertimbangkan.
mengakomodir penciptaan nilai
Criteria for evaluating incentive systems

Sangat tergantung pada kebijakan dan pilihan metode2


Agar ideal, sistem reward yang terhubung dengan kineja
akuntansi
harus memenuhi kriteria sbb:

Konservatif..dapat membiaskan (US GAAP?)


Rewardnya harus yang bernilai (uang, jabatan, kepuasan

Mengabaikan beberapa nilai ekonomis dan perubahan


kerja dll)
nilai (inves pada intangible asset, SDM tidak dapat diukur
Cukup signifikan untuk memiliki efek pada performance
dgn baik).
organisasi

Mengabaikan biaya inves di WV dan EC


Dapat dimengerti mekanisme perhitungannya

Tidak memperhatikan profit berkaitan dengan resiko dan


Timely, tepat waktu jangan terlalu lama..segera setelah
manajemen resikonya
pengukuran kinerja dilaksanakan

Orientasi masa lalu

Menimbulkan MYOPIA fokus pada laba akuntansi jangka


pendek, lupa pada goal jangka panjang yakni peningkatan
nilai.

d.Investment and operating myopia


Males inves untuk jangka panjang karena takut jangka
pendek gak profit dan ilang bonusnya. Sebabnya soal
konservatisme akuntansi dan asset tak berwujud yang sulit
dibukukan akuntansi. Parahnya dapat menuju earning
manajemen
dengan
mengakali
kebijakan
akuntansi..utamanya dalam pengakuan pendapatan dan
beban. Myopia operasional juga dapat melalui channel
stuffing..kirim barang besar2an deket tanggal tutup buku
untuk meningkatkan penjualan. Myopia sayanngya juga sulit
dibuktikan.

Guna mengurangi masalah myopia ini 6subbab berikut


menyajikan 6 langkah dari rumah untuk mengatasinya:
b.Measure a set of value drivers: combination-ofmeasures systems
The short-term, backward-looking, completed-transaction
orientation of accounting measures dikombinasikan dengan
future cashflow, nonfinancial measurement, market share,
RnD dll. Kombinasinya bisa buanyak sekali..yang paling joss
dikenal luas adalah BS-nya Kaplan dan Norton dengan 4
pendekatan: Financial, Customer, Internal, Innovation and
Learning.
Berikut ringkasan masing2 pengukuran:

e.Return-on-investment measures of performance

none of the measurement alternatives is perfect kuncinya


Keunggulan:
itu.

Single,
Komprehensif
sudah
mempertimbangkan
c. Measure changes in shareholder value directly
revenues, cost dan investment
Alternatif 2 ukur langsung nilai perusahaan dengan

Bisa digunakan sbg pembanding berbagai lini bisnis


economic income dengan mengestimasikan future cash flow

Dapat diperbandingkan dengan industri karena bentuknya


dan mendiskontonya ke masa saat ini. Spekulatif..masa
%
ngukur sesuatu yang belum terjadi. Sulit pula membuat

Familiar..bgmn menghitung dan dan angka yang


prediksi yang presisi.
mempengaruhi
d.Control investments with preaction reviews
Biar ga takut investasi, beban dipecah menjadi operasional
Kelemahan:
dan investasi jadi bisa diidentifikasi prestasinya seberapa.

Profit akuntansi mengarah pada myopia


Masalahnya susah juga membedakan keduanya, lagipula

Suboptimasi-mengamankan divisinya
keputusan invest ga invest tidak ditangan satu level mgt.

Mislead dalam investasi


e.Use improved accounting profit measures

Menahan aset diatas masa hidup optimalnya ga mau


Menggunakan modifikasi dari pengukuran profit akuntansi->
invest yang baru
Penggunaan Nilai wajar, mengurangi konservatisme dalam

Dapat salah alokasi aset ke yg profitable saja..juga


akuntansi. EVA juga merupakan alternatif menghitung profit.
masalah asset leasing.
Cara ini perlu memperhatikan GAAP karena ada yang
f. Residual income measures as a possible solution to the
sejalan dan ada yang tidak dan juga costnya.
ROI measurement problems
f. Extend the measurement horizon (use long-term
incentive plans)
EVA = Modified after-tax operating profit (modified total
Untuk mengatasi fokus jangka pendek ya diperpanjang
capital weighted average cost of capital)
masa penilaian kinerjanya..tahunan lebih baik dari
Alternatif namun tetap memiliki problem..Not Economic
kuarteran..tiga tahunan lebih baik dari tahunan dst.
Income..Tidak akurat..Tidak juga menyelesaikan masalah
Problemnya cara ini adalah dunia bergerak cepat..kelamaan
controll..intinya juga bukan solusi yang mujarab.
menghitung performance bisa blunder juga.
g.Reduce pressure for short-term profit
Terakhir jangan memaksa manajer mengejar untung jangka
Combinations of Measures and Other Remedies to the
pendek. Komunikasikan untuk meringankan target jangka
Myopia Problem
pendek dengan kompenasi target jangka panjang. Perlu
Ini ASUMSI yg musti diperhatikan dalam menyelesaikan
diwaspadai relaxnya agar tidak kebablasan sehingga tidak
problem myopic menurut buku SPM bahwa the stock market
ada tekanan sama sekali untuk perform.
is not myopic (makanya jadi solusi meski sdh distate
Masalah myopia ini kebanyakan terjadi pada manajemen
bahwa harga saham ya ada kelemahannya), tapi at
menengah.
least not as myopic as some of them perceive.
Using Financial Results Controls in the Presence of
a.Addressing the myopia problem
Uncontrollable Factors
2 langkah dalam menangani myopia: Fahami bagaimana
Sebaik2 merencanakan, dunia bergerak cepat dan relatif tak
harga saham bereaksi dengan pengumuman laba (maksa
terkendali apes kadang terjadi. Adalah tidak tepat
smoothing income), gamanship, earning mgt. Yakini harga
membebankan manajemen untuk menerima segala resiko,
saham tidak myopic.
ada banyak hal yang tidak berada pada kendali manajemen,

