Anda di halaman 1dari 11

Makalah: Penetapan Tujuan untuk Organisasi yang Efektif

Sebagai tugas mata kuliah Organization Development

Disusun Oleh:
Rahma Al Qomaria

125020200111038

Mufrodatul Halimah

125020201111007

Kurniawuri Wimaflora

125020200111056

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2015

KONSEP PENENTUAN TUJUAN


Tujuan seseorang, atau satu kelompok atau satu organisasi sangat penting
dalam memberikan arah yang hendak ditempuh. Akan sulit dibayangkan jika
sebuah organisasi yang dikelola oleh manajemen yang tangguh tidak menentukan
tujuan yang ingin dicapainya terlebih dahulu. Tujuan Organisasi merupakan
pernyataan tentang keadaaan atau situasi yang tidak terdapat sekarang tetapi untuk
dicapai diwaktu yang akan datang melalui kegiatan kegiatan organisasi.
Berbagai penelitian menunjukkan bahwa para manajer yang berhasil adalah
mereka yang sering menggunakan teknik tersebut dalam mengelola organisasi yang
dipimpinnya. Bahkan merupakan hal yang diakui bahwa mpenentuan tujuan
penting bukan hanya bagi organisasi yang sudah mapan atau besar-misalnya degan
menggunakan pendekatan formal dalam bentuk pembuatan suatu model organisasi
yang dipandangnya ideal atau menggunakan teknik Management By Objective
(MBO), tetapi juga untuk organisasi baru yang bentuknya mungkin hanya
merupakan suatu bayangan pemikiran tentang profil organisasi yang bersangkutan
di masa depan.
Program pengembagan organisasi banyak memanfaatkan konsep-konspe
yang terdapat dalam proses penentuan tujuan. Dikatakan demikian, karena pada
tahap awal kegiatan pelaksanaan OD, manajemen bersama para karyawan dengan
bantuan konsultan OD mengembangkan pemikiran tentang profil organisasi di
masa depan. Dengan perkataan lain, mereka menentukan tujuan yang ingin dicapai.
Jika tujuan telah ditetapkan, langkah-langkah yang diambil selanjutnya ditujukan
pada pencapaian tujuan tersebut.

TEORI PENENTUAN TUJUAN


Dari berbagai hasil pemikiran para pakar dapat dikemukakan bahwa prinsipprinsip yang terkandung dalam teori penentuan tujuan antara lain :
1. Makin sulit suatu tujuan dicapai, makin baik pula kinerja untuk
mencapainya. Pada umunya diakui bahwa tujuan harus cukup sulit dan
menantang agar mendatangkan efek yang diharapkan.

2. Tujuan yang sulit tetapi spesifik akan lebih baik untuk suatu organisasi.
Tidak cukup bila suatu tujuan organisasi hanya bersifat sulit dicapai dan
menantang bagi yang ingin mencapainya, tujuan harus pula bersifat
spesifik. Sifat tujuan yang spesifik sangat penting karena dengan
demikian tujuan secara pasti menunjukkan apakah kinerja pelaksana
kegiatan pencapaian tujuan itu memuaskan atau tidak. Tujuan spesifik
mengandung sifat-sifat :
a) Dinyatakan secara kuantitatif
b) Berupa suatu peristiwa tertentu
c) Berisikan kerangka waktu yang jelas
d) Kejelasan standar hasil yang harus tercapai
e) Kuota
f) Dana yang diperlukan

3. Tujuan jangan sampai begitu sulit, karena jika hal ini sudah dirasa tidak
mampu dilakukan sejak awal, individu maupun kelompok akan
merasajika hal ini tidak akan berhasil.
4. Sebagaimana halnya dengan berbagai aspek kehidupan organisasional
lainnya, penentuan tujuan sebaiknya dilakukan dengan pendekatan
partisipatif. Alasan utamanya ialah bahwa jika seseorang turut serta
memutuskan sesuatu, ia akan membuat komitmen terhadap keberhasilan
pelaksanaan keputusan tersebut.
5. Umpan balik dan tujuan meningkatkan kinerja. Menurut pengalaman
banyak individu menunjukkan bahwa adanya suatu sistem umpan balik
dan tujuan yang spesifik mempunyai dampak positif terhadap kinerja.
6. Pada umumnya dapat dikatakan bahwa perbedaan-perbedaan individual
tidak terlalu berpengaruh pada penentuan tujuan. Penting untuk
diperhatikan bahwa penentuan tujuan tidak hanya penting bagi mereka
yang menduduki jabatan manajerial, akan tetapi juga untuk mereka yang
menduduki posisi teknikal dan operasional.
7. Dukungan manajemen sangat penting. Dalam suatu program penetapan
tujuan, dukungan semua tingkat manajemen sangat penting, bahkan

