Anda di halaman 1dari 19

MSURAREA PERFORMANEI

LA S.C. COMPANIA DE
LIBRRII BUCURETI S.A
Lucrare de disertaie
Absolvent: Pufulescu Iulia Georgeta
Coordonator: Prof.Dr. Ctlin Albu

MSURAREA PERFORMANEI LA
S.C. COMPANIA DE LIBRRII BUCURETI S.A

SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE PERFORMAN

Sunt dezvoltate definiiile conceptului de performan de-a lungul timpului,


fiind evideniat evoluia acestui concept ;

Performana organizaional arat capacitatea de a progresa, graie eforturilor constante.


Cuvntul performan este purttorul unei ideologii de progres, de efort, de a face ntotdeauna
mai bine.(Instrumente de management al performanei- Vol II Nadia si Ctlin Albu, pag. 96)
Performana este definit de diferii autori ca echivalent al eficacitii
organizaionale(),maximizarea veniturilor cu ajutorul mijloacelor eficiente i eficace (),
capacitatea ntreprinderii de a exploata mediul nconjurtor(),asigurarea faptului c
realizrile sunt conforme cu standardele,realizarea obiectivelor

Performana este definit i prin realizarea unor indicatori- de exemplu marja profitului,
rentabilitatea aciunilor, rentabilitatea capitalului, rata capitalului din exploatare, rata de
activitate () sau: Creterea, Rentabilitatea, Productivitatea; ndatorarea; Solvabilitatea()
Performana nu nseamn rezultat. Performana este egal cu rezultatul dac
acesta este ceea ce ne-am dorit. Din definiiile prezentate mai sus decurg
urmtoarele consecine:
Coninutul concret al performanei este dependent de fixarea obiectivelor;
Nu exist performan n absolut, independent de obiectivele sale;
Ceea ce este performant ntr-o situaie dat, caracterizat prin anumite obiective, poate s
nu fie ntr-o alt situaie, caracterizat prin alte obiective;
Este performant cel care i atinge obiectivele.

SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE
PERFORMAN

performana = productivitate + eficacitate, un echilibru instabil ntre eficien- ca indicator


endogen al ntreprinderii i eficacitate- care arat relaia cu mediul Instrumente de
management al performantei,Control de gestiune, vol II, Nadia i Ctlin Albu, ed. Economica
2003, pag.103

performana = economicitate + eficien + eficacitate


performana pentru ntreprindere reprezint ceea ce contribuie la ameliorarea cuplului
valoare cost.
Performana ntreprinderii depinde de capacitatea sa de a crea valoare pentru clienii si
Performana este cea care permite meninerea unei distane, pe termen lung, fa de
concureni, printr-o puternic motivare (pe baza sistemelor de recompens) a tuturor
membrilor organizaiei,deci a salariailor.
Performana nu vine numai din strategia ntreprinderii, nici numai din mediu,
nu este pur financiar. Performana oblig la o viziune global a
interdependenelor dintre parametri interni i externi, cantitativi i calitativi,
tehnici i umani, fizici i financiari ai gestiunii- C. Alazard, S .Separi, Controle
de gestion, 1998, pag.7.
Msurarea peformanei nu se poate limita la cunoaterea unor rezultate financiare, care
n general sunt criterii ale aprecierii performanei pe termen scurt. Indicatorii non
financiari sunt foarte importani n msurare performanei unei companii.

SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE
PERFORMAN

n concluzie, ntreprinderea performant este


ntreprinderea care creeaz valoare pentru
acionari, care satisface clienii, care ine cont de
opinia salariailor si i care respect mediul
natural. Astfel, acionarul este satisfcut
deoarece ntreprinderea sa a obinut
rentabilitatea dorit, clienii sunt ncreztori n
viitorul ntreprinderii i calitatea produselor i
serviciilor sale, salariaii sunt mndrii de
ntreprinderea n care lucreaz, iar societatea se
bucur de politica ntreprinderii privind protecia
mediului.
5

EVOLUIA SISTEMELOR DE MSURARE A PERFORMANEI

Maturitatea contabilitii de gestiune n perioada 1880- 1920; schimbrile au survenit datorit


apariiei produciei de mas. Procesele de raionalizare au condus la apariia contabilitii cu ajutorul
costurilor standard; s-a dezvoltat managementul prin excepii prin care managerii erau informai doar n
momentul cnd apreau abateri semnificative de la standard.