oleh karenanya tidak tepat mereka diukur kinerjanya dengan


itu.
a.The controllability principle
Alaminya manusia adalah menghindari resiko, oleh
karenanya ada beberapa prinsip dalam pengendalian.
Semakin tinggi resiko semakin gede kompensasinya.
Pegawai akan cenderung menggunakan SD organisasi untuk
memagari mereka dari resiko (slack, earning mgt,
gameplaying). Buang waktu mendengarkan argumentasi
ketika target tak tercapai akibat sesuatu yg tidak terkendali.
Menghadapi resiko adalah tugas PEMILIK..mereka punya
kapabilitas membagi resiko dan memang mendapat
uang/reward dari berhitung resiko..pegawai tidak.
b.Types of uncontrollable factors
Persaingan dan ekonomi,
Pengukuran hasil akhir yang penting, keuntungan (profit),
dipengaruhi oleh banyak faktor yang berubah: permintaan
konsumen,
harga
barang/jasa,
dan
biaya
untuk
menghasilkan barang /jasa. Manajer harusnya dinilai dari
aksinya menghandle perubahan itu kan?
Aksi ALAM, dan
Tidak selalu bencana alam..ada juga peristiwa positif ada
juga yang negatif impactnya. manajer harus bereaksi
bahkan ketika jenis peristiwa yang paling tak terkendali
terjadi.
Saling ketergantungan.
Interdependensi menandakan bahwa organisasi atau
individu tidak benar-benar mandiri, dan dengan demikian,
hasil yang diukur dipengaruh oleh unit lain dalam
organisasi. Saling ketergantungan dalam menyediakan
barang atau jasa yang dapat diklasifikasikan menjadi tiga
jenis: pooled (sumberdaya bersama) , sequential (output
satu input yg lain), dan reciprocal (saling berinputoutput).
Tipe lain dari saling ketergantungan berasal dari intervensi
dari manajemen lebih tinggi
c. Controlling for the distorting effects of uncontrollables
Dapat dikurangi dengan dua pendekatan:
Sebelum periode pengukuran dimulai, mereka dapat
menentukan pengukuran yang dapat dikendalikan karyawan
komponen-komponennya
atau
setidaknya
mempengaruhinya secara signifikan. Cth: Buat IKU yg
sesuai kerjaan, Beli Asuransi, Lakip dipisah dgn klasifikasi
keterkendaliannya.
Setelah periode pengukuran berakhir, mereka dapat
menghitung (atau mengestimasi) dan menyesuaikan efek
dari
faktor-faktor
yang
tidak
terkendali
dengan
menggunakan teknik seperti analisis varians, penganggaran
fleksibel,menyiapkan rencana A, B, C (kontijensi/what if
planning) atau penilaian kinerja subjektif. ( RPE, Peer
Comparator)
d.Other uncontrollable factor issues
Organizations should not have to reward employees for
uncontrollable windfall gains..enak aja.
Corporate Governance and Boards of Directors
Istilah tata kelola perusahaan mengacu pada suatu kumpulan
mekanisme dan proses yang membantu untuk meyakinkan
bahwa perusahaan diarahkan dan dikelola untuk menciptakan
nilai bagi pemilik dan berhasil memenuhi tanggung jawab
terhadap stakeholder lain (contoh: karyawan, pemasok,
masyarakat). Fokus tata kelola perusahaan sedikit lebih luas
dibandingkan fokus sistem pengendalian manajemen. Fokus
tata kelola perusahaan adalah dalam mengendalikan tingkah
laku top management dan melalui arahan dari top
management mengendalikan tingkah laku para karyawan
dalam perusahaan.
Tata kelola perusahaan terbagi menjadi dua, yaitu sistem
Anglo-American yang berfokus pada pemilik saham sebagai
penerima manfaat, dan sistem continental European/Japanese
yang memiliki perhatian lebih luas terhadap hak-hak dari

stakeholder. Indonesia katanya mirip belanda (eropa) namun


juga tidak 100% mirip, dikenal dgn two tier system
perbedaanya misalnya serikat buruh tidak masuk dalam
dewan direksi.
a.The Sarbanes-Oxley Act of 2002
Tujuan tersurat dari Sarbanes-Oxley adalah untuk
meningkatkan transparansi, ketepatan waktu, dan kualitas
dari pelaporan keuangan. Namun, satu hal yang paling
signifikan dan paling mahal, ketentuan dalam SOX ini berisi
bagian tentang hubungan pengendalian internal yang
disebut dalam bagian 404. Sebelum adanya Sarbanes
Oxley, pengendalian internal hanya merupakan praktek
bisnis yang baik. Sarbanes Oxley menjadikan pengendalian
internal sebagai suatu persyaratan legal (hukum), paling
tidak untuk perusahaan publik di Amerika Serikat.
b.Boards of directors
Dewan direksi (dan juga pejabat perusahaan) memiliki
kewajiban fidusia untuk mendorong keberhasilan jangka
panjang dari korporasi untuk kepentingan pemegang
saham, dan juga kadang-kadang bagi pemegang utang.
Tugas dasar fidusia ini memiliki beberapa elemen:

Duty of Care- tugas untuk membuat/mendelegasikan


keputusan dengan informasi.

Duty of loyalty - tugas untuk memajukan perusahaan atas


kepentingan pribadi.

Duty of good faith - tugas untuk setia dan mengabdi pada


kepentingan korporasi danpemegang saham.

Duty not to waste - tugas untuk menghindari kerusakan


yang disengaja dari nilai pemegang saham.
Best
practicesnya:
Independent,
akuntabel,
Jangan
kebanyakan perusahaan, perhatikan hukum, pelajari best
practices, gunakan judgment. Most corporations have at
least the following standing committees: audit committee,
compensation committee, and nominating and governance
committees.
Hati2 terbingungkan dengan contoh di US Board (dewan) itu
satu..di Indonesia ada Dewan Komisaris dan Dewan
Direksi..cmiiw
c. Audit committees
Komite Audit memberikan pengawasan independen atas
proses pelaporan keuangan perusahaan, pengendalian
internal, dan auditor independen. Mereka meningkatkan
kemampuan dewan untuk berfokus secara intensif dan
relatif murah (tanpa melibatkan dewan secara penuh)
dalam fungsi-pelaporan keuangan perusahaan. Dalam
perusahaan yang dimiliki secara terbuka, Komite Audit
harus terdiri dari luar (non-karyawan) direksi. komite audit
setidaknya harus terdiri dari tiga anggota independen,
masing-masing di antaranya harus "melek finansial (US).
Komite Audit harus:
Mendapat dukungan dan arahan dari seluruh dewan direksi.
Menggunakan agenda dan mengikuti program kerja formal.
Memiliki setidaknya tiga anggota, tetapi tidak terlalu banyak
sehingga semua anggota dapat berpartisipasi secara aktif
Memastikan komite terdiri dari individu yang "benar".
Bertemu setidaknya empat kali tiap tahun, termasuk
pertemuan preaudit dan postaudit
Mengirim instruksi yang jelas kepada auditor independen
bahwa dewan direksi, sebagai perwakilan pemegang
saham, adalah klien auditor dan sedangkan manajemen
bukan.
Mereviu laporan interim, serta, laporan keuangan tahunan. dll
d.Compensation committees
Komite kompensasi menangani masalah yang berkaitan
dengan kompensasi dan manfaat yang diberikan kepada
karyawan, dan top eksekutif. Komite Kompensasi memiliki
tanggung jawab fidusia untuk memastikan bahwa program
kompensasi eksekutif perusahaan adil dan tepat untuk
menarik, mempertahankan, dan memotivasi manajer serta
wajar dalam pandangan ekonomi perusahaan dan praktik