dapat dikatakan kritikal. Para penyelia, misalnya, perlu memberikan


dorongan kepada para bawahannya untuk menerima tujuan yang telah
ditetapkan, menyediakan bantuan dalam peningkatan ketrampilan dan
menggunakan sistem umpan balik yang faktual, segera dan teratur
tentang hasil upaya yang dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.

MODEL PENENTUAN TUJUAN

Menurut hasil penelitian yang telah dilakukan Latham dan Locke yang telah
dikembangkan terdapat model yang berguna untuk menentukan tujuan seperti
gambar yang diatas. Penentuan tujuan dapat berhasil jika tujuan dikembangan
dengan baik dan individu berusaha untuk mecncapai tujuan sesuai dengan
komitmen yang telah dibuat. Program penetapan tujuan organisasi membutuhkan
perencanaan yang baik, yaitu :

1. Proses menentukan tujuan, mencapai komitmen, mengatasi resistensi


terhadap penerimaan tujuan
Tujuan dapat dibentuk dengan berbagai cara. Waktu dan pembelajaran dari
perubahan gerak dapat memberikan dasar keterlibatan dalam menentukan tujuan

dan sesuaai dengan standart tugas. Penentuan tujuan dalam organisasi dapat
dilakukan dan diatur bersama sama antara karyawan dan supervisor. Metode ini
sering menyebabkan karyawan menjadi berkomitmen dan merupakan salah satu
penetapan tujuan yang efektif. Mencapai tujuan yang berkomitmen dapat dicapai
dengan berbagai cara juga. Kepercayaan dalam manajemen atas, dukungan oleh
manajemen, dan penghargaan dan insentif merupakan sistem yang efektif adalah
semua membantu dalam mendapatkan sebuah hasil pekerjaan sesuai dengan
komitmennya. OD harus memiliki program dimana untuk membangun saling
percaya antara karyawan di semua tingkatan organisasi. Misalnya, kompetisi pada
karyawan dapat dilakukan namun manajer harus berhati hati dalam membuat
kompetisi tersebut sehingga karyawan tidak jadi saling tergantung karena saling
percaya dan terkadang bisa jadi persaingan yang tidak baik yang membuat
melupakan tujuan organisasi. Resistensi terhadap penerimaan tujuan dapat diatasi
dengan beberapa metode sehingga akan menghasilkan program penetepan tujuan
yang sukses. Misalnya, menyediakan pelatihan khusus bagi karyawan dengan cara
dan teknik yang baru dan memberikan penghargaan dan insentif sehingga
mendorong penerimaan tujuan. Partisipasi karyawan dalam menetapkan tujuan
dapat membuat karyawan dapat menerima tujuan organisasi.

2. Tujuan
Tujuan sebaiknya disesuaikan dengan atribut dan karakteristik organisasi.
Tujuan sebaiknya menantang, jelas, dan mudah dipahami. Karyawan perlu tahu apa
yang diharapkan organisasi dalam mencapai sehingga dapat mengetahui bagaimana
caranya mencapai tujuan tersebut.

3. Periode Kinerja
Dalam jangka waktu atau periode kinerja karyawan, manajer harus
memberikan perhatian yang sukses sehingga dapat mencapai tujuan organisasi.
Manager lebih support sehingga mengetahui karyawan mungkin memerlukan
pelatihan, sumber daya tambahan seperti peralatan baru atau informasi. Manjer
harus memberikan umpan balik ke karyawan ketika tujuan selesai sesuai dengan
periode kinerja.

4. Hasil
Hasil kinerja karyawan dapat menghasilkan sesuatu yang positif dan negatif.
Ketika hasil positif dapat dikatakan bermanfaat akan menjadi dampak baik bagi
individu dan organisasi. Dimana berhasil memenuhi tujuan, karyawan akan menjadi
lebih mendapatkan peran penting dari organisasi dan menjadi karyawan yang
berkompeten. Sedangkan, hasil yang negatif atau tidak berhasil akan menjadi
masalah bagi organisasi bisa saja kurangnya memberikan tujuan yang spesifik.

