MENGENAI PESAING DAN INTENSITAS PERSAINGAN

ENDANG SULISTYA RINI, SE. M.Si

Fakultas Ekonomi
Jurusan Manajemen
Universitas Sumatera Utara
1. PENDAHULUAN
Bagian integral dari strategi pemasaran adalah berkaitan dengan
persaingan, oleh karena itu untuk dapat unggul dalam kancah persaingan kita harus
mampu mengenali pesaing dan intensitas persaingan. Tujuan mengenali pesaing
adalah agar perusahaan memiliki pengetahuan yang cukup mengenai pesaing
sehingga dapat memperkirakan kemampuan pesaingnya, sehingga strategi bersaing
perusahaan dapat dirumuskan untuk memperhitungkan kemungkinan tindakan dan
respon pesaing. Seperti yang dikatakan Sun Tzu :
Pengetahuan tentang musuh dan diri sendiri: dalam ratusan peperangan
kamu tidak akan pernah dalam bahaya. Bila kamu tidak mengetahui tentang
musuh dan diri sendiri, kesempatanmu untuk menang atau kalah adalah
sama. Jika tidak mengetahui musuh dan diri sendiri, kesempatanmu untuk
menang atau kalah adalah sama. Jika tidak mengetahui musuh dan diri
sendiri, disetiap peperangan pasti akan dalam bahaya.
Berkaitan dengan upaya mengenali pesaing dan intensitas persaingan maka makalah
ini akan membahas : 1). Metoda-metoda yang digunakan untuk mengenali pesaing
dan intensitas persaingan; 2). Strategi yang digunakan dalam persaingan.
2. IDENTIFIKASI PESAING
2.1 Identifikasi Informasi Tentang Pesaing
Beberapa informasi yang dibutuhkan
adalah:

dalam

mengidentifikasi

pesaing

a. Apa yang pesaing sedang kerjakan dan dapat dikerjakan?

Atas dasar beberapa analisis keunggulan, informasi yang kuantitatif dan
faktual mengenai apa pesaing yang mampu lakukan: apa yang dipunyai atau
dimiliki, apa yang sedang dilakukan dan apa hasilnya. Pendekatan yang lebih
terpusat, khususnya terpusat pada area perusahaan mempunyai keunggulan
kompetitif atas sumber-sumbernya.
Meskipun pengumpulan data dan fakta adalah penting, tetapi yang lebih
penting adalah pengevaluasian dan interprestasi atas apa yang dihasilkan. Evaluasi
berarti menilai setiap aspek dari bisnis pesaing distribusi; pemasaran dan
penjualan; manufaktir dan operasi; penilaian, organisasi dan moral; kemampuan
kepemimpinan dan kedalamannya; dan portofoliao yang berkaitan dengan
kelemahan dan kekuatan secara operasional, sebab kekuatan adalah satu hal dimana
perusahaan diuji oleh pelanggan dan ditakuti pesaing: sedang kelemahannya adalah
hal yang sebaliknya.
Interprestasi mengambil fakta-fakta dasar dan evaluasinya sebagai
kekuatan dan kelemahan dan menanyakan beberapa pertanyaan kunci, pertanyaan
yang tajam adalah sebagai berikut :
2002 digitized by USU digital library

Apa
Apa
Apa
Apa

inti kapabilitas pesaing?

kemampuan pesaing untuk tumbuh?
kemampuan pesaing untuk merespon dan berubah?
kemampuan pesaing untuk bersikeras?

b. Apa yang mungkin dilakukan oleh pesaing?

