BAB VIII

PENGORGANISASIAN (ORGANIZING)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

A.

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI, ANDA

DIHARAPKAN DAPAT:
Memberi ulasan pengertian pengorganisasian
Membuat simpulan pengertian pengorganisasian dari berbagai pendapat ahli
Mengidentifikasi tiga ciri utama dari pengorganisasian
Menyebutkan beberapa keuntungan dari pengorganisasian
Mendeskripsikan langkah-langkah proses pengorganisasian
Membedakan antara wewenang dan tanggung jawab
Membedakan konsespsi dasar staff dan staffing
Mengidentifikasi cakupan kegiatan pengstafan

PENGERTIAN
Sebelum menguraikan arti pengorganisasian (organizing), maka

terlebih dahulu menye-lidiki asal kata organizing, supaya ada pengertian

yang mendalam. Organizing berasal dari kata to organize di mana kata ini
berasal pula dari kata organ. Kata organ dalam websters New collegiate
Dictionary berasal dari kata organon, bahasa Greek.
Adapun arti kata organ adalah, an instrument or medium by which
an inportan action is performen or endaccomplished, artinya suatu alat atau
media yang digunakan untuk tindakan penting atau pencapaian tujuan.
Jadi to organize mengandung arti menyusun bagian-bagian yang
terpisah-pisah menjadi suatu kesatuan sehingga dapat digunakan untuk
menjalankan tindakan dalam pencapaian tujuan.
78

Dengan demikian pengorganisasian merupakan proses penyusunan

bagian-bagian yang terpisah itu menjadi suatu kesatuan yang harmonis,
sehingga dapat digunakan untuk pelaksanaan kerja dalam mencapaian
tujuan yang dikehendaki.
Lihat visualisasi gambar 8.1
Terry memberi rumusan organizing is the determiniting, grouping
and arranging of the various activities needed necessary for the attainment
of the objectives, the assigning of the people to these activities, the
providing of suitable physical factors of environment and the indicating of
the relative authority delegation to each individual charged with the
execution of each respectives activity. (pengorganisasian adalah penetapan,
penggolongan-golongan dan pengaturan macam-macam aktivitas yang
dipandang perlu untuk pencapaian tujuan-tujuan, penugasan orang-orang
pada aktivitas-aktivitas ini pemberian faktor physic yang tepat dari ruangan
dan penunjukan wewenang yang bersangkutan yang didelegasikan pada tiap
orang yang dibebani dengan pelaksanaan masing-masing aktivitas.
Disini dapat dinyatakan adanya dasar-dasar fundamental untuk
pengorganisasian, yaitu:
1. Pekerjaan, yaitu aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan dalam hubungannya dengan tujuan.
2. orang-orang, yaitu orang-orang yang bagaimana yang harus melakukannya.
3. Tempat kerja, yaitu faktor-faktor phisik, ruangan sekitarnya yang harus
disediakan.
4. Hubungan-hubungan, yaitu hubungan diantara orang-orang.

79

Organisasi yang
belum terorganisir

4
Terjalin
Kerja sama

Pengelompokan tugas
dalam Departemen

3
Tercipta struktur
organisasi

5
Tercapai
Tujuan

OKE

Gambar 8.1 Visualisasi Pengorganisasian

Sondang P. Siagian (1985) merumuskan pengorganisasian adalah
kese-luruhan proses pengelompokan orang-orang, alat-alat, tugas-tugas,
tanggung jawab dan wewenang sedemikian rupa sehingga tercipta suatu
80

organisasi yang dapat digerakkan sebagai suatu kesatuan dalam rangka

pencapaian tujuan yang telah ditentukan.
Soedjadi

(1988)

mengemukakan

pendapatnya

mengenai

pengorganisasian (pengorganisasian) sebagai berikut:

1. Pengorganisasian merupakan proses penyusunan pembagian kerja
kedalam unit-unit kerja dan fungsi-fungsinya beserta penetapannya
dengan cara yang tepat mengenai orang-orangnya (staffing) yang harus
menduduki fungsi-fungsi itu berikut penentuannya dengan tepat tentang
hubungan wewenang dan tanggungjawabnya.
2. Pengorganisasian itu dilakukan demi pelaksanaan kerja dan pelaksanaan
dari perencanaan, yang penting demi adanya pembagian kerja yang
setepat-tepatnya.
3. Dalam pengorganisasian sangat penting untuk diperhatikan bahwa
penetapan mengenai orang-orangnya haruslah dilakukan secara obyektif
dan setelah terlebbih dahulu ditentukan unit-unit kerja dan fungsifungsinya.
Dari uraian pengertian di atas jelas bahwa pengorganisasian adalah
dinamisasi organisasi, yaitu kegiatan menyusun bagian-bagain yang terpisah
menjadi suatu kesatuan yang hormonis meliputi: pengelompokan kegiatan;
penentuan fungsi, jabatan, dan kewenangan apa dan siapa yang akan menduduki jabatan tersebut, serta penentuan hubungn tanggung jawab antara
satu kelompok dengan kelompok lain. Selain itu, pengorganisasian merupakan langkah kearah pelaksanaan rencana yang telah disusun sebelumnya.
Adalah suatu hal yang logis kalau pengorganisasian merupakan fungsi
organik yang kedua dari manajemen. Hasil dari proses pengorganisasian

81

adalah suatu organisasi yang dapat digerakkan sebagai suatu kesatuan yang
bulat.
Secara kesimpulan pengorganisasian merupakan fungsi organik
kedua dari manajemen yang dapat diartikan sebagai dinamisasi organisasi,
yaitu:
keseluruhan proses penyusunan bagian-bagian yang terpisah itu
menjadi suatu kesatuan yang harmonis, sehingga tercipta suatu
organisasi yang dapat digunakan untuk pelaksanaan kerja dalam
mencapai tujuan yang telah ditentukan

B.

CIRI CIRI PENGORGANISASIAN

Seperti dijelaskan di atas bahwa pengorganisasian dalam manajemen

merupakan fungsi yang kedua, dimana apabila perencanaan telah selesai

dibuat, diperlukan adanya orang-orang yang melaksanakannya mengingat
walaupun telah ada perencanaan, tetapi apabila tidak ada orang yang
melaksanakannya, maka perencanaan itu tidak ada artinya sama sekali.
Dalam pengorganisasian harus berpedoman kepada perencanaan
agar supaya ada keselarasan antara orang yang mengerjakan dengan apa
yang dikerjakan. Oleh karena itu dalam pengorganisasian pun harus
mengandung tiga ciri utama yaitu:
1. Dapat menjawab pertanyaan sebagaimana yang dikemukakan oleh R.
Kipling yaitu what,where, when, who, dan how.
2. Rational, flexible, kontinu, pragmatis dan ideal
3. Tidak terlepas dari tools of management (sarana dari manajemen)
82

Ad.1. Untuk menjawab pertanyaan what maka dalam organizing, dilihat

kepada apa yang terdapat dalam perencanaan, sehingga antara
pengorganisasian dan perencanaan terdapat keselarasan. Hal ini
adalah sangat penting, mengingat apabila perencanaan dan pengorganisasian tidak selaras dan searah akan terjadi kekacauan dan
kesimpangsiuran dalam pelaksanaan kerja, sehingga tujuan telah
ditetapkan tidak akan tercapai. Dalam perencanan itu sudah
terkandung macam-macam pekerjaaan yang harus dilakukan dan
macam orang/keahlian yang diperlukannya,
pengorganisasian

harus

ditentukan

sehingga dalam

orang-orang

yang

akan

mengerjakannya, agar supaya setiap pekerjaan dikerjakan oleh

ahlinya. Dengan demikian dalam penggunaan tenaga akan
menggunakan merit system yaitu orang-orang yang ahli ditempatkan
sesuai dengan keahlianya atau the right man in the right place,
bukan the right man in the wrong place, atau the wrong man in the
right place, dan bukan juga the wrong man int the wrong place. Jadi
dalam penempatan orang-orang itu harus dapat menjawab atas
pertanyaan who, yaitu siapa yang akan mengerjakannya. Mengapa
(why) harus diorganisir dan mengapa menggunakan merit system
bukan spoil system (system famili/golongan), mengingat jika suatu
kegiatan yang tidak terorganisir akan terjadi kesamrautan, suatu
pekerjaan itu dilakukan oleh yang bukan ahlinya akan mengalami
kekacauan, sehingga tujuan tidak tercapai, akhirnya mengalami
kehancuran.

Sebagaimana

sabda

Rasulullah

SAW

bahwa

memberikan tugas atau pekerjaan kepada orang yang bukan

ahlinya, tunggu saja waktu kehancurannya.

Dimana (where)
83

mengerjakan hal ini pun harus mendapatkan jawaban yang matang,

yaitu umpamanya seorang pekerja yang menjalankan mesin harus
diperhatikan keselamatannya agar supaya ada ketenangan kerja.
Bilamana (when) mengerjakannya, hal inipun harus mendapat
jawaban yang sebaik-baiknya, mengingat hal ini bertalian dengan
waktu penggunaan tenaga kerja. Oleh karena itu suatu pekerjaan
yang membutuhkan waktu lama (siang dan malam), maka penggunaan tenaga kerja harus diatur menjadi dua bagian, yaitu bagian
siang dan bagian malam. Sedangkan untuk menjawab pertanyaan
bagaimana (how), hal ini bertalian dengan methode pelaksanaan
kerja agar supaya tercapai efisiensi kerja sebaik-baiknya.
Ad.2. Dalam pengorganisasian itu harus rasional artinya dalam penempatan
tenaga kerja bukan didasarkan atas like or dislike (suka atau tidak
suka), tetapi harus betul-betul didasarkan atas perhitungan
kemampuan dalam melaksanakan pekerjaan sehingga tidak terjadi
stagnasi atau kemacetan-kemacetan. Juga orang yang bekerja berat
dan bertanggung jawab besar harus mendapat gaji/upah yang besar
pula. Adapun yang dimaksud dengan pengorganisasian harus
fleksibel yaitu bahwa pengorganisasian itu harus dilakukan sesuai
dengan kebutuhan dan terarah kepada sasarannya, sehingga tidak
mengalami kekakuan yang dapat menyebabkan hambatan-hambatan
atau kemacetan. Oleh karena itulah apabila manajer menghadapi
sesuatu hal baru harus menyesuaikan dengan situasi dan kondisi
yang sedang berlangsung agar supaya segala aktivitas yang dilakukan dapat diterima oleh masyarakat. Dalam pengorganisasian harus
pula memperhitungkan masa depan atau yang akan datang agar
84

supaya dapat terus berlangsung (kontinu). Dengan demikian

pengkaderan (up-grading) tenaga-tenaga kerja untuk pemimpin pada
masa yang akan datang merupakan syarat mutlak, mengingat manusia itu terbatas usianya. Suatu organisasi yang melupakan terhadap
pengkaderan, akan berakibat fatal (gagal) dimana apabila pemimpin
telah mati, maka terjadi krisis kepemimpinan, tidak ada yang
melanjutkan; ataupun bilamana ada, tidak mempunyai keterampilan,
kemampuan dan keahlian yang diharapkan. Di samping itu dalam
pengorganisasian harus pragmatis (mempunyai nilai guna), yaitu
seorang manajer harus menghindarkan pembagian kerja yang
kebutuhannya tidak urgen (tidak begitu perlu), melainkan setiap
pembagian kerja harus dilihat dari segi kegunaannya untuk mencapai
tujuan. Pembagian kerja yang tidak dilihat urgensinya hanya akan
merupakan penghamburan tenaga kerja dan biaya sehingga tidak
sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen itu sendiri. Dan terakhir
organisasi itu harus bersifat ideal yaitu terarah kepada tujuan yang
akan tercapai. Antara tujuan yang akan tercapai dengan orang yang
akan melaksanakannya tidak bisa dipisahkan, karena pada akhirnya
manusia itulah yang menjadi faktor determinan atau yang menentukan. Dengan demikian seorang manajer harus dapat memperoleh
dan menempatkan orang-orang yang sehaluan, sehingga tidak
terdapat pertentangan tujuan atau pertentangan ide. Tetapi hal ini
tidak berarti harus menggunakan spoil system dalam penempatan
tenaga kerja, sehingga hanya memperhatikan famili atau kelompok
sendiri, melainkan harus tetap memperhatikan keahlian dan pengalaman sebagai faktor utama. Hal ini memang berat, tetapi harus
85

diikhtiarkan/diusahakan agar supaya pelaksanaan kerja berjalan

dengan lancar.
Ad. 3. Pengorganisasian gunanya adalah untuk mengarahkan segala kegiatan terhadap sasarannya. Kegiatan itu memerlukan orang, uang,
materi, metode dan lain-lain atau sarana dari manajemen. Oleh
karena itu yang diorganisir sebenarnya adalah sarana dari manajemen. Tanpa orang dan materi tidak akan ada yang diorganisir
bahkan dapat dikatakan tidak ada manajemen. Jadi pada hakikatnya
pengorganisasian itu tergantung pada orang dan materi. Timbul
pertanyaan bagaimanakah mengorganisir sarana manajemen sehingga terarah kepada sasarannya?. Hal ini tergantung kepada keahlian
dan pengalaman dari manajer. Seorang manajer yang ahli dan
berpengalaman akan dapat mengorganisir sarana dari manajemen
dengan sebaik-baiknya. Sedangkan yang kurang ahli dan kurang
pengalaman akan mengalami kegagalan. Oleh karena itulah yang
bertanggungjawab terhadap tercapainya atau tidaknya tujuan sesuatu
usaha tidak terletak pada pekerja, tetapi terletak pada manajer.
Manajer yang mampu mengorganisir sarana dari manajemen akan
berhasil. Oleh karena itu sebagai suatu kesimpulan dapatlah dikatakan walaupun perencanaan baik tetapi pengorganisasian tidak baik,
maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan tercapai.