Hasil Menentukan Tujuan


Dari penelitian studi ditemukan bahwa hasil menetapkan tujuan akan
berdampak posotif dari individu dan organisasi. Dari 90 persen tersebut
menjelaskan tujuan yang menantang menyebabkan kinerja yang lebih baik daripada
tujuan yang mudah. Dari studi yang sama menyebutkan lebih dari 40 persen
kombinasi metode dan insentif meningkat kinerja karyawan mencapai tujuan.
Kekuatan kinerja perusahaan terkait dengan jumlah penetapan tujuan dan
perencanaan kegiatan guna mencapai tujuan organisasi.

MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO)


Manajemen berdasarkan sasaran (MBO) adalah teknik yang digunakan oleh
organisasi untuk menetapkan tujuan. Ini merupakan suatu proses yang ditujukan
untuk mengintegrasi tujuan individu dan organisasi. MBO dapat didefinisikan
sebagai suatu sistem manajemen yang dibentuk untuk membantu dalam
perencanaan, pengorganisasian, pemecahan masalah, memotivasi, dan kegiatan
manajerial penting lainnya. Ini melibatkan partisipasi bawahan dan manajer mereka
dalam menetapkan dan menjelaskan tujuan untuk bawahan. George Odiorne
(konsultan MBO terkemuka) mendefinisikan MBO sebagai "suatu proses dimana
atasan dan bawahan dalam organisasi bersama-sama mengidentifikasi tujuan
bersamanya, kemudian menentukan hasil-hasil yang nantinya diharapkan akan
dicapai, dan menggunakannya sebagai panduan untuk operasi unit dan menilai
kontribusi dari masing-masing anggotanya." Tujuan dari pendekatan ini ialah

peningkatan kinerja, komunikasi, partisipasi, moral, kepuasan kerja, dan


pemahaman yang lebih baik tentang tujuan organisasi di semua tingkatan.
Pendekatan MBO mengasumsikan bahwa orang memiliki kebutuhan untuk
meningkatkan kompetensi dan prestasi mereka. Selain itu, orang-orang akan
bekerja lebih keras dan melakukan yang lebih baik jika mereka berpartisipasi dalam
menentukan tujuan yang hendak mereka capai. Sejalan dengan hal ini, manajemen
harus menciptakan iklim yang mendorong pengembangan diri oleh individu.

Tujuan Program MBO


Ada dua alasan yang mendasari untuk menerapkan MBO dalam suatu
organisasi. Salah satunya adalah untuk memperjelas tujuan dan rencana organisasi
di semua tingkatan, yang lain adalah untuk mendapatkan motivasi yang lebih baik
dan partisipasi dari para anggota organisasi. MBO adalah cara untuk meningkatkan
kejelasan perencanaan organisasi dan memberikan bawahan lebih banyak
pengetahuan dan pemahaman tentang pekerjaan mereka. MBO dapat digunakan
untuk mengidentifikasi tujuan organisasi di semua tingkatan dan untuk mendorong
partisipasi dalam menetapkan standar yang akan digunakan untuk mengevaluasi
kinerja bawahan. Partisipasi dalam proses penetapan tujuan memungkinkan
manajer untuk mengendalikan dan memantau kinerja dengan mengukur kinerja dan
hasil terhadap tujuan bawahan membantu untuk mengatur.
Douglas McGregor menyarankan modifikasi pada pendekatan MBO
"Manajemen yang terintegrasi dan pengendalian diri." Menurut McGregor, konsep
MBO dapat digunakan untuk memberikan kesempatan bagi manajer dan bawahan
untuk menentukan dan menyepakati bidang tanggung jawab, tujuan kinerja spesifik,
dan syarat-syarat hasil yang diharapkan. Dia menyarankan bahwa manajer harus
menetapkan tujuan kinerja setelah mencapai kesepakatan dengan atasan mereka
tentang tanggung jawab pekerjaan utama. Maka prestasi akan dinilai setelah periode
pendek, biasanya enam bulan. Dalam aplikasi MBO, peran pengawas adalah salah
satu dari konseling, pelatihan, atau konsultasi proses.