Informasi yang berkaitan dengan tindakan yang akan dilakukan pesaing
sangat diperlukan terutama berkaitan dengan aspek akuntansi, peluang untuk
melakukan ekspansi dan aspek fungsional perusahaan. Untuk mengetahui secara
jelas arah tindakan yang akan dilakukan oleh pesaing maka kita perlu memahami
tujuan dan asumsi yang digunakan pesaing.
c. Profil Responden Pesaing
Kombinasi dari analisis tujuan pesaing dan asumsi-asumsi ini bersamasama dengan kapabilitas dan strategis-strategis saat ini dapat digunakan perusahaan
untuk meramalkan profil respon pesaing. Profil respon menceritakan tindakantindakan macam apa yang mungkin diambil pesaing dalam merespon tindakantindakan perusahan itu sendiri.
Secara teoritis, persoalan ini komplek. Seorang ekonommis menggunakan
istilah variasi konjungtur mengarah pada apa yang diketahui tentang kemungkinan
dan intensitas dari respon-respon pesaing. Secara khusus, variasi konjungtur adalah
apa yang dipercaya mengenai hubungan antara perilakku perusahaan itu sendiri dan
tindakan yang berhubungan dengan mazimize return yang akan diambil oleh
pesaing.
2.2 Metode Identifikasi Pesaing
Pendekatan-pendekatan yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi
pesaing menurut John A. Czepiel dalam bukunya Competitive Marketing Strategy
antara lain:
a. pendekatan dari sisi supply untuk mengidentifikasi pesaing yang relevan
(Supply side approach)
b. pendekatan dengan mendefinisikan pesaing sebagaimana yang
didefinisikan oleh pelanggan (Demand side approach)
Supply Side Approach
Semakin banyak pesaing langsung bersaing atas pelalnggan yang sama
persis dengan cara yang pasti sama seperti yang dilakukan perusahaan. Pesaing
menjualproduk yang sama, yang dibuat dengan teknologi yang sama, kepada
pelanggan yang sama melalui saluran yang sama. Jika perusahaan tidak dapat
memenangkan pelanggannya dalam melawan pesaing yang identik, maka tidak
mungkin perusahaan dapat bersaing dengan lebih baik melawan pesaing
langsungnya.
Dalam arti yang lebih umum, sebuah perusahaan pesaing adalah
perusahaan-perusahaan yang strateginya bertentangan denganperusahaan kita. Ada
dua pendekatan untuk mengidentifikasi tingkat konflik strategi dari dua perusahaan.
1. Pendekatan Abell
Derek Abell menganjurkan bahwa sebuah bisnis dapat didefinisikan sepanjang
sejumlah dimensi seperti kelompok pelanggan, teknologi produk dan fungsi yang
dilayani oleh produk. Dimensi ini berkaitan dengan cara dan tempat yang dipilih
untuk bersaing, terutama:
a. Produk-produk yang ditawarkan

2002 digitized by USU digital library

Produk-produk yang ditawarkan dapat didefinisikan dalam tiga dimensi: fungsifungsi, teknologi dan material (bahan baku).
- fungsi pelanggan, ditekankan pada kebutuhan apa yang perlu dipuaskan
(what)
- teknologi, menceritakan bagaimana fungsi pelanggan akan dipuaskan (how)
- material, yaitu dengan membedakan bahan untuk memproduksinya.
b. Jenis pelanggan yang dipilih
kelompok pelanggan yang dilayani (who) merupakan satu kunci dimensi.
2. Kelompok Strategis (group strategic)
Pendekatan ini mengidentifikasikan pesaing berdasarkan pada perbedaanperbedaan strategis-strategis perusahaan dalam bersaing disebuah industri. Dengan
demikian hal ini merupakan suatu konsep yang lebih umum dari pendekatan Abell
tentang definisi bisnis. Seperti dalam pendekatan definisi bisnis, sebuah konsep
secara intuisi adalah menarik dan dapat dimengerti. Contoh, sebuah hipotesis
industri mungkin tersusun atas tiga kelompok strategis:
1. Sekumpulan perusahaan besar yang mencapai tujuan dengan strategi
produksi berbiaya rendah atas produk-produk yang terstandarisasi melalui
outlet-outlet mass-market.
2. sekumpulan perusahan lain yang strateginya berpijak pada kualitas yang
tinggi, deferensiasi dan produk lain yang dijual melalui toko toko khusus.
3. Sekumpulan kecil perusahaan memperoleh keunggulan strategi dengan
spesialisasi dalam melayani kelompok pelanggan khusus atau memproduksi
produk produk dalam jumlah terbatas.
Konsep kelompok strategi digunakan dalam mengindentifikasi dan
menganalisis pesaing karena anggota anggota dari kelompok strategi tidak hanya
menyerupai satu sama lain tetapi juga dipengaruhi dengan cara yang sama oleh
beberapa peristiwa dalam lingkungnan, yang berarti: (1) persamaan dalam strategi
- strategi mereka berarti bahwa mereka akan merespon dalam satu yang sama atas
ancaman atau perubahan persaingan. (2) sementara semua perusahaan
perusahaan dalam satu industri berada pada persaingan tingkat Internasional,
perusahaan perusahaan dalam kelompok strategi yang sama bersaing lebih
terbuka diantara mereka sendiri dari pada dengan perusahaan perusahaan di lain
kelompok. (3) persaingan diantara lelompok tidak sama berbagai pasangan
kelompok mungkin bersaing lebih atau kurang
insentif. Dengan mengamati
keberhasilan kelompok - kelompok strategi yang berbeda perusahaan dapat
mengerti dengan lebih baik kelemahan dan kekuatan yang terkait dari satu strategi
dibanding strategi lain.
Demand Side Appoach
Mengidentifikasi pesaing-pesaing Pada Tingkat Pasar Produk
Secara esensial, tehnik tehnik berorientasi supply yang digambarkan adalah
baik bagi individu yang berkaitan dengan persaingan bisnis, unit bisnis strategi, SBU
dan tingakat kelompok. Tetapi tidak ada kekhususan yang disyaratkan manejer
produk. Manaejr produk perlu memahami tingkat persaiangan yang pasti antara
produk produk yang tersedia di pasar. Pada tingkat ini pesaing pesaing
diidentifikasi dengan sangat baik oleh pelanggan dari sisi demand dari pada oleh
karakteristik penawaran.