yang relevan dari perusahaan sejenis. Kritisnya soal b.Auditors


pengukuran kinerja vs kompensasi..CEO dibanding karywan
Audit dapat didefinisikan sebagai proses sistematis atas (1)
beda JAUH soal gaji.
mendapatkan dan mengevaluasi bukti secara obyektif
sehubungan dengan obyek audit, (2) menilai tingkat
Governance->IC->MCS?
korespondensi atas obyek dan kriteria yang telah ditetapkan,
Controllers and Auditors
dan (3) mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak yang
berkepentingan.Auditor dapat diklasifikasikan menjadi auditor
controller dan auditor memiliki peran ganda dalam
eksternal dan internal. Auditor eksternal bersifat independen
perusahaan satu sisi memberi pelayanan bagi manajemen
dari manajemen karena mereka dipekerjakan oleh perusahaan
dengan membantu lini manajer dalam mengambil keputusan
jasa profesional. Auditor eksternal yang melaksanakan
dan pengendalian agar dapat menciptakan nilai tambah bagi
financial audit pada umumnya berasal dari Kantor Akuntan
pemilik. Sementara peran lainnya ialah pengawasan, yaitu
Publik Auditor internal adalah karyawan dari perusahaan yang
memastikan bahwa tindakan setiap orang dalam organisasi,
mereka audit. Mereka biasanya direfrensikan sebagai mata
terutama para manajer, adalah sesuai dengan hukum, etika,
dan telinga manajemen. Banyak ahli berpendapat bahwa
dan sejalan dengan kepentingan terbaik bagi organisasi dan
sebaiknya audit internal melaporkan secara langsung kepada
pemilik. Somehow dua peran ini kadang menimbulkan konflik.
komite audit dari dewan direksi untuk menjamin independensi,
kredibilitas, dan visibility.
Audit memiliki dua nilai utama. Pertama, laporan audit
menambah kredibilitas terhadap informasi yang disajikan
kepada user dan kedua antisipasi atas adanya audit itu
sendiri meningkatkan pengendalian (tahu ada yg ngawasi
kerjaanya). Kelemahannya:

a. Controllers
Pada perusahaan, fungsi keuangan dan akuntansi biasanya
dikelola oleh seorang Chief Fiinancial Officer (CFO) atau Vice
President Finance (VP Finance). Pada perusahaan besar, fungsi
keuangan/akuntansi biasanya dibagi antara dua peran, yakni
controller dan treasurer (bendahara). Fungsi treasurer
terutama dalam hal meningkatkan dan mengelola modal.
Sementara fungsi controller terutama dalam hal pencatatan
keuangan, pelaporan, dan pengendalian

Audit secara potensial lebih bernilai ketika mekanisme kontrol


lain tidak berjalan.
Nilai audit menjadi rendah ketika terdapat assessment yang
kurang, karena kualifikasi auditor merupakan hal yang
penting.
Audit juga hanya dapat mengukur kejadian di masa lalu.
Audit dilakukan secara berkala, sehingga penyediaan
informasi menjadi terbatas.
Audit juga dapat menyebabkan reaksi negatif, seperti tekanan
pekerjaan. Audit juga membutuhkan biaya yang tidak
murah.

Management Control-Related Ethical Issues and


Analyses
Etika adalah bidang studi yang digunakan untuk menjelaskan
perilaku yang dapat diterima secara moral. Etika menyediakan
metode untuk membedakan mana yang benar dan salah dan
secara sistematis menentukan aturan yang memberikan
arahan bagaimana seorang individu dan kelompok individu
harus bersikap. Etika penting untuk manajer yang terlibat
dengan SPM karena prinsip etika dapat memberikan arahan
yang berguna dalam mendefinisikan bagaimana pegawai
harus bertindak. Jika etika yang baik mampu dikembangkan
dalam organisasi, mereka dapat menjadi SUBTITUSI (pegawai
baik tak perlu dikendalikan) atau paling tidak memperkuat
pengendalian.

Controller memainkan peran kunci dalam manajemen lini dan


dalam desain dan operasi dari sistem pengendalian
manajemen (SPM). Mereka ahli dalam pengukuran keuangan
di perusahaannya (atau unit bisnisnya), dan kebanyakan dari
mereka adalah anggota kunci dari Tim manajemen. Dengan
demikian, mereka terlibat dalam penyusunan rencana dan
anggaran, perencanaan dan tindakan manajer dalam operasi
yang menantang, serta berpartisipasi dalam berbagai
keputusan manajemen, termasuk mengalokasikan sumber a.The importance of good ethical analyses
daya, harga, menetapkan kebijakan mengenai piutang dan
Perilaku tak beretika mahal untuk individu, organisasi, pasar,
hutang, melakukan akuisisi dan divestasi, serta meningkatkan
dan masyarakat karena menciptakan kebutuhan untuk
keuntungan.
tambahan hukum dan standar dari pemerintah dan pembuat
Bisakah para controller, yang notabene memiliki keterlibatan
aturanserta aturan main ekstra, review, dan pengawasan
tinggi sebagai bagian dari tim manajemen, mempertahankan
dalam organisasi (more action controls). Manajer tanpa dasar
tingkat independensinya untuk memenuhi tanggung jawab
etika yang solid dapat membuat banyak masalah yang dapat
fidusia dan pengawasan manajemen mereka secara efektif?
berujung pada tingginya kemungkinan perilaku tidak etis
dalam
organisasi.
Manajer
terkadang
gagal
untuk

Gunakan pengawasan Komite Audit dan Auditor


mengenali isu etika apabila isu tersebut timbul. 2)
Internal
Beberapa orang yang tak terlatih berusaha untuk

Bentuk pengendalian personil dan budaya


menghadapi
isu etika dengan aturan sederhana seperti

Sistem Insentif yang FAIR.


selalu
berkata
jujur, atau perlakukan orang lain seperti

SOLID LINE dalam Bagan Organisasi..walo dianggap


kamu hendak diperlakukan oleh orang lain (padahal NILAI
mata2.
pada masing2 individu jelas berbeda).
controlller yang bekerja buruk merupakan salah satu
b.Ethical models
penyebab dari kebanyakan skandal besar dan kegagalan
Utilitarianisme, diciptakan oleh Jeremy Bentham dan
perusahaan.
muridnya John Stuart Mill, adalah suatu teori dari segi etika

normatif yang menyatakan bahwa suatu tindakan yang


patut adalah yang memaksimalkan penggunaan (utility),
biasanya
didefinisikan
sebagai
memaksimalkan
kebahagiaan dan mengurangi penderitaan.
Model hak dan kewajiban mempertahankan bahwa tiap
individu memiliki hak moral tertentu dalam kebajikan
mereka sebagai manusia. Hak-hak dasar yang sering dikutip
dalam masyarakat modern adalah martabat, rasa hormat,
dan kebebasa
c. Model keadilan menyatakan bahwa semua orang harus
diperlakukan dengan sama kecuali jika mereka berbeda
dalam hal-hal relevan.
d. Kebajikan (Virtue): Integritas-> Individu dengan integritas
memiliki niat untuk melakukan apa yang secara etis benar
tanpa memperhatikan kepentingan diri sendiri. Loyalitas->
Loyalitas adalah kesetiaan pada seseorang. Seseorang
memiliki banyak loyalitas, untuk orang lain, organisasi,
agama, profesi, dll. Saat loyalitas tersebut terjadi konflik,
maka kekuatan relative mereka menentukan bagaimana
mengatasi konflik tersebut. Keberanian -> kekuatan untuk
berdiri kokoh dalam menghadapi kesulitan atau tekanan
e.Analyzing ethical issues
Berbagai model pengambilan keputusan telah diusulkan,
tetapi kebanyakan melibatkan urutan berikut :

Memperjelas fakta.