86

C. KEUNTUNGAN KEUNTUNGAN DARI PENGORGANISASIAN

Dari apa yang dibahas terdahulu dapat diambil simpulan bahwa ada
banyak keuntungan dari pengorganisasian. Salah satu keuntungan yang
dapat diperoleh dari aktivitas pengorganisasian yang efektif adalah:
1. Tiap-tiap anggota dalam struktur organisasi mengetahui sekelompok
aktivitas apa yang harus ia lakukan.
2. Hubungan kerja dalam suatu organisasi dengan jelas dapat ditentukan.
3. Seorang pejabat dapat mengetahui dengan terang hubungan organisatoris baik terhadap pihak atasan, pihak bawahan maupun terhadap
pejabat yang sama tingkatannya.
4. penggunaan optimum terhadap tenaga manusia dan fasilitas yang ada
dapat tercapai karena ada perbandingan yang seimbang dalam
organisasi.

D.

PROSES PENGORGANISASIAN
Siagian (1993:P.41) mengemukakan bahwa proses penyusunan

organisasi pengorganissian meliputi berbagai ranjgkaian kegiatan yang

dimulai pada penentuan tujuanyang hendak dicapai dan berakhir pada saat
kerangka organisasi yang tercipta dilengkapi dengan personalia, keuangan,
peralatan/perlengkapan, hubungan dan prosedur kerja yang memungkinkan
organisasi melaksanakan kegiatan-kegiatan operasionalnya.
Untuk melakukan pengorganisasi dengan cara yang teratur,
ditempuh langkah-langkah sebagai berikut:
87

1. Penentuan tujuan
2. Perumusan tugas pokok
3. Perincian kegiatan
4. pengelompokan kegiatan ke dalam fungs-fungsi
5. Departementasi
6. Penetapan otoritasorganisasi
7. Pengadaan tenaga kerja (staffing)
8. Pengadaan fasilitas (facilitating)
Penentuan tujuan
Sebagai dasar utama dari penyusunan organisasi (pengorganisasian,
tujuan harus ditentukan secara jelas dan lengkap, baik mengenai bidang,
ruang lingkup sasaran, keahlian/keterampilan serta peralatan yang
diperlukan dan jika mungkin jangka waktu pencapaian tujuan maupun cara
pencapaiannya menurut cara yang terbaik. Dari tujuan yang telah ditentukan
dengan jelas dan lengkap itu akan dapat ditarik simpulan tentang bentuk
susunan, corak maupun ukuran besar kecilnya organisasi yang harus
disusun.
Penetapan tugas pokok
Tugas pokok adalah sasaran yang dibebankan kepada organisasi
untuk dicapai. pada umumnya, bertambah besar organisasi yang harus
disusun bertambah umum pula tugas pokok yang dapat ditetapkan.

88

Sebaliknya semakin kecil organisasi, makin konkrit dan terbatas tugas

pokoknya.
Hal hal yang perlu diperhatikan dalam penetapan tugas pokok
antara lain adalah:
a. Tugas pokok harus merupakan bagian dari tujuan dengan perkataan lain
pelaksanaan tugas pokok harus mendekatkan pada tujuan.
b. Tugas pokok harus dalam batas kemampuan untuk dicapai dalam jangka
waktu tertentu, tugas pokok adalah landasan dalam penyelenggaraan
semua kegiatan dalam organisasi.
Perincian kegiatan
Perincian kegiatan dapat diperoleh dari jawaban atas pertanyaan
kegiatan-kegiatan apa saja yang perlu dilaksanakan dalam rangka pelaksanaan tugas pokok?. Perincian kegiatan, selain harus disusun secara
lengkap dan terperinci, harus diadakan identifikasi antara kegiatan-kegiatan
yang penting dan kurang penting, kegiatan pokok dan kegiatan penunjang
dan sebagainya.
Pengelompokan kegiatan ke dalam fungsi-fungsi
Kegiatan yang harus dilaksanakan dalam rangka pelaksanaan tugas
pokok lazimnya sangat banyak. Kegiatan-kegiatan yang banyak itu ada yang
erat hubungannya satu sama lain, disamping itu ada yang dapat dibedakan
secara jelas.

89

Kegiatan-kegiatan yang erat hubungannya satu sama lain, masingmasing dikelompokkan menjadi satu. Masing-masing kelompok kegiatan
sebagai hasil pengelompokkan ini lazim disebut fungsi. Dengan lain
perkatan, fungsi adalah sekelompok kegiatan yang homogen dalam arti satu
sama lain tercapai hubungan yang sangat erat.
Pengelompokkan kegiatan kedalam fungsi-fungsi dapat dilihat dari
dua sudut tinjauan, yaitu:
a. Tinjauan horizontal, dan
b. Tinjauan vertikal
Pengelompokkan dengan tinjauan horizontal di dasarkan atas
adanya diferensiasi horizontal diantara kegiatan-kegiatan yang telah
dikelompokkan. Misalnya fungsi-fungsi perencanaan, pengadaan bahan,
pengarahan tenaga.
Pengelompokkan dengan tinjauan vertikal didasarkan atas adanya
diferensiasi vertikal diantara kegiatan-kegiatan yang telah dikelompokkan.
Misalnya fungsi-fungsi pengawas tidak dapat disejajarkan dengan fungsi
pengadaan sekertariat, dan lain-lain.
Pengelompokkan atas fungsi-fungsi baik dengan tinjauan horizontal
maupun vertical adalah dasar dari proses departementasi.
Departementasi
H. Siagian (1977:P.92) mengemukakan bahwa seorang manajer
karena keterbatasan yang dimiliki, mengakibatkan pembatasan terhadap
banyaknya tugas dan bawahan yang dapat diawasi. Adanya keterbatasan ini,

90

mengakibatkan

keharusan

mengadakan

pengelompokan

tugas

dan

pekerjaan, atau keharusan mengadakan departementasi.

Departementasi adalah proses konversi (converting) fungsi-fungsi
menjadi satuan-satuan organisasi dengan berpedoman pada prinsip-prinsip
organisasi. Satuan-satuan organisasi yang masing-masing dibebani satu
fungsi ini dapat disebut dengan berbagai nama, seperti: biro, bagian, sub
bagian, direktorat, sub direktorat, seksi dan lain-lain.
Merupakan tujuan dari departementasi adalah:
a. Mempermudah pelaksanaan tugas, suatu pekerjaan yang besar di bagibagi menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil, dan masing-masing
kegiatan itu diserahkan kepada orang yang sesuai, akan mempermudah
pelaksanaannya
b. Mempermudah manajer mengawasi bawahan. Adanya pembagian
kegiatan yang diserahkan pada tenaga-tenaga yang tertentu, memberi
penegasan setiap kegiatan kepada manajer, dan memberi penegasan
siapa yang bertanggung jawab dalam pelaksanaan setiap kegiatan
kapada manajer, dan memberi penegasan apa yang akan dikerjakan oleh
setiap bawahan.
c. Mempermudah pencapaian tujuan; sehingga dapat dihindari duplikasi
tugas dan masing-masing kegiatan dapat dikordinasikan menuju tujuan
yang diharapkan
d. Bertujuan untuk dapat menentukan orang-orang yang dibutuhkan, dalam
memangku tugas-tugas yang ada. Perincian tugas-tugas memberi
petunjuk siapa dan kualifikasi yang bagaimana yang harus dimiliki
supaya dapat memangku tugas-tugas tersebut.

91

Departementasi meliputi dua macam proses, yaitu:

a. Departementasi horizontal
b. Departementasi vertikal
Departementasi horizontal dilakukan berdasarkan tinjauan horizontal
dari diferensiasi fungsi. Dalam proses departementasi horizontal harus
diperhatikan prinsip-prinsip organisasi.
1) Setiap organisasi sebaiknya dibebani tidak lebih dari satu fungsi pokok.
2) Setiap fungsi hanya terdiri dari kegiatan-kegiatan yang homogen.
Departementasi vertikal dilakukan berdasarkan tinjauan vertical dari
diferensiasi fungsi. Dalam proses departementasi vertikal harus diperhatikan
prinsip-prinsip:
1)

Setiap organisasi memerlukan pengkoordinasian

2) Setiap organisasi memerlukan adanya hierarki

Dengan departementasi vertical dan horizontal terciptalah satuansatuan organisasi utama. Makin luas ruang lingkup tujuan, makin berat tugas
pokok dan fungsi-fungsi yang harus dipikul organisasi. Makin berat fungsifungsi yang harus dipikul makin besar organisasi yang harus disusun. Dalam
hal ini perlu pengembangan lebih lanjut dari kerangka organisasi dengan
jalan penambahan departementasi (additional departementation). Penambahan departemen adalah pengembangan kerangka organisasi secara
horizontal maupun vertical dengan jalan memecahkan satuan-satuan
organisasi yang ada menjadi beberapa bagian (sub-sub bagian) misalnya
saja bagian sekretariat dapat dipecah menjadi sub-sub bagian tata usaha,
keuangan, dan perlengkapan, personil dan seterusnya. Keseluruhan
proses departementasi harus diarahkan kepada bentuk, susunan dan

92

corak/sifat organisasi yang telah ditetapkan berdasarkan tujuan yang akan

dicapai .
Corak (sifat) dari organisasi dapat diarahkan pada pilihan diantara
dua alternatif pokok :
a. Organisasi temporer dan
b. Organisasi permanen
Organisasi yang sifatnya temporer dibentuk berdasarkan tujuan yang
sifatnya temporer dibentuk berdasarkan tujuan yang sifatnya temporer pula .
organisasi temporer ini dapat diwujutkan dalam bentuk panitia, tim
kerja atau satuan tugas (satgas) dan lain-lain .
Organisasi yang sifatnya permanen dibentuk berdasarkan tujuan
yang sifatnya permanen pula .bentuk dan susunan dari organisasi dapat
diarahkan pada pilihan antara beberapa alternatif pokok, yaitu:
a. Organisasi garis (line organization )
b. Organisasi garis dan staff (line and functional organization )
c. Organisasi fungsional (functional organization )
d. Organisasigaris dan fungsionil (line and functional organization )
e. Organisasi garis, fungsional, dan staff (line, functiona, and staff
organization)
f. Organisasi komite/dewan (commite organization)
g. Organisasi matriks (matriks organization )
Untuk mendalami secara mendetail mengenai bentuk-bentuk organisasi ini, disarankan dengan membaca literatur yang membahas tentang
organisasi.
Kegiatan terakhir dari proses departemen adalah ;

93

a. Penetapan prosedur kerja, yaitu rangkaian dari suatu cara pelaksanaan

kerja yang berurut dan berkesinambungan, tahap demi tahap serta jelas
menunjukkan jalan atau arus yang harus ditempuh dari mana pekerjaan
berasal, kemana diteruskan dan kapan atau di mana selesainya, dalam
rangka penyelesaian sesuatu bidang pekerjaan/tugas. S.P Siagian
(1993:.p.47) mengemukakan prosedur kerja ini meliputi antara lain:
1) Pengaturan pembagian tugas yang jelas dan tegas diantara masingmasing satuan organisasi, sehingga tidak akan terjadi duplikasi usaha
serta pertumbuhan wewenang yang tumpang tindih. Hal ini, harus
jelas siapa yang mengerjakan apa
2) Pengaturan hubungan kerja sama antara satuan organisasi. Perlu
adanya koordinasi, integrasi, dan singkronisasi pada semua kegiatan
dalam organisasi, Untuk itu harus jelas siapa yang bekerja sama
dengan siapa dan siapa pula yang memprakarsai kerja sama itu dan
menyangkut hal apa.
3) Pengaturan tentang garis kewenangan dan pertanggungan jawab
yang dapat menghindarkan kesimpangsiuran dalam pelaksanaan
tugas. Dalam pengaturan ini harus jelas siapa yang memerintah siapa
dan siapa pula yang bertanggung jawab kepada siapa.
b. Penetapan metode kerja, yaitu suatu proses pengaturan tentang teknik
terbaik untuk melaksanakan setiap jenis pekerjaan yang terdapat dalam
organisasi. Dengan pengaturan metode kerja ini harus jelas cara
melakukan setiap jenis pekerjaan.
Dengan selesainya proses departemenisasi maka terjelmalah suatu
struktur organisasi yang lengkap dengan prosedur dan metode kerjanya.
Namun untukitu, organisasi belum bisa bergerak secara dinamis. Agar dapat
94

bergerak dengan dinamis diperlukan tiga jenis kelengkapan organisasi yang

lain, yaitu:

Otoritas (authority), pengadaan personil (staffing), dan

pengadaan fasilitas kerja(facilitating)

