INTRODUCERE2
Cap. 1 SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE PERFORMAN4
Cap. 2 EVOLUIA SISTEMELOR DE MSURARE A PERFORMANEI
Cap. 3 IMPORTANA ANALIZEI DIAGNOSTIC A NTREPRINDERII N
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MSURARE A PERFORMANEI 11
Cap. 4 METODE DE MSURARE A PERFORMANEI
Cap 5. STUDIU DE CAZ: COMPANIA DE LIBRARII BUCURETI S.A. - MSURAREA
PERFORMANEI
5.1. Prezentarea societii
5.2. Concurena i piaa pe care acioneaz SC Compania de Librrii S.A
5.3. Analiza SWOT
5.4. Modaliti de msurare a performanei la SC Compania de Librrii Bucureti S.A.
5.5. mbuntirea modalitilor de msurare a performanei - Analizarea introducerii
Balanced Scorecard
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Dei rezultatele n sine sunt importante, acestea nu pot fi separate de mijloace, activiti,
obiective. Performana reprezint astfel ansamblul etapelor logice ale aciunii, de la intenie la
rezultatul efectiv.
7
Kaplan i Johnson afirm c nainte de 1925 managerii foloseau informa iile referitoare
la procese, n timp ce n perioada urmtoare, pn n 1960- 1970, acetia s se bazeze doar pe
cifre, crescnd importana raportrii financiare. n acest context se dezvolt i activitatea de
audit, cu rolul de control asupra cifrelor, deoarece utilizatorii informaiilor simeau nevoia de
garanii asupra informaiilor. Astfel, contabilitatea managerial se transform n contabilitate
de calculaie a costurilor, informaiile rezultate nefiind foarte folositoare managerilor. n
lucrarea Contabilitate managerial aprofundat la pag. 37 autorul consider c dei
calculaia costurilor este important i util n ntocmirea bilanului i a contului de profit i
pierdere, managerii sunt datori s ncerce s obin informaii cu adevarat utile lurii
deciziilor,chiar cu riscul creterii costurilor.
3. Incertitudini i reconstrucie
Datorit modificrilor ce au loc n ceea ce privete cererea i oferta pe pia, a scurtrii
ciclurilor de producie, i n general a creterii complexitii proceselor economice i tehnice,
se dovedesc a fi necesare sisteme de contabilitate managerial, care unul cte unul i
demonstreaz avantajele i dezavantajele. Autorii consider c sistemele de contabilitate
managerial i justific costurile, atta timp ct sunt potrivite ntreprinderilor crora li se
aplic.
Totui, modul de utilizare a sistemelor de contabilitate managerial este criticat n anii
80, i anume:
- Folosirea o period ndelungat a acelorai metode.
- Folosirea unor chei de repartiie care ndreapt atenia managerilor spre false problemeatunci cnd se folosete ca inductor manopera direct, managerii urmresc s reduc
aceste costuri,i nu cheltuielile indirecte care se repartizeaz.
- Sistemele au ntrzieri majore n producerea de informaii.
- Sistemele sunt subordonate contabilitii financiare, si nu permit calcularea corect a
costurilor produselor.
- Incit la reducerea investiiilor n activiti intangibilei n cercetare- dezvoltare,
activiti costisitoare.
Pentru a depi aceste probleme, autorul consider c noile tehnologii informaionale
pot aduce o contribuie semnificativ n creterea gradului de ncredere al informa iilor att
financiare, ct i ale celorlalte informaii care circul ntr-o companie. De asemenea,
gestionarea ntreprinderii trebuie s in cont de contextul n care acioneaz aceasta,
principalul imperativ fiind orientarea spre client i flexibilitatea.
11
companiei de a concura pe pia. Aceasta poate lua forma unei bariere, a unei constrngeri,
sau orice altceva care ar putea cauza probleme, daune, prejudicii organizaiei. (www.efin.ro)
Scopul analizei SWOT este de a formula recomandri, ceea ce reprezint zone n care
urmeaz s se intervin decizional, pentru a atenua sau a elimina cauzele care provoac
disfuncionalitile sau pentru a le generaliza pe cele care produc punctele forte.
Analiza financiar a companiei cuprinde calculul unor rate care s arate capacitatea
ntreprinderii de a obine profit i de a plti dividende i care s evidenieze activele,
datoriile, capitalul i situaia financiar a ntreprinderii. (Standardul international de Practic n
Evaluare, paragraful 5.10.)
Ratele financiare reprezint doar un instrument de analiz a unei companii i bazarea numai
pe aceste rate ar putea conduce la rezultate eronate. O rat financiar trebuie s reflecte un
sens economic i s fie interpretat n sensul de a contribui la dezvluirea unor factori
eseniali care au condus la obinerea rezultatelor companiei. (Evaluarea ntreprinderii, coodonator Ion
Anghel, pag. 130)
Ratele de structur
Ratele de structur permit analiza Situaiei activelor i datoriilor sau a Contului de
profit i pierdere ajutnd la observarea unor modificri structurale n cadrul companiei pe
parcursul mai multor ani i examinarea tendinelor. Prezentnd situaia activelor i datoriilor
n mrimi relative (considernd totalul activelor 100%), se poate observa de exemplu
importana activelor lichide (creane i disponibiliti) n totalul activelor.