Tentukan masalah etika.

Tentukan alternatif.

Bandingkan nilai-nilai dan alternatif.

Menilai konsekuensi.

Membuat keputusan.
f. Why do people behave unethically?

Beberapa orang pada dasarnya tidak jujur

Pelepasan dari ikatan moral. Tidak punya pondasi etis.


Ignoran.

Rasionalisasi untuk membenarkan perilaku tidak etis


mereka

Tak memiliki keberanian menegakkan etika


g.Some common management control-related ethical
issues

Menciptakan anggaran slack, Menyembunyikan info pada


atasan atas semua resiko dan potensi, costly pada
stakeholder ATAU tools untuk melindungi manajer dr
resiko dan merupakan bagian dari negosiasi?
Pertimbangkan: Pengukuran kinerja, target anggaran
rigid,
kepentingan
pribadi,
diketahui
supervisor,
materialitas dan kode etiknya bgmn.

Mengelola
pendapatan
Etiskah?
Aksinya
ditutupi/tertutup dari pengguna L/K, Kewajiban disclosed,
integritas akuntan, keuntungan earning mgt jika tidak
ada? Ada juga rasionalisasinya..
Pertimbangkan:
(1)
arah
manipulasi
(boost,
mengecilkan, atau keuntungan semata halus); (2) ukuran
efek (materialitas); (3) waktunya (kuartal vs akhir tahun,
acak waktu vs segera sebelum sebuah penawaran
obligasi); (4) metode yang digunakan (bermain dengan
cadangan, menunda pengeluaran diskresioner, kebijakan
akuntansi perubahan); (5) maksud manajer mengenai
jumlah informasi (dan pengungkapan); (6) kejelasan
aturan yang melarang tindakan; dan (7) tingkat
pengulangan (satu kali penggunaan vs penggunaan
berkelanjutan dari tindakan setelah peringatan).

Menanggapi indikator pengendalian yang cacat, dan


Hasil target dan prosedur tindakan memberikan sinyal
kepada karyawan seperti apa organisasi menganggap
sesuatu penting, baik itu keuntungan, pertumbuhan, atau
kualitas. Ketika target dan prosedur tidak didefinisikan
dengan baik, mereka benar-benar dapat memotivasi
perilaku karyawan untuk aneh2. Fraud, pencurian,
Myopia..

Menggunakan indikator pengendalian yang "terlalu baik."


Memata2i karyawan, privasi dll,
h.Spreading good ethics within an organization

Kemajuan etika dalam sebuah organisasi biasanya hasilnya


secara bertahap. Pada tahap awal, ketika organisasi kecil,
organisasi menjadi perpanjangan dari pendiri atau kelompok
manajemen puncak. Pendiri bertindak sebagai panutan,
mengatur etika, dan biasanya dapat memonitor kepatuhan
karyawan.
Dalam
tahap
pembangunan
berikutnya,
organisasi
menggunakan Action Controls akuntabilitas. Spesialisasi
tertentu di perusahaan mengembangkan daftar standar,
aturan, dan peraturan tertentu guna mewujudkan prinsipprinsip etika yang baik.
Organisasi pada tahap perkembangan etika yang lebih maju
menempatkan penekanan yang lebih tinggi pada personel
atau pengendalian budaya.
The Effects of Environmental Uncertainty,
Organizational Strategy, and Multinationality on
Management Control Systems
Premis dasar yang ada pada buku ini adalah tidak ada SPM
yang terbaik yang dapat diaplikasikan pada tiap situasi di
setiap organisasi, apalagi semua organisasi. Manajer terlibat
dalam mendesain, mengimplementasikan, dan menggunakan
SPM harus memperhitungkan banyak faktor situasional yang
secara individual ataupun secara kolektif, mempengaruhi baik
biaya maupun efektivitas dari berbagai kontrol manajemen
a.Environmental uncertainty
Enviromental uncertainty mencakup suatu set luas dari faktorfaktor yang ,secara individu maupun kolektif, membuat sulit
atau mustahil untuk memprediksikan masa depan pada suatu
area tertentu. Ketidakpastian dapat muncul dari perubahan
(atau perubahan potensial) pada alam (e.g. cuaca), iklim
politik dan ekonomi, atau tindakan dari kompetitor,
pelangggan, supplier (termasuk pekerja) dan regulator.
Ketidakpastian lebih tinggi dimana tingkat perubahan
teknologikal tinggi. Ketidakpastian juga biasanya lebih tinggi
semakin jauh kita mencoba melihat kedepan. Karena itu
ketidakpastian lebih tinggi bagi organisasi yang memiliki siklus
bisnis lebih panjang.
Uncertainty makes action controls difficult to use. However,
uncertainty often makes the use of result controls more
difficult too, for a number of reasons.
Result control tidak efektif saat pegawai tidak mengerti
bagaimana untuk menghasilkan hasil yang diinginkan.
Bahkan saat pegawai mengetahui bagaimana untuk
melakukan lebih baik, result controls tidak akan efektif
secara optimal kecuali target yang menantang dibuat
secara tepat.
Ketidakpastian dikombinasikan dengan penggunaan resul
tcontrols menyebabkan pegawai menanggung risiko bisnis.
Ketidakpastian yang tinggi cenderung untuk memiliki
beberapa efek yang luas pada struktur organisasi dan
pengambilan keputusan dan pola komunikasi, dan efek ini
meningkatkan kompleksitas dari risiko manajemen.
b.Organizational strategy
Corporate Strategy
Karakteristik penting yang membedakan perusahaan yang
melakukan diversifikasi ke bisnis terkait adalah adanya
saling ketergantungan yang tinggi di antara unit-unit bisnis
mereka.
Karakteristik
penting
yang
membedakan
perusahaan yang melakukan diversifikasi ke bisnis dengan
yang tidak terkait adalah asimetri informasi yang relatif
tinggi antara unit manajemen perusahaan dan unit
manajemen bisnis sebagai manajer perusahaan adalah
tidak dapat selalu diinformasikan dengan baik tentang
semua perkembangan di semua bidang operasi unit bisnis
mereka yang beraneka ragam.