Proses MBO
Meskipun praktisi memiliki cara yang berbeda menerapkan MBO,
kebanyakan dari mereka menekankan perlunya komitmen dari manajemen puncak.
Seperti dengan program OD keseluruhan, MBO dimulai di bagian atas organisasi
dan bekerja jalan ke bawah. MBO program pabrik ban Bridgestone Corporation di
Tennessee dimulai dengan presiden mengusulkan pernyataan kebijakan awal untuk
komite eksekutif. Panitia menyusun pernyataan kebijakan presiden akhir yang
disajikan kepada manajer departemen. Para manajer departemen, bekerja dengan
atasan mereka, menyusun rencana implementasi yang rinci untuk departemen
mereka berdasarkan pernyataan kebijakan presiden.
Sebagai contoh Bridgestone, proses MBO dimulai dengan tim manajemen
puncak mempelajari sistem operasi. Dari penelitian ini, tim menyiapkan langkahlangkah luas kinerja organisasi. Sesi penetapan tujuan kemudian diadakan di
berbagai tingkatan organisasi, satu per satu, bergerak dari atas ke bawah. Dalam
divisi dan pada setiap tingkat berturut-turut, tujuan yang lebih khusus didefinisikan.
Manajemen berdasarkan sasaran dapat digambarkan sebagai suatu proses yang
terdiri dari serangkaian lima langkah yang saling terkait:
Langkah 1. Bawahan mengusulkan kepada manajer serangkaian tujuan untuk
jangka waktu yang akan datang yang kongruen dengan tujuan yang
ditetapkan pada tingkat berikutnya yang lebih tinggi. Proposal
menetapkan tujuan spesifik beserta ukuran kinerjanya.
Langkah 2. Bawahan dan manajer bersama-sama mengembangkan tujuan dan
sasaran tertentu. Ini harus, tujuan yang terukur spesifik untuk setiap
bidang tanggung jawab. Bawahan dan manajer harus saling
menyepakati tujuan. Tanggung jawab utama, tentu saja, terletak pada
bawahan. Tujuan harus mencakup tujuan kinerja dan tujuan karir
pribadi.
Langkah 3. Ada saat-saat di mana kinerja usaha individu ditujukan untuk
mencapai tujuan individu.
Langkah 4. Manajer memberi umpan balik terhadap hasil kinerja para bawahan
dan memberikan imbalan yang sesuai. Penilaian kinerja individu

melibatkan penilaian prestasi dan variasi lain dalam kinerja


keseluruhan dibandingkan dengan target.
Langkah 5. Hasil dari tinjauan kinerja adalah dasar untuk menetapkan tujuan
kinerja baru dan mengulangi proses penetapan tujuan baru.

MBO merupakan proses pembaruan yang berkelanjutan. Berapa lama siklus


lengkap dibutuhkan tergantung pada program MBO, tapi kebanyakan program
memiliki ulasan triwulanan tujuan dengan tinjauan utama dan tujuan baru
ditetapkan setiap tahun. Ulasan kuartalan memfasilitasi solusi cepat masalah dan
memungkinkan untuk mempertimbangkan perubahan situasi. Fokus utama dari
program MBO adalah pengembangan dari kesepakatan antara atasan dan bawahan
tentang tujuan dan sasaran.
Banyak pedoman yang digunakan untuk menetapkan tujuan yang sama
seperti yang digunakan di jenis-jenis program penetapan tujuan. Bawahan dan
manajer harus membuat gol tepat dan spesifik mungkin. Harus ada kesepakatan dan
penerimaan tujuan baik oleh individu dan manajer. Interaksi antara manajer dan
bawahan juga memberikan kesempatan konseling dan pembinaan dan dengan cara
ini memberikan pengembangan manajemen. Langkah-langkah spesifik dalam
proses MBO mungkin berbeda antara organisasi dan praktisi OD, tetapi tujuan yang
sama. Mereka termasuk kinerja yang lebih baik dan pemahaman yang lebih baik
tentang tujuan organisasi di setiap tingkatan organisasi. Untuk contoh bagaimana
satu perusahaan, Boehringer Mannheim Corporation, dipasang MBO, lihat OD
berikut dalam Praktek.

Kritik terhadap MBO


Menerapkan MBO mahal dan memakan waktu, dan biasanya memerlukan
upaya besar. Karena faktor-faktor ini, penggunaan MBO secara tradisional terbatas
pada karyawan manajerial dan profesional. Manfaat Mendapatkan yang nilainya
melebihi biaya lebih sulit dengan karyawan melakukan pekerjaan rutin di tingkat
yang lebih rendah dari sebuah organisasi.