1
2
Ratele de rentabilitate
Riscul de faliment
Funcia scor de predicie a falimentului pentru Romnia are n vedere mai multe rate i mai
multe variabile financiare, astfel:
A= 5,676+6,3718X1+5,3932X2- 5,1427X3-0,0105X4, unde:
- X1= rata rentabilitii veniturilor
- X2= rata de acoperire a datoriilor cu cash- flow
- X3= rata de ndatorare a activului
14
mulumit i a legislaiei care de multe ori nu este coerent. Firmei i se cere s produc valoare
pentru un numr mare de shareholderi, s aib contiin social, ntr-un cuvnt, s fie
performant. Prin urmare, este nevoie de un model care s ajute managerii s identifice, s
neleag i s gestioneze performana ntreprinderii. Balanced Scorecard, Tabloul de bord,
metoda A.B.C., metoda JIT, Target Costing, Kaizen Costing, sunt doar cteva dintre
instrumentele moderne care, pentru cazul Romniei reprezint nouti, ns n rile europene
au o existen ndelungat.
Schimbrile n mediul economic, n viziunea asupra ntreprinderii i asupra
performanei sale, au fost surprinse de Robert Kaplan i David Norton n mai multe lucrri,
conducnd la apariia unui instrument de apreciere i management al performanei numit
Balanced Scorecard (BSC). Acest model reprezint o continuare a tendinelor din cercetrile
i teoriile organizaionale dezvoltate n anii 80, neavnd o originalitate deosebit. Susinerea
sa exterioar din partea organismelor interesate de performana firmelor l-a transformat ns
ntr-unul din cele mai puternice instrumente aprute n ultimii 75 de ani, aplicat i cunoscut pe
scar larg n toate rile lumii.
Modelul BSC dezvoltat de Norton i Kaplan reprezint un instrument de
management care este folosit pentru a analiza o viziune strategic operaional la toate
nivelurile organizaiei. El se bazeaz pe factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii
de performan, intele i aciunile de mbuntire. Dr. Hubert, Rampersad, Total Performance
Scorecard. Fundamente, Editura Didactic i pedagogic R.A., Bucureti, 2005, p. 35.
"Conceptul Balanced Scorecard are mai multe accepiuni. Cel iniial, popularizat
pentru prima oar la inceputul anilor 90, avea sensul unei abordri pentru
generarea unui raport de performan, prin gruparea indicatorilor de
performan in funcie de perspective, cele mai folosite fiind: Financiar, Clien i,
Procese Interne, nvare si Cretere. Treptat, acest instrument de management a
devenit baza unui sistem de management al performanei ce folosete planuri
strategice, operaionale si individuale ca fundament pentru comunicarea,
monitorizarea si mbuntirea performanei organizaionale." (eab group, 2010).
( www.ebalancedscorecard.ro)
Att firmele care au trecut prin experiena implementrii unui BSC, ct i consultanii i
specialitii afirm c procesul de implementare este partea cea mai important, ns i cea
mai util pentru o organizaie.
Dac un nou produs, o nou procedur informatic sau un nou mod de gestionare a
stocurilor sunt dificil de implementat, cu att mai mult BSC ridic numeroase probleme
deoarece este un instrument global, care are ca misiune legarea strategiei de aciunea
curent. Este un instrument care adesea schimb sau necesit schimbarea comportamentelor,
atitudinilor, culturii ntreprinderii i care se bazeaz pe comunicare i pe implicarea ntregii
organizaii.
17
aprecierea
fezabilitii
tehnice
Stabilirea
mbuntirea
modului
continu
de
remunerare,
sistemului-
trebuie
performanei
organizaionale.
Tabloul de bord echilibrat este considerat un veritabil sistem de management, ntruct este
n acelai timp un instrument decizional, instrument de analiz, instrument de msur i
instrument de comunicare, fiind utilizat n procesul de adoptare a deciziilor strategice.
Premisa de la care s-a plecat n crearea tabloului de bord echilibrat a fost aceea c n
actuala er a informaiilor n care i desfoar activitatea firmele doar indicatorii financiari
nu mai sunt suficieni pentru succesul acestora. Valoarea produs de ntreprinderi pentru
clieni reprezint o rezultant a mai multor direcii: relaiile cu consumatorii, furnizorii i
18
Perspectiva clientilor
Viziune strategic
20
MSURAREA PERFORMANEI
5.1.Prezentarea societii
SC. Compania de Librrii Bucureti S.A. s-a nfiinat n anul 1992 n urm trasformrii
instituiei de stat Centrul de Librrii Bucureti n societate comercial pe aciuni prin
decizia Primriei Municipiului Bucureti nr. 78/04.02.1992, aplicnd prevederile Legii nr.
15/1990 i Legii nr. 31/1990 .
La nfiinare a purtat numele Cultura Naional iar din anul 1994 numele a fost
schimbat n actuala denumire de Compania de Librrii Bucureti S.A.