Penetapan otoritas organisasi
Satuan-satuan organisasi yang terjelma sebagai hasil proses departemen menjelmakan pula berbagai macam posisi atau jabatan dalam
organisasi, seperti: Direktorat, Biro, Bagian, Sub-bagian, Seksi, Sub-seksi,
sekretaris dan lain-lain.
Dalam organisasi apapun setiap pejabat dalam pelaksanaan tugas dan
kewajibannya selalu didasari oleh otoritas organisasi yang melekat pada
jabatan yang dipangkuhnya. dengan lain perkataan setiap posisi baru
mempunyai arti setelah dilekati dengan otoritas organisasi.
Otoritas organisasi dapat diberi arti sebagai wewenang atau
kakuasaan yaitu hak untuk bertindak atau memberikan perintah ataupun
untuk menimbulkan tindakan-tindakan dari orang-orang lain. Asal dari
otoritas ini dapat bersumber pada;
a. Ketentuan perundangan dan /atau
b. Posisi dalam konstelasi organisatoris yang telah ditetapkan sebelumnya
dan/atau
c. Pelimpahan otoritas dan/atau
d. perintah yang dating dari pejabat yang lebih tinggi (atasan)
Prinsip utama dalam pemberian otoritas adalah bahwa otoritas
yang diberikan harus sebanding dengan tugas dan kewajiban yang harus
dilaksanakan. Pada prinsip ini termuat suatu pemahaman, bahwa makin ke
95

bawah tingkatan eselon sesuatu satuan organisasi makin kecil pula

wewenang yang diberikan kepadanya.
Pengadaan tenaga kerja (Staffing)
Hakiki dari organisasi adalah adanya dua manusia atau lebih yang
bekerja bersama untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.
Eksistensi dari manusia dalam organisasi menentukan eksistensi organisasi.
Karenanya dengan pengadaan tenaga kerja merupakan suatu proses yang
mutlak harus diselenggarakan dalam penyusunan organisasi dengan mana
akan diperoleh tenaga yang diperlukan oleh organisasi, baik dalam arti
jumlah maupun mutu.
Pengadaan tenaga kerja mencakup penempatan orang pada satuansatuan organisasi yang telah tercipta dalam proses departemenisasi, meliputi
kegiatan:
a. Pencarian tenaga yang diperlukan oleh organisasi,
b. Seleksi tenaga-tenaga yang melamar untuk mendapatkan tenaga yang
terbaik
c. Penempatan tenaga yang diterima
d. Pengaturan balas jasa, seperti gaji, jaminan sosial, dan sebagainya
e. Pengembangan tenaga melalui kegiatan-kegiatan pendidikan dan latihan,
f. Pengaturan pemensiunan
g. Dan sebagainya
Prinsip pokok dari pengaturan seluruh proses pengadaan tenaga
kerja yaitu penempatan orang pada tempat yang tepat (the right man on
the right place) serta penempatan orang yang tepat untuk jebatan yang tepat
96

(the right man behind the right gun) dan juga diberi imbalan jasa yang tepat
pula..
Pada prinsip pokok tersebut di atas, dalam pengadaan tenaga kerja
tersirat unsur selektifitas untuk memperoleh mutu personil yang tinggi.
Kegagalan dalam penentuan mutu personil akan menggagalkan pula
pencapaian tujuan organisasi, betapapun baiknya mutu struktur yang
dijelmakan sebagai akibat dari kegiatan departemenisasi.
Dalam hubungan dengan pentingnya mutu personil ini dapat
dipegang sebagai pedoman yaitu prinsip bahwa bukan sturuktur organisasi
semata-mata yang menentukan berhasilnya pencapaian tujuan organisasi
melainkan juga mutu orang-orang yang ditempatkan dalam sturuktur itu
Bahkan dewasa ini terdapat kecenderungan pendapat bahwa mutu
orang-orang dalam organisasi merupakan faktor yang lebih dominan
ketimbang dengan mutu sturuktur organisasi dalam menentukan berhasil
tidaknya pencapaian tujuan organisasi. (it is not the gun but the man behind
the gun, it is note the song but the singer ).
Fokus dalam seleksi personil dapat diorientasikan pada tiga macam
kemampuan yaitu:
a. Technical skill
b. Human skill
c. Conceptual skill
Dengan catatan bahwa makin tinggi posisi organisasi yang
disandangkan bagi seseorang makin memerlukan lebih banyak human skill
dan conceptual skill dibandingkan dengan technical skill, sebaliknya makin
rendah posisinya makin memerlukan lebih banyak technical skill
dibandingkan dengan human skill dan conceptual skill .
97

Untuk lebih jelasnya dapat dilihat dalam bentuk ilustrasi seperti pada
gambar 8.2. Uraian selanjutnya akan dibahas pada sub bab tersendiri (Staff
dan Staffing)
Conceptual
Skill

Top management
(manajemen puncak)
Human
Skill

Midle management
(manajemen menengah)
Technical
Skill

Lower management
(manajemen bawah)

Gambar: 8.2 Hubungan Kebutuhan Jenis Kemampuan

dengan Tingkatan Manajemen.
Pengadaan fasilitas (facilitating)
Proses terakhir dalam penyususnan organisasi adalah pemberian
kelengkapan berupa peralatan sehingga kinerja pegawai akan meningkat.
Fasilitas yang harus diberikan dapat berwujud materil dan/atau keuangan.
Prinsip yang harus dipedomani dalam pemberian peralatan adalah
bahwa peralatan yang disediakan harus cukup dan sesuai dengan tugas dan
fungsi yang harus dilaksanakan serta tujuan yang harus dicapai oleh
organisasi yang bersangkutan.
Dengan selesainya proses penyediaan peralatan selesai pulalah
proses penyusunan organisasi dan tercipta pula organisasi yang ready for
action kearah pencapaian tujuan.
Proses pengorganisasian secara visualisasi seperti gambar 8.3
98

Tujuan
Bentuk
Organisasi

Penetapan tugas pokok

Perincian kegia

Tujuan
Horizontal

Pengelompokan kegiatan
Dalam fungsi

- Prinsip Koordinasi
- Prinsip Hierarki

Tujuan
Vertikal
Prinsip: - Satuan organisasi tidak lebih dari
satu fungsi pokok
- Fungsi kegiatan yang
homogen

Temporer
Permanen
- Panitia
- Lini
Metode
- Staf
kerja
- Fungsional
- Gabungan
- Matriks

Departementasi

Prosedur
kerja

Penetapan otoritas
Staffing
Fasilitating
Organisasi

Gambar 8.3 Visualisasi Proses Penyusuna Organisasi

99

F. WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB

Dasar dari adanya manajemen adalah adanya wewenang atau
kekuasaan serta adanya tanggung jawab. Kekuasaan dan tanggung jawab
adalah dua hal yang sangat penting dalam kegiatan manajemen. Wewenang
atau kekuasaan adalah hal yang sangat diperlukan guna dapat menjalankan
tugas dan kewajiban yang dipikulkan kepada seseorang. Setiap wewenang
harus disertai pertanggungjawaban. Tidak ada wewenang tanpa tanggung
jawab dan tidak ada tanggung jawab sebelum adanya wewenang. Kekuasaan
atau wewenang harus seimbang dengan tanggung jawab, tidak boleh
wewenang terlalu besar dari tanggung jawabnya. Janganlah pula hendaknya
tanggung jawab lebih besar dari kekuasaan atas wewenang.

1. Wewenang atau kekuasaan (authority)

Istilah wewenang dipergunakan didalam berbagai cara, ada yang
menggunakan istilah kekuasaan, kewibawaan, dan yang lebih popular
authority. Wewenang adalah prinsip dasar dari manajemen. Wewenang
adalah hak untuk memerintahkan atau untuk bertindak (right to commad
or to act). Jadi wewenang adalah hak seseorang pejabat untuk melakukan
segala tindakan yang diperlukan agar tugas-tugasnya dapat diselesaikan
dengan baik. Untuk mengenal beberapa macam wewenang, Soekarno K.
(1985;P.62) menyebutkan antara lain:
a. wewenang program (program authority), adalah wewenang untuk
menentukan program dalam upaya mencapai tujuan organisasi.
100

b. wewenang organisasi (organizational authority), adalah wewenang

untuk mengatur/menyusun struktur organisasi dalam rangka mencapai
tujuan bersama.
c. wewenang personel (personel authority), adalah wewenang tentang
bagaimana cara mencari dan menempatkan serta membina orang-orang
dalam jabatan-jabatan didalam organisasi.
d. wewenang anggaran (budgeting authority), adalah wewenang untuk
menyusun rencana anggaran/biaya yang berhubungan dengan usahausaha pencapaian tujuan organisasi.
Dalam hubungan dengan wewenang ini, timbul pertanyaan dari
manakah

sumber

kewenangan

seseorang

pemimpin

untuk

menggerakkan orang-orang bawahannya dan mengambil suatu tindakan

yang perlu untuk memenuhi tugasnya itu.
Jawaban atas pertanyaan tersebut, Koontz dan Donnell (1959:p4849) mengemukakan bahwa sumber kewenangan dalam manajemen ada dua
teori yaitu: formal authority theory (teori formal dari wewenang) dan the
acceptance theory of authority (teori wewenang berdasarkan pengakuan
atau penerimaan)
a. Formal authority theori atau teori formal dari wewenang. Menurut teori
ini sumber wewenang dapat dicari dengan mengikuti proses pendelegasian wewenang dalam jenjang hierarki yang ada dalam organisasi,
artinya wewenang seseorang diterima dari atasannya demikian
seterusnya sehingga akhirnya terlihat bahwa wewenang terakhir
bersumber pada lembaga hak milik yang diatur oleh undang-undang.
Karena wewenang itu bersumber dari lembaga yang diberikan kepada
manajer individual, maka disebut wewenang formil misalnya wewenang
101

seorang bagian kas diperoleh dari direktur, sedang wewenang kepala

keuangan diperoleh dari direktur, seterusnya wewenang direktur
diperoleh dari pemegang saham, dan pemegang saham diperoleh dari
undang-undang yang mengatur lembaga hal milik pribadi.
b. The acceptance theory of authority atau teori wewenang berdasarkan
pengakuan atau penerimaan. Teori ini mengatakan bahwa wewenang
seseorang terjadi karena pengakuan atau penerimaan bawahan akan
wewenang yang dipegang. Dengan demikian sebenarnya seorang
manajer tidak mempunyai wewenang yang sesungguhnya, kecuali dan
sampai bawahan secara individual memberikannya.
Di samping dua teori yang ada di atas, Soekarno K (op-cit:p.59)
meninjau sumber wewenang dari segi lain, yaitu:
a. Sumber hukum
b. Sumber tradisional/kebiasaan
c. Sumber delegasi (delegation)
Sumber hukum. Dengan hukum, seseorang dapat mempunyai
wewenang. Apa dasar hukumnya, maka seseorang mempunyai wewenang?.
Di sini dilihat dari segi yuridis formal. Misalnya seorang kepala direktorat
mem-punyai wewenang untuk mengemudikan direktorat. Timbullah suatu
persoalan: Dari mana dan apa dasar hukumnya, maka ia mempunyai wewenang?.
Jawabannya: karena adanya surat keputusan dari pihak atasan atau penguasa
yang berwewenang, yang mengangkat ia sebagai kepala direktorat.
Sumber tradisional/kebiasaan. Dengan jalan kebiasaan atau
tradisional seseorang dapat mempunyai wewenang. Contoh: Didesa-desa
102

seseorang dapat menjadi lurah (kepala desa) dengan tradisional ia harus

dipilih. Pemilihan dalam hal ini merupakan tradisional atau kebiasaan.
Materi-materi walaupun secara formal sudah diangkat, tetapi untuk dapat
mulai dengan pekerjaannya dibutuhkan pelantikan. Jadi pelantikan
merupakan tradisional. Bagi pada duta, penyerahan surat kepercayaan
merupakan suatu tradisional.
Sumber delegasi. Dengan delegasi (delegation) seseorang dapat
mempunyai wewenang yang biasanya datang dari pihak atasan. Seorang
manajer puncak tak mungkin dapat mengerjakan semua yang dihadapinya.
Agar tidak terlalu sibuk perlulah ia menugaskan sebagian dari wewenangnya kepada petugas lain. Sudah barang tentu penugasan tadi harus
berdasarkan kepercayaan, kecakapan, kejujuran. Misalnya: seorang Kepala
Biro akan menugaskan soal-soal keuangan pada seorang ahli agar uang
dapat dipergunakan/dikelola dengan sebaik-baiknya.
Untuk mencari orang-orang guna melaksankaan pekerjaan, maka
dicarilah seorang yang didelegasi wewenang, yaitu kepala urusan pegawai.
Begitupula untuk mengurus segala sesuatu mengenai pekerjaan kantor di
tunjuklah kepala tata usaha. Jadi mereka ini mempunyai wewenang karena
adanya peugasan dari atasannya sehingga tugas dari kepala biro tak begitu
berat dan tidak terlalu banyak, tetapi hanya tugas-tugas pokok saja yang
tidak bisa didelegasi kepada petugas lain. Dalam delegasi harus diikutsertakan tanggungjawab. Artinya setiap pejabat yang mendelegasikan
sebagian wewenangnya kepada pejabat bawahannya wajib meminta
tanggung jawab atas pelaksanaan tugasnya dari yang menerima penugasan.
Ada juga dipakai istilah penyerahan untuk pendelegasian. Akan
tetapi istilah ini kurang disetujui, karena didalam penyerahan maka
103

tanggung jawab akan beralih dari yang menyerahkan kepada yang diserahi,
sedangkan dalam pendelegasian tanggung jawab keluar atau keatas tetap
pada yang mendelegasikan.
Jika dianalisis dari kedua pendapat tersebut di atas sumber wewenang itu kesemuanya bersumber dari faktor eksternal yaitu faktor yang
datang dari luar diri seseorang. Namun tak dapat disangkal bahwa kadangkadang pula dijumpai seorang mempunyai kewenangan yang bersumber
dari faktor internal yaitu faktor yang melekat pada diri pribadi seseorang,
sehingga seseorang tersebut mampu menkaji penggerak, memiliki
keunggulan tertentu, disegani dan dituruti (berwibawa) sehingga orang lain
dengan faktor tersebut mau digerakkan dan mengikutinya.
Adapun faktor internal yang dimaksudkan sebagai sumber kewenangan adalah:
a. Sifat Pribadi, artinya seseorang berwewenang karena mempunyai sifatsifat tertentu sehingga orang lain dengan kekuatan pribadi itu mau
seolah-olah seperti bawahannya.
b. Kemampuan/kecakapan pribadi, artinya seseorang berwewenang karena
mempunyai keahlian dibidang yang bersangkutan, wewenang jenis ini
melekat pada yang bersangkutan tidak dapat didelegasikan. Seperti
seorang ekonom yang hebat, nasihatnya diikuti seperti suatu putusan.
c. Segi moral, artinya seseorang berwewenang atas suatu hal karena secara
moral dianggap pantas untuk itu. Hal seperti biasanya berlaku dibidang
keagamaan.
Secara visualisasi seperti gambar 8.4

104

WEWENANG

Faktor
Eksternal

Hak untuk menerima/bertindak

Macam

1. Sifat Pribadi
2. Kemampuan/kecakapan
pribadi
3. Moral ybs.

Faktor Internal

Teori Timbulnya

Sumber

- Wewenang Program
- Formal authority
- Sumber Hukum
- Wewenang Organisasi
theory
- Sumber Tradisi/ke- Wewenang Personel
- The acceptance theobiasaan
- Wewenang Anggaran
ry of authority
- Sumber Deelegasi

Koontz & Donneell

Soekarno K.
Gambar 8.4 Klasifiksi dan Sumber Wewenang

105

2. Tanggung jawab (resfonsibility)

Sudah dimaklumi bahwa kekuasaan atas wewenang saja tanpa
disertai tanggung jawab akan mudah timbul penyelewengan dan penyalahgunaan kekuasaan (otoriter). Hal yang demikian akan mengakibatkan
manajemen

tidak

berhasil

sebagaimana

yang

diharapkan,

akan

menimbulkan salah urus atau atur.

