UNIVERSIDAD ALAS

PERUANAS FILIAL TACNA

ADMINISTRACIN Y
NEGOCIOS
INTERNACIONALES VII

ESTRATEGIA DE
OPERACIONES Y DECISIONES
OPERATIVAS ESTRATGICAS
INTEGRANTES
Nelson Miranda Paucar
Gabriela Ochoa Marn
Jaqueline Garca Franco
Leonor del Carmen Ibarra
Leydi Machaca Ccama
DOCENTE
Ing. Luis LLampazo Mandamiento

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y DECISIONES

OPERATIVAS ESTRATGICAS.
1. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Se refiere a la elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los
recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo.
La estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar
la realizacin de cambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de
la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto.
En empresas industriales, las operaciones aluden sobre todo a actividades
de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al
proceso de transformacin de las materias primas y otros factores productivos
en productos terminados.
En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su
estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte
componente de soporte material).
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de
la organizacin en su conjunto, a una escala ms amplia. Esas metas
generales de la empresa cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de
operaciones debe ser diseada de manera que anticipe necesidades futuras.
La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe
enunciar ciertas tendencias generales, segn la poca y el pas, en una
perspectiva histrica; as tambin que se adapten a las cambiantes
necesidades de producto y/o servicio de los clientes.

2. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN RELACIN CON

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL GLOBAL.
La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco ms
amplio de una estrategia empresarial global.
Algunas de las caractersticas ms importantes de una estrategia empresarial
global son de carcter total (para toda la organizacin) con presencia en todos
los niveles y tiempos, tanto a largo plazo como en el da a da, su orientacin
dominante hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de las energas
organizacionales hacia la construccin de una ventaja competitiva durable, sus
efectos significativos y prolongados y su concentracin de los esfuerzos en
pocos objetivos priorizados.
La estrategia empresarial global contiene una descripcin de la situacin actual
de la empresa, de su entorno y del modo de competir en l. Sobre esa base
define los objetivos de la empresa, los cursos generales de accin, la
contribucin que se espera de cada producto o funcin a dichos objetivos y las
pautas para la distribucin de los recursos entre dichos productos y funciones.

Para elaborar una estrategia empresarial global, tenemos que comenzar por el
anlisis externo (general y especfico) con el que se busca sobre todo
establecer cules son las oportunidades y peligros que el medio ofrece a la
organizacin.
Luego se encara el anlisis interno, de productos, procesos, etc., con el que
se busca establecer cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa.
Del cotejo de oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y dbiles
por el otro, surge el diagnstico de la situacin, que se hace
fundamentalmente para desarrollar los objetivos a largo plazo y establecer las
prioridades competitivas.
En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de
servicios, son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de
las mismas para enfrentar a la competencia:
La coordinacin nter-reas (en particular entre Marketing, ingeniera y
Operaciones).
La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localizacin y
distribucin de las instalaciones.
La adecuacin de los sistemas para tener la ms alta disponibilidad de la
informacin necesaria para las operaciones.
La poltica y la prctica de la administracin del personal, en particular
en lo referente a su seleccin, formacin, motivacin y grado de
autonoma.
La comparacin sin complacencias con la competencia.
Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las
estrategias, que permitirn establecer las polticas (o cursos de accin
recomendados), que en definitiva llevan a configurar el Plan Estratgico de la
Empresa.
La estrategia de operaciones busca constituirse en un plan de accin a largo
plazo para la produccin de los bienes y servicios de la empresa, propendiendo
al logro de los objetivos globales mediante decisiones estratgicas, tcticas y
operativas congruentes. Su contenido generalmente abarca:
Los objetivos operativos de largo plazo.
Las estrategias operativas.
La distribucin de recursos entre los productos y/o funciones.
Los criterios para tomar decisiones.
La estrategia de operaciones tiene dos funciones bsicas:
Configura un marco de referencia para la planificacin y el control de la
produccin.
Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestin de Operaciones a
los objetivos generales de la empresa.

Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de

operaciones corresponde tomar, ellas son en general de dos tipos:
-

Las decisiones de posicionamiento, que se refieren a la fijacin de

objetivos de largo plazo, el establecimiento de prioridades competitivas,
la fijacin de criterios sobre la gestin de la calidad, la seleccin de los
productos y procesos, etc.
Las decisiones de diseo, que se refieren al diseo de los productos y
los procesos, las caractersticas deseadas de la mano de obra, la
definicin de las tecnologas a utilizar, la determinacin de la capacidad
a largo plazo, la definicin de las localizaciones, la distribucin interna de
las plantas y los modos de aprovisionamiento.

3. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Los objetivos de la Gestin de Operaciones son:
3.1. REDUCCIN DEL COSTE
Se entiende por coste el valor monetario de los bienes y servicios
consumidos por la actividad de la organizacin, y se lo suele evaluar
en trminos de eficiencia, o sea de cociente entre la salida til y las
entradas necesarias, y en trminos de productividad, o sea de
relacin entre la produccin y un determinado factor durante cierto
lapso de tiempo.
3.2. CUMPLIMIENTO DE LOS PLAZOS Y LAS ENTREGAS
Las condiciones para que se cumpla este objetivo son: facilidad
administrativa para hacer los pedidos, flexibilidad, en lo posible sin
cantidades mximas o mnimas, limitaciones en cuanto a mezcla,
productos o servicios a entregar sean de buena calidad, tanto desde
el punto de vista del cumplimiento de las especificaciones tcnicas
como desde el punto de vista de los requerimientos de los clientes.
3.3.

LA MEJORA DE LA CALIDAD

EL NIVEL DE CALIDAD DE UN PRODUCTO: (Desde su diseo)

Vara de acuerdo al segmento de mercado al que est destinado.
La mejor manera de establecer el nivel adecuado de calidad es
referirlo a los requerimientos del cliente. Un nivel excesivo har
que el producto sea percibido como prohibitivamente costoso. Un
nivel demasiado bajo har perder clientes, porque estos preferirn
productos un poco ms caros pero de mejores prestaciones o de
apariencia superior.

LA CALIDAD DEL PROCESO: Se relaciona directamente con la

confiabilidad del producto, o sea con su condicin de producto sin

defectos, sin errores, dentro de las tolerancias y especificaciones

tcnicas de sus elementos componentes y su proceso de armado.
3.4. AUMENTO DE LA FLEXIBILIDAD
La flexibilidad es la capacidad de desplegar y replegar los recursos
productivos en forma eficaz y eficiente en respuesta a los cambios
de la demanda. Se busca flexibilidad en todos los campos: producto,
proceso, equipamiento, mano de obra, suministros, y sobre todo se
busca flexibilidad operativa, en los programas , los flujos, los
transportes, los almacenamientos
Se considera que son medidas flexibilizadoras:
-

La automatizacin de los equipos, con las actuales altas

tecnologas.
La capacitacin poli funcional de la mano de obra.
La reduccin de los tiempos de lanzamiento de productos o
tandas.
Tener capacidad disponible por encima de la demanda
estabilizada.

3.5. SERVICIO A LOS CLIENTES

Este es considerado como una ventaja competitiva por
diferenciacin, un alto valor aadido al producto, e importante factor
de la percepcin de la calidad por el cliente, esto ha significado la
incorporacin de actividades de servicio en las empresas
manufactureras , para satisfacer exigencias y necesidades (diseo,
flexibilidad); para proporcionar informacin (tcnica, sobre opciones,
financiera); para reducir los riesgos de los clientes (garantas,
reparaciones, seguros, mantenimiento de equipos); para facilitar la
compra (formas de pago, crditos, etc.); para mejorar el trato a los
clientes (ventas, reclamaciones, etc.).
Todos estos objetivos suelen presentar aristas conflictivas, que deben
resolverse mediante compatibilizaciones transaccionales en algunos casos, y
en otros mediante ingeniosas estrategias que permiten potenciar objetivos
aparentemente contrapuestos.
Ejemplos de objetivos conflictivos son:

Productividad y calidad: Si aumenta la productividad, no disminuye la calidad?

Flexibilidad y costes: Si aumento la flexibilidad, no se me incrementan los
costes?
Plazo de entrega, costes y calidad: Si acorto el plazo de entrega, no se
incrementan los costes y disminuye la calidad?