Societatea este purtatoarea unei tradiii de peste 60 de ani n comerul bucuretean de
librrie ntruct Centrul de Librrii Bucureti a fost nfiinat n 1950 avnd ca activiti att
desfacerea de carte ct i de papetrie.
n anul 1992 societatea avea 715 salariati i i desfura activitatea ntr-un numr de
115 locaii care erau nchiriate de la Primaria Municipiului Bucureti i de la ali ageni
economici de stat deoarece a facut parte nc de la nfiinare din zona culturii i nu a
beneficiat de statutul de proprietar al spaiilor utilizate.
n anul 1996 societatea s-a privatizat prin metoda MEBO, acionari fiind un numr de
472 de salariai avnd n proprietate un numr de 35 de locaii ca urmare a prelurii prin H.G.
nr.78/95 a spaiilor deinute de ali agenii economici de stat.
n perioada 1996 2000 societatea a trecut printr-un proces de restructurare a reelei
de librrii, aceasta micorndu-se att datorit retrocedrilor proprietilor particulare n baza
Legii 10/ 2001 dar i a necesitii nchiderii unora ca urmare a procesului de rentabilizare a
fiecrui magazin.
ncepnd cu anul 2000 societatea a reuit s cumpere de la Primaria Municipiului
Bucureti un numr de 29 de spaii comerciale i n anii urmtori a achiziionat spaiile
folosite de la toate primriile de sector din Bucureti, beneficiind de prevederile Legii
550/2002 i a Legii 186/ 2003.
Societatea a avut ca obiectiv principal permanent pstrarea i dezvoltarea activitii
tradiionale care a consacrat-o i pentru aceasta a fost nevoit si asigure resursele
financiare necesare prin nchirierea spaiilor comerciale disponibilizate.
Astfel a procedat la reorganizarea spaiilor de librrie prin standardizarea acestora ca
suprafa, amenajare, iluminare, schimbarea tmplriei metalice, schimbarea mobilierului
rezultnd n felul acesta mai multe suprafee comerciale care puteau fi oferite spre nchiriere.
n prezent societatea deine n proprietate un numr de 100 spaii comerciale
reprezentnd 97% din numrul total de spaii funcionale, din care un numar de 55 sunt
ocupate integral sau parial de librrii i un numar de 52 sunt nchiriate.
22
23
Printre factorii care influeneaz domeniul se afl veniturile in scdere, numrul mic
de nouti lansate de edituri, pentru c dac vnzrile sunt mai mici i editurile scot mai puine
titluri, la care se adaug inchiderile de librrii.
Se dovedete astfel c piaa de carte este ntr-un proces de schimbare, o schimbare
haotic, imprevizibil. Datorit dificultilor economice, cei sub 5 euro pe locuitor cheltuii
anual pe cri se pot reduce semnificativ n anii care vor urma.
Compania de Librrii a avut in anul 2013 o cota de aproximativ 7-8% din aceast
pia, cot care este in scdere de la an la an datorit concurenilor care acioneaz atat ca
librrii clasice, librrii on line, supermarket-uri, etc.
Principalii competitori in Bucureti sunt librriile editurilor- Librriile Humanitas,
Nemira, Litera, Librriile Carturesti, Diverta, Librria Bastilia, etc i librriile on line ale
editurilor. Alte librrii on line importante sunt: librrie.net, librriaonline.ro, etc. n ultimul
timp, i alte site-uri s-au ndreptat ctre comerul de librrie, de exemplu www.emag.ro, siteuri cu o infrastructur puternic.
Dintre librriile on line concurente se evideniaz elefant. ro care a promovat o politic
agresiv de reduceri cu care greu se poate concura ( Investiia de 2 milioane de euro din partea
Greenlight Invest a condus n anul 2012 compania Universal Online Promotion care deine
elefant.ro la o cifr de afaceri de 3,5 milioane euro. Totui, pierderea contabil cumulat pe
anii 2010 si 2011, de aproximativ 700.000 euro arat c intenia principal a fost acapararea
pieei de vnzare de carte on-line si investiiile pentru dezvoltare, nu profitul pentru acionarii
companiei).
Un alt concurent important sunt hypermarket-urile din Bucureti, care au dezvoltat
sectoarele de vnzare de carte si de papetarie, i care au cunoscut creteri ale vnzarilor,
datorit fluxului mare de poteniali cumpratori dar i datorit reducerilor practicate.
Vnzarile online de carte i-au marcat importana nc din anii trecui si se ateapt o
crestere si mai puternic in 2014. Vnzarile de carte online nseamn in jur de 8-10% din
totalul pieei (aproximativ 4.000.000 euro), iar cele de carte electronic sub 1% din cauza
lipsei de dispozitive necesare pentru suportul lecturii i pentru c este o pia inc la inceput .
In anul 2013, din totalul vnzrilor sale, pe canalul on line compania a vndut marf
de aproximativ 80.000 euro, ceea ce inseamna aproximativ 2% din totalul pieei de vnzare on
line.
In ceea ce privete piaa de papetarie/jucarii, aceasta este mult mai diversificat,
existnd concureni diveri, in magazine diferite, supermarket-uri, etc.