Crearea instrumentelor n perioada 1920- 1950-majoritatea instrumentelor contabilitii manageriale


s-au dezvoltat pn n anul 1925- urmrirea costurilor manoperei, materialelor i costurilor de regie, bugetul
trezoreriei, veniturilor, investiiilor, bugetele flexibile, previziunea vnzrilor .

n perioada urmtoare, pn n 1960- 1970, managerii ncep se bazeze doar pe cifre, crescnd
importana raportrii financiare.

Dei calculaia costurilor este important i util n


ntocmirea bilanului i a contului de profit i pierdere,
managerii sunt datori s ncerce s obin informaii cu
adevarat utile lurii deciziilor, chiar cu riscul creterii
costurilor.
Modul de utilizare a sistemelor de contabilitate managerial este criticat n anii 80,si anume l:

Folosirea o period ndelungat a acelorai metode

Folosirea unor chei de repartiie care ndreapt atenia managerilor spre false probleme- atunci
cnd se folosete ca inductor manopera direct, managerii urmresc s reduc aceste costuri,i nu
cheltuielileindirecte care se repartizeaz.

Sistemele au ntrzieri majore n producerea de informaii

Sistemele sunt subordonate contabilitii financiare, si nu permit calcularea corect a costurilor


produselor.

Incit la reducerea investiiilor n activiti intangibilei n cercetare- dezvoltare, activiti


costisitoare.

Pentru a depi aceste probleme,se consider c noile tehnologii


informaionale pot aduce o contribuie semnificativ n creterea gradului de
ncredere al informaiilor att financiare, ct i ale celorlalte informaii care circul ntr-o
companie. De asemenea, gestionarea ntreprinderii trebuie s in cont de contextul n

IMPORTANA ANALIZEI DIAGNOSTIC A NTREPRINDERII N IMPLEMENTAREA


SISTEMULUI DE MSURARE A PERFORMANEI

Una dintre metodele folosite n mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de
ansamblu asupra firmei este analiza SWOT. Ea funcioneaz ca o radiografie a companiei i
evalueaz n acelai timp factorii de influen interni i externi ai unei organizaii, precum i
poziia acesteia pe pia sau n raport cu ceilali competitori cu scopul de a pune n lumin
punctele tari i slabe ale unei companii, n relaie cu oportunitile i ameninrile existente la un
moment dat pe pia.
1. Punctele forte ale organizaiei: punctele tari sunt acei factori care fac ca o organizaie sa
fie mai competitiv dect concurenii si de pe piat. Punctele tari pot lua forma unor produse
sau servicii pentru care compania are un avantaj competitiv, sau deinerea strategic a unor
resurse in plus fata de concuren. n esen, punctele forte sunt resurse, capaciti i
competene de baz pe care organizaia le are in posesie i pe care le poate utiliza n mod
eficient pentru a-i atinge obiectivele de performan.
2. Puncte slabe: un punct slab reprezint o limitare, o disfuncionalitate in cadrul organizaiei,
care o va impedica in realizarea obiectivelor sale: capaciti inferioare, resurse insuficiente in
comparaie cu concurena etc.
3. Oportuniti: oportunitile includ orice perspectiv favorabil in mediul organizaiei,
precum o tendin, o pia, o schimbare sau o nevoie trecut cu vederea, care susin cererea
pentru un produs sau serviciu si permit organizaiei s-i consolideze pozitia concurentiala.
4. Ameninri: O ameninare include orice situaie nefavorabil, tendint sau modificare
iminent in mediul organizaiei, care este dunatoare sau pune n pericol capacitatea companiei
de a concura pe pia. Aceasta poate lua forma unei bariere, a unei constrngeri, sau orice
altceva care ar putea cauza probleme, daune, prejudicii organizaiei. (www.efin.ro)