No hay recetas para resolver estas situaciones: cada caso debe ser analizado
a fondo hasta encontrar la mejor solucin para sus particulares circunstancias.

4. EL VNCULO ENTRE MERCADEO Y OPERACIONES.

Chase, Aquilano y Jacobs sostienen que, para una empresa, es fundamental
entender su mercado desde dos perspectivas complementarias: la de
Mercadeo (o Marketing) y la de Operaciones. Para facilitar la creacin de ese
vnculo o interface, Terry Hill propone considerar la existencia de dos tipos de
criterios o de prioridades: los captadores de pedidos (order winners) y los
calificadores de pedidos (orderqualifiers).
Un criterio captador de pedidos: es el que diferencia y distingue los
productos o servicios de una empresa respecto de los de otras existentes en el
mercado. Segn las circunstancias de cada caso, puede ser el precio, la
calidad, la confiabilidad, o cualquier otra de las prioridades mencionadas antes.
Un criterio calificador de pedidos: es un criterio de seleccin que permite
considerar a los productos o servicios de una empresa como candidatos para
su compra. Segn el profesor Hill, las empresas deben reevaluar sus criterios
calificadores de pedidos todos los das.
Los criterios de calificacin y captacin de pedidos varan con el paso del
tiempo y con acontecimientos tales como apertura de mercados, aparicin de
nuevas empresas competidoras, innovaciones tecnolgicas, etc. Los clientes
saben que caractersticas desean y quieren comprar una adecuada
combinacin de ellas, al ms bajo costo posible, para elevar al mximo el valor
de su compra.

5. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN MANUFACTURA.

Chase, Aquilano y Jacobs hacen notar que la estrategia de operaciones no
funciona en el vaco esta verticalmente vinculada al cliente, sus necesidades y
requerimientos; y horizontalmente vinculada con las otras partes de la
empresa, o sea con los recursos empresariales que permitirn satisfacer esas
necesidades; todo ello enmarcado por la visin estratgica de la empresa, que

identifica el mercado al que se quiere acceder, la lnea de productos de la firma,

su negocio bsico y sus capacidades operativas. La eleccin de un mercado es
difcil pero necesaria, y puede significar el abandono de ciertos negocios o
segmentos de clientes, por considerarlos poco rentables o difciles de atender
en funcin de las capacidades propias. Especialmente, es fundamental definir
las capacidades bsicas (o competencias) que son las habilidades o fortalezas
que distinguen a una empresa de sus competidoras.
El proceso general de la configuracin y realizacin de una estrategia de
operaciones comienza, pues, con la determinacin de las necesidades y
requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades de
desempeo de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben deducir
las prioridades requeridas por las operaciones. Esto permite analizar la
viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de los
proveedores. A esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales
como I & D, CIM, JIT, TQM, y la Logstica Integrada; asi como las llamadas
plataformas de soporte de la empresa: Finanzas, Recursos Humanos y
Sistemas de Informacin. En sntesis, los objetivos de la construccin de una
estrategia de operaciones son:

Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en

requerimientos de desempeo especficos para las operaciones.

Disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades
operativas y empresariales sean suficientes para cumplir esos
requerimientos.

6. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN SERVICIOS.

La estrategia de operaciones de manufactura son aplicables en las
empresas de servicios, aunque en este caso la estrategia de
operaciones suele identificarse, prcticamente, con la estrategia
corporativa general, ya que en muchos casos el sistema de produccin y
entrega de servicios es la empresa en su casi totalidad. Por ejemplo, las
empresas de servicios pueden usar el esquema de planta dentro de la
planta (PWP), como en el caso de hospitales organizados por servicios

diferenciados (unidad coronaria, oncolgica, nefrologa, maternidad,

rehabilitacin,

etc.)

