KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
TANGERANG SELATAN

TUGAS UJIAN AKHIR SEMESTER (UAS)

EVALUASI PENGELOLAAN KINERJA PADA ENAGER, INC.

Diajukan oleh:
MIFTAH BUDI SETIAWAN
NPM: 144060006340

Mahasiswa Program Diploma IV

Spesialisasi Akuntansi
Untuk Tugas Akhir Mata Kuliah
Akuntansi Manjemen
Tahun 2015

Statement of Authorship

Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir adalah
murni hasil pekerjaan saya sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang saya gunakan tanpa menyebutkan
sumbernya.
Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk makaah/tugas pada
mata ajaran lain kecuali saya menyatakan dengan jelas bahwa saya menyatakan dengan jelas bahwa saya
menyatakan menggunakannya.
Saya memahami bahwa tugas yang saya kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau
dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

Mata ajaran
Judul makalah/tugas
Dosen

: Akuntansi Manajemen
: Evaluasi Pengelolaan Kinerja Pada Enager, Inc.
: Kusmanadji, MBA

Tangerang Selatan, 2 Maret 2015

Miftah Budi Setiawan

144060006340

BAB I Fakta dan Data

Enager Industries, Inc terdiri dari 3 divisi yaitu Consumer Products, Industrial Products, dan
Professional Service setiap divisi memiliki penjualan sebesar satu pertiga dari total penjualan perusahaan.
Divisi Consumer Products, divisi yang paling tua dari ketiga divisi, merancang, memproduksi, dan
memasarkan barang-barang perabot rumah tangga yang utamanya digunakan di dapur. Divisi Industrial
Products membuat membuat mesin yang unik sesuai spesifikasi yang dibutuhkan pelanggan, dengan jenis
pekerjaan khusus sehingga dapat menghabiskan beberapa bulan hanya untuk menyelesaikan satu
pesanan. Divisi Professional Services merupakan divisi yang paling muda, divisi ini ditambahkan setelah
akuisisi sebuah perusahaan, menyediakan jasa perencanan ruangan, arsitektur lansekap, arsitektur
bangun dan konsultasi jasa teknik. Divisi baru ini bertumbuh dengan cepat karena kemampuannya untuk
membuat environmental impact study, yang disyaratkan oleh peraturan untuk banyak proyek baru
pengembangan tanah.
Karena perbedaan nature bisnis dari aktivitas bisnis, setiap divisi diperlakukan sebagai sebuah
perusahaan yang independen. Perusahaan hanya memiliki sedikit manajer dan pegawai tingkat pusat
perusahaan, yang bertugas mengkoordinasikan aktivitas bisnis dari ketiga divisi. Salah satu hal yang harus
dikoordinasikan adalah semua proposal proyek baru yang nilainya melebihi $1.500.000. Proposal tersebut
harus terlebih dulu direviu oleh Chieif Financial Officer, Henry Hubbard.

President Enager
Industries, Inc.
Carl Randall
Cheif Financial
Officer
Henry Hubbart

GM Consumer
Products

GM Industrial
Products

GM Professional
Services

Sebelum tahun 1992 setiap divisi diperlakukan sebagai profit center, dengan menegosiasikan
anggaran pendapatan dan belanja antara President Enager, Inc. dan General Manager dari setiap divisi.
Carl Randall, President, memutuskan untuk mulai memperlakukan setiap divisi sebagai investment center.
Sehingga setiap divisi dapat menghubungkan aset divisi mereka dengan pendapatannya.
Semenjak tahun 1992, kinerja setiap divisi diukur berdasarkan return on assets (RoA), dengan
membagi net income setiap divisi dengan total aset. Net income yang digunakan sebagai dasar