Totui in cazul Companiei de Librrii se remarc creterea nivelului veniturilor din
aceste sortiment- papetrie, instrumente de scris, rechizite colare, jucrii cu procente de 6-8%
n fiecare an:
24
Vnzari 2010
Vnzari 2011
Vnzari 2012
Vnzari 2013
Carte
Papetarie
Carte
Papetarie
Carte
Papetarie
Carte
Papetarie
10.248.950
15.621.707
11.909.733
16.720.341
12.784.163
17.747.100
13.671.659
19.211.605
1.909.815
6.384.496
16.633.446
1.539.067,57
3.289.222
15.621.707
15.198.955
16.720.341
-8%
+7,03%
14.693.978
17.747.100
15.210.726
19.211.605
-3,32%
+6,14%
+3,51%
+8,25%
Din tabelul de mai sus se observ c pentru perioada 2010- 2012 vnzarea de carte a
sczut de la an la an n timp ce activitatea de papetrie a fost ntr-o cretere nu foarte
accentuata. n anul 2013 vnzarea a crescut att pe sortimentul de carte ct i de papetrie,
cu 3,51% respective cu 8,25%, datorit eforturilor companiei dar i deblocrii economiei
ntr-o anumit msur.
Criza financiar a condus la o cerere mai mic de spaii de inchiriat in ultimii 4 ani, o
fluctuaie mai mare a chiriailor. Competitorii pe aceast pia sunt proprietarii de spaii
de inchiriat care reduc chiria pentru a nu ramane cu spaiul nefolosit, aceasta fiind tendina
i in cazul Companiei de Librrii Bucureti in 2013 i 2014.
5.3. Analiza SWOT
Pentru a avea o imagine ct mai fidel am recurs la anliza SWOT, avnd n vedere
necesitatea unei radiografii a companiei pe pia i stabilirea unei linii strategice necesare
n determinarea sistemului potrivit de msurare a performanei.
Puncte tari:
- deinerea in proprietate a 100 de spaii comerciale in Bucureti, achitate in
intregime.
- personalul este calificat i informat asupra tuturor produselor oferite: prin instruirile
oferite att pentru folosirea echipamentelor cu care lucreaz ct i cursuri de
comunicare i vnzare, personalul este co-interesat ( se aplica tarife funcie de
vnzarea realizat) i devotat firmei .
- distribuia produselor pe scar larg ( multitudinea de librrii situate n toate
sectoarele Bucuretiului).
- Compania de Librrii dispune de lichiditti i de fonduri pentru investiii care s
conduc la dezvoltarea companiei si rectigarea unei pri din cota de pia pierdut.
Puncte slabe:
- lipsa unui sistem de promovare a companiei, lipsa unui compartiment puternic de
marketing, lipsa campaniilor de promovare in media; lipsa unui brand puternic; lipsa
cheltuielilor de reclam i publicitate
- informatizarea parial a societii nu permite obinerea tuturor avantajelor care
insoesc acest demers: rapoarte complete, la timp - lipsa unui sistem de carduri de
fidelizare care sa permit att colectarea de informaii asupra clienilor ct i
fidelizarea lor; lipsa unor echipamente hardware specifice i a unui sistem de coduri de
25
28
Ratele de structur: Activele, datoriile i capitalul propriu se prezint astfel n anii 2010,
2011, 2012, 2013
2010
2011
2012
2013
83,39%
81,52%
73,70%
73,63%
0,72%
0,62%
0,37%
0,94%
- corporale
82,57%
80,79%
73,20%
72,56%
- financiare
0,10%
0,10%
0,13%
0,13%
Active circulante
16,61%
18,48%
26,30%
29,40%
- stocuri
10,57%
10,27%
16,16%
16,17%
- creante
1,81%
2,10%
2,92%
4,23%
- disponibilitati
4,23%
6,09%
6,93%
8,72%
Cheltuieli in avans
0,00%
0,02%
0,29%
0,28%
100,00%
100,00%
100,00%
100%
78,93%
81,24%
73,78%
74,24%
3,44%
3,42%
4,25%
4,25%
71,48%
71,84%
63,89%
63,89%
4,01%
5,98%
5,63%
6,10%
Datorii
20,11%
17,76%
24,92%
26,45%
20,11%
17,76%
24,80%
26,38%
0,00%
0,00%
0,12%
0,08%
Venituri in avans
0,96%
1,00%
1,31%
1,87%
Active imobilizate
- necorporale
II
III
Total active
I
Capital propriu
- Capital social
-Rezerve
- Alte capitaluri proprii
II
III
29
0,83
2012
1,04
1,06
2013
1,11
Lichiditate rapid
-
2011
2010
0,3
2011
0,46
2012
0,41
2013
0,50
Lichiditate la vedere
2010
0,21
2011
0,34
2012
0,28
2013
0,33
creantelor
Se observ c durata de recuperare a creanelor este in 2011 de aproximativ 15 zile, iar
in 2012 de aproape 17 zile ceea ce arat o cretere a perioadei de recuperare a crean elor de la
chiriasi, n acord cu criza financiar i cu dificultile de ncasare cu care se confrunt mediul
de afaceri. n anul 2013 aceast durat de recuperare a creanelor scade la aproximatic 14 zile
si arat mbunatirea ncasrii creanelor.