Scopul

analizei SWOT este de a formula recomandri, ceea ce


reprezint zone n care urmeaz s se intervin decizional, pentru
a atenua sau a elimina cauzele care provoac disfuncionalitile
sau pentru a le generaliza pe cele care produc punctele forte.
7

METODE DE MSURARE A
PERFORMANEI
MODELUL BALANCED SCORECARD

Modelul BSC dezvoltat de Norton i Kaplan reprezint un instrument de management care este folosit pentru a analiza o
viziune strategic operaional la toate nivelurile organizaiei. El se bazeaz pe factorii critici de succes, obiectivele,
indicatorii de performan, intele i aciunile de mbuntire. Dr. Hubert, Rampersad, Total Performance Scorecard.
Fundamente, Editura Didactic i pedagogic R.A., Bucureti, 2005, p. 35.

Conceptul BSC reprezint mai mult decat o tehnic de masurare a performan ei, fiind considerat destul de rapid de catre o serie de
autori drept un sistem de management (Butler, 1999).

"Conceptul Balanced Scorecard are mai multe accep iuni. Cel ini ial, popularizat pentru prima oar la
inceputul anilor 90, avea sensul unei abordri pentru generarea unui raport de performan , prin
gruparea indicatorilor de performan in func ie de perspective, cele mai folosite fiind: Financiar,
Clieni, Procese Interne, nvare si Cre tere. Treptat, acest instrument de management a devenit baza
unui sistem de management al performan ei ce folose te planuri strategice, opera ionale si individuale ca
fundament pentru comunicarea, monitorizarea si mbunt irea performan ei organiza ionale." (eab
group, 2010). ( www.ebalancedscorecard.ro )

Premisa de la care s-a plecat n crearea tabloului de bord echilibrat a fost aceea c n actuala er a
informaiilor n care i desfoar activitatea firmele doar indicatorii financiari nu mai sunt
suficieni pentru succesul acestora. Valoarea produs de ntreprinderi pentru clieni reprezint o
rezultant a mai multor direcii: relaiile cu consumatorii, furnizorii i angajai, investiiile pe termen
lung, dezvoltarea i perfecionarea proceselor i tehnologiilor, capacitatea de inovare, etc. ntr-o
asemenea accepiune, avantajul acestui model const n luarea n considerare i a
indicatorilor nefinanciari, alturi de cei financiari n determinarea performanelor
ntreprinderii, de aici rezultnd caracterul su echilibrat. Metoda are n vedere elaborarea unor
indicatori specifici pentru fiecare ntreprindere i nu impunerea unora standard, care n cele mai
frecvente situaii sunt neadaptai pentru fiecare firm n parte.

MODELUL BALANCED SCORECARD- etape de implementare

Principalele etape ale implementrii acestui instrument sunt


1. Nevoia de schimbare- constientizarea ca sistemul actual nu mai este
util sau suficent.
2. Analiza preliminar- cunoaterea mediului i a organizaiei, astfel nct
s se bazeze pe realitate.
3. Definirea procesului BSC- alctuirea unei echipe de lucru, fixarea de
obiective i planificarea timpului si costurilor antrenate de proiect.
4. Definirea indicatorilor i perspectivelor BSC- definirea i nelegerea
viziunii organizaiei, care s ofere un sens i un scop activitii.
5. Fixarea modului de utilizare- stabilirea surselor de date pentru
indicatorii alei, frecvena i durata de ntocmire, aprecierea fezabilitii
tehnice i determinarea gradului de acces al personalului.
6. Integrarea BSC n sistemul firmei i utilizarea efectiv- nu trebuie
s fie conceput ca un sistem separat n organizaie, ci este necesar s fie
integrat n sistemul deja existent.
7. Stabilirea modului de remunerare, mbuntirea continu a
sistemului- trebuie adaptat n mod permanent la schimbrile organizaiei
sau ale mediului, iar relaiile cauzale trebuie testate continuu deoarece sunt
ipoteze, i nu certitudini.