perhitungan adalah net income sebelum pajak (EBIT). Setelah itu, mengurangkannya dengan biaya
administrasi pusat perusahaan dan income tax.
Asset perusahaan dibagi menjadi tiga divisi. Setiap divisi mengoperasikan secara fisik fasilitas yang
terpisah dan mudah untuk membagi aset seperti persediaan dan piutang. Aset perusahaan termasuk kas
perusahan yang tersentral, dialokasikan sebesar pendapatan yang dihasilkan masing-masing divisi. Aset
tetap dicatat sebesar nilai perolehan dan didepresiasikan dengan menggunakan metode garis lurus
Pada tahun 1991, Perusahaan mendapatkan return on end year assets (RoA) adalah sebesar 5,2%.
Dan RoA sebelum pajak dengan menggunakan net income sebelum pajak dibagi dengan total asset
sebesar 9,3%. Hubbard berpendapat perusahaan seharusnya memiliki return on assets sebelum
pajak/gross return sebesar 12 %, sebesar jumlah tingkat bunga yang dibayar perusahaan. Hubbard
menginstruksikan agar semua divisi untuk mendapatkan RoA/ gross return sebesar 12% pada tahun 1992
dan 1993. Hubbart mebuat kebijkan untuk membantu return pada tingkat tersebut dengan cara
membatasi semua investasi baru yang dilakukan divisi harus memenuhi RoA/ gross return minimum 15%
untuk dapat dilanjutkan.
Hubbard dan Randall sangat puas dengan hasil tahun 1992. RoA perusahaan meningkat dari 5, 2%
ke 5,7% dan gross profit juga meningkat dari 9,3% ke 9,5%. Pada tahun 1992 Randall menekankan untuk
Divisi Industrial Product untuk meningkatkan RoA. General Manager Industrial Product beralasan bahwa
divisi mereka baru saja memberi mesin baru sehingga meningkatnya nilai aset. Pada saat yang bersamaan
return on sales perusahaan meningkat sebesar 5,1% ke 5,5% dan return on equity naik sebesar 9,1% ke
9,2%. Professional services melampaui target gross return yaitu 12%. Divisi Consumer Product RoA
sebesar 10,8% namun RoA Industrial assets sebesar 6,9%.
Hasil kinerja tahun 1993 mengecewakan, RoA nya turun dari 5,7% ke 5,4& dan gross return turun
dari 9,5% ke 9,4%. Carl Randal berusaha mengetahui penyebab turunnya kinerja perusahaan
Pada tahun 1993, perusahaan baru saja menolak proyek investasi senilai $3.000.000 yang
diajukan divisi Consumer Product. Sarah Mc Neil, Product development manager divisi Consumer Product,
mengajukan investasi yang akan menghasilkan $390,000 sebelum pajak. Investasi ini juga akan
meningkatkan earning per share (eps) sebsar 15 cent per share. Semua Investasi baru harus melewati RoA
15% untuk dapat disetujui perusahaan.
Pertanyaan penelitian
1. Apakah pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan sudah tepat?
2. Apakah keputusan untuk menolak investasi sudah tepat?

BAB II Konsep/Teori yang Relevan

Secara umum, sebuah organisasi terdapat sistem untuk pertanggung jawaban kinerja.
Responsibility accounting bermanfaat mengukur hasil yang dicapai organisasi. Idealnya, sistem
pertanggung jawaban sejalan dengan struktur organisasi. Organisasi mempunyai pendekatan bagimana
sistem pertanggung jawaban yang digunakannya. Pendekatan organisasi dengan menggunakan
sentralisasi, dengan pemusatan keputusan pada top manager, atau desentralisasi, memberikan beberapa
kewenangan pengambilan keputusan kepada manajer yang lebih rendah.
Untuk meningkatkan efisiensi secara keseluruhan, banyak organisasi yang menggunakan
desentaraliasi. Hal yang penting dalam desentralisasi adalah kebebasan pengambilan keputusan. Pada
organiasasi yang menggunakan desentraliasasi manajer tingkat rendah terlibat dalam pengambilan
keputusan. Alasannya manajer tingkat rendah akan lebih paham situasi dan kondisi lokal yang sebenarnya
dihadapi organisasi. Sehingga keputusan dapat diambil lebih cepat sesuai perubahan situasi. Alasan
lainyya adalah keterbatasan manusia untuk mengatasi semua masalah yang ada di organisasi
Pada organiasi yang menggunakan pendekatan desentraliasi, pembagian tanggung jawab
organisasi dapat menggunakan jenis cost center, revenue center, profit center, atau investment center.
Investment center digunakan dengan memberikan tingkat otonomi yang tinggi karena akan memberikan
kewenangan dalam hal penjualan, biaya dan keputusan investasi kepada manajer divisi.
Ketika tanggung jawab sudah diberikan, ukuran kinerja harus diidentifikasi dan terstandar sebagai
pembanding ukuran kinerja. Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan keuangan dan aktivitas. Basis
keuangan diukur dengan membandingkan hasil dengan rencana yang dibuat. Pada tingkat aktivitas,
kinerja lebih dari sekadar ukuran keuangan. Pandangan proses menambakan waktu, kualitas, dan
effisiensi sebagai dimensi penting kinerja.
Pada umumnya proyek investasi yang disetujui harus mencakup semua opportunity cost dari dana
yang diinvestasikan. Dalam membuat keputusan investasi manajer harus