Costul vnzarii
17.852.625,00 20.050.814,00 21.154.339,00
22.817.549
Stocul mediu
8.107.846,00
9.061.965,50 10.144.280,00
11.247.935
Rotatia stocurilor
2,20
2,21
2,09
2,03
Perioada de rotatie a
179,8
stocurilor
163,50
162,70
172,63
Perioada de rotaie a stocurilor in cretere de la 172 zile la 179 zile constituie un
semnal de atentionare cu privire la blocarea capitalului de lucru in marf care are micare
lent. Perioada se nscrie in media ramurii pentru c acesta este un domeniu n care perioadele
de rotaie a stocurilor sunt in jur de 150 de zile; totui, trebuie sa se menin n permanen un
echilibru ntre costurile stocrii i nevoia de marf care s asigure vnzarea in librrie.
Dac analizm modalitatea de achitare a obligaiilor, tot din perspectiva lichidit ii se
observ urmatoarele:
2010
2011
2012
2013
20.050.814,0
22.817.549
Costul vnzarii
17.852.625,00
0
21.154.339,00
Obligatii curente medii
14.136.511
catre furnizori
10.412.886,00 11.937.812,50
12.673.536,50
Achitarea obligatiilor
1,71
1,68
1,67
1,614
Perioada de achitare
209,98
214,34
215,68
226,14
Diferenta intre perioada de
achitare catre furnizori si
perioada de rotatie a stocurilor
46,34
46,48
51,63
43,04
Ratele de eficien
2010
Rotatia activului
31
2011
0,41
2012
0,45
2013
0,53
0,61
Dei activitatea principal a companiei este cea de retail, se observ ca aceast rat
este subunitar, datorit activelor fixe care au niveluri ridicate. Acelai trend il observm i
calculnd rotaia mijloacelor fixe.
Rotatia mijloacelor fixe
0,49
0,55
0,68
0,85
Nivelul destul de redus al acestor rate poate evidenia excesul de capital investit in
mijloace fixe, in cazul nostru cladiri. Pe de alt parte, trebuie avut in vedere c acestea sunt
principalul capital care contribuie n mod hotrtor la obinerea veniturilor (mai ales cele din
chirii).
- Ratele de rentabilitate
5
2011
4.596.550,00
5.675.028,00
35.777.345,00
39.800.893,00
2012
2013
5.006.462,00
4.602.466,00
41.783.341,0
0
43.895.610,00
Rentabilitatea exploatarii
12,85%
14,26%
11,02% 11,41%
Se observ c rentabilitatea exploatrii n cazul Companiei de Librrii fluctueaz ntre 1114% in ultimii 4 ani analizai. Un motiv important al reducerii acestei rate in 2012 este faptul
c la nceputul anului a avut loc o negociere de salarii care a condus la creterea cheltuielilor
cu salariile cu 22%, micornd astfel rezultatul din exploatare. Se observ c in 2013 aceast
rat crete uor, pe fondul creterii veniturilor din exploatare ntr-un ritm mai ridicat
comparativ cu cheltuielile din exploatare.
6
Rentabilitatea (marja) neta, calculat ca raport ntre Rezultatul net si Total venituri:
2010
2011
Rezultatul net
3.779.244,00
5.344.353,00
Total venituri
Marja neta
36.399.117,00
10,38%
40.675.874,00
13,14%
2012
3.949.172,00
42.095.687,0
0
9,38%
2013
4.276.412,00
44.228.404,00
9,67%
2013
Se observ c rentabilitatea activului are o valoare intre 5-6% pe parcursul celor 4 ani
analizai, n principal datorit specificului companiei i a activelor sale importante.
32
4276412
88545
71022606
6,14%
Din analiza acestor rate se observ c din punct de vedere al rentabilitii, activitatea
companiei s-a mbuntit in anul 2013.