Oleh karena itu, untuk membatasi wewenang dan kekuasaan yang ada pada
manajemen dimintailah adanya tanggung jawab. Wewenang dan tanggung
jawab harus seimbang. Kekuasaan tidak boleh melebihi tugas kewajiban
haruslah disertai wewenang yang cukup. Kekuasaan wewenang dan tugas
disertai kewajiban adalah datangnya dari pihak pelasana atau
bawahan. Dan sebaliknya tanggung jawab adalah merupakan kewajiban dan
seharusnya dari bawahan kepada atasan atau manajer. Tanggung jawab
adalah kewajiban seseorang untuk melakukan sesuatu tugas dan juga untuk
tidak melakukan sesuatu. Tanggung jawab adalah merupakan suatu
keharusan dari seorang bawahan yang diberikan sesuatu tugas untuk melaksanakan pekerjaan tersebut dengan sempurna. Tanggung jawab adalah
kewajiban untuk melaksanakan wewenang serta mempertanggungjawabkan
kepada pihak lain. Pertanggungjawaban tidak dapat disampaikan kepada diri
sendiri. Pertanggungjawaban memuat hukuman atau sanksi-sanksi apabila
terjadi penyelewengan atau pelanggarannya. Pertanggung-jawaban harus
disampaikan kepada pihak lain, yaitu pihak yang memberikan wewenang
atau tugas.

106

Perlu diingat, bahwa kekuasaan atau wewenang serta tugas dapat

dilimpahkan, didelegasikan, diberikan ataupun disuruh orang lain ataupun
bawahan menjalankannya, namun tanggung jawab seseorang tidak dapat
didelegasikan atau dilimpahkan kepada pihak lain, melekat pada wewenang.
Tanggung jawab adalah keharusan untuk melaksanakan sesuatu., dia tetap
berada pada orang yang menyerahkan atau yang mendelegasikan.
Tanggung jawab itu terdiri atas dua tahap, yakni: pertama, adalah
kewajiban untuk menyelesaikan sesuatu tugas sehingga tercapai hasil-hasil
tertentu: Kedua, mempertanggungjawabkannya kepada atasan atau kepada
orang yang mendelegasikan wewenang mengenai hasil yang telah dapat
dicapainya.
Jenis-jenis pertanggungjawaban
Sehubungan dengan kepada siapa tanggung jawab itu harus
disampaikan, maka dapat dibedakan atas:
a

Tanggung jawab ketuhanan, yaitu bahwa kekuasaan atau wewenang

serta segala hasil yang dapat dicapai adalah atas rahmat dan karunia dari
Tuhan Yang Mahaesa, maka sudah seharusnyalah seseorang itu
bertanggungjawab kepada-Nya. Ketidak beresan tugasnya walaupun
tidak diketahui oleh seorang manusiapun namun Tuhan maha mengetahui akan segala perbuatan dan tindakan hamba-Nya.
Sanksi dari kelalaian maupun penyelewengannya adalah azab dan dosa.
Siksaan Tuhan. Laknatullah, kesengsaraan hidup didunia dan di hari
akhirat. Hukuman sesuai dengan kepercayaan masing-masing.

107

b. Tanggung jawab institusional (kelembagaan), yaitu tanggung jawab

kepada pihak yang memberi wewenang pihak atasan sesuai dengan
hierarki organisasi, tempat seseorang itu bekerja, sanksinya adalah
hukuman jabatan (diskor, dikeluarkan, diberhentikan dengan hormat
atau/dipecat dengan tidak hormat).
c. Tanggung jawab revolusi adalah tnggung jawab kepada perjuangan,
kepada pembaharuan. Apabila tidak dapat melaksanakannya, sanksinya
disingkirkan dari arena perjuangan, digilas roda revolusi. Revolusi
Indonesia sekarang ini adalah membangun manusia seutuhnya melalui
tahap-tahap pembangunan nasional yang telah ditetapkan oleh MPR
untuk mencapai masyarakat adil makmur material dan spiritual yang
diridhoi oleh Tuhan Yang Mahaesa.
d. Tanggung jawab sosial adalah tanggung jawab kepada seluruh dan
segenap anggota masyarakat, tanggung jawab bersama dalam kehidupan
bermasyarakat dan bernegara. Tanggung jawab sosial ini dapat dibedakan sebagai berikut:
1) Tanggung jawab masyarakat umum adalah tanggung jawab kepada
segenap anggota, semua pihak yang ada sangkutpautnya dengan
hidup dan kehidupan seseorang. Sanksinya adalah nama baik
seseorang dapat rusak ataupun tidak dipandang lagi.
2) Tanggung jawab partai politik adalah tanggung jawab seorang
anggota partai kepada ideology partai yang dipilihnya sebagai dasar
perjuangan dan penyaluran kehendaknya. Sanksinya adalah dipecat,
dikeluarkan dari partainya atau direcall apabila tidak mau memperjuangkan ataupun mempertahankan cita-cita partainya dalam
sesuatu badan musyawarah/perwakilan.
108

3) Tanggung jawab organisasi massa atau golongan karya, adalah

tanggung jawab seseorang kepada organisasi ataupun organisasi
profesi yang dimasukinya, untuk bertindak dan berbuat sesuai
dengan peraturan-peraturan sebagaimana yang sudah ditentukan di
dalam anggaran dasar dan anggaran rumah tangga organisasi
tersebut. Sanksinya adalah dikeluarkan, dipecat ataupun direcall
apabila tidak mempertahankan ataupun memperjuangkan tujuan
yang ingin dicapai oleh organisasi massa atau karya itu.
4) Tanggung jawab keluarga, adalah tanggung jawab seseorang untuk
senantiasa menjaga nama baik keluarganya dimanapun ia bekerja/berada dengan tingkahlakunya yang terpuji. Nama baik keluarga,
famili ataupun orang tua harus dijaga, jangan sampai rusak oleh
tingkah laku anggota keluarga yang tidak terpuji. Sanksinya adalah
dia akan menyesal, dikutuk oleh segenap anggota keluarga, disumpahi, tidak diakui lagi sebagai anggota keluarga, akhirnya menderita
lahir batin.
e. Tanggung jawab hati nurani adalah rasa tanggung jawab kepada diri
sendiri. Sesuatu tugas yang dipikul adalah atas kesediaan, maka akan
dilaksanakan dengan sebaik mungkin. Sesuatu tugas dikerjakan bukanlah karena ingin dipuji, takut kepada atasan ataupun hanya untuk
mengambil muka, tetapi tugas itu dikerjakan adalah dengan penuh
kesadaran dan tanggung jawab pribadi. Kalau sekiranya terjadi sesuatu
yang tidak beres akibatnya adalah akan menimpah diri sendiri.
Sanksinya bila tidak dikerjakan dengan sebaik-baiknya, ataupun kalau
diselewengkan adalah rasa menyesal, mau dan gelisah, dikejar-kejar

109

kesalahan dan kemungkinan akibat dari frustrasi itu akan menyebabkan

gila karena diburuh rasa dosa.

F. STAF DAN PENGSTAFAN (STAFF AND STAFFING)

Penggunaan istilah staf adalah pembantu manajer (para pegawai).
Pemberian wewenang staf disebut pejabat staf. penarikan dan penempatan
pegawai pada satuan-satuan organisasi yang telah tercipta dalam proses
departemenisasi disebut pengstafan (staffing). Jadi staf adalah satuan unit
organisasi yang bertugas memberi bantuan dan pelayanan kepada manajer
sedangkan staffing merupakan tugas manajer untuk mengisi lowongan yang
kosong (pejabat lini staf) dan menjaganya supaya senantiasa diisi oleh
orang-orang yang tepat. Kedua istilah tersebut, masing-masing dijelaskan
pada uraian berikut ini
1. Staf sebagai satuan unit organisasi
a. Konsep staf, mulai berkembang pada oganisasi militer dalam abad ke19 yaitu ketika tentara Persia mengadakan reorganisasi staf umum
setelah tentara Persia mendapat pukulan dari Napoleon di Jerman pada
tahun 1806
Organisasi militer mengenal penggunaan beraneka ragam staf
seperti:
1) Aide de Camp (atau juga disebut personnal staff),
2) Special staff officer dan
110

3) General staff officer

Aide de camp pada hakekatnya adalah personal staff officer
dari perwira tinggi yang tugasnya menurut Ermot Dale adalah do
anything and everything the general may ask them to do. Tugastugasnya antara lain dapat berupa pemberian pelayanan kesejahteraan,
pelayanan surat menyurat, atau bertindak sebagi sekertaris pribadi dari
perwira tinggi. Aide decamp ini di dalam organisasi swasta di kenal
dengan istilah privat secretary atau assistant to the higher executive.
Special staff officer adalah para perwira yang melaksanakan
tugas-tuas khusus atau juga disebut dengan tugas auciallary yang
diperlukan dalam pelaksanaan tugas pasukan. Peranan dari special staff
officer tidaklah memberikan advis

melainkan bila panglima akan

mengambil keputusan mengenai hal tertentu maka informasi yang

diperlukan mengenai permasalahan yang hendak diputus itu diperoleh
melalui special staff officer ini.
The

general

staff

officer

adalah

para

perwira

yang

menerjemahkan ide-ide panglima ke dalam bentuk perintah. Perintah itu

tidak saja di sampaikan kepada pasukan, akan tetapi juga diperinci
sehingga dapat mengurangi beban atau kesukaran-kesukaran yang
dihadapi oleh panglima.
Sebagaimana dikemukakan terdahulu bahwa konsep staf mulai
berkembang dari organisasi militer. Namun dewasa ini tidak lagi sematamata diterapkan dalam organisasi militet, tetapi juga dalam organisasi
pemerintahan, maupun organisasi swasta.
Penerapan konsep staf ke dalam organisasi non militer tidaklah
sesuatu yang terlalu ruwet. Penerapan konsep ini secara sederhana dapat
111

dikatakan sebagai usaha pengaturan unsur-unsur tugas yang melekat

pada manajer untuk dapat dibebankan kepada orang lain agar dapat
dilaksanakan tanpa mengurangi kewenangan dan tanggung jawab.
Suatu hal yang perlu diperhatikan dalam penerapan konsep staff
tersebut di atas adalah bahwa pejabat staff tidak memiliki kewenangan
(personal authority) dan oleh sebab itu segala tindakan yang
dijalankannya tidak dapat dimintakan pertanggung jawab kepadanya
kecuali tanggung jawabnya kepada manajer. Kekuasaan staff terbatas
pada memberi saran-saran, nasihat, dan petunjuk serta memberikan
pelayanan dalam bentuk pemberian falitas. Jadi staf adalah unit (satuan
organisasi)

yang

berfungsi

sebagai

pembantu

manajer

dalam

menjalankan kepemimpinannya
Dalam pedoman Dinas staff (1975) dikatakan bahwa fungsi staf
adalah pembantu manajer. Manajer perlu dibantu, karena dengan
bertambah banyaknya dan komplikasinya tugas, ia tidak cukup waktu
untuk memikirkan sendiri sampai yang sedetail-detailnya, ia tidak cukup
waktu untuk mengadakan pengumpulan segala keterangan dan data yang
diperlukan untuk memecahkan persoalan, ia memerlukan bantuan
seseorang atau lebih untuk berpikir dan melakukan kegiatan-kegiatan
yang ahli atau ilmiah untuk memberikan pertimbangan atau saran-saran
(advice) yang matang dan bertanggung jawab. Jenis staff yang berfungsi
untuk itu ada dua macam, yaitu: advisory staff dan auxiliary staff .
Advisory staff yang disebut juga technical staff yaitu berfungsi
memberikan pertimbangan-pertimbangan, saran-saran, nasehat-nasehat
yang matang dan bertanggung jawab. Auxiliary staff sering disebut
dengan istilah service staff, housekeeping staff, dan ada pula yang
112

menyebutnya dengan special staff,

yaitu membantu manajer dalam

melancarkan tugs-tugas organisasi,

dengan memberikan

berbagai

pelayanan dalam bentuk kegiatan operasional (administratif, tata usaha,

administrasi keuangan, dukungan hukum atas perundang-undangan dan
lain sebagainya).
b. Fungsi dan tanggung jawab pejabat staf. Seorang pejabat manajer
yang mempunyai wewenang dan tanggug jawab kini akan memperhatikan apakah suatu pekerjaan itu dapat diselesaikan, namun demikian
dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut dia mendapat bantuan dalam
bentuk rencana, nasehat, saran dari pejabat staf. Semakin rumit proses
manajemen yang dijalankan maka seorang manajer itu perlu dibantu
oleh suatu unit staf, yang memberikan bantuan sehingga dapat
mengurangi beban yang dipikul oleh manajer serta dapat meningkatkan
efektivitas tugas yang dijalankan oleh manajer.
Fungsi staf pada hakikatnya berupa pemberian nasehat dan
masukan pelengkap. Dalam suatu organisasi pejabat staf dipisahkan dari
pekerjaan lini dengan maksud agar pejabat staf dapat memberikan
konsultasi, nase-hat, bantuan kepada unit lini. Fungsi staf meliputi
kegiatan pengumpulan data yang diperlukan pengambilan putusan
pejabat staf harus mampu memberikan nasihat teknis.
Pejabat staf secara terus menerus melakukan pengamatan dan
pertimbangan terhadap pekerjaan yang dilakukan oleh unit jalur/lini dan
selanjutnya hasil pertimbangan tersebut yang disertai dengan informasi
yang diperoleh dari unit-unit organisasi dan hasil penelitian disampaikan
kepada unit oprasional.