BAB III Analisis dan Pembahasan

Perusahaan Enager, Inc. menerapkan sistem desentralisasi dalam pertanggung jawaban kinerja.
Hal ini sejalan dengan struktur organisasi pada Enager, Inc. dengan membagi perusahaan menjadi 3 divisi.
Setiap divisi diperlakukan sebagai investment center setiap divisi diberi keleluasan mengatur pendapatan,
belanja, dan keputusan investasi. Keputusan untuk melakukan desentralisasi dengan tingkat otonomi
sebagai investment center cukup tepat masalahnya lini bisnis dari ketiga divisi sangat berbeda jauh atau
tidak berkaitan satu sama lain. Pada kasus ini President Enager, Inc. akan mendelegasikan kewenangan
lebih bagi General Manager setiap divisi untuk mengambil keputusan. General Manager setiap divisi
memiliki informasi teknis yang lebih mendalam terkait proses bisnis divisi, sehingga keputusan yang
diambil akan lebih sesuai dengan keadaan yang terjadi di lapangan.
Ketika desentralisasi diterapkan di perusahaan, President dan manajer tingkat pusat akan lebih
fokus dalam perencanaan stategis perusahaan. Mereka bertanggung jawab terhadap rencana perusahaan
jangka panjang dan mengkoordinasikan setiap divisi. Hal ini penting untuk memastikan setap divisi bekerja
sejalan dengan visi dan misi perusahaan.
Pada Enager, Inc. setiap divisi memiliki lini bisnis sendiri yang tidak berkaitan satu sama lain.
General manager diberikan kewenangan untuk mengatur pendapatan dan belanja masing-masing.
Pendapatan dan belanja setiap divisi memiliki karakteristik yang unik sesuai dengan nature bisnis masingmasing. Pada divisi Professional Services misalnya, divisi ini tidak akan memiliki banyak asset seperti divisi
yang membuat produk barang. Produk jasa yang dihasilkan lebih tergantung kepada sumber daya manusia
yang dimiliki dibandingkat asset fisik perusahaan.
Divisi Consumer Product juga memiliki karakteristik yang berbeda, barang yang dihasilkan dalam
jumlah yang besar dengan margin yang lebih rendah. Revenue divisi Costumer Product akan dihasilkan
dari volume penjualan yang tinggi. Berbeda dengan divisi Industrial Product yang lebih responsif terhadap
kebutuhan pelanggan. Volume penjualan divisi Industrial Product mungkin lebih sedikit namun margin
produk yang dijual lebih tinggi. Industrial product akan lebih berfokus pada kualitas barang dan jasa yang
dihasilkan.
Dalam pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan belum menggambarkan keadilian karena
semua divisi mendapat beban dan pembagian aset disesuaikan dengan pendapatan yang dihasilkan
masing-masing divisi. Pembagian dengan metode tersebut tidak mengambarkan asset yang digunakan

untuk menghasilkan revenue. Kinerja perusahaan akan lebih tergambar dengan membagi beban dan aset
sesuai dengan asset yang dimiliki setaip divisi.
Ketika melakukan pengukuran kinerja, perusahaan harus mempertimbangkan juga nature bisnis
dari masing-masing divisi. Saat ini, perusahaan menggunakan RoA untuk menilai kinerja setiap divisi.
Penggunaan RoA menjadi ukuran bisa jadi tidak fair untuk menilai. Setiap divisi perusahaan yang memiliki
karakteristik berbeda sulit melakukan pengukuran karakteristik dengan mengunakan satu indikator
kinerja saja.
Penggunaan RoA dalam pengukuran kinerja juga tidak dapat mengukur potensi kinerja dari
masing-masing divisi secara akurat. Nature bisnis dan kondisi pasar yang berbeda, membuat setiap divisi
sulit dibandingkan secara aple to aple. Pengukuran kinerja seharusnya lebih disesuaikan dengan
karakteristik dan kondisi pasar setiap divisi.
Kinerja Divisi Professional services sangat bagus jika dilihat dari ukuran RoA. Namun kinerja bagus
tersebut banyak didorong oleh kondisi pasar yang sedang bagus. Permintaan pasar akan jasa yang
ditawarkan divisi ini sangat tinggi, sehingga divisi ini akan lebih mudah mencapai target RoA dari pada
divisi lain. Kinerja divisi tidak sepenuhnya tergambar dari RoA yang dihasilkan.
Pengukuran yang lebih fair dapat dilakukan dengan mempertimbangkan aspek aktivitas dalam
menjalankan bisnis selain penggunaan aspek keuangan. RoA yang menjadi ukuran kinerja perusahaan
selama ini belum menecerminkan aktivitas bisnis setiap divisi. RoA lebih menjadi ukuran financial yang
menunjukan profitabilitas divisi.
Pengukuran kinerja perusahaan akan dapat dilakukan dengan membandingkan hasil ukuran
dengan potensi yang dimiliki masing-masing divisi. Kinerja dalam pandangan ini diukur sesuai usaha yang
dilakukan setiap divisi untuk mencapai taget kinerja.
Enager, Inc. dapat menggunakan lebih dari satu ukuran untuk menilai kinerja setiap divisi.
Banyaknya dimensi yang diukur akan mencerminkan kinerja dengan lebih akurat. Indikator kinerja yang
digunakan akan saling melengkapi dan menutupi kelemahan masing-masing indikator. Indikator kinerja
selain RoA, seperti penetapan target laba dan jumlah penjualan dapat digunakan untuk melengkapi
indikator kinerja yang dipakai Enager, Inc.
Terget kinerja yang sulit dicapai juga menajadi masalah pada Enager, Inc. Perusahaan menetapkan
target yang terlalu tinggi dengan nilai sebesar RoA/ gross margin sebesar 12% padahal beberapa tahun
terakhir pencapaian perusahaan hanya sebesar 9,3%; 9,5%; dan 9,1%. Dengan target tersebut perusahaan
harus meningkatkan gross profit lebih dari 30%. Target tersebut sulit dicapai, jika target tersebut tidak
dapat dicapai akan menimbulkan masalah bagi perusahaan. Pegawai akan mengalami demotivasi karena
capaiannya tidak selalu tidak memenuhi target atau biasa disebut sebagai Budgetary Slack.
Target kinerja juga mempengaruhi keputusan yang diambil oleh manager. CFO Enager, Inc.,
Henry Hubbart menolak investasi yang diajukan oleh Divisi Consumer Product karena tidak melewati
target RoA yang ditargetkan. Padahal investasi ini menguntungkan bagi perusahaan.
Meskipun setiap divisi diberikan hak sebagi investment center namun tidak semua keputusan
investasi diambil oleh General Manager. Divisi hanya diberikan kewenangan untuk keputusan investasi
yang nilainya kurang dari $1.500.000. Sementara keputusan investasi yang nilainya besar diputusakan
oleh CFO perusahaan.
Keputusan Hubbart dalam menolak proposal investasi didorong oleh satu indikator yaitu RoA/
gross margin. Jika perusahaan hanya mempertimbangkan RoA dalam pegambilan keputusan maka