2002 digitized by USU digital library

1. Substitution in use (Penggantian Barang Pengganti)

Pemikiran sekarang tentang indentifikasi struktur bersaing bagi barang given
didasarkan pada ide substitution use (penggantian barang pengganti). Ada tiga
premis yang mendasari ide ini :
1. Orang melihat manfaat yang diperoleh sari produk tersebut dari pada produk itu
sendiri.
2. Kebutuhan untuk terpuasan dan manfaat yang sedang dicari didekte oleh situasi
pemakaian atau penerapan yang sedang direnungkan.
3. Produk dan tehnologi dipertimbangkan dari seperangkat pengganti jika mereka
dirasa menyediakan fungsi fungsi yang memuaskan kebututhan kebutuhan
yang berada dengan pemakaian yang dimaksud.
Yang menentukan sebuah persaingan langsung produk, selanjutnya mungkin
menyediakan satu jawaban yang mengatakan tergantung pada:
1. Sejumlah setuasi pemakaian yang berbeda yang pelanggan hadapi
2. Karekteristik pemakaian meliputi djumlah jenis produk dan brand yang seorang
pelanggan terbaik dan memilih diantaranya.
2. Penggunaan Prilaku Pembelian Untuk Mengindentifikasi Pesaing
Tidak
masalah beberapa banyak perasaan logis sebuah analisis yang
demikian sebagai penciptaan yang tidak jadi dilakukan. Hal ini berdasarkan pada apa
yang dikatakan pelanggan, bukan pada apa yang mereka lakukan. Beberapa peneliti
telah mengembangkan tehnik yang berdasarkan pada aktual.
Sedangkan menurut Vithara R. Rao dan Joel H. Steckel dalam bukunya The
New Science of Marketing beberapa metode yang dapat digunakan dalam
mengidentifikasi pesaing adalah:
Identifying Competitors Inside The Industry Or Product Category
Sebagaian besar persaingan langsung suatu produk berasal dari hal lain
dalam kategori produk yang sama (seperti Coca Cola bersaing dengan Pepsico pada
10 tahun yang lalu sampai sekarang). Sejak persaingan merupakan suatu matter of
degree, hal ini mungkin bahwa semua perusahaan dalam kategori produk tidak akan
sama persaingannya dengan pemberian merek.
1. Strategic groups
Ahli ekonomi pada organisasi industri mempunyai pegangan dalam
memandang perusahaan dalam memberi industri yang serba sama, kecuali pada
perbedaan market share. Tentu saja, pandangan ini merupakan hal yang asing bagi
beberapa pikiran pemasar. Perusahaan dalam industri yang sama menggunakan
strategi yang berbeda. Ini adalah implikasi perbedaan dalam pemasaran,
manufacturing, dan pengembangan.
Mengenai berbagai infra-industry dari strategi perusahaan,Porter telah
mengusulkan bahwa kelompok strategik seharusnya menganalisis pada strategi
perusahaan.Kelompok stratrgi adalah perusahaan yang nyata kekayaannya.Mereka
telah menetapkan dalam logika bahwa kelompok strategis seharusnya didefinisikan
dalam cara dimana perusahaan sisi luar dari kelompok strategis tanpa
mendatangkan biaya siknifikan. Lalu, kelaziman dari konseptual variabel kunci
strategis
sebagaimana
merupakan
hasil
puncak
mobilitas
rintangan.Contohnya,kekuatan nama merek kekuatan chanel distribusi, dan
kemampuan R&D yang mewakili mobilitas rintangan. Masing-masing mendatangkan
biaya yang bagus untuk mendirikan.
Variabel strategik yang relevan berhubungan dengan lingkungan pasar dan
keuntungan bersaing.Kenyataannya,menggunakan variabel sebagai dasar formasi
kelompok strategik dalam membuat konsep yang cocok dengan dugaan
2002 digitized by USU digital library