MODELUL BALANCED SCORECARD- cele patru perspective

Demersul Balanced Scorecard propune elaborarea i


implementarea unei strategii respectnd echilibrul a patru
perspective:
Perspectiva financiar care i are n centrul preocuprilor
pe acionari;
Perspectiva clienilor care are n vedere valoarea creat
pentru consumatori, dar i imaginea care se dorete a fi
construit n ochii acestora;
Perspectiva proceselor interne ale ntreprinderii care este
preocupat de performana proceselor cheie ale reuitei n
care aceasta trebuie s exceleze;
Perspectiva nvrii i creterii care se refer la
capacitatea organizaiei de a progresa pe baza abilitilor
angajailor de schimbare i mbuntire.
10

Avantajele si limitele BSC


AVANTAJELE

LIMITELE

INSTRUMENTULUI
instrument

INSTRUMENTULUI
de - punctul de plecare -

comunicare i strategie;
-

performana

exprimat

financiari
financiari
se

ine

dezvoltarea

se

non- i

l -

nu

ateptrile altor

caut partenerilor;

cont

pentru

utilizarea
a

instrumente
a

diminua

partenerii efectele negative i

de organizaiei

ateptrile partenerilor.

de

definirea nou axe n BSC;

termeni reprezint strategia, concomitent

cauzele acesteia;
-

este modelului

i
i

TENDINE

limitai

la

sunt limitele implicite ale


doar

4 modelului;

perspective;

- nu clarific legatura
cu

modalitile

cointeresare

de
ale

personalului.

11

Prezentare- CLB

SC. Compania de Librrii Bucureti S.A. s-a nfiinat n anul 1992 in forma actuala (Centrul
de Librrii Bucureti a fost nfiinat n 1950 avnd ca activiti att desfacerea de carte ct
i de papetrie)

n anul 1992 societatea avea 715 salariati i i desfura activitatea ntr-un numr de 115
locaii.

n anul 1996 societatea s-a privatizat prin metoda MEBO, acionari fiind un numr de 472 de
salariai avnd n proprietate un numr de 35 de locaii ca urmare a prelurii prin H.G.
nr.78/95 a spaiilor deinute . Treptat au fost cumparate si celelalte spatii comerciale.

Societatea a avut ca obiectiv principal permanent pstrarea i dezvoltarea activitii


tradiionale care a consacrat-o i pentru aceasta a fost nevoit si asigure resursele
financiare necesare prin nchirierea spaiilor comerciale disponibilizate.

Astfel a procedat la reorganizarea spaiilor de librrie prin standardizarea acestora, i treptat


nchiderea celor nerentabile, rezultnd n felul acesta mai multe suprafee comerciale care
au putut fi inchiriate.

n prezent societatea deine n proprietate un numr de 100 spaii comerciale reprezentnd


97% din numrul total de spaii funcionale, din care un numar de 55 sunt ocupate integral
sau parial de librrii i un numar de 52 sunt nchiriate.

Societatea a ncheiat anul 2013 cu 216 salariai, si o cifra de afaceri de aproape 10milioane
euro, detinind o cota de aproximativ 8% din piata de carte actuala.

Cifra de afaceri

Carte
Papetarie
Alte venituri
(chirii)
12

Studiu de caz: Compania de Librarii


Bucuresti S.A- MSURAREA
Puncte tari:
PERFORMANEI
- deinerea in proprietate a 100 de spaii comerciale in Bucureti, achitate in intregime.

