b)
c)
locul de munc. Mai importante s-au dovedit a fi, n acest context, prima impresie fcut de
membrul grupului liderului n privina competenei sale i atracia ntre cei doi.
2.4. Teoria conducerii carismatice
Termenul carism calitate special pozitiv i deosebit de captivant al liderilor al
cror obiectiv, ale cror putere i determinare i difereniaz de alii, fcndu-i pe muli oameni
s-i doreasc s fie condui de ctre ei.
DuBrin (1998) inventariaz carismele liderului promovate de-a lungul timpului n literatura
de specialitate. Liderul atrage oameni printr-o viziune care-i motiveaz i mobilizeaz, stpnesc
tehnici de comunicare, n care folosesc mesaje cu ncrctur emoional, fac apel la analogii i
metafore, anectode i povestioare pilduitoare, i adapteaz stilul de comunicare port-r, nevoilor
i intereselor auditoriului; inspir ncredere grupului; sunt persoane dinamice, orientate spre
aciune, evideniindu-se ca modele pentru membrii grupului pe care-l conduc; au o expresivitate
emoional i sugereaz prin comportamentul lor verbal i nonvebal apropiere fa de oameni;
idealizeaz riscul, abordeaz strategii neconvenionale n obinerea succesului; se
autopromoveaz (i prezint i descriu n mod public i nu iut s-i treac n revist succesele
anterioare).
2.5. Teoria liderului transformaional
Bass (1999) descrie liderul ca personalitate capabil s alinieze interesele organizaiei la
cele ale membrilor si. Carisma liderului tranformaional cuprinde astfel de trsturi definitorii
ale acestui tip de conducere ca:
Inspirarea oamenilor prin comunicarea unor ateptri mari ale liderului,
verbalizarea obiectivelor importante ntr-o manier simpl.
Stimularea intelectual a membrilor echipei prin promovarea aciunilor inteligente,
a raionalitii i prin abordarea atent a problemelor;
Consideraia individualizat prin acordarea ateniei fiecrei persoane din grup;
tratarea individual a fiecrui angajat, prin furnizarea suportului i consiliere.
3. Stiluri de conducere
3.1. Modelul coninutului conducerii
Stilul conducerii, dup Schmidt i Tannenbaum, este influenat de 4 factori:
a) Particularitile liderului valori, convingeri, atitudini. Ex: liderul care consider c
membrii echipei lui au un cuvnt de spus n adaptarea unei decizii i are ncredere n
acetia va opta pentru un stil de conducere care confer un grad mai mare de autonomie
i autoritate subordonailor.
b) Particularitile subordonailor cunotine, abiliti. Ex: subordonaii ce se
caracterizeaz prin competen, obiective personale sunt identice cu cele ale
organizaiei lise pot oferi o mai mare libertate de decizie i aciune.
c) Particularitile situaiei cultura organizaiei, natura sarcinii, caracteristicile
obiectivelor ce trebuie atinse, etc. Ex: o organizaie care valorizeaz i mizeaz pe
contribuiile angajailor ei i va implica activ n luarea deciziilor i adaptarea direciilor
de aciune.
d) Presiunea timpului dac aceasta impune o adoptare rapid a deciziei, nu mai exist
condiii pentru a implica membrii echipei n analiz i dezbateri.
n funcie de tendinele factorilor descrii mai sus de disponibilitatea liderului de a se
adapta lor, modelul continuumului stilurilor de conducere descrie trei variante principale de
exercitare a conducerii:
1.
Stilul autoritar definete situaia cnd puterea este concentrat n minile unei
singure persoane liderul. Acesta adopt decizii i le anun membrilor echipei de
la care se ateapt s le urmeze. Conducerea nu se preocup de prerile i
2.
a)
b)
c)
3.
3.2. Grila conducerii (grila managerial) elaborat de Blake i Mouton (1964) pornete de la
aceleai dou dimensiuni distincte ale comportamentului de conducere: oameni versus sarcini,
dar c aici nu sunt ca limite ale unui continuum, ci ca dimensiuni care se integreaz simultan n
comportamentul de conducere. Grila conducerii cuprinde dou axe:
axa orizontal, care evalueaz preocuparea conductorului pentru rezultate
(calitatea produselor / serviciilor, performana, profitul)
axa vertical, care evalueaz preocuparea conductorului pentru oameni
(susinerea membrilor echipei, cultivarea unor relaii profesionale bazate pe respect
i ncredere, preocuparea pentru securitatea posturilor angajailor etc.)
Prin combinaia celor dou axe sunt definite principalele stiluri de conducere.
1) Conducerea centrat pe sarcin preocupare maxim pentru rezultate i una redus
pentru oameni. Liderul cu o astfel de orientare se concentreaz asupra maximizrii
produciei, membrii echipei sunt tratai ca simple instrumente de producie care nu
trebuie s fac dect ceea ce li se spune cnd nu-i ndeplinesc eficient sarcinile acetia
sunt nlocuii; conflictele sunt soluionate prin sanciuni.
2) Conducerea populist presupune preocupare redus pentru rezultate i una maxim
pentru oameni. Liderul i concentreaz atenia asupra asigurrii unui climat de lucru
favorabil, armonios, n care oamenii s se simt confortabil. Premisa acestui stil este c
dac oamenilor li se ofer toate condiiile pentru a fi mulumii, ei vor lucra eficient i
vor obine performane.
3) Conducerea sectuit reflect o preocupare minim pentru rezultate ct i pentru
oameni. Liderii nu fac nimic dect att pentru a-i menine postul n cadrul organizaiei.
Acest stil este ntlnit frecvent n cazul persoanelor aflate n cadrul pensionrii sau al
celor care ratnd ansa de a promova n posturi superioare de conducere, i-au pierdut
entuziasmul, motivaia i energia. Acest stil este complet ineficient, iar persoana care-l
promoveaz este considerat incompetent pentru postul de conducere.
4) Conducerea moderat preocupare medie, att pentru sarcini ct i pentru oameni.
Liderul ce practic acest stil i ndeplinete sarcinile de conducere, ncercnd s obin
un compromis, o cale, un mijloc ntre exercitarea autoritii i grija acordat
satisfaciei. Liderul este preocupat de meninerea echilibrului n atenia i efortul
investite n direcia oamenilor i a rezultatelor pe care acetia trebuie s le obin, dar
fr a ncerca s introduc vreo schimbare n starea de lucruri existena, ci
conformndu-se acesteia.
5) Conducerea centrat pe grup este preocupat att de rezultate ct i de oameni.
Liderul consider c rezultatele cele mai bune se pot obine prin participarea angajailor
la toate fazele procesului de urmrire a unui obiectiv. Liderul nelege c problemele
productivitii i performanei pot fi integrate cu cele umane prin munc n echip,