Beberapa program MBO menghadapi kesulitan karena manajemen tidak


mengakui bahwa implementasi yang tepat dari MBO membutuhkan peningkatan
keterampilan manajerial dan kompetensi. Kritik mempertanyakan apakah
penetapan tujuan bersama dalam perbedaan-perbedaaan yang ada mungkin
dilakukan, dan apakah bawahan pada tingkat yang lebih rendah bebas untuk
memilih tujuan mereka. Dalam beberapa aplikasi, MBO mungkin terlalu kuantitatif,
dan menetapkan tujuan secara eksplisit mungkin mungkin tidak fungsional. Dalam
program lain MBO, komunikasi dapat berasal dari mendikte atas ke bawah, bukan
komunikasi yang terbuka. Dimana tujuan bersama juga merupakan bahaya bahwa
MBO akan hanya fokus pada aspek-aspek tertentu dari pekerjaan (seperti
penjualan) dan mengabaikan daerah lain (misalnya, kepuasan pelanggan.)
Teknik MBO meliputi banyak jenis program, dan banyak praktisi OD tidak
yakin apakah itu harus dianggap sebagai intervensi OD. Beberapa kritikus merasa
bahwa MBO adalah pendekatan manipulatif dan, oleh karena itu, tidak harus
diklasifikasikan sebagai intervensi OD, sedangkan yang lain merasa bahwa OD dan
MBO saling kompatibel. Beberapa otoritas OD merasa tidak hanya itu OD dan
MBO cocok bersama-sama, tapi itu tidak mungkin untuk memiliki satu tanpa yang
lain. Mereka berpendapat bahwa kebutuhan untuk memiliki pengaturan gol di
semua tingkatan adalah salah satu asumsi utama pengembangan organisasi, dan
karena itu MBO adalah intervensi OD yang sah.
Beberapa praktisi percaya bahwa benar dirancang program MBO,
berdasarkan ide-ide McGregor, dapat memiliki hasil positif. Lainnya percaya
bahwa MBO dapat ditingkatkan dengan lebih menekankan pada tujuan individu dan
memeriksa asumsi yang mendasari motivasi dalam program ini. Ada juga harus
menjadi penekanan pada pengaturan saling tujuan, dan umpan balik sering dan
interaksi antara atasan dan bawahan. Bukti penelitian menunjukkan bahwa
program-program MBO dapat dibuat lebih efektif dengan menebang pada dokumen.
Singkatnya, program MBO, ketika diterapkan dengan benar, dapat secara sistematis
melibatkan individu dalam target pengaturan dan peningkatan kinerja.

Hasil dari MBO


Banyak jenis organisasi telah mencoba MBO. Kesulitan dalam menilai
pendekatan mereka adalah bahwa MBO telah menjadi istilah semua tujuan
menyiratkan banyak hal yang berbeda dalam banyak pengaturan yang berbeda.
Dalam sebuah studi dari 87 organisasi yang menggunakan MBO, para peneliti
menyimpulkan bahwa setidaknya ada 10 pendekatan yang berbeda untuk MBO,
mulai dari motivasi untuk koersif.
Kebanyakan penelitian tentang program-program MBO telah melaporkan
hasil yang beragam. Beberapa studi menunjukkan bahwa MBO telah meningkatkan
kinerja organisasi, sedangkan yang lain menunjukkan inefisiensi dan kelemahan
dalam aplikasi. Meskipun penelitian tentang MBO tidak konklusif, temuan
umumnya menguntungkan. Beberapa studi telah menyimpulkan bahwa penetapan
tujuan menghasilkan peningkatan kinerja dan motivasi. Selain itu, "manajer yang
bekerja di bawah program MBO lebih mungkin untuk mengambil tindakan khusus
untuk meningkatkan kinerja dari orang-orang yang dilanjutkan dengan pendekatan
penilaian kinerja tradisional." Bukti lain menunjukkan bahwa MBO dikaitkan
dengan sikap positif terhadap situasi kerja, dan partisipasi bawahan dalam
pengambilan keputusan dapat meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja.
Dalam sebuah studi dua bagian di Purex Corporation, MBO membalikkan
tingkat penurunan produksi 0,4 persen per bulan menjadi peningkatan 0,3 persen
per bulan. Dalam sebuah studi tindak lanjut, bagaimanapun, para peserta merasa
bahwa program ditekankan produksi, digunakan sebagai cambuk, dan tidak
melibatkan semua tingkatan manajemen.