- personalul este calificat i informat asupra tuturor produselor oferite: prin instruirile oferite
att pentru folosirea echipamentelor cu care lucreaz ct i cursuri de comunicare i vnzare,
personalul este co-interesat ( se aplica tarife funcie de vnzarea realizat) i devotat firmei .
- distribuia produselor pe scar larg ( multitudinea de librrii situate n toate sectoarele
Bucuretiului).
- Compania de Librrii dispune de lichiditti i de fonduri pentru investiii care s conduc la
dezvoltarea companiei si rectigarea unei pri din cota de pia pierdut.
Puncte slabe:
- lipsa unui sistem de promovare a companiei, lipsa unui compartiment puternic de
marketing, lipsa campaniilor de promovare in media; lipsa unui brand puternic; lipsa cheltuielilor
de reclam i publicitate
- -informatizarea parial a societii nu permite obinerea tuturor avantajelor care insoesc
acest demers: rapoarte complete, la timp - lipsa unui sistem de carduri de fidelizare care sa
permit att colectarea de informaii asupra clienilor ct i fidelizarea lor; lipsa unor
echipamente hardware specifice i a unui sistem de coduri de bare distribuite la nivelul librriilor
neinformatizate, ceea ce duce la imposibilitatea centralizrii electronice a tuturor situaiilor.
- lipsa de adaptabilitate a companiei la schimbrile din mediul economic din ultimii ani.
- ritmul ncet de informatizare a companiei, avnd n vedere c implementarea ERP-ului actual a
nceput n 2008 i se va ncheia la sfritul anului 2014.
- necunoasterea in prezent a cotei de piata, a poziiei n care compania se afl pe cele 3
piete pe care actioneaz, lipsa de interes pn n anii 2011-2012 pentru activiti de marketing
i publicitate.

13

Studiu de caz: Compania de Librarii Bucuresti S.AMSURAREA PERFORMANEI

Ameninri:
- apariia crilor digitale, se preconizeaz c in scurt timp in
lume vnzarea crilor digitale va fi mai mare decat
vanzarea crilor in format print. In Romania acest lucru nu
se va intampla foarte repede, dar totui, acesta este viitorul
si trebuie luat in considerare.
- Dezvoltarea competitorilor pe canale on line i clasice,
competitori care dispun de fonduri pentru investiii si carora
le este usor sa schimbe perceptia consumatorilor.
Oportuniti:
Cea mai important oportunitate pe care Compania de
Librrii o are este posibilitatea de a fi parte la creterea
vnzarii de carte on line prin dezvoltarea unui site puternic
de vnzare si a infrastructurii aferente.
14

Studiu de caz: Compania de Librarii Bucuresti S.A- MSURAREA


PERFORMANEI

Opiuni strategice :
- dezvoltarea vanzarii on line, aceasta fiind principala coordonat pe care Compania de
Librrii este obligat s acioneze in viitor.
- rebranding, promovarea, bugete de marketing consistente, dezvoltarea activitii de
marketing i publicitate n companie, reorganizarea Serviciului Comercial astfel nct s existe
atribuii de marketing pentru salariai.
- accentuarea procesului de informatizare a societii, astfel inct sa se foloseasc toate
avantajele unui asemenea sistem,n ceea ce priveste raportarea, fidelizarea clientilor.
- renegocierea contractelor cu furnizorii, in sensul obinerii unor rabaturi mai mari
deoarece perioada de plat este imbuntit de la an la an.
- nchiderea librriilor nerentabile si nchirierea lor.
- managementul stocurilor astfel nct perioada de rotaie s fie ct mai scurt iar stocurile
greu vandabile s fie ct mai reduse.
-dezvoltarea activitii de papetrie, prin diversificarea sortimentelor comercializate
deoarece cererea pentru ele este in cretere, gsirea de furnizori de papetrie/ instrumente de
scris/jucrii de la care sa se achizitioneze produse bune att calitativ ct i ca pre.
-ncheierea de parteneriate cu instituiile de invmnt de orice nivel , n vederea
comercializrii acestor produse, prin livrarea acestora direct ctre aceste instituii, att in ceea
ce privete crile/ manualele, ct i papetrie.
- negocierea chiriilor in sensul pastrrii chiriailor bun platnici, chiar in condiiile unor chirii
mai mici, conform cu situaia economic in care ne aflam.
- relocarea sediului central din Bd Unirii , unde cheltuielile de administrare si intreinere
sunt foarte mari, intr-o locatie mai ieftina, urmnd ca sediul din Centrul Civic s fie nchiriat.
- continuarea procesului de renovare si schimbare in librriile existente.
- reducerea nivelului creanelor prin acionarea n judecat a clienilor restani.
- ntrirea controlului asupra modului cum sunt gestionate resursele materiale.