8 Rentabilitatea financiar
Rezultatul net
Capitaluri proprii (valoare
medie)
Rentabilitatea financiara
2010
3.779.244,00
68.690.897,0
5,50%
2011
2012
2013
5.344.353,00 3.949.172,00
4.276.412
61.305.302,5 51.925.670
69.676.418,0
0
7,67%
6,44%
8,23%
Riscul de faliment
Pentru a calcula riscul de faliment dupa modelul Anghel, se vor calcula pentru anul
2013:
- Rata rentabilitii veniturilor=9,67%
- Rata de acoperire a datoriilor cu cash-flow
rata de acoperire a datoriilor cu cashflow
0,33
total datorii
Cashflow
18558766
6243031
Exemplu:
Denumire venit
2012
2013
Procent
704
464.401,61
492.519,25
106,05%
706
10.671.777,6
10.269.862,8
96,23%
34
617,57
12.053,72
27.580,00
7588
38.403,63
145.748,23
379,52%
7582
76.877,00
64.581,00
84,01%
7841
37.952,43
36.765,77
96,87%
11.049.110,78
97,86%
7581
758.Proiec
t
11.290.029,9
TOTAL
1951,80
%
Proc. prev
Capitolul
Prevederi
Realizat
2013
Prevazut
Prevazut
2014/
Realizat
2013- total
2013
realizat 2013
I. VENITURI TOTALE
43.021.015,27
44.265.169,59
102,89%
45.061.241,98
101,80%
42.746.015,27
43.932.374,79
102,78%
44.289.566,98
100,81%
2014
2013
471.675,00
275.000,00
332.794,80
121,02%
300.000,00
90,15%
37.651.103,89
39.095.997,34
103,84%
41.886.701,60
107,14%
1. cheltuieli de exploatare
37.521.103,89
38.925.913,15
103,74%
41.745.701,60
107,24%
22.212.867,96
22.817.549,62
102,72%
23.730.251,60
104,00%
398.002,81
507.861,69
127,60%
421.500,00
99,66%
84.650,00
874.508,24
920.554,68
105,27%
900.000,00
97,77%
1.064.430,53
1.264.607,73
118,81%
1.160.000,00
91,73%
825.579,45
743.031,85
90,00%
730.000,00
196,22%
728.000,00
proiect
1.7. impozite, taxe, varsaminte
750.000,00
806.593,26
107,55%
800.000,00
99,18%
9.343.353,67
9.543.552,26
102,14%
10.827.000,00
113,45%
2.041.350,67
2.125.875,96
104,14%
2.377.000,00
111,81%
7.302.003,00
7.417.676,30
101,58%
8.450.000,00
113,92%
asimilate (635)
35
1.852.361,23
2.092.596,99
112,97%
2.090.000,00
106,12%
130.700,00
200.000,00
229.565,07
114,78%
143.600,00
62,55%
2. cheltuieli financiare
130.000,00
170.084,19
130,83%
141.000,00
82,90%
5.369.911,38
5.169.172,25
96,26%
3.174.540,38
61,41%
943.559,14
892.760,38
94,62%
650.000,00
72,81%
4.426.352,25
4.276.411,87
96,61%
2.524.540,38
59,03%
Se observa ca pentru anul 2013 s-a realizat profitul net previzionat prin
bugetul de venituri si cheltuieli intr-un procent de 96,61%, rezultatul net
obtinut fiind in suma de 4.276.411,87 lei, mai mare cu 8,28% comparativ
cu anul 2012 (3.949.170,55 lei).
In anul 2013 veniturile au depasit previziunile cu 2,89% in timp ce
cheltuielile totale au fost mai mari cu 3,84% comparativ cu cele previzionate, de aici
provenind procentul de 3,39% in ceea ce priveste nerealizarea profitului previzionat.
Pentru anul 2014 se prevad prin buget venituri din exploatare in suma de
44.289.566,98 lei. In cadrul acestor se prevede ca veniturile din chirii vor scadea cu 7% pe
fondul crizei economice ( 9.550.972,41 lei) iar veniturile din vnzarea marfii vor creste cu
4% , fiind in suma de 34.198.594,55 lei. Cresterea vnzarii va avea loc si datorita
informatizarii a 10 librrii si a trecerii activitatii de vnzare carte de la SC CLB Carte
la SC CLB SA pe parcursul anului.
Cheltuielile cu salariile vor creste in 2014 comparativ cu 2013 cu aproximativ
14%, deoarece la inceputul anului au loc negocieri prin care au crescut salariile
indirect productiv cu 18% iar fondul de salarii al personalului din librrii va creste
cu 2 % incepand cu luna martie.
Aceasta crestere de salarii va antrena si cresterea cheltuielilor sociale, astfel incat se
prevede o crestere cu 13% a tuturor cheltuielilor cu personalul.
Din tabel se observa ca in anul 2014 vor avea loc cheltuieli cu materialele
consumabile, obiectele de inventar, serviciile catre terti si amortizarea ocazionate de
desfasurarea proiectului de informatizare.
Aceste cheltuieli vor fi in suma de aproximativ 943.350 lei, suma din care se va recupera
50%
adica 471.675 lei.
Se observa ca datorita celor de mai sus in anul 2014 profitul brut va scadea cu
38,59% comparativ cu anul 2013, iar profitul net va fi la sfarsitul anului in suma de
2.524.540,38 lei
Din analiza bugetului de mai sus se observ c activitatea de bugetare are loc la nivelul
companiei privit ca ntreg.
36
Centrul de profit poate fi, in accepiunea actual, activitatea de librrie sau activitatea
de nchiriere.
La nivelul fiecarui centru se cumuleaz veniturile i cheltuielile directe, calculndu-se
astfel profitul pe centru de profit , i de aici rentabilitatea direct.
Se repartizeaz apoi cheltuielile indirecte, in funcie de anumite chei, urmrindu-se
astfel s se determine rentabilitatea final pe centru de profit.