persaingan.Perusahaan-perusahaan akan bersaing untuk pelanggan yang sama

dapat dikatakan dalam kumpulan persaingan yang sama.
Derek Abell, mengusulkan tiga dimensi untuk klasifikasi bisnis yang mungkin
berrguna dalam mendefinisikan kelompok strategik:dilayaninya kelompok pelanggan,
dilayaninya kebutuhan pelanggan, dan teknologi bekerja. Yang pertama dari dua
merupakan variabel seleksi pasar produk yang mendasar.Dilayaninya kelompok
pelanggan menyatakan secara tidak langsung sebagai target segmen. Pada
perusahaan yang bersaing untuk pelanggan dalam segmen yang sama merupakan
bagian dari kelompok strategik yang sama. Dalam memberi industri, manager dari
salah satu perusahaan dapat menggunakan pendapatnya untuk memperkirakan
proporsi tiap-tiap penjualan pesaing yang berasal dari target segmen.
2. Brand-switching analyses
Pemasar dari konsumen barang yang dipaket lebih mengetahui bahwa
konsumen-konsumen memelihara untuk membeli dan menkonsumsi banyak merek
dalam kategori produk .Pada faktanya, jika konsumen peka terhadap harga, mereka
cenderung terhadap merek yang mana saja yang dalam promosinya memberi waktu.
Perilaku perubahan merek biasanya dirangkum dengan sebutan matrix perubahan
merek (a brand-switching matrix). Pada matrix seperti itu, baris dan kolomnya
mewakili sebuah merek dalam kategori produk yang menarik.Sebagai contoh, pada
tabel dibawah ini (buku RS,tabel 4.2,hal 103).
Pada beberapa peristiwa, suatu letak alasan tentang merek konsumen yang
memelihara untuk merubah kebentuk memberi merek mungkin untuk bersaing
dengan memberi merek. Suatu logika yang mendasar jika konsumen memelihara
dua kegunaan merek dalam memberi kategori produk, bahwa merek mungkin adalah
suatu pengganti dalam hal lain.
3. Interpurchase Times
Saat ini scanner panel data terdiri dari banyak informasi daripada rangkaian
sederhana dari pembelian yang dibutuhkan untuk menghitung matrik perubahan
merek. Janji aktual dan jumlah pemmbelian yang ada. Hal ini memungkinkan
menghitung waktu interpurchase dan kuantitas yang disepakati dengan waktu
interpurchase. Pertimbangan pasar yang terdiri dari dua merek A dan B. Juga
mempertimbangkan konsumen dimana konsumen dari konsumen tersebut pada
tingkat yang sama dan siapa yang membeli dengan segera berlangsung keluar
sebelum merek dibeli. A dan B digunakan sebagai substitusi, dimana interphucase
time tergantung dalam jumlah A dan jumlah B membeli selamaini.
Bila A dan B tidak substitusi, interpurchase time seharusnya dihubungkan
dengan jumlah A yang dibeli pada awal periode waktu.
4.Perceptual maps
Ini menyediakan cara lain menaksir persaingan.Jika dua merek tutup bersama
dalam perceptual map,mereka akan sebagai pengganti pelanggan potensial dan oleh
karena itu merupakan bagian dari persaingan yang sama.
Satu cara yang menarik dari kumpulan data yang serupa dimana
penggunaanya untuk mengidentifikasi pesaing yang memiliki sesuatu perceptual
map yang merupakan kemiripan dari pendekatan pertimbangan. Kemiripan ukuran
dip[akai untuk waktu dimana dua produk dan keduanya dimasukkan dalam
kumpulan pertimbangan pertanyaan yang berkeinginan menjawab suatu responden
dimana produknya mempunyai kesempatan untuk bersaing dalam pembeliannya.
Kedua, sejak pencari definisi suatu produk ia termasuk sesuatu yang meras cocok.