proposal itu akan ditolak, namun perusahaan harus mempertimbangkan aspek lain dalam pengambilan
keputusan investasi sepeti tujuan perusahaan secara umum, pengaruhnya terhadap profitabilitas
perusahaan, dan kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Invesatasi yang baru sebenarnya cukup profitable bagi perusahaan. Break Even Point (BEP) akan
dicapai pada tahun pertama. Target penjualan sebesar 100.000 unit namun perusahaan hanya butuh
penjual sebesar 56,667 unit untuk mencapai BEP. Investasi ini akan lebih menarik karena Contributed
margin rationya sebear 50% dan perusahaan masih belum menjual pada titik produksi optimum.
Dengan memperhitungkan pertimbangan selain RoA, seharusnya perusahaan mengambil
investasi tersebut. Perusahaan akan meningkatkan pendapatannya dengan mengambil peluang investasi
tersebut.

BAB IV Kesimpulan
Perusahaan Enager, Inc. menerapkan sistem desentralisasi dalam pertanggung jawaban kinerja.
Hal ini sejalan dengan struktur organisasi pada Enager, Inc. dengan membagi perusahaan menjadi 3 divisi.
Setiap divisi memiliki informasi teknis yang lebih mendalam terkait proses bisnis divisi, sehingga
keputusan yang diambil akan lebih sesuai dengan keadaan yang terjadi di lapangan.
Pada Enager, Inc. setiap divisi memiliki lini bisnis sendiri yang tidak berkaitan satu sama lain.
General manager diberikan kewenangan untuk mengatur pendapatan dan belanja masing-masing. Ketika
melakukan pengukuran kinerja, perusahaan harus mempertimbangkan juga nature bisnis dari masingmasing divisi. Saat ini, perusahaan menggunakan RoA untuk menilai kinerja setiap divisi. Nature bisnis dan
kondisi pasar yang berbeda, membuat setiap divisi sulit dibandingkan secara aple to aple.
Pengukuran yang lebih fair dapat dilakukan dengan mempertimbangkan aspek aktivitas dalam
menjalankan bisnis selain penggunaan aspek keuangan. Dalam pengukuran kinerja yang dilakukan Enager,
Inc. belum menggambarkan keadilian karena semua divisi mendapat beban dan pembagian aset
disesuaikan dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing divisi. Pengukuran kinerja perusahaan
harus mempergunakan lebih dari satu indikator agar dapat lebih mencerminkan kinerja perusahaan
secara akurat.

Pegawai akan mengalami demotivasi karena capaiannya tidak selalu tidak memenuhi target atau
biasa disebut sebagai Budgetary Slack. Enager, Inc. harus merubah sistem pengukuran kinerja yang ada
saat ini. Pengukuran kinerja harus disesuaikan dengan kondisi dengan memandingkan kinerja real setiap
divisi.

Daftar Pustaka
Hansen, D. R. (2007). Managerial Accounting. (8. th, Ed.) Mason, Oklahoma: Thomson South-Westren.