Oleh karena itu, manajer unit bisnis di perusahaanperusahaan ini lebih sering menerima bonus yang ketat
didasarkan pada kinerja keuangan unit mereka sendiri,
bukan yang didasarkan pada kinerja perusahaan.
Bussines Strategy
Bagaimana
sebuah
perusahaan
atau
entitas
dalam
perusahaan (sering disebut unit bisnis strategis) memilih
untuk bersaing di industri dan mencoba untuk mencapai
keunggulan kompetitif dibandingkan pesaingnya. Strategi
literatur membedakan dua strategi kompetitif utama:
o
Kepemimpinan Biaya (costleadership) dan
o
Diferensiasi.
c. Multinationality
Organisasi-organisasi
multinasional
atau
multinationalorganizations(MNO) merupakan organisasiorganisasi yang beroperasi di lebih dari satu negara. Dalam
melaksanakan kegiatan bisnisnya, setiap MNO harus
memahami bagaimana cara terbaik yang dapat mereka
lakukan untuk mengadaptasikan praktik-praktik manajemen
mereka. Apabila pemilihan Sistem Pengendalian Manajemen
(SPM) tidak tepat, maka organisasi akan mengalami
kerugian karena akan mendorong pegawai untuk bertindak
tidak sesuai dengan keinginan perusahaan.
Tiga faktor utama yang mempengaruhi keputusan pemilihan
SPM, yakni :

budaya,
budaya
itu
terdiri
dari
empat
dimensi,
yakni
individualisme,
jarak
kekuasaan
(powerdistance),
penghindaran ketidakpastian (uncertaintyavoidance), dan
maskulinitas.

institusi, dan
Institusi-institusi
lokal
di
suatu
negara
sangat
berpengaruh terhadap rancangan SPM yang akan
digunakan oleh perusahaan. Sesuaikan.

kondisi lingkungan bisnis di suatu negara.


elemen
lingkungan
bisnis
yang
mempengaruhi
perancangan
SPM
suatu
perusahaan
adalah
ketidakpastian, inflasi, serta ketersediaan pegawai yang
kompeten.

Evaluasi kinerja manajer


Jenis pengendalian yang utama terkait masalah ini adalah
apakah
perusahaan
induk
memutuskan
untuk
melimpahkan risiko pertukaran mata uang asing kepada
manajer MNO atau tidak dan bagaimana manajer di
perusahaan lokal dievaluasi.

analisis sistem bonus industrial electronics inc.


tujuan
dan
strategi
perusahaan
tujuan
perusahaan
adalah
memaksimalkan
nilai
pemegang
saham
dengan
menerapkan strategi inovatif untuk dapat memimpin
kompetisi
dan
juga
menerapkan
pengendalian harga yang cukup ketat. ketika tujuan dan
strategi
telah
ditetapkan,
manajemen akan lebih mudah untuk mencari alternatif

pengendalian
yang
tepat
dalam
rangka pencapaian tujuan organisasi. hal ini juga
menjadikan
manajemen
lebih
fokus
untuk
merancang pengendalian yang lebih baik maupun
mengevaluasi
pengendalian
yang
sedang
diterapkan
analisis
lingkungan
internal
industrial electronic , inc fokus pada produksi berbagai
variasi
peralatan
elektronik
termasuk
sumber
sinyal,
peralatan
tes,
sistem
komunikasi,
dan
berbagai
bagian
rangkaian
seperti mesin, pembangkit tenaga listrik, dan probes.
pengendalian
atas
biaya
yang
cukup
ketat. fokus produksi merupakan batasan ruang lingkup
dari
proses
bisnis
ie.
berbagai
variasi yang ada dimungkinkan agar ie tetap dapat
memaksimalkan
nilai
pemegang
saham
dengan merajai pasar. dengan adanya variasi, diharapkan
customer
dapat
memiliki
loyalitas
tinggi karena terpenuhinya kebutuhan mereka. selain itu,
perusahaan
berupaya
mengendalikan harga agar tetap mampu berkompetisi di
pasar.
pengendalian
harga
dilakukan agar produk yang ditawarkan mampu
memuaskan
konsumen
dan
juga
dapat
memberikan pertumbuhan yang tinggi bagi laba
perusahaan.
dalam struktur organisasinya, ie memiliki 16 divisi yang
dikelola
sebagai
pusat
keuntungan (revenue center). manajer divisi bertanggung
jawab
kepada
salah
satu
dari
empat manajer grup bisnis yang bertanggungjawab
terhadap
direktur.
sistem
divisi
diterapkan agar proses bisnis menjadi lebih efektif.
manajer
divisi
memiliki
pengalaman
dan
pengetahuan lebih tentang divisi mereka. kondisi ini
memungkinkan
mereka
untuk
lebih
3
|
p
a
g
e
leluasa mengelola dan membuat informasi dengan lebih
cepat.
grup
bisnis
dibentuk
untuk
mengelompokkan dan memudahkan kontrol secara
internal.
ie
telah
memasukkan
unsur
non keuangan dalam penilaian kinerja pada level manajer
yang
lebih
rendah.
ie memberikan bonus kepada manajemen berdasarkan
kinerja
perusahaan
secara
keseluruhan. total keseluruhan manajer adalah 30.
kumpulan
bonus
setara
10
%
dari
laba
perusahaan setelah pajak yang melebihi 12 % dari nilai
bersih
buku
(asetliabilitas).
jumlah
ini dibagi seluruh eksekutif yang berhak atas bonus.
bonus
maksimum
150
%
gaji.
selama
ini
bonus
diberikan
berdasarkan
kinerja
secara
keseluruhan.
ukuran
pemberian
bonus
telah
ditetapkan sebesar 10% laba perusahaan setelah pajak
12%(aset-liabilitas).
dan
akan
dibagi kepada seluruh eksekutif yang berhak atas bonus.
perusahaan
juga
mengatur
bonus
maksimum yang diberikan sebesar 150% gaji. dalam
perhitungan
bonus,
perusahaan
hanya
berdasarkan
laba
akuntansi
yang
berarti
tidak
mempertimbangkan
adanya
aliran
kas
masa
depan dan risiko yang mempengaruhi. kondisi ini dapat
mengakibatkan
para
manajer
divisi
hanya fokus terhadap jangka pendek tanpa melihat
kinerja
perusahaan
dalam
jangka
waktu
yang lebih panjang. hal ini perlu menjadi perhatian
manajemen,
karena
dampak
atas
pandangan jangka pendek dapat berpengaruh terhadap
keberlangsungan
perusahaan.
secara historis, bonus sekitar 30-120% gaji dengan rata