Situatia Rezultatelor pe Librrie in anul 2013 (primele 5 librrii din punct de vedere al
rezultatelor): (lei)
Librria
Cheltuieli
Venituri
Rezultate
Rentabilitate
Librria nr 41
2.805.253,62
3.279.869,21
474.615,59
14,47%
Librria nr. 88
2.719.189,79
3.130.534,87
411.345,08
13,14%
Librria nr. 94
1.840.222,25
2.122.756,18
282.533,93
13,31%
Librria nr. 74
1.570.174,21
1.828.076,82
257.902,61
14,11%
Librria nr. 90
993.712,89
1.143.320,00
149.607,12
13,09%
2805254
3279869
453649
602 materiale
8365
603 ob de inventar
2482
20023
2271602
2272
884
788
623 protocol
1901
624 transport
553
2427
626 telecomunicatii
1828
6 xyz salarii
607 ch marfa
611 intretinere
612 chirie
627 comisioane
628 servicii
11799
8944
937
327
996
667 discount
9837
5639
6859
704 utilitati
704. alte servicii
463
704. on line
119
707 vz marfa
3261954
7582. somaj
8596
38
474616
1746
2858020,84
3312172,18
R1 A - REZULTAT MARFA
2281438,60
3262086,78
453649,33
8595,90
20022,82
6859,32
13043,70
0,00
10846,85
0,00
19729,78
2327,21
6522,54
0,00
52767,22
32302,97
454151,34
Avantajul acestei situaii const in complexitatea ei, faptul c se iau in calcul toate
veniturile si toate cheltuielile care apar n cadrul fiecrui centru de analiz. Este i un
instrument de control, deoarece persoana care intocmete aceast situaie poate observa cu
uurin neconcordanele i le poate remedia sau transmite mai departe.
Dezavantajul situaiei este c intocmirea ei dureaz foarte mult, astfel ncat nu
rspunde prompt nevoilor managementului de a remedia pe parcurs situaiile deficitare
existente la fiecare centru.
Un alt dezavantaj este folosirea unei chei unice de repartiie a cheltuielilor indirecte, i
anume vnzarea mrfii. Deasemenea, indicatorii analizai nu au niveluri int, astfel nct s
se obin un grad de realizare.
Aceast situaie nu ndeplinete funcii ca cea de avertizare i de pilotaj deoarece are un
timp de realizare foarte mare i nu ofer explicaii ale nivelurilor indicatorilor i
recomandri.
9 n cadrul Serviciului Comercial se intocmete trimestrial situaia Planificarea
vnzarilor care const in transmiterea ctre librrii a nivelurilor previzionate ale
vnzarii pe fiecare lun.
10 Se realizeaz lunar rapoarte cu privire la vnzarea de marf realizat a fiecrei
librrii, ncadrarea in planul pe care fiecare librrie l primete trimestrial i se
compar de obicei i cu nivelurile din anul anterior
11 Se intocmesc trimestrial rapoarte cu privire la ncadrarea in criteriile de
performan- productivitate pe salariat, evoluia salariului mediu in companie, etc,
se urmaresc corelaii de eficien (cresterea cifrei de afaceri in comparaie cu creterea
productivitii medii).
Exemplu:
CLB
Nr. mediu de salariai- pers.
Fond de salarii -lei Cifra de afaceri( vnzare fara tva) lei
anul 2012
218
3.362.783,00
7.464.176
CLBC
Nr. mediu de salariai- pers.
Fond de salarii -lei Cifra de afaceri( vnzare fara tva) lei
Ctig mediu lunar pe salariat - lei Productivitatea muncii pe salariat -lei-
2.571
34.239
anul 2012
18
295.384
6.133.206
2.735
340.734
CLB + CLBC
anul 2012
236
3.658.167
13.597.382
2.583
57.616
anul 2013
indice
13/12
216
0,99
3.304.987
0,98
8.440.620
1,13 1,13>0,
98
2.550
0,99
39.077
1,14 1,14>0,
99
anul 2013
18
196.575
6.604.145
1.820
366.897
corelatie
pozitva
corelatie
pozitva
indice
13/12
1,00
0,67
1,08
0,67
1,08
anul 2013
indice
13/12
234
1,00
3.501.562
0,96
15.044.765
1,11 1,11>0,9
6
2.494
0,97
64.294
1,12 1,12>0,
97
corelatie
pozitva
corelatie
pozitva
Analiznd corelaiile de eficien ntre indicii de evoluie ai cifrei de afacere, fondului de salarii,
productivitii muncii i ctigului mediu pentru anul 2013 comparativ cu 2012, se constat
ca aceste corelaii sunt respectate, indicele cifrei de afacere este superior indicelui fondului de salarii
i indicele productivitii muncii este superior indicelui ctigului mediu.
12 Se intocmesc rapoarte trimestriale cu privire la incadrarea in planul de investiii
aprobat anual .
13 In funcie de diferite criterii de rentabilitate (productivitate in cadrul librriei,
creterea vnzrii, gradul de realizare a planului, nivelul absolut al vnzrii ) se
realizeaz un clasament al librriilor, pe baza caruia librriile sunt premiate. Astfel,
salariaii din fiecare librrie premiat primesc anual n funcie de condiiile economice
existente, diferite premii- excursii, cadouri, etc.