2002 digitized by USU digital library

5.Forced choice and product deletion

Apa yang menjadiu merek pilihan konsumen merupakan sesuatu yang tidak
diketahui jika manajer dari merek pemenang mengetahui, maka akan mengetahui
merek yang lebih bersaing pada merek pilihan untuk pertanyaan konsumen.Suatu
ukuran positif dari akibat pada merek yang tersisa adalah proporsional pada market
share.
Identifying Competitors Outside The Industry Or Product Category
Dalam membuat keputusan strategi jangka panjang, manajemen sering
memfokuskan tidak hanya pada saat ini dan persaingan langsung dari merek yang
serupa, tapi dengan potensial, persaingan yang kurang dari perusahaan yang tidak
bersaing dalam pasar produk yang sama hari ini, tapi mungkin ada ancaman pada
masa datang sebagai pengikut baru dalam pasar produk pada pertanyaan atau
penempatan kembali produknya sebagai pengganti untuk perusahaan yang tertarik.
Selanjutnya, pengertian persaingan dalam pandangan luas mengijinkan
manajer tidak hanya lebih tajam menyadari ancaman potensial, tapi mungkin lebih
sedikit kesempatan yang baik.
Ada kerangka berfikir lain dan teknik lain yang membuktikan manfaat dalam
mengidentifikasi pesaing luar kategori produk. Dua konsep model strategi
perusahaan, yaitu Ansoffs product market matrix dan Porters model of five
competitive forces tentang tawaran pengetahuan dimana satu pandangan ke depan
pesaing dari luar kategory produk.
1. Ansoffs product market matrix
Menyediakan kerangka berfikir dengan implikasi pada identifikasi pesaing
masa depan. Tujuan asli dari Ansoffs product market matrix adalah untuk
menstrukturkan dan mengidentifikasi pertumbuhan jalan yang mungkin. Dengan
berpegangan tujuan tersebut, kami catatkan bahwa jika struktur matrix pada
keputusan pertumbuhan strategik untuk perusahaan kami, yaitu harus melakukan
sesuatu yang sama untuk pesaing kami.
Kenyataanya, perusahaan menjual produk yang sama lainnya atau menjual
pada pasar yang sama sebagaimana yang kami lakukan (bukan keduanya) yang
merupakan pesaing masa depan yang potensial. Jika satu dari perusahaanperusahaan itu menyampaikan jangkauan pada pasar kami (jika menjual produk
yang sama) atau produk kami (jika setiap menjual pada pasar kami), akan menjadi
pesaing langsung. Sungguh, jika meletakkan alasan bahwa mungkin sebagaian besar
pesaing mendatang adalah perusahaan dengan banyak keahlian dalam arena kami.
Sebagaian besar kenyataan kandidat mengetahui bagaimana untuk membuat produk
atau menjual produk atau menjual pada pasar kami.
2. Porters model
Usulan Porters tentang suatu model yang memperdebatkan keaslian dan
tingkat persaingan dalam industri tergantung pada 5 kekuatan : Ancaman pada
pengikut baru, kekuatan tawar menawar pelanggan, kekuatan tawar menawar
supplier, ancaman produk pengganti dan persaingan diantara partisipan saat ini.
Pandangannya bahwa pelanggan, supplier, pengikut potensial, dan produk pengganti
adalah semua pesaing dari berbagai tingkatan. Keunikan dari moder Porter adalah
supplier dan pelanggan sebagai pesaing potensial.
Supplier dan atau pelanggan dapat menjadi pesaing secara integrasi vertikal.
Integrasi vertikal terjadi kapan saja perusahaan internalis multiple transaksi dalam
rangkaian yang menyampaikan dari bahan baku ke konsumen akhir. Supplier yang
memberi perusahaan dapat menjadi pesaing secara integrasi kedepan ; pelanggan
2002 digitized by USU digital library