rata
sekitar
50%.
ketika
ada resesi tahun 2000-2001, bonus menjadi nol. dan
terdapat
keluhan
tentang
ini
terutama
dari manajer divisi yang berkinerja baik. realisasi
pemberian
bonus
mencapai
30-120%
dengan rata rata 50 %. munculnya keluhan diakibatkan
oleh
sistem
bonus
yang
tidak
adil.
bonus diberikan berdasarkan kinerja secara keseluruhan
yang
artinya
tidak
memperhatikan
divisi dengan kinerja baik atau buruk. sistem seperti ini
ditakutkan
akan
mengakibatkan
demotivasi bagi manajer yang berkinerja baik. ketika
kinerja
perusahaan
secara
keseluruhan yang dijadikan sebagai dasar seharusnya
manajemen
akan
mem-break
down
kinerja tersebut terhadap pencapaian divisi. namun,
perusahaan
juga
perlu
mewaspadai
jangan sampai terdapat ego sektoral divisi yang hanya
ingin
memaksimalkan
pencapaian
divisi mereka sendiri. hal ini untuk menghindari adanya
myopia.
karena
pada
dasarnya
pencapaian nilai perusahaan adalah pencapaian secara
keseluruhan
dengan
unit
kecil
di
masingmasing
divisi.
manajemen
sebaiknya
memberikan
batasan
atau
prinsip
bahwa
tujuan utama adalah tetap kinerja perusahaan secara
keseluruhan.
adanya faktor luar yang uncontrollable seperti resesi
ekonomi
seharusnya
dapat
dijadikan sebagai justifikasi terhadap pencapaian
perusahaan.
hal
ini
bisa
dilakukan
dengan
menyesuaikan target dengan pencapaian yang ada. yang
penting
adalah
seberapa
tinggi
pencapaian perusahaan atas target yang ditetapkan,
bukan
lagi
dengan
tercapai
atau
tidaknya target. ketika perusahaan mencapai 90 % target
yang
lebih
tinggi
mungkin
bernilai
lebih baik daripada pencapaian 100% untuk target yang
lebih
rendah.
4
|
p
a
g
e
analisi
lingkungan
eksternal
industri yang penuh dengan ketidakpastian sehingga
cukup
sulit
untuk
meramal
masa depan secara akurat. kondisi perekonomian
merupakan
faktor
yang
berpengaruh
terhadap pertumbuhan suatu industri. namun demikian ,
kondisi
perekonomian
tidak
bisa
dengan mudah dikendalikan yang berarti hal ini bisa
menjadi
tantangan
bagi
industri
ketika
sewaktuwaktu
perekonomian
bergejolak.
inilah
uncontrollable
faktor.
para pesaing (competitor). industrial electronic , inc
bergerak
di
industri
yang
memanfaatkan teknologi tinggi. untuk mampu bertahan
secara
kompetitif,
perusahaan
seharusnya mampu melihat pasar dan menganalisis
para
pesaingnya.
ie
berupaya
untuk
inovatif dalam area bisnisnya agar mampu memenangkan
hati
pasar.
sistem
bonus
yang
baru
sistem perencanaan bonus yang digunakan saat ini
mengecewakan
manajemen
yang
berkinerja
bagus.
dengan
adanya
sistem
perencanaan
bonus
yang
baru,
diharapkan
manajemen memperoleh bonus sesuai dengan kinerja
unitnya
masing-masing.
namun
demikian, perencanaan bonus yang baru pun memiliki
kelebihan
dan
kekurangan
sebagai
berikut:
kelebihan
sistem
bonus
yang
baru
reward terkait langsung dengan kinerja individu, dimana

tidak
antar

ada

ketergantungan
unit;

ketika harga bahan baku meningkat, para manajer


kadang dapat mengganti dengan bahan baku
alternatif. ketika cost of capital meningkat para
manajer akan menunda capital investment dan
mengurangi persediaan. ketika nilai tukar mata uang
berubah, mereka kadang mencari bahan atau
menjual produk ke negara lain. ketika selera
konsumen berubah, para manajer dapat mengubah
rancangan produk atau mengubah strateginya. tentu
saja respon-respon seperti ini adalah bagian penting
dari seseorang yang menjadi manajer. namun,
hampir semua evaluator tidak dapat mengukur
secara pasti sampai sejauhmana
economic dan
competitive factors ini mempengaruhi kinerja
manajer.
jenis kedua dari uncontrollable termasuk takdir alam
(acts of nature). act of nature adalah kejadian yang
besar, tidak dapat diperkirakan, serta samasekali
tidak dapat dikendalikan, seperti tornado, erupsi
gunung berapi, gempa bumi, banjir, huru-hara,
kematian key executives apabila bukan disebabkan
oleh kelalaian, kebakaran, kecelakaan, kerusakan
mesin, pencurian, perusakan, dan keracunan.
banyak organisasi cenderung melindungi para
karyawannya dari risiko yang disebabkan oleh takdir
alam, tetapi hanya kejadian-kejadian yang dianggap
tidak dapat dikendalikan secara jelas.
jenis ketiga dari uncontrollable adalah disebabkan
oleh
keadaan
saling
ketergantungan
(interdependence). interdependence adalah lawan
dari independence. interdependence menandakan
bahwa area organisasi atau area individual tidak
dapat berdiri sendiri (self-contained) secara utuh.
results yang diukur akan dipengaruhi oleh pihak lain
di dalam organisasi.
interdependencies
pada
area
produksi
atau
penyediaan jasa dapat diklasifikasikan ke dalam 3
tipe : pooled, sequential, dan reciprocal. pooled
interdependencies ada ketika entitas perusahaan
menggunakan sumber daya perusahaan atau
gabungan sumber daya secara bersama, seperti
shared staffs (sebagai contoh administrative and
sales), atau shared facilities (contoh manfacturing
and research).
sequential interdependencies ada ketika output dari
satu entitas merupakan input dari entitas lainnya.
organisasi
yang
memiliki
sequential
interdependencies tinggi adalah pada perusahaan
yang terintegrasi secara vertikal, seperti perusahaan
kertas atau baja.
reciprocal interdependencies adalah sequential
interdependencies dua arah. yaitu, entitas-entitas
organisasi memproduksi outputs yang digunakan

oleh entitas lainnya serta menggunakan inputs dari


mereka. reciprocal interdependencies yang tinggi
akan terjadi pada organisasi yang terdiversifikasi.
kebanyakan
perusahaan
menghadapi
masalah
sequential dan reciprocal interdependencies ini
dengan menetapkan internal transfer price systems
yang mencoba untuk memperkirakan kondisi-kondisi
yang ditemui di external markets.
tipe lain dari interdependency adalah berasal dari
intervensi higher-level management. higher-level
managers dapat memaksa keputusan di lower-level
manager sedemikian rupa sehingga mempengaruhi
secara signifikan kepada pengukuran results yang
berdampak kepada satu atau beberapa bentuk
penghargaan. atasan dapat memerintahkan bawahan
untuk menerima pegawai tertentu atau menjual
produk ke pelanggan tertentu dengan harga yang
merugikan. para atasan secara sederhana dapat pula
mempengaruhi pengukuran results dengan tidak
menyetujui keputusan yang diprakarsai oleh lower-

us$
sales
less: variable cost
sales margin
less:
controllable
expenses
controllable profit

xxx
(xxx)

division

xxx
(xxx)
xxx

less: non-controllable division


(xxx)
expenses
less:
allocations
of
central
(xxx)
expenses
net profit
xxx
level manager. mereka bisa juga tidak diperkenankan
untuk menerima atau memberhentikan pegawai,
pengeluaran biaya baru, atau perubahan jadwal
produksi. jika keputusan secara jelas terpaksa
dilakukan oleh lower-level manager, beberapa
perusahaan akan membuat penyesuaian terhadap
kejadian-kejadian yang tidak dapat dikendalikan
seperti ini. namun, perusahaan lain berpendapat
bahwa kejadian-kejadian dimaksud tidak seluruhnya
tidak dapat dikendalikan.