el

caso

de

almacenes

organizados

en

departamentos por familias de productos, cada uno con su propia

estrategia, etc.
La nocin de criterios captadores de pedidos y criterios calificadores de
pedidos tambin pueden usarse en empresas de servicios. Criterios
captadores de pedidos pueden ser los servicios basados en relaciones
personales y la actividad orientada a los clientes. En empresas de
servicios, las operaciones contribuyen decididamente al logro de la
competitividad.
Para el anlisis de casos concretos puede ser til la nocin de las cuatro
etapas tpicas de la evolucin de la competitividad en empresas de
servicios.
a) Etapa disponible para el servicio: con bajo desempeo y
operatividad reactiva; calidad muy variable y secundaria al costo;
tecnologa de supervivencia; fuerza laboral vista como una
restriccin negativa y el control de los empleados como funcin
gerencial bsica.
b) Etapa rutinaria, mediocre y poco inspirada: con una
calidad que satisface a los clientes solo en una o dos
dimensiones consideradas clave; actualizacin tecnolgica solo
para ahorrar costos; fuerza laboral vista como un recurso
eficiente

disciplinado

una

gerencia

dedicada

fundamentalmente al control del proceso.

c) Etapa de competencia distintiva: con enfoque en el cliente y
actuacin sobresaliente; una calidad multidimensional que supera
las expectativas de los clientes; uso de la tecnologa para mejorar
el servicio; fuerza laboral flexible, que elige entre procedimientos
alternativos y una gerencia que escucha a los clientes y ayuda y
entrena a los trabajadores.
d) Etapa de servicio de clase mundial: con aprendizaje e
innovacin y excelencia en el servicio a niveles muy superiores a
la competencia; una calidad de mejora continua, que busca
desafos y eleva las expectativas de los clientes; con uso de la
tecnologa como fuente de ventajas y creacin de capacidades
que otros no pueden alcanzar; con una fuerza laboral innovadora,

que crea nuevos procedimientos y una gerencia orientadora,

fuente permanente de nuevas ideas. Cabe aclarar que una
misma empresa puede tener dimensiones o unidades de servicio
ubicadas en diversas etapas. Una empresa puede ser muy
competitiva aunque no se destaque en todas las dimensiones,
pero tiene prestaciones excepcionales en factores crticos para
su xito.

7. DECISIONES ESTRATGICAS DE OPERACIONES.

Las estrategias de operaciones son directrices que ayudan a elegir cursos de
accin adecuados para alcanzar las metas que la organizacin se ha fijado.
Esas estrategias deben ser conducentes a los objetivos generales de la
organizacin y tienen la mayor importancia, porque acarrean consecuencias
para toda la organizacin y son el origen de las polticas de empresa y de todo
el resto de la planificacin. En ese marco deben tomarse muchas decisiones
estratgicas de operaciones.

Los principales tipos de decisiones son los siguientes:

Decisiones sobre productos (qu producir?): Seleccin de productos

nuevos, modificacin de productos existentes, diseo y cambio de

diseo de productos.
Decisiones sobre proceso (cmo producir?): Eleccin de la configuracin

productiva, seleccin y diseo del proceso.

Decisiones sobre tecnologa: Muy vinculadas con la anterior,
constituyen el proceso de seleccin de la tecnologa adecuada para
ciertas condiciones de producto - proceso - cantidad, complementadas
luego con los anlisis de la llamada Ingeniera del Valor (simplificacin y

fabricabilidad).
Decisiones sobre capacidad: Estudio de la demanda inmediata y futura
posible, teniendo en cuenta la capacidad de crecimiento, las prioridades

competitivas y las posibilidades de financiacin.

Decisiones sobre localizacin: Dnde instalarse: cerca de los factores de
la produccin, cerca de los mercados, u otras alternativas.

Decisiones sobre distribucin de planta: Disposicin en planta de los

componentes del proceso productivo y sus reas auxiliares, etc.

Decisiones sobre calidad: Definicin de criterios y polticas de calidad,

qu norma seguir, bsqueda de certificaciones, etc.

Decisiones sobre planificacin y control: Planificacin y control de la
produccin, de los inventarios, de las compras, de la capacidad;

decisiones sobre los sistemas a usar para planificar y controlar.

Decisiones sobre aprovisionamiento: Estudio de la logstica de
operaciones: de abastecimiento, de transformacin y de distribucin;

sistemas justo - a - tiempo, kan ban , etc.

Decisiones sobre personal: Formas de seleccin, contratacin, gestin
operativa, formacin, promocin y despido del personal.