15

Modaliti de msurare a performanei la SC Compania de Librrii Bucureti


S.A

Raportul anual are mai multe componente ,astfel:


Prima parte care conine o analiz financiar amnunit n primul rnd
a veniturilor i cheltuielilor nregistrate n anul respectiv, cu explicaia
aferent pentru nivelul profitului net, avnd n vedere c acionarii sunt
interesai n primul rnd de profit n vederea distribuirii dividendelor.
Analiza resurselor umane- numr mediu/efectiv de salariai, fondul de
salarii,ctigul brut pe salariat la nivel de companie, explicaii pentru
fluctuaia personalului, evoluia ctigului mediu brut pe fiecare lun a
anului.
Analiza consumului fondului de investiii n anul respectiv, cu
aciunile realizate pe librrie, sumele cheltuite pentru fiecare aciunereparaii, renovri, etc.
Analiza desfurrii activitii de inventariere, explicaii n legtur
cu minusurile de gestiune nregistrate.
Prezentarea activitilor sociale la care compania a luat parte,
sumele cheltuite.
Prezentarea altor activiti participarea la trguri de carte att n ar
ct i n strintate, premii ctigate, etc.

16

Modaliti de msurare a performanei la SC Compania de Librrii


Bucureti S.A.

Raportul anual conine i un buget de venituri i cheltuieli anual la nivelul companiei a


crui realizare se urmrete.
n fiecare trimestru se elaboreaz de ctre Serviciul Contabilitate rapoarte cu privire la
principalii indicatori financiar- contabili i evoluia lor.
La momentul actual se ntocmete semestrial situaia rentabilitii pe librrie/centru de
profit.
n cadrul Serviciului Comercial se intocmete trimestrial situaia Planificarea vnzarilor
care const in transmiterea ctre librrii a nivelurilor previzionate ale vnzarii pe fiecare lun.
Se realizeaz lunar rapoarte cu privire la vnzarea de marf a fiecrei librrii, ncadrarea
in planul pe care fiecare librrie l primete trimestrial.
Se intocmesc trimestrial rapoarte cu privire la ncadrarea in criteriile de performanproductivitate pe salariat, evoluia salariului mediu in companie, etc, se urmaresc corelaii de
eficien (cresterea cifrei de afaceri in comparaie cu creterea productivitii medii).
Se intocmesc rapoarte trimestriale cu privire la incadrarea in planul de investiii
aprobat anual .
In funcie de diferite criterii de rentabilitate (productivitate in cadrul librariei, creterea
vnzrii, gradul de realizare a planului, nivelul absolut al vnzrii ) se realizeaz un
clasament al librriilor, pe baza caruia librriile sunt premiate. Astfel, salariaii din fiecare
librrie premiat primesc ca premiu anual n funcie de condiiile economice diferite premiiexcursii, cadouri, etc.

17

mbuntirea modalitilor de msurare a performaneiAnalizarea introducerii Balanced Scorecard


Deoarece n cadrul companiei se folosesc pentru msurarea performanei cu precdere
indicatori financiari, am considerat oportun implementarea n viitor a sistemului de msurare a
performanei Balanced Scorecard care s utilizeze o parte din indicatorii existeni, calculai, cu
care salariaii sunt obinuii, dar s i integreze indicatori strategici pentru a direciona atenia
managerilor i angajailor ctre factorii de maximizare a performanei. Subliniez importana pe
care a avut-o determinare opiunilor strategice n alegerea acestor indicatori.
Indicatorii propui n implementarea BSC sunt urmtorii, abordai din cele 4 perspective:
Perspectiva financiar
Obiectivele financiare se rezum la urmtorii indicatori:

Veniturile din vnzarea mrfii/ Creterea veniturilor de marf/ Creterea vnzrilor on line.