113

Seorang pejabat staf mempunyai lima tanggung jawab pokok,

yaitu: 1) membantu merumuskan kebijaksanaan 2) menyusun perencanaan program, 3) melakukan pengamatan dan memberi pertimbangan, 4)
pemberian konsultan, 5) pemberian layanan kepada unit lini.
Lebih lanjut, Ernes Dale telah membuat suatu diagram ringkas
yang menggambarkan deskripsi jabatan, fungsi, kewenangan dan
tanggun jawab dalam suatu organisasi yang menganut asas jalur dan
staf. Diagram tersebut dapat dilihat pada table 8.1
Tabel: 8.1 Fungsi wewenang dan tanggung jawab
dalam berbagai jabatan dalam organisasi
Deskripsi
Jabatan

Fungsi

wewenang

Tanggung
Jawab

A. Jalur

Pelaksanaan

Langsung

Umum

B. Staf
1. Staf Pribadi
(personal)

Pemberian bantuan
secara pribadi (personal) kepada manajer

Tidak ada

Hanya bersifat
pribadi

2. Staf khusus
(special)

Pemberian bantuan
yang bersifat khusus
berdasarkan keahlian
melalui jalur

Secara tidak
langsung

Fungsional

3. Staf Umum
(General)

1. Pemberian bantuan
kepada manajer dalam pelaksanaan
fungsi mengambil
putusan/komando
2. Pemberian bantuan
kepada manajer dalam perumusan kebijaksanaan dan perencanaan

1. Representatif

Koordinatif

2. Representatif

Fungsional

114

c. Peranan yang dapat dimainkan oleh Staf. Sudah dikatakan bahwa staf
adalah pembantu manajer agar tugas-tugas manajer dapat terlaksana
dengan lancar atau bertindak selaku sambungan (extension) dari
kepriba-dian manajer yang bersangkutan.
Jenis tugas-tugas yang dapat diberikan oleh staf pembantu,
Siagian (1993) mengemukakan antara lain:
1) mengumpulkan data dan/atau fakta
2) menginterpretasikan data dan/atau fakta
3) mengusulkan alternative tindakan
4) mendiskusikan rencana-rencana yang sedang dipikirkan dengan
berbagai pihak dan memperoleh kesepakatan mereka, atau
memperoleh alasan mengapa rencana tersebut ditolak
5) mempersiapkan intruksi-intruksi tertulis dan dokumen-dokumen
lainnya yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan yang
merupakan realisasidari rencana yang telah ditetapkan;
6) menjelaskan dan menginterpretasikan instruksi-instruksi yang telah
dikeluarkan;
7) mengamati kegiatan-kegiatan operasional dan kondisi-kondisi yang
dihadapi

untuk

menenetukan apakah instruksi-instruksi

yang

telah dikeluarkan memperoleh atau menghambat diperolehnya hasil

yang diinginkan
8) atas dasar pengalaman-pengalaman operasional dan kondisi-kondisi
baru yang diduga memang akan timbul prakarsa rencana-rencana
baru;
9) mengusahakan pertukaran informasi anatara petugas-petugas operasional untuk meningkatkan kegiatan-kegiatan koordinasi;
115

10) membina antusiasme diantara petugas-petugas operasional untuk

melaksanakan kebijaksanaan dan program yang telah ditentukan;
11) memberi informasi dan nasehat kepada petuga-petugas operasional
mengenai pelaksanaan tugas-tugas yang telah didelegasikan kepada
mereka.
Dengan perkataan lain, staf pembantu dapat memainkan peranan
yang penting di dalam perencanaan, pembimbingan dan pengawasan
tugas-tugas yang seyogianya dilakukan sendiri oleh manajer yang
bersangkutan jika dia seandainya tidak mempunyai staf pembantu.
Dalam praktek, seorang pembantu tidak dapat diharapkan untuk
mampu melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah disebutkan di atas.
Dapat saja terjadi dia memusatkan perhatiannya pada perencanaan, atau
pembimbingan, atau pengawasan. Dan bilamana staf pembantu itu
relative kurang berpengalaman, tugas-tugasnya mungkin hanya terbatas
pada asspek-aspek tertentu dari kegiatan-kegiatan tersebut di atas.
Di samping itu seorang pembantu yang kritis biasanya memang
akan memusatkan perhatiannya pada beberapa bidang tertentu.
Pekerjaan-pekerjaan staf tidak mempunyai arti yang nyata kecuali
apabila bidang-bidang yang dicakup dan tindakan-tindakan yang
dilakukan diberikan batas-batas yang jelas.
d. Kualifikasi Staf. Mengingat staf merupakan pembantu manajer, maka
staf sebaiknya harus memenuhi berbagai persyaratan tertentu sesuai
dengan fungsinya. Meskipun pada dasarnya fungsi staf adalah sebagai
pembantu manajer, tetapi bantuan yang dibutuhkan dari setiap staf
tidaklah sama. Hal ini tergantung dari jenis staf yang dipergunakan oleh
manajer
116

Sesuai dengan klasifikasi staf yang dibedakan menjadi dua jenis

staf, yaitu: staf penasehat (advisory staff) dan staf pelayanan (service
staff), maka kualifikasi yang dubutuhkan untuk itu juga berbeda.
Persyaratan bagi staf penasehat tidak sama dengan staf pelayanan.
Wursanto

(2003:p.185-187)

membedakan

kualifikasi

staf

penasehat dengan staf pelayanan, yaitu sebagai berikut:

Kualifikasi staf penasehat (advisory staff), antara lain:
1) Cakap, mempunyi pengalaman dn keahlian berdasarkan latar
belakang pendidikan keilmuan.
2) Mempunyai pandangan yang luas
3) Benar-benar memahami apa yang dikehendaki manajer
4) Benar-benar memahami apa yang menjadi kebijakan (policy)
manajer
5) Mampu merumuskan berbagai alternatif yang akan diajukan kepada
manajer, sebagai bahan pertimbangan dalam penetapan suatu
kebijaksanaan atau pengambilan putusan yang cepat dan tepat.
Setiap alternatif hendaknya didberi penjelasan tentang keuntungan
dan kelemahan masing-masing
6) Mampu mengikuti setiap perkembangan dan cepat tanggap setiap
kali menghadapi perubahan dan perkembangan situasi
7) Mampu mengumpulkan data yang berguna bagi oerganisasi dan
mengolahnya menjadi bahan informasi yang lebih berguna, baik bagi
keperluan staf sendiri maupun bagi manajer.
8) Obyektif dalam menghadapi suatu masalah sehingga setiap
pertimbangan yang diberikan kepada manajer bersifat rasional.

117

9) Menguasai peraturan perundang-undangan yang berlaku yang erat

kaitannya dengan bidantg tugasnya.
10) Mempunyai kemampuan untuk mengadakan hubungan dengan
semua pihak, baik hubungan dalam staf itu sendiri, hubungan dengan
manajermaupun hubungan dengan para pejabat lini.
11) Berani bertanggungjawab atas saran dan pendapat yang diajukan
kepada manajer. Oleh karena itu saran atau pendapat yang diajukan
kepada manajer hendaknya dikemukakanj secara obyeeektif, jujur,
dan beralasan.
12) Mampu berinisiatif untuk mengumpulkan data-data sebagai bahan
analisis untuk memcahkan masalah yang sedang dihadapi.
Kualifikasi staf pelayanan (service staff), antara lain:
b. Mampu mengdakan hubungan, baik hubungan dengan para anggota
staf, dengan para pejabat lini, maupun dengan manajer organisasi,
c. Mempunyai ketrampilan sesuai dengan bidang tugasnya.
d. Tidak menunjukkan sikap seakan-akan ia yang dilayani
e. Mengetahui dan memahami jiwa dan watak manajer, demikian pula
jiwa dan watak pejabat lini.
f. Mampu menyesuaikan diri.
g. Mengusai peraturan perundang-undangan yang berlaku yang berhubungan dengan bidang tugasnya.
h. Cekatan, dalam arti cepat dan tepat dalam menjalankan tugas.
i. Mempunyai latar belakang pendidikan, pengetahuan, dan pengalaman sesuai dengan bidang tugasnya.
j. Mampu melakukan pekerjaan yang terinci dalam tugasnya.
k. Mampu berinisiatif.
118

2. Pengstafan sebagai fungsi manajemen

Sudah disebutkan bahwa pengstafan (staffing) adalah kegiatan untuk
memperoleh tenaga/pegawai dalam rangka mengisi lowongan yang kosong
atau terpaksa kosong (dikosongkan). H. Siagian (opcit) mengemukakan
fungsi pengstafan adalah tugas manajer, mengisi lowongan yang tersedia
dan menjaganya supaya senantiasa diisi oleh orang-orang yang tepat.
Cakupan kegiatan staffing ini, adalah:
a. Penentuan kebutuhan tenaga kerja baik dalam hal jumlah maupun mutu
tenaga kerja yang dibutuhkan
b. Memberitahukan adanya lowongan, supaya ada yang melamar pekerjaan;
c. Mengadakan seleksi terhadap pelamar-pelamar sesuai dengan yang
dibutuhkan;
d. Menempatkan yang lulus seleksi sesuai peruntukannya
e. Melatih yang terpilih serta mendidiknya supaya senantiasa mampu dan
dapat melaksanakan tugasnya;
f. Mengadakan peninjauan terhadap kemungkinan perubahan dalam
jabatan atau tugas;
g. Menghentikan pegawai jika sudah lanjut usia dan atau melakukan
kekurangan-kekurangan.
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa fungsi pengstafan lebih
banyak tugas-tugas yang berkaitan dengan manajemen personalia, meliputi
kegiatan penentuan kebutuhan, rekrut, seleksi, penempatan, pelatihan dan
pengembangan serta pemberhentian pegawai.
Secara visualisasi seperti gambar 8.5
119

Tenaga
Operasional
dan/atau Staf

Kualitas dan
Kuantitas

Penentuan
Kebutuhan

Sumber dari:
- Dalam organisasi itu sendiri
- Lembaga Pendid. di masyarakat
- Lembaga Penyedia T.K.
- Masyarakat langsung

Rekrut

Seleksi

System:
- Spoil system
- Carier system
- Nepotism

Penempatan

- Test
Achievement test
Aptitude test
Intelligence test
Interest test
Personality test
- Non Test
Seleksi berkas
Interview/wawancra

Pelatihan dan
Pengembangan

Dengan hormat

Tidak dengan hormat

Pemberhentian

Gambar 8.5 Visualisasi Fungsi Staffing

120

Dalam organisasi paling tidak ada dua macam kebutuhan akan

tenaga kerja (pegawai), yaitu: kebutuhan akan tenaga staf dan kebutuhan
akan tenaga operasional. Cara untuk menentukan kebutuhan akan tenaga
kerja, yaitu untuk kebutuhan tenaga staf dengan meneliti kebutuhan melalui
analisis organisasi tentang jabatan-jabatan dalam struktur organisasi yang
masih kosong atau belum ada pejabatnya, akan menunjukkan jumlah pejabat yang dibutuhkan. Dan untuk menentukan kebutuhan akan jumlah tenaga
operasional dengan menganalisis perbandingan volume kerja dengan
kemampuan kerja setiap tenaga kerja. Sebagai contoh: misalnya volume
kerja sebulan adalah 200 unit barang. Kemampuan kerja pertenaga kerja per
bulan adalah 20 unit barang. Jadi kebutuhan tenaga kerja operasional adalah
200 dibagi 20 ada 10 orang.
Setelah penentuan kebutuhan akan tenaga telah dibuat, dilakukan
rekrutmen, yaitu dengan mencari orang yang kompeten untuk memikul
tanggung jawab dan melaksanakan tugas tersebut. Sumber tenaga kerja
biasanya ada 4 (empat), yaitu: 1) dari dalam organisasi itu sendiri, 2) dari
lembaga pendidikan di masyarakat, 3) dari lembaga penyedia tenaga kerja,
dan 4) dari masyarakat langsung.
Dalam merekrut calon-calon pelamar ada dua metode yang dapat
dipergunakan, yaitu:
e. Metode gawang berantai yaitu metode seleksi secara bertahap, di mana
yang diterima menjadi pegawai adalah calon yang telah lulus dari setiap
tahap seleksi yang diadakan.