dapat menjadi pesaing integrasi kebelakang. Keputusan apa atau tidak untuk
integrasi kebelakang sering dikatakan membuat atau membeli keputusan.
Ada banyak biaya dan keuntungan integrasi vertikal. Keuntungannya
memasukkan jaminan jalan masuk untuk penawaran atau permintaan, eliminasi dari
biaya transaksi, dan kontrol penawaran dan atau kualitas produk akhir. Biaya
memasukkan biaya kenaikan biaya operasi, pengurangan fleksibilitas sebagai akibat
kenaikan investasi, dan probabilitas kepuasan tanpa ancaman pesaing langsung.
Nyatanya, tiap perusahaan membuat suatu keputusan integrasi vertikal secara
pertimbangan biaya dan keuntungan.
3. Substitutioin in use analysis
Pengganti dalam menggunakan analisis mengira bahwa interproduct
competitiveness adalah dasar terbesar dalam pemakaian situasi. Produk dalam
kategori yang berbeda dapat dipandang sebagai pesaing. Jika mereka menggunakan
situasi yang sama. Misal, air botolan dan minuman ringan mungkin keduanya
dikonsumsi ketika konsumen dahaga. Sebagaian besar kemiripan pemakaian situasi
dua produk yang digunakan, lebih bersaing.
Tipe pengganti yang menggunakan tugas meliputi memberi sampel konsumen
suatu target produk dan bertanya kepadanya tentang kesan dalam banyak
pemakaian produk yang mungkin. Mereka, lalu ditanya untuk produk lainnya bahwa
cocok untuk kegunaan yang sama. Selanjutnya, ia ditanya untuk pemakaian
tambahan pada produk dalam mengembangkan daftar.
Produk kemudian di tentukan lebih mirip jika mereka lebih menggunakan
keadaan yang biasa ; dengan kata lain, suatu kemiripan ukuran untuk dua produk
adalah jumlah yang di gunakan untuk di mana produk keduanya mempunyai.
Akhirnya hirarki cluster dapat menyelesaikan dalam kemiripan ini. Dengan
kemudahan analisis perubahan merk, Produk yang tertutup secara bersama pada
dasar hirarki atau di hubungkan pada node terendah dalam hirarki adalah lebih
bersaing dengan yang lainnya.
3. IDENTIFIKASI INTENSITAS PERSANGAN
3.1.

Model Persaingan Ekonomi

Intensitas persingan berakar pada tiga jenis lingkungan persingan yaitu :
persingan sempurna, monopoli murni, dan persingan tidak sempurna. Pasar
persaingan sempurna di cirikan oleh kondisi sebagai berikut : 1). Tidak ada
differensiasi produk, 2). Knowledge perusahaan sama ; 3). Tidak rintangan masuk ;
4). Tidak rintangan keluar 5). Persingan bersifat atomik. Sedangkan dalam pasar
monopoli tidak ada persaingan karena hanya ada penjual tunggal dan produk yang di
jual unique, tidak ada barang subtitusi dan jika pembeli mau membeli suatu produk
maka pembeli harus membeli dari penjual tunggal.
Persaingan yang sangat ketat terjadi baik pada pasar persaingan sempurna,
maupun monopolistik, pada pasar persaingan tidak sempurna dan pasar
monopolistik banyak sekali perusahaan yang beroperasi yang boleh jadi akan muncul
persaingan yang ketat, dan untuk memenangkan persaingan tersebut maka
diperlukan suatu strategi bersaing yang unggul.
Faktor-faktor yang mempengaruhi intensitas persaingan menurut Porter adalah : 1).
Ancaman pendatang baru ; 2). Persaingan di antara perusahaan yang ada ; 3).
Ancaman dari produk subtitusi 4). Kekuatan tawar menawar pemasok 5). Kekuatan
tawar menawar pembeli.

2002 digitized by USU digital library

3.2. Strategi Untuk Memenangkan Persaingan

1. Strategi Kelompok
Strategi persaingan perusahaan dapat didefinisikan menggunakan beberapa
dimensi yang membedakan perusahaan dalam industri, yang pada gilirannya harus
mengkontribusikan relatif perfomancenya dalam industri. Paling sedikit dimensi ini
terdiri atas dua kelompok aktivitas :
A. Komitmen skope bisnis, meliputi :
. Target pasar segmen bisnis
. Tipe-tipe produksi dan pelayanan yang di tawarkan dalam target pasar
. Cakupan wilayah strategi pasar produk
B.Komitmen sumber bisnis berisi alokasi sumber-sumber dimana wilayah
fungsionalnya dipertimbangkan untuk pencapaian keuntungan bersaing dalam
mencapai target pasar produk. Hal yang penting, strategi group sensitif terhadap
penggunaan dimensi partikuler, dan sejumlah penggunaan dimensi. Perbedaan
dimensi dapat menghasilkan perbedaan strategi kelompok dan menghasilkan
situasi

2002 digitized by USU digital library