Veniturile din nchirierea spaiilor comerciale/ Creterea veniturilor din nchiriere.

Rentabilitatea/ Marja neta a librriilor.

Rate de lichiditate- perioada de rotatie a stocurilor, indicatorul Achitarea obligaiilor, Durata de recuperare a creanelor.

Perspectiva clientelei

Indicatorii propui din punctul de vedere al acestei perspective sunt:

- Stabilitatea clientelei- att pe piata de carte/papetrie ct i pe piaa imobiliar.

Cu ajutorul cardurilor de fidelizare care se vor introduce, se va putea urmri numrul de cumprturi /an ale fiecrui
client att n librrie ct i on line, suma medie a unei cumprturi, evoluia clienilor (CRM)

n ceea ce privete activitatea de nchiriere, se va avea n vedere numrul de contracte noi, numrul de clieni care
au renunat la contract nainte de termen ntr-un an, numrul clienilor care i-au prelungit contractual.

- Atragerea de noi clienti- numrul de vizitatori noi pe site, numrul de clieni noi on line,
- Cheltuielile de marketing i publicitate
- Profitabilitatea clientilor- se va putea calcula rata de rentabilitate pe client (chiria), rata de rentabilitate a centrului de
analiz on line, si in cadrul centrului de analiz pe fiecare client.
- Cota de pia in segmentul de piata on line.
- Cota de pia pe piaa de carte din Romania.
18

mbuntirea modalitilor de msurare a performaneiAnalizarea introducerii Balanced Scorecard


Perspectiva proceselor interne ale afacerii
Din aceast perspectiv se pot calcula indicatori ca: rabatul mediu oferit de furnizorii de carte, perioada
de plata a datoriilor comerciale- nr. de zile, timpul de aprovizionare (nr. de zile de la comanda dat de
librrie la primirea comenzii).
In ceea ce privete costul i calitatea serviciilor on line, un indicator important att pentru client ct i
pentru companie este timpul de procesare a unei comenzi, care ar trebui s fie ct mai scurt, maxim 48
ore pentru Bucureti i 72 ore pentru restul rii.
Numrul de retururi pentru comerul on line este un indicator important care arat calitatea vnzrii.
Dezvoltarea de noi servicii pentru clienii companiei trebuie sa fie o int de performan continu. Un
exemplu de acest fel este serviciul Rezerv i ridic din librrie, prin care clienii caut pe site
produsele interesate, le gsesc i le rezerv n scopul cumprrii direct din librria de lng cas dar cu
discounturile oferite on line. Astfel se scurteaz mult timpul de procesare a comenii prin faptul c nu se mai
apeleaz la curier sau pot.

Perspectiva cercetrii i dezvoltrii


Indicatorii calculati pot fi:
Satisfacia angajailor- fluctuaia angajailor, pachetele salariale oferite n comparaie cu competitorii de
pe pia, creterea ctigului pe angajat.
Pregtirea angajailor- numar de cursuri la care particip angajaii anual, sumele investite n pregtirea
profesional a acestora.
Disponibilitatea sistemului informatic de a oferi informaii n timp real- se poate identifica numrul
de rapoarte pe care sistemul informatic le produce n timp real.
Perioadele de timp n care sunt folosite anumite proceduri i rutine. Acestea nu trebuie schimbate
foarte des, dar nici nu trebuie pstrate timp foarte ndelungat- ca exemplu de procedur schimbat, prin
sistemul Document Management introdus arhivarea documentelor se va face electronic, ceea ce va conduce
la reducerea unor costuri i creterea gradului de eficien.

19