121

f. Metode kompensatori, yaitu metode seleksi, dimana calon pegawai diuji

sekaligus tanpa ada pentahapan. Jadi calon yang telah lulus seleksi, terus
diterima menjadi pegawai
Karena tenaga kerja yang tersedia dari berbagai sumber belum tentu
sesuai yang diperlukan atau jumlah pelamar kerja melebihi dari yang
diperlukan, maka perlu dilakukan seleksi agar tenaga kerja (pegawai) yang
diterima benar-benar memenuhi persyaratan sebagaimana yang telah ditentukan.
Pada dasarnya proses seleksi calon pegawai itu adalah
a. Mengisi formulir yang disediakan oleh organisasi dengan melampirkan
persyaratan yang ditentukan
b. Mengikuti test
c. Diadakan interview atau wawancara
d. Menunjukkan refrensi yang meyakinkan (pemeriksaan riwayat hidup,
pengalaman kerja dan surat-surat keterangan lainnya yang diperlukan
dan sebagainya.
e. Pemeriksaan kesehatan
Tenaga kerja yang mengikuti seleksi ada dua kemungkinan yaitu
diterima atau ditolak. Bagi tenaga kerja yang dinyatakan diterima, ditempatkan dalam suatu pekerjaan. Penempatan tenaga kerja pada suatu pekerjaan dikenal ada 3 (tiga) sistem: yaitu spoil system, carier system, dan
nepotism.
-

Spoil system adalah penempatan pegawai berdasarkan kepentingan

golongan/ideologi

Carier system adalah pengangkatan atau penempatan pegawai

berdasarkan kecakpan yang bersangkutan
122

Nepotism yaitu pengangkatan/penempata pegawai karena hubungan

darah/keluarga
Selanjutnya tenaga kerja yang dinyatakan diterima selain penem-

patan, juga dengan upaya peningkatan harkat, martabat dan kemampuan;

sehingga perlu dilakukan pelatihan dan pengembangan
Apabila pegawai dianggap tidak produktif lagi karena usia lanjut
atau dengan sebab lain, maka dilakukan pemutusan hubungan kerja (pemberhentian).
Pelatihan dan pengembangan serta pemberhentian diuraikan tersendiri setelah berikut ini.
Kegiatan pengstafan yang bertujuan untuk menarik, seleksi, menempatkan, dan mengembangkan pegawai-pegawai menurut jumlah, jenis,
keahlian dan keterampilan yang sesuai kebutuhan, dengan evaluasi secara
test dan non test. Oleh Manullang (1977) mengemukakan ada lima jenis test
yang dapat dilakukan untuk itu
a. Achievement test bermaksud mengukur apa yang dapat dilakukan oleh
seorang pelamar pada saat ia melamar.
b. Aptitude test bermaksud mengukur bakat seorang calon pegawai
c. Intelligence test atau sering disebut mental ability test bermaksud
mengukur aspek-aspek inteligensi seseorang.
d. Interest test yaitu test yang bermaksud mencari hal-hal yang paling
menarik perhatian seorang calon pegawai
e. Personality test bermaksud mencari kepribadian seorang calon pegawai.
Evaluasi dengan non test dapat berupa angket, cek list, pedoman
wawancara, dan fortfolio.

123

Elmore dan Grosvenor (1949) mengemukakan bahwa kalau ada

lowongan yang kosong atau terpaksa dikosongkan, tenaga pengisinya dapat
juga dicari melalui: rotasi atau mutasi, promosi, dan demosi
a. Rotasi atau mutasi yaitu memindahkan tenaga-tenaga yang dianggap
cocok dari satu jabatan ke jabatan lain, yang berada dalam posisi yang
sejajar atau setingkat dengan upah yang bersangkutan adalah tetap.
Mutasi dapat merupakan kesempatan yang sangat berharga untuk
perkembangan dalam rangka aktualsasi diri. Bentuknya dapat berupa
alih tugas atau alih tempat.
b. Promosi yaitu mengangkat seseorang yang berada pada posisi yang
lebih rendah untuk mengisi lowongan yang bersangkutan. Tujuan
dilakukannya promosi yaitu untuk mengisi jabatan yang lowong dan
memotivasi pegawai agar mampu meningkatkan prestasinya yang lebih
tinggi lagi. Promosi akan dilakukan setelah memenuhi persyaratan yaitu
setelah ada formasi dan yang bersangkutan cakap atau berprestasi
menonjol. Dalam kesempatan promosi ada tiga dasar pertimbangan atau
prinsip promosi yang biasa digunakan, yaitu: Pertama, atas dasar
kecakapan/keterampilan (merit principle), yaitu: mempromosikan
pegawai melalui pembuktian kecakapan pegawai tersebut (biasanya
melalui ujian secara obyektif. Kedua atas dasar masa kerja atau
senioritas (seniority principle), yaitu mempromosikan pegawai yang
didasarkan pada lama kerja pegawai yang bersangkutan. Semakin lama
pegawai bekerja semakin banyak pengalaman pegawai tersebut,
sehingga yang bersangkutan dipandang mampu menangani pekerjaan
atau jabatan yang lebih atas, dan Ketiga atas dasar famili atau teman
(spoils system), yaitu pegawai yang akan dipromosikan dipilih dari
124

mereka yang masih memiliki hubungan famili, teman dekat atau yang
sealiran dengan manajer.
c. Demosi yaitu kalau ada pekerjaan yang kurang mampu dalam
jabatannya, diturunkan ke posisi yang lebih rendah lebih sesuai dengan
kemampuannya. Demosi dilihat dari segi pegawai. adalah tidak
menguntungkan baik secara psikologis maupun material. Oleh karena
itu, demosi jarang diperlakukan dan kalau terpaksa dilakukan maka
harus melalui pertimbangan yang cukup mendalam agar tidak menimbulkan keresahan dikalangan pegawai. Salah satu jalan yang dapat
ditempuh ialah melalui perpindahan (transfer).
Adanya perkembangan yang terus menerus, mempunyai pengaruh
juga terhadap proses pengisian lowongan, sebab setiap perkembangan
menuntut kualifikasi-kualifikasi tertentu, sehingga tidak mengherankan
kalau terjadi, seorang yang dulunya dianggap memenuhi syarat pada bidang
tertentu, kemudian dianggap tidak memenuhi syarat.
Selanjutnya mengenai pengisian lowongan yang ada, terutama posisi
yang lebih tinggi dari buruh biasa, dapat diperoleh dari dua sumber yaitu:
a. Sumber dari dalam perusahaan, yang dapat ditarik melalui cara kenaikan
pangkat (promosi), ditransfer, teman-teman atau sanak famili karyawan
sendiri.
b. Sumber dari luar perusahaan, yang dapat ditarik dengan cara:
1) Pemasangan iklan/advertensi
2) Mengambil teman-teman dari pegawai perusahaan lain
3) Menghubungi jawatan penempatan tenaga kerja
4) Menghubungi lembaga-lembaga pendidikan
5) Dan lain-lain.
125

Sumber tenaga dari dalam perusahaan, terutama untuk memangku

jabatan yang setingkat lebih tinggi dari jabatan semula yang disebut
Promotion from within. Merupakan cara yang umum dipergunakan sebab
mengandung nilai-nilai positif, dapat mempertinggi efisiensi kerja dan
moral pekerja serta dapat mempertahankan suasana kerja yang lebih baik.
Supaya promosi dari dalam setiap saat dapat diberi training atau
latihan dalam arti luas. Bentuk training yang dapat ditempuh adalah:
1) Kemajuan berencana kepada setiap calon diberitahukan kenaikan yang
akan diperoleh, sesudah jangka waktu dan jabatan tertentu dengan
syarat-syarat tertentu, sehingga calon-calon akan berusaha menatar diri,
supaya dapat memenuhi persyaratan dan mendorong bekerja dengan
baik supaya jangan sampai didemosikan atau dikeluarkan.
2) Job rotation atau penggiliran pekerjaan, mempunyai dua kemungkinan:
-

Seorang calon dipindah-pindahkan dari satu pekerjaan kepekerjaan

lainnya supaya mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang
menyeluruh mengenai kegiatan-kegiatan yang ada. Kemudian diteliti
bidang mana yang cocok, sehingga setiap saat dapat dipanggil atau
disuruh mengisi lowongan tersebut kalau keadaan menghendaki

Dapat juga berarti penggiliran diantara beberapa calon pada suatu

jabatan tertentu yang khusus diciptakan, kemudian diteliti siapa yang
paling cocok.

3) Diperbantukan pada. Dengan cara ini di ciptakan suatu jabatan khusus

dalam suatu bidang yang pada suatu saat dihapus. Manajer bidang yang
bersangkutan memberitahukan kepada calon, bagaimana cara-cara
memimpin dan menangani bidang tersebut. Dia berfungsi sebagai guru.
Masa latihan dapat disesuaikan dengan kebutuhan si calon.
126

4) Promosi sementara. Calon untuk sementara waktu diangkat memangku

jabatan tertentu, kepadanya diberi tugas dan wewenang tertentu. dapat
mendorong bekerja sebaik mungkin dan belajar sebaik-baiknya,
sehingga dapat mengisi lowongan tersebut kalau keadaan menghen-daki.
5) Conference program, dimana sekelompok calon dididik dan dilatih
bersama-sama oleh seseorang atau beberapa manajer.
6) Coaching atau latihan, yaitu mengangkat seorang calon pada jabatan
tertentu sebagai pembantu, tapi tanpa tanggung jawab. Kepadanya diberi
kesempatan bertindak atas prakarsanya sendiri dan mengambil putusan
berdasarkan kemampuannya sendiri. Atasan yang bersang-kutan
berusaha memperbaiki kesalahan-kesalahan yang dibuat, namun jangan
terlalu tergesa-gesa.
7) Mengikuti suatu kursus atau kuliah pada lembaga-lembaga pendidikan
tertentu
8) Menyertakan dalam kegiatan ilmiah seperti seminar, rapat-rapat dan
lainlain
9) Melatih membuat diskripsi kerja. Cara ini merupakan metode baru dan
cukup baik untuk melatih setiap pegawai dapat bekerja lebih efisiensi,
sebab jalan satu-satunya mengetahui sifat suatu job diskripsinya hanya
padanya dapat dipelajari tugas apa yang diminta pada suatu jabatan
tertentu.
Memang diakui promosi dari dalam mempunai keuntungan di
samping menjaga suasana kerja dan nama baik organisasi, juga manajer
sudah tahu sebelumnya setiap calon yang dapat dipromosikan, serta calon
sendiri sudah mempunyai pengetahuan mengenai seluk beluk organisasi,
sehingga tidak terlalu membutuhkan waktu yang terlalu lama untuk
127

penyesuaian diri. Namun dipihak lain, promosi dari dalam mempunyai

kelemahan.
H. Siagian (opcit) mengemukakan bahwa promosi dari dalam
mempunyai kelemahan yang terkenal dengan prinsip Peter, yaitu: In a
hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence (dalam
suatu hierarki setiap orang akan naik pangkat sampai dia melampaui batas
kemampuannya, sehinga sampai pada taraf tidak becus atau incompetent).
Akibatnya bahwa setiap jabatan lambat laun akan diisi oleh orang-orang
yang tidak kompoten.
Bertitik tolak dari pendapat ini, promosi dari dalam perlu hati-hati,
jangan hanya karena unsur masa kerja atau senioritas, melainkan perlu
didampingi unsur kemampuan.
Untuk mengatasi problema dari prinsip Peterson atau bahaya
promosi dari dalam, dapat ditempuh cara lain yaitu mencari tenaga dari luar.
Mengenai tenaga dari luar menurut Peterson Elmore dan Plowman
Grosvenor E. new blood (darah baru)
Konsep new blood atau darah baru menunjukkan pengangkatan
tenaga pada tingkat manajer dari luar organisasi.
Pengankatan dari luar, memang mempunyai kelemahan sebab dapat
mengurangi perasaan loyalitas, menimbulkan irihati dan kejengkelan pada
tenaga-tenaga yang ada, terutama mereka yang merasa sudah waktunya dan
pantas untuk menduduki jabatan yang lowong itu, sehingga perlu
pembatasan. Namun ada juga memberi pemikiran dan cara-cara baru serta
suasana baru, sehingga situasi tidak menjemukan, serta mendorong tenagatenaga yang ada untuk mengadakan introspeksi.