controlling for the distorting effects of


uncontrollables

para
manajer
dapat
mengurangi
(kadang
menghilangkan)
beberapa
pengaruh
yang
menyimpang dari beberapa uncontrollable factors
dengan menggunakan salah satu atau kedua-duanya
dari dua pendekatan yang saling melengkapi.
sebelum periode pengukuran berjalan, para manajer
dapat menetapkan pengukuran results untuk hanya
menetapkan item-item yang benar-benar dapat
dikendalikan oleh para pegawai atau paling tidak
yang berpengaruh secara signifikan. setelah periode
pengukuran
berakhir,
para
manajer
dapat
menghitung (atau mengestimasi) dan menyesuaikan
untuk pengaruh-pengaruh dari uncontrollable risk
factors yang tersisa dengan menggunakan tehnik
seperti variance analysis, flexible budgeting, atau
subjective performance assessments. kedua metode
ini memiliki biaya, dan biaya-biaya ini harus
diimbangi dengan manfaat dari berkurangnya risiko
yang harus ditanggung oleh para pegawai.

controlling for uncontrollables before the


measurement period

dua metode dapat diterapkan untuk mengendalikan


uncontrollables sebelum periode pengukuran berjalan
: pembelian asuransi dan perancangan struktur
pertanggungjawaban (responsibility structures)

insurance
banyak kejadian yang tidak dapat dikendalikan
seperti kerusakan fisik assets perusahaan, kerusakan
karena para pegawai, gugatan atas kekurangan
produk, kesalahan dan penggelapan uang oleh
pegawai, huru-hara, dan perusakan adalah dapat
diasuransikan. asuransi adalah mentransfer risiko
dari pembeli kepada perusahaan asuransi.
design of responsibility structures
prinsip keterkendalian hakekatnya mendasari logika
yang mengarahkan perencanaan dari struktur
pertanggungjawaban. di chapter 7, yang berfokus
pada financial responsibility structures, aturan dasar
menyatakan
:
biarkan
para
pegawai
bertanggungjawab untuk area-area kinerja yang anda
inginkan untuk menjadi perhatian mereka.
aturan umum ini diterapkan secara luas. organisasi
tidak menganggap bahwa petugas penjual atau
manajer produksi harus bertanggungjawab terhadap
hasil-hasil
dari
pengambilan
keputusan
atas
corporate financing atau computer acquisition. tidak
perlu lagi bagi para manajer ini untuk memperhatikan
keputusan-keputusan yang secara jelas di luar
kendali mereka.
pelaporan kinerja sering memisahkan antara
controllable dan uncontrollable items. table 13.1
memperlihatkan pelaporan kinerja yang dipisahkan
dengan empat pengukuran laba. sistem pengendalian
yang
dibangun
pada
pelaporan
ini
adalah
mempertahankan profit center manager bertanggung
jawab atas controllable profit. segala sesuatu di
bawah controllable profit line dianggap sebagai item
yang tidak dapat dikendalikan.
table
13.1
divisional
income
statement
segregating controllable and non-controllable
items
namun
demikian,apakah
item-item
di bawah
controllable profit line adalah benar-benar tidak
dapat dikendalikan? biasanya jawabannya adalah:
tidak seluruhnya.
controlling for uncontrollables
after the
measurement period
kadang-kadang
pengaruh
penyimpangan
dari
uncontrollable factors
dapat dihilangkan dari
pengukuran results setelah periode pengukuran
berakhir (tetapi sebelum pemberian rewards).
penghilangan ini kadang dapat dilakukan secara
objektif (melalui penghitungan numerik) melalui
variance analyses, flexible performance standards,
atau relative performance evaluations. alternatif lain,
pengaruh uncontrollable effects ini kadang dapat
dihilangkan secara subjektif melalui exercise of
judgement. tentunya ada cost dan benefit dari
masing-masing pendekatan ini.
variance analyses
variance analysis adalah tehnik yang dikembangkan
untuk menjelaskan mengapa 2 bilangan berbeda.
dalam menerapkan pengendalian, sangat berguna
untuk menjelaskan mengapa hasil yang sebenarnya
berbeda dari standar yang ditetapkan terlebih
dahulu, anggaran atau ekspektasi-ekspektasi. hal ini
dapat membantu memisahkan controllable variances
dari uncontrollable variances dan menjelaskan siapa
yang harus bertanggungjawab terhadap controllable
variances, yang mungkin bisa positif atau negatif.
tehnik variance analysis yang diterapkan di operasi
produksi diuraikan secara rinci di buku cost
accounting.
untuk menjelaskan mengapa actual manufacturing
cost berbeda dari standard materials, labor dan
overhead,
perbedaan-perbedaannya
(variances)
dipisahkan dan bahkan dirinci lebih lanjut ke dalam

price (atau rate) variances, mix variances, yield (atau


usage) variances, dan volume variances.
tehnik variance analysis ini dapat diterapkan juga
pada berbagai hal selain kegiatan produksi. variance
analysisis adalah metode sistematis yang melibatkan
perubahan satu faktor kinerja pada saat tertentu dari
tingkat yang diharapkan kepada tingkat yang
sebenarnya, dalam suatu model penghitungan, untuk
melihat apa penyebab dari seluruh kinerja yang
sebenarnya ini berbeda dengan yang diharapkan. ini
ibarat sensitivity analysis.
sebagaimana ilustrasi, table 13.2 memperlihatkan
bagaimana variance analysis dapat diterapkan
terhadap sales territory di negara asing. diasumsikan
para manajer telah menentukan bahwa penjualan
sangat bergantung kepada empat faktor : industry
volume, market share, price (in local currency), dan
foreign exchange rate. para manajer menyiapkan
sales plan ( a model) didasarkan kepada estimasi dari
masing-masing
faktor.
pada
akhir
periode
pengukuran, tidak dapat dihindari, bahwa actual
sales akan berbeda dengan perencanaan. untuk
memahami penyebab dari sales variance, para
manajer dapat menyiapkan satu analisis seperti
nampak pada table 13.2.

rencana penjualan semula dicerminkan di sebelah kiri


kolom dari table 13.2, yang memperlihatkan nilai
yang direncanakan untuk masing-masing faktor
utama. analisis pertama menyangkut berubahnya
nilai aktual
salah satu faktor utama dari yang
direncanakan. table 13.2 pertama kali memisahkan
pengaruh dari volume industri. perbedaan dengan
rencana penjualan dan jumlahnya diperlihatkan di
analysis # 1 sebagai industry volume variance.
analisis kedua adalah adanya perubahan faktor ke
dua yakni market share, yaitu adanya perbedaan
antara yang direncanakan dengan aktualnya,
sementara nilai yang berubah sebelumnya (industry
volume) adalah sama dengan nilai aktualnya. analisis
ini mengidentifikasikan market share variance.
proses ini terus berlanjut untuk ke dua faktor utama
lainnya, untuk mengidentifikasikan sales price
variance dan exchange rate variance. jumlah
keseluruh empat faktor tersebut akan sama dengan
total sales variance ( yaitu jumlah dimana penjualan
sebenarnya berbeda dari rencana penjualan).
variance analyses seperti ini memiliki dua tujuan.
pertama adalah memisahkan beberapa faktor yang
tidak
dapat
dikendalikan
dari
yang
dapat
dikendalikan, yang menyebabkan adanya perbedaan
antara hasil yang sebenarnya dengan yang
direncanakan. dalam contoh di atas, industry volume
variance dapat dianggap sebagai faktor yang
samasekali tidak dapat dikendalikan. tujuan lain dari
variance analysis ini adalah untuk memisahkan
controllable performance factors tertentu dari yang
lainnya, sehingga individual (atau kelompok) tertentu