40
Pentru fiecare din aceti factori se determin acei indicatori care sunt cei mai
pertineni n aprecierea gradului n care ei sunt ndeplinii cu succes, urmnd s se
elaboreze planificri analitice pe domeniile menionate i cu indicatorii reinui. Pentru
ca acest demers s fie eficient pentru conducerea companiei trebuie ca el s aib un
caracter prospectiv, respectiv pentru fiecare indicator se elaboreaz exprimri sub
form de cifre i termene fixate realist i care trebuie ndeplinite n perioada prevzut.
n paralel cu aplicarea planurilor i programelor concrete de aciune se monitorizeaz
modul de realizare a obiectivelor prin strngerea permanent a informaiilor specifice
41
1. Perspectiva financiar
Din perspectiva financiar, Balanced Scorecard reine indicatorii financiari
dac acetia au o for foarte mare de reprezentare a consecinelor economice ale
deciziilor luate.
Indicatorii performanei financiare evalueaz n ce msur strategia companiei,
implementarea i execuia sa contribuie la creterea valorii companiei.
Obiectivele financiare se rezum la urmtorii indicatori:
a) Veniturile din vnzarea mrfii/ Creterea veniturilor de marf/ Creterea vnzrilor
on line.
b) Veniturile din nchirierea spaiilor comerciale/ Creterea veniturilor din nchiriere.
c) Rentabilitatea/ Marja neta a librriilor.
d) Rate de lichiditate- perioada de rotatie a stocurilor, indicatorul Achitarea
obligaiilor, Durata de recuperare a creanelor.
2. Perspectiva clientelei
Datorit competiiei ridicate de pe piat clienii au posibilitatea s aleag, gasind
intotdeauna reduceri de pret pe site-urile pe care le-am amintit, alternative mai ieftine atat
in ceea ce priveste sortimentul de carte cat si de papetarie.
Incepnd cu a doua jumtate a a anului 2012, compania a oferit reduceri de 10% la
vnzarea on line pe site-ul ei- www.clb.ro, ceea ce condus la creterea vnzrilor. n anul
2013 activitatea de vnzare on- line a cunoscut o oarecare cretere, iar din luna martie
2014 s-a relansat site-ul companiei, oferindu-se diverse reduceri, cupoane , cadouri, etc n
scopul sporirii veniturilor din vnzarea pe acest canal de distribuie.
Puterea de negociere a clienilor se manifest i n ceea ce privete activitatea de
nchiriere, pe fondul crizei economice, negocierea chiriei/mp cu potenialii clieni are ca
rezultat chirii mai mici, oferirea unor condiii mai avantajoase clienilor din acest
domeniu.
Indicatorii propui din punctul de vedere al acestei perspective sunt:
a) Stabilitatea clientelei- att pe piata de carte/papetrie ct i pe piaa imobiliar.
42
43
44
CONCLUZII
46
- Timpul de procesare a unei comenzi, care ar trebui s fie ct mai scurt, maxim 48 ore pentru
Bucureti i 72 ore pentru restul rii.
-Numrul de retururi n comerul on line.
-Dezvoltarea de noi servicii pentru clienii companiei trebuie sa fie o int de performan
continu. Un exemplu de acest fel este serviciul Rezerv i ridic din librrie.
4 Perspectiva cercetrii i dezvoltrii
-Satisfacia angajailor- fluctuaia angajailor, pachetele salariale oferite n comparaie cu
competitorii de pe pia, creterea ctigului pe angajat.
-Pregtirea angajailor- numar de cursuri la care particip angajaii anual, sumele investite n
formarea profesional a acestora.
-Disponibilitatea sistemului informatic de a oferi informaii n timp real- se poate identifica
numrul de rapoarte pe care sistemul informatic le produce n timp real.
-Perioadele de timp n care sunt folosite anumite proceduri i rutine
BIBLIOGRAFIE
1. Anghel, I.- Falimentul- Radiografiei predicie, Editura Economic 2002
2. Anghel, I. (coord) - Evaluarea intreprinderii, Ed.Economic, 2010
3. Albu, N.; Albu, C. - Instrumente de management al performanei- Vol II Control de
gestiune, Ed. Economic 2003
4. Albu, N.; Albu, C. - Soluii practice de eficientizare a activitilor i de cretere a
performanei organizaionale. Gestiunea dezvoltrii durabile prin Balanced
Scorecard., Editura Ceccar, Bucureti, 2005
5. Balaure V. (coord.) - Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000
6. Briciu, S.; Cpuneanu, S.; Rof, L.M.; Topor, D. Contabilitatea i controlul de
7.
2007
8. Chiril E.lect.univ.drd., articol Definirea si masurarea performantelor intreprinderilor
9. Alazard, C.; Separi, S. - Controle de gestion, 1998
10. Diaconu, P.; Albu, N.; Mihai, S.; Albu, C.; Guinea, F. - Contabilitate managerial
aprofundat, Editura Economic 2003
11. Dr. Hubert, Rampersad - Total Performance Scorecard. Fundamente, Editura
Didactic i pedagogic R.A., Bucureti, 2005.
12. Gheorghiu A. Analiza economico- financiar la nivel microeconomic, Editura
Economic 2004,
13. Verboncu I.; Pana I. - Diagnosticarea firmei, Ed Tehnic, 2001
14. www.efin.ro-Analiza SWOT sau radiografia firmei. De ce tii cont cand dschizi un
business
15. Standardul international de Practic n Evaluare, paragraful 5.10
16. www.ebalancedscorecard.ro
47
48