128

Pengangkatan dari luar kadang-kadang justru lebih baik, terutama

dalam keadaan tertentu, kalau dalam suatu perusahaan untuk mengisi
lowongan tertentu, tersedia lebih dari satu orang yang dianggap dan
menganggap diri cocok serta mempunyai kans atau harapan yang sama.
Kalau seorang diantaranya diangkat, akan menimbulkan perasaan yang
kurang enak pada tenaga yang lain, biasanya mereka yang tidak akan
diangkat perasaannya kurang enak, irihati, yang dapat mengurangi semangat
dan mutu kerjanya. Dalam situasi seperti ini adalah lebih bijaksana
mengangkat tenaga dari luar perusahaan.
Seperti dikatakan di muka, bahwa unsur utama dalam setiap kegiatan
adalah manusia, sehingga dalam pelaksanaan pengisian lowongan, manajer
harus hati-hati, baik dalam perkembangannya, terutama dalam penerimaannya perlu diadakan test-test. Sebab di samping bermaksud mencari orang
yang tepat, juga dapat menghindari bahaya sebagaimana yang disebutkan
Samson dalam H. Siagian (ibid) apa yang disebut dengan Injelistitis
Istilah injelistitis dikenal dalam ilmu jiwa yaitu kependekan dari
perkataan incompetence dan jealousle. Incompetence sama dengan ketidak
mampuan, jealousle sama dengan irihati. Jadi ketidak mampuan lagi irihati.
Mereka yang dihingapi rasa ketidak mampuan dan irihati sampai
titik konsentrasi yang kuat disebut menderita penyakit injelistitis.
Diakui bahwa tidak ada orang yang sempurna, sehingga tidak dapat
disangkal semua orang mempunyai ketidak mampuan dan irihati namun
dalam proporsi batas-batas yang wajar. Namun kalau kedua rasa ini sampai
pada titik puncak, yang bersangkutan sudah terkena penyakit injelitance,
atau disebut juga Parkinson law, sebab penemunya bernama Noptheote
Parkinson.
129

Penyakit ini diawali dengan munculnya orang-orang yang tidak

mempunyai warna dalam suatu organisasi, karena tidak mampu memperoleh sukses dalam bidangnya dia akan berusaha mencampuri bidang
orang lain. Campur tangan ini tetap akan dilakukan, walaupun tidak diminta,
sering malah bertindak seolah-olah sebagai penasehat disegala bidang tanpa
diminta.
Kalau nasehatnya diterima dan terbukti berhasil, yang bersangkutan
akan gembor-gembor mengatakan, bahwa suksesnya usaha tersebut adalah
sesuai dengan perhitungannya. Namun kalau ternyata gagal, akan menyalahkan orang lain atau hal lain dengan dalih kegagalan itu adalah sebagai akibat
tidak mau mendengar pendapatnya.
Tahap selanjutnya, dia secara perlahan-lahan akan meyakinkan orang
lain, bahwa sebenarnya dia pantas jadi manajer dan akan berusaha
memegang jabatan-jabatan penting, serta berusaha melicinkan jalan menuju
tingkat manajer. Ini pase pertama penyakit injelistance.
Fase kedua penyakit ini mulai nampak, kalau orang tersebut menguasai sebagian atau seluruh organisasi. Pada fase ini dia mudah dikenal dari
tingkah lakunya, yang selalu sepak sana sepak sini, terhadap orang-orang
yang lebih mampu daripadanya, sebab dianggap sebagai duri untuk kedudukannya. Pendapat orang-orang lain yang lebih baik dicaplok, dan diissukan sebagai pendapatnya. Mereka yang disepak walaupun tidak dipe-cat,
hampir tidak ada pekerjaan yang berarti, sehinga timbul pengangguran
tersembunyi. Situasi ini diharapkan oleh yang berpenyakit injelitance, sebab
dia ingin dan berusaha supaya pegawainya terdiri dari orang-orang kelas
tiga.

Malah

akan

berusaha

supaya

tetap

berlangsung.

Parkinson

mengatakan: dalam keadaan seperti ini akan terjadi lombah kebodohan,

130

sebab bawahan akan berpura-pura bodoh dari keadaan sesungguhnya, atau

semua bawahan berlomba menjadi penjilat, cecunguk-cecunguk dan yes
man atau asal bapak senang. Semua pegawai berlomba mengatakan setuju
terhadap apa yang dikatakan manajer, walaupun mereka tidak tahu
sebenarnya apa yang terjadi. Kemudian muncullah semboyan setuju tanpa
reserve kepada manajer dan falsafah kepengikutan orang bugis mengataka
patah sayap patah tulang bila manajer yang berkata, kata itulah yang
benar
Fase ketiga penyakit ini adalah apabila tidak ada lagi sinar cemerlang dan kecerdasan pada seluruh organisasi. Orang yang terkena penyakit
ini, akan tetap bertahan, menghilangkan kesan yang tidak baik, dan akan
berusaha membuat konpensasi yang dilakukan bermacam bentuk:
1. Selalu menonjolkan pangkat dan kekuasaannya untuk menutupi kebodohannya.
2. Secara tidak langsung bertindak sebagai diktator dalam organisasi yang
dipimpinnya.
3. Bertindak keras menghukum pegawai-pegawai yang bersalah,
4. Mengumumkan bahwa putusan manajer tidak dapat diganggu gugat
5. Melalui harta bendanya, sering memberi uang saku atau perangsang
kepada pegawai-pegawai yang serasi dengannya. Sebagai dermawan
besar adalah merupakan kamulflasenya.
6. Dapat juga menjadi besar mulut, omongannya tidak habis-habis,
mengajukan teori muluk-muluk, walaupun dia tidak tahu teori itu
dengan sesungguhnya.
Mengobati orang-orang seperti ini menurut Parkinson, disesuaikan
pada fase penyakitnya. Pada fase pertama penyakit ini diobati dengan
131

intoleransi dan cemohan serta dengan hukuman. Pada fase kedua diobati
dengan operasi, yaitu dengan memindahkan orang-orang yang kena infeksi
dan diganti secara simultan dengan tenaga-tenaga baru dari organisasi
sejenis. Pengobatan untuk fase yang ketiga, pengobatannya tidak ada,
Kalaupun ada harapannya sangat tipis. Parkinson mengusulkan kalau sudah
sampai pada fase ketiga, supaya semua diganti saja, termasuk gedunggedungnya, sebab akibat penyakit injelistance itu tidak hanya merusak diri
orang itu sendiri tetapi menjalar dan meracuni sekitarnya.

3. Pelatihan dan Pengembangan Pegawai

Bernandian dan Joyce dalam Gomes (2002) mengemukakan
pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada
suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya, atau satu
pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya. Selanjutnya dikemukakan pendapat Blanchard dan Huasezo yaitu supaya efektif, pelatihan
biasanya harus mencakup pengalaman belajar (lerning experience),
aktivitas-aktivitas yang terencana (be a planned organizational activity),
dan didesain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil
diidentifikasikan. Secara ideal, pelatihan harus didesain untuk mewujudkan
tujuan-tujuan dari para pekerja secara perorangan.
Istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan.
Pengembangan (development) menunjuk kepada kesempatan-kesempatan
belajar (learning opportunities) yang didesain guna membantu pengembangan para pekerja. Kesempatan yang demikian tidak terbatas pada upaya
132

perbaikan performansi pekerja pada pekerjaannya yang sekarang. Jadi

pelatihan langsung berkaitan dengan performansi kerja, sedangkan pengembangan (development) tidaklah harus. Pengembangan mempunyai skope
yang lebih luas dibandingkan dengan pelatihan. Pengembangan mencakup
pendidikan dan pelatihan, Kenaikan pangkat dan jabatan, juga promosi dan
perpindahan. Jadi, pelatihan hanyalah sebagian upaya dari pengembangan.
Pendidikan dan atau latihan dalam suatu organisasi bertujuan:
-

memelihara dan meningkatkan kecakapan dan kemampuan dalam menjalankan tugas/pekerjaan, baik pekerjaan lama maupun baru, baik dari
segi peralatan maupun metode;

menyalurkan keinginan pegawai untuk maju dari segi kemampuan, dan

memberikan rasa kebangaan dan kepuasan kerja kepada mereka
Mengenai pendidikan dan latihan ini Edwin B Flippo dalam Moenir

(1983) memberikan penjelasan bahwa latihan berkaitan dengan peningkatan

pengetahuan dan kemampuan dalam menjalankan pekerjaan tertentu dan
merupakan beban penting bagi organisasi di mana pekerjaan itu berada. Di
samping itu pendidikan berkaitan dengan peningkatan pengetahuan umum
dan pengertian atas seluruh lingkungan kita.
Khusus mengenai pendidikan atau latihan sering dipakai sebagai
solusi atas persoalan kinerja organisasi. Tabel 8.2 meringkaskan sebabsebab persoalan kinerja, tanggapantanggapan organisasi yang diinginkan
dan aktivitas kepegawaian yang terlibat.
Jadi persoalan kinerja dapat disebabkan oleh beberapa sebab seperti
yang dijelaskan sebagai kondisi-kondisi di atas, yang masing-masing sebab
menghendaki tanggapan dari organisasi yang sesuai dan tepat, yang diikuti
dengan kegiatan yang tepat pula.
133

Jenis pendidikan/latihan dapat diklasifikasi sebagai berikut:

a. Pra service training: pendidikan atau latihan yang diselenggarakan bagi
calon pegawai, sebagai usaha pengenalan dari dekat tentang pekerjaan
dan lingkungannya. Penyelenggaraannya dapat secara massal atau
individual dalam waktu berbeda-beda (ada yang singkat dan ada yang
lama).
Biasa disebut juga kursus orientasi (orientastion training), yang dalam
kursus diberikan gambaran menyeluruh mengenal organisasi dan
tugasnya. Lebih lanjut Dale Yoder dalam Moenir (ibid) mengatakan
tentang kursus orientasi sebagai, kursus orientasi memberikan gambaran
Tabel 8.2 Tanggapan dan Aktivitas Organisasi
(Faustino Cardoso Gomes)
SITUASI

TANGGAPAN
ORGANISASI

AKTIVITAS
KEPEGAWAIAN

1. Permasalahan yang
Tidak berarti
2. Kriteria seleksi tidak
memadai
3. Para pekerja tidak
mengetahui standarstandar kinerja
4. Para pekerja kurang
terampil
5. Kinerja yang baik
tidak dihargai

Abaikan hasil tersebut

Tidak

6. Kinerja yang jelek

Tidak dihukum

Meningkatkan perhati- Analisis pekerjaan

an pada kriteria seleksi
Mengadakan umpan ba- Orientasi
lik
evaluasi kinerja
Mengadakan pelatihan

Pelatihan

Memberikan imbalan
atau hukuman, dan
kaitkan hal-hal tersebut
dengan kinerja

Evaluasi kinerja

Tindakan disiplin

134

secara menyeluruh tentang organisasi dan hubungan masing-masing

bagian, urusan, pekerja dan pekerja berkenaan dengan keseluruhan
kegiatan.
Dengan adanya kursus orientasi, maka pegawai baru dikenalkan dengan
lingkungan kerja dan teman-teman pegawai senior, sehingga mereka
tidak merasa asing dalam lingkungan yang relatif baru itu.
b. In service training: ialah pendidikan atau latiham yang diselenggarakan
bagi pegawai dalam statusnya sebagai pegawai tetap (bukan calon
pegawai lagi), untuk meningkatkan kemampuan, kecakapan, pengetahuan, keterampilan atau bersifat penyegaran sehubungan dengan tugas
pekerjaannya. Penyelenggaraannya dapat dilakukan dalam dua bentuk,
yaitu: dilakukan sendiri sepenuhnya mulai dari tempat, tenaga pengajar,
peralatan dan perencanaan kurikulumnya disebut on the job training.
Jika dilakukan dengan bekerja sama dengan pihak ketiga sebagian atau
seluruhnya, maka jenis pendidikan/latihan ini disebut off the job
training
Pendidikan/latihan baik yang diselenggarakan dalam bentuk on the job
training, maupun off the job training, masing-masing memiliki kekuatan
dan kelemahan Kekuatan dan kelemahan penyelengaraan on the job
training, yaitu:
Kekuatannya, ialah:
1) biaya dapat ditekan serendah mungkin, oleh karena tidak perlu
mengeluarkan biaya sewa tempat dan peralatan yang digunakan
2) tidak diperlukan masa penyesuaian/pengenalan terhadap pengajar
(instruktur), teman, peralatan dan lingkungan
135

3) telah terjalin komunikasi yang baik antar peserta dan pengajar,

sehingga dapat dijamin adanya kelancaran dalam program latihan
Kelemahannya, ialah:
1) Tidak mudah memperoleh tenaga pengajar dari dalam, karena
keterbatasan kemampuan atau waktu
2) Jumlah peserta harus memenuhi suatu rasio yang menguntungkan.
Sebab mengajar kurang dari sepuluh orang sama saja dengan
mengajar lebih dari dua puluh orang. Dalam lingkungan kerja juga
harus diperhatikan agar penyertaan dalam kursus karena memburu
jumlah rasio, kemudian memacetkan pekerjaan rutin.
3) sulit mengatur waktu belajar, artinya banyak hal-hal yang harus
dipertimbangkan. Kadang-kadang mereka tidak dapat dilepaskan
dari pekerjaan rutin, sehingga dapat mengganggu konsentrasi belajar.
Seperti halnya penyelenggaraan on the job training, penyelenggaraan off
job training juga mempunyai kekuatan dan kelemahan.
Kekuatannya, ialah:
1) tidak perlu secara massal dalam jumlah yang banyak (memenuhi
rasio) karena sifatnya penitipan. Jadi berapa saja jumlah calon dapat
diikut sertakan dalam latihan yang dimaksud. Sudah tentu dari pihak
penyelenggara ada batas jumlah peserta. Ditinjau dari pekerjaan
rutin pengiriman demikian sangat menguntungkan bagi organisasi,
karena dapat diatur demikian rupa sehinga tidak menimbulkan
kesulitan dalam kelancaran pekerjaan
2) Organisasi tidak disibukkan dengan pekerjaan tambahan dalam
penyelenggaraan latihan itu. Apalagi bagi organisasi-organisasi kecil
cara penyelenggaraan model mengirim peserta sangat bermanfaat.
136