dapat bertanggung jawab terhadap variance yang


terjadi.
dalam contoh di atas, marketing and sales
department nampaknya harus bertanggung jawab
atas terjadinya market share dan price variances.
namun
demikian,
analisis
lanjutan
dapat
memperlihatkan beberapa tanggung jawab harus
dibagi dengan departemen lain, seperti engineering
(atau product design) atau production (kualitas
produk, pemenuhan jadwal).
flexible performance standard
flexible performance standard, seperti yang dibahas
di chapter 9, dapat juga digunakan untuk
melindungi para manajer dari pengaruh-pengaruh
uncontrollable factors. flexible standard didefinisikan
sebagai kinerja yang diharapkan dapat dicapai oleh
para pegawai dalam kondisi-kondisi aktual dan
selama periode pengukuran tertentu. flexible
performance standards dapat ditetapkan berbeda
pada setiap uncontrollable factors, sebagai contoh
industry sales volume, plant production volumes,
atau levels of interest or exchange rates.
flexible
budgets,
yang
merupakan
flexible
performance standards yang dinyatakan dalam istilah
finansial, dapat dipergunakan hanya apabila terdapat
indikator volume kegiatan yang dominan, serta ketika
banyak biaya yang terjadi sangat erat hubungannya
dengan indikator kegiatan dimaksud (yakni, ketika
biaya-biaya adalah biaya variabel).
relative performance evaluation
metode lain untuk melindungi para pegawai dari
penyimpangan pengaruh uncontrollable factors
adalah relative performance evaluation (rpe). rpe
mengandung makna bahwa kinerja para pegawai
tidak dievaluasi pada tingkat absolut hasil yang
mereka raih, tetapi pada tingkat hasil relatif yang
dibandingkan di antara mereka, atau dibandingkan
dengan pesaing yang paling dekat/mirip.
agar rpe ini efektif, seluruh pihak di kelompok yang
diperbandingkan harus melaksanakan kurang lebih
jenis pekerjaan yang sama serta harus menghadapi
peluang dan keterbatasan yang sama pula. para
pekerja di bagian produksi dievaluasi dengan
menggunakan rpe harus melaksanakan berbagai
pekerjaan yang sama, menghadapi kondisi operasi
yang sama, dan general managers harus beroperasi
seperti unit-unit di dalam satu industri dan
menghadapi kondisi bisnis yang sama pula.
perusahaan-perusahaan dengan banyak entitas yang
dapat
diperbandingkan,
seperti
perbankan,
perusahaan asuransi dengan para agen, toko-toko
fast-food, adalah contoh perusahaan yang dapat
menggunakan rpe.
subjective performance evaluations
banyak
subjective
performance
evaluation
dipertimbangkan sebagai hal yang logis untuk
ditambahkan ke dalam metode objektif dalam
menyesuaikan faktor faktor yang tidak dapat
dikendalikan.
namun,
ketimbang
membuat
perhitungan numerik dan formal, evaluator membuat
pertimbangan (judgment) apakah hasil-hasil yang
diraih mencerminkan kinerja yang baik atau buruk.
subjective evaluation yang dilakukan secara baik
memiliki beberapa manfaat. yang paling penting,
evaluasi seperti ini dapat memperbaiki berbagai
kekurangan
dalam
results
measures.
results
measures jarang mencerminkan kinerja yang dapat
dikendalikan secara lengkap dan akurat.
dengan kata lain, hubungan yang kaku (rigid) antara
evaluasi dengan result measures mungkin akan
memberikan penghargaan karena nasib baik (good
luck) dan memberikan hukuman karena nasib buruk
(bad luck). evaluator dapat menggunakan kedua

results measures tersebut dan dengan pemahaman


situasi yang dihadapi, secara subyektif mebuat
pertimbangan apakah para pegawai berkinerja baik
selama periode tertentu.
subyektivitas dalam evaluasi dapat juga menciptakan
masalah-masalah. pertama, subjective evaluations
cenderung bias. salah satu biasnya dikenal sebagai
outcome effect.
experimental study di area ini menemukan bahwa
menentukan results yang dikenal oleh evaluator
dapat mempengaruhi evaluasi kinerja secara
signifikan walaupun results measures ditetapkan
tidak informatif bagi kinerja individual. bias lainnya
dikenal sebagai hindsight effect. penelitian
hindsight effect menunjukkan bahwa para evaluator,
dengan pemahamannya mengenai resuts, cenderung
untuk mengasumsikan informasi mengenai preresults
circumstances tidak tersedia bagi mereka yang
dievaluasi. asumsi-asumsi ini dapat menjadikan
pertimbangan yang bias atas preresult probabilities,
dan tentu saja bias terhadap seluruh evaluasi.
kedua, subyektivitas sering menghasilkan umpan
balik yang tidak memadai, bahkan tidak ada
samasekali, mengenai bagaimana kinerja dievaluasi.
kekurangan
umpan
balik
ini
menghalangi
pembelajaran dan membatasi motivasi diperiode
kinerja berikutnya.
ketiga, sekalipun evaluasinya adil, para pegawai
sering tidak dapat memahami atau mempercayainya.

persepsi mengenai bias, apakah akurat atau tidak,


dapat menciptakan masalah moral dan motivasi.
keempat,
subyektivitas
sering
menghasilkan
penciptaan excuse culture. manusia cenderung
memiliki sifat melekat yang mengakibatkan untuk
mencari alasan terhadap kinerja yang buruk.
other uncotrollable factor issues
para manajer seharusnya memikirkan tentang issues
ketika mempertimbangkan penyesuaian-penyesuaian
untuk uncuntrollables. pertama adalah tujuan
mengapa
penyesuaian
dilakukan.
kebanyakan
manajer tidak memperlakukan uncontrollables secara
sama untuk seluruh tujuan pemberian penghargaan.
mereka cenderung memberikan maaf pada saat
mempertimbangkan pengambilan keputusan tentang
job retention. kebanyakan manajer juga cenderung
untuk
kurang
memberikan
maaf
ketika
mempertimbangkan issue kompensasi, khususnya
bonus.
issue kedua berkaitan dengan direction of the
adjustments. kebanyakan manajer cenderung untuk
menyesuaikan
uncontrollables
setelah
periode
pengukuran secara asimetris. yakni, mereka hanya
melakukan penyesuaian satu arah : untuk melindungi
para pegawai dari kejadian akibat nasib buruk (bad
luck), tetapi tidak melindungi pemilik (shareholders)
dari pelepasan sesuatu yang tidak semestinya
(berupa lucky rewards).