3) Peserta dapat memusatkan perhatian karena dapat melepaskan diri

dari pekerjaan rutin
4) Peserta dapat mempunyai pengetahuan yang relatif lebih luas, karena
tidak terpaku pada lingkungan kerjanya sehari-hari, dan dari segi
lain dapat juga memperluas pergaulan yang sangat bermanfaat dalam
hubungan pekerjaan baik jangka pendek maupun jangka panjang.
Kelemahannya, ialah:
1) Peserta ada kalanya tidak dapat menerapkan langsung pengetahuan
atau keterampilan yang diperoleh dari latihan, di tempat kerjanya
karena peralatan dan metode yang berlainan dengan yang ada di
tempat kerja semula. Hal semacam ini sering ditemui pada
pendidikan dan latihan yang diselenggarakan di luar negeri.
2) Peserta dapat lepas dari induk organisasi, justru terhadap peserta
yang menonjol kemampuannya, karena mereka biasanya mendapatkan tawaran pindah bekerja di tempat yang menyelenggarakan
pendidikan/latihan. Kemungkinan seperti di atas ini akan bertambah
besar bilamana waktu latihan lebih dari satu tahun
3) Biaya yang dikeluarkan relatif lebih besar dari biaya apabila latihan
itu diselenggarakan sendiri oleh instansi/organisasi. Biasanya di
samping biaya pendidikan dan bahan-bahan praktek, biaya ini harus
ditambah pula dengan biaya bagi peserta yang bersangkutan, baik
biaya perjalanan, penginapan dan keperluan lain bagi penyertaannya
dalam pendidikan/latihan itu.
Memperhatikan adanya kelemahan-kelemahan pada kedua cara
penyelengaraan pendidikan dan latihan tersebut maka diusahakan penggabungan dari kedua cara itu dengan maksud mengurangi kelemahan yang
137

ada. Penggabungan itu ialah, bahwa pendidikan dan latihan dise-lengarakan

sendiri oleh organisasi dengan mengundang instruktur dari luar organisasi,
demikian pula apabila terdapat kekurangan jumlah peserta, dapat dilengkapi
peserta tamu dari luar organisasi. Dengan cara demikian diharapkan
beberapa kelemahan pada masing-masing cara di atas dapat dikurangi tanpa
mengurangi kekuatan yang diperoleh. Cara demikian makin lama makin
berkembang, dan kelihatannya lebih dapat diterima oleh berbagai pihak.
Adapun metode yang digunakan dalam pendidikan dan atau latihan pegawai
ialah: metode seminar atau konperensi, metode lokakarya (workshop),
metode sekolah atau kursus, dan metode belajar sambil bekerja (learning by
doing).
4. Pemberhentian Pegawai
Pemberhentian pegawai atau yang lebih dikenal dengan sebutan
pemutusan hubungan kerja (PHK) yang dapat diartikan pemutusan
hubungan kerja antara pihak instansi/perusahaan (organisasi) dengan
karyawannya kartena sesuatu sebab tertentu. Alasan pemutusan hubungan
kerja pada pokoknya dapat digolongkan ke dalam tiga sebab utama, yaitu:
a. karena keinginan instansi/perusahaan (organisasi)
b. karena keinginan pegawai, dan
c. karena sebab-sebab lain
Pemberhentian karena keinginan organisasi melakukan pemutusan
hubungan kerja dengan karyawannya, dapat ddigolongkan ke dalam 8
sebab, yaitu:
1) tidak cakap dalam masa percobaan
138

2) alasan-alasan mendesak
3) karyawan sering mengkir/tidak cakap
4) ditahan oleh alat negara
5) dihukum oleh hakim
6) karyawan sakit
7) karyawan berusia lanjut, dan
8) penutupan bdan usaha atau pengurangan tenaga kerja.
Pemberhentian karena keinginan pegawai sendiri yang minta
berhenti, pada pokoknya dapat digolongkan ke dalam 4 sebab, yaitu:
1) dalam masa percobaan
2) alasan-alasan mendesak
3) menolak bekerja pada majikan baru
4) karena sebab-sebab lain.
Pemberhentian karena sebab-sebab lain, dapat digolongkan ke dalam
dua sebab, yaitu:
1)

karyawan meninggal dunia, dan

2)

berakhir masa hubungan kerja sesuai dengan perjanjian kerja.

Selanjutnya, pemberhentian karyawan dapat dilakukan dengan

hormat atau tidak dengan hormat. Pemberhentian dengan tidak hormat

adalah pemberhentian yang dilakukan karena perbuatan karyawan
melanggar ketentuan sehingga dihilangkan hak-hak kekaryaannya, lazimnya
disebut dengan pemecatan. Sedang peemberhentian dengan hormat adalah
pemutusan hubungan kerja dengan tetap memeperoleh hak-hak kekaryaan
sesuai aturan yang berlaku. Biasanya berupa hak pensiunan atau pesangon.

139

Seorang pegawai apabila sudah tiba saatnya dihentikan dan

menerima ganti rugi berupa hak pensiun atau pesangon. Ranupandojo
(1990:p.80) mengemukakan tujuan pemensiunan pegawai adalah:
a. untuk mengadakan peremajaan pegawai sehingga prestasi kerja tetap
tinggi,
b. pegawai yang bersangkutan sudah berusia lanjut, sehingga prestasi
kerjanya sudah menurun
c. pegawai menderita cacat yang tidak memungkinkan untuk bisa bekerja
dengan normal
d. posisinya akan diganti oleh pegawai yang lebih bermanfaat
Masalah pemberhentian, bagi Pegawai Negeri sudah diatur dalam
Undang-Undang Kepagawaian, dan bagi buruh dalam Undang-Undang
Ketenagakerjaan..

G. RINGKASAN
Fungsi kedua dari manajemen adalah pengorganisasian yang dapat
diartikan sebagai dinamisasi organisasi, yaitu keseluruhan proses penyusunan bagian-bagian yang terpisah itu manjadi suatu kesatuan yang
harmonis, sehingga tercipta suatu organisasi yang dapat digunakan untuk
pelaksanaan kerja dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Untuk mendapatkan pengorganisasian yang baik, harus mengandung
tiga ciri utama yaitu :
1 . Dapat menjawab pertanyaan what, whi, where, when, who, dan how.
2 . Rasional, fleksibel, kontinu, prakmatis, dan ideal.
140

3 . Tidak terlepas dari tools of management.

Banyak keuntungan yang dapat diperoleh dengan adanya pengorganisasian, secara simpulan dapat disebutkan yaitu dengan pengorganisasi
akan diperoleh susunan tugas dan wewenang serta pejabatnya dengan
mekanisme kerja yang jelas
Langkah-langkah khusus dari proses pengorganisasian adalah
sebagai berikut; perumusan tujuan secara jelas, penetapan tugas pokok,
perincian kegiatan, pengelompokan kegiatan dalam fungsi-fungsi, departemenisasi, penetapan otoritas organisasi, pengadaan tenaga kerja, dan
pemberian fasilitas.
Wewenang dan tanggung jawab adalah dua hal yang sangat penting
dalam manajemen. Wewenang dalam bahasa Indonesia dikenal tiga istilah,
yaitu: kekuasaan, kewibawaan, dan kewenangan. Wewenang adalah hak
seseorang pejabat untuk melakukan segala tindakan yang diperlukan agar
tugas-tugasnya dapat terealisasikan dengan baik. Wewenang dapat bersumber dari luar diri individu dan dapat pula bersumber dari dalam diri individu
Dari luar sepertinya; hukum atau perundang-undangan, posisi, tradisi/kebiasaan, dan delegasi. Dari dalam diri sepertinya: sifat-sifat pribadi, kemampuan/skill pribadi, dan moral .
Tanggung jawab berbeda dengan pertanggung jawaban. Tanggung
jawab (responsibility) adalah pekerjaan atau kawajiban seseorang untuk
melakukan sesuatu tugas dan juga untuk tidak melakukan. Pertanggung
jawaban (accountability) adalah kewajiban moral dan hukum (obligation)
untuk menunaikan tanggung jawab dan mempergunakan kewenangan
mengenai pemakaian personil, material, teknologi sesuai dengan syaratsyarat (peraturan budget, standar, kriteria yang ditetapkan oleh organisasi.
141

Jadi tanggung jawab merupakan fungsi yang dibebankan, sedangkan

pertanggung jawaban memuat sanksi/hukuman terhadap yang menyalahgunakan wewenang yang diterimanya.
Jenis pertanggung jawaban, yaitu; pertanggung jawaban ketuhanan,
institusi, revolusi, sosial, dan pertanggung jawaban hati nurani .
Staf adalah kolektivitas orang atau satuan unit organisasi yang
bertugas memberi bantuan manajer. Klasifikasinya yaitu: personal staff,
special staff, dan general staff. Aktivitas menempatkan orang-orang tersebut
pada lowongan yang kosong atau terpaksa kosong (di kosongkan) disebut
dengan staffing (pengstafan).
Fungsi pengstafan adalah fungsi manajer yang meliputi: penentukan
kebutuhan,

pemberitahukan

lowongan,

seleksi,

penempatan

dan

pemanfaatan, pendidikan dan latihan, serta pemberhentian. Prinsip yang

harus dipegang dalam pengstafan yaitu dengan mendahulukan kata apa dari
pada siapa atau faktor the right man on the right place. Untuk itu, dapat
dilakukan secara: rotasi, promosi, dan demosi.
Ada dua metode yang dapat dipergunakan untuk menyaring caloncalon pelamar, yaitu 1) metode gawang berantai dan 2) metode
kompensatori.. Alat seleksi yang dapat dipakai untuk itu adalah test dan non
test. Test meliputi:: 1) achievement test, 2) aptitude test, 3) intelegence test,
4) interest test, dan 5) personality test. Non tes dapat berupa angket, cek list,
pedoman wawancara, dan fortfolio.
Pelatihan dan pengembangan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang
menjadi tanggungjawabnya, atau satu pekerjaan yang ada kaitannya dengan
pekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan sering dipakai sebagai solusi
142

atas persoalan kinerja organisasi. Jenis pelatihan dapat diklasifikasi atas:

pra service training, dan in service traing. Untuk menyelengarakan in
service traing dapat berupa on the job training dan off the job training.

KATA KUNCI DAN PELATIHAN

A. KATA KUNCI
Pengorganisasian dinamisasi organisasi.
Ciri-ciri pengorganisasian hal yang menandai dinamisasi organisasi di
dalam mencapai tujuannya
Pengorganisasian yang efektif tingkat dinamisasi organisasi berhasil
mencapai tujuannya
Proses pengorganisasian langkah-langkah kegiatan yang ditempuh untuk
melakukan pengorganisasian secara teratur
Perincian kegiatan uraian aktivitas secara satu satu
Fungsi-fungsi pekerjaan yang dapat dilakuan serta berbeda dari pekerjaan
lainnya atau aktivitas kerja pokok/utama
Departementasi pengelompokan aktivitas kerja menjadi satu satuan unit
kerja
Otoritas/authority kekuasaan yang sah untuk menyelenggarakan
fungsinya.
Fasilitas kerja pemberian kelengkapan berupa peralatan
Wewenang hak untuk melakukan segala tindakan
143

Tanggung jawab kewajiban melaksanakan aktivitas pekerjaan tertentu

Pertanggungan jawab kewajiban moral atu hukum untuk menunaikan
tanggung awab
Delegasi pelimpahan wewenang dan tanggung jawab kepada orang lain
Staf kollektivitas orang atau satuan unit organisasi yang bertugas memberi
bantuan manajer
Staffing pengstafan - tindakan pengadaan tenaga kerja untuk mengisi
lowongan yang kosong
Injelistitis penyakit dalm organisasi yang diakibatkan karena faktor
ketidakmampuan dan irihati yang berlebihan

B. PERLATIHAN
Pertanyaan
1. Berikan pengertian organizing dari salah seorang pakar, dan sebutkan
masalah-masalah pokoknya
2. Apa sajakah pertanyaan-pertanyaan dasar dalam pengorganisasian?
3. Dalam melakukan pengorganisasian seharusnya rasional, fleksibel, dan
kontinu. Apakah maksud ketiganya?
4. Mengapa setiap manajer mutlak perlu melaksanakan pengorganisasian
5. Jelaskan dengan diagram bagan proses pengorganisasian
6. Apakah dengan terciptanya struktur organisasi disertai metode dan
prosedur kerja yang lengkap aktivitas pengorganisasian berakhir?
Jelaskan pendapatnya
144

7. Uraikan mengapa otoritas dikatakan dasar untuk bertindak bagi

seseorang.
8. Jelaskan bagaimana seseorang memperoleh otoritas.
9. Apa yang menjadi kesimpulan dari uraian wewenang dan tanggung
jawab dalam buku ini?
10. Tunjukkan suatu contoh aplikasi teori timbulnya authority dalam
kehidupan praktek berorganisasi.
11. Jelaskan perbedaan antara staf dan pengstafan
12. Kemukakan alasan yang rasional penggunaan staf dalam organisasi
13. Kemukakan kegiatan-kegiatan dalam staffing
14. Paling tidak ada dua jenis kebutuhan tenaga kerja dalam organisasi.
Kemukakan keduanya itu.
15. Sebutkan prinsip yang harus dipegang dalam mengisi lowongan yang
kosong
16. Jelaskan dengan gambar suatu aksioma yang berlaku dalam mengisi
lowongan yang kosong dihubungkan dengan kemampuan setiap
tingkatan manajemen
17. Jelaskan cara memperoleh tenaga kerja untuk mengisi lowongan yang
kosong
18. Konsep staf bersumber dari militer. Apakah kalau non militer yang
memakai punya konotasi milterisasi dalam organisasi? Jelaskan
bagaimana pendapatnya.
19. Bagaimanakah implementasi staf bagi organisasi non militer?
20. Gambarkan deskripsi jabatan, fungsi, kewenangan dan tanggung jawab
staff dalam organisasi.

145

21. Istilan pendidikan atau latihan kadang disamakan dengan pengembangan. Bagaimana argumentasinya.
22. Pendidikan dan latihan sering dipakai sebagai solusi atas persoalan
kinerja. Mengapa?
23. Beri penjelasan dengan contohnya masing-masing berikut ini:
-

pra service training,

in service training,

on the job training,

off the job training

Bahan Diskusi
Sudah dipelajari soal pengorganisasi yang artinya dinamisasi
organisasi. Diskusikan aktivitas apa sajakah yang dilakukan dalam
menjalankan organisasi. Apa bahayanya jika aktivitas tersebut tidak
dilaksanakan. Apa yang harus dilakukan agar injelistitis dalam
organisasi tidak tumbuh dengan subur. Bagaimana pendapatnya mengisi
lowongan yang kosong dari kalangan pegawai yang sudah ada tetapi
tidak punya kecakapan untuk itu.

146