PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DAN PEMETAAN PROFIL RISIKO

(STUDI KASUS: PT. POS INDONESIA GRESIK)

Dewi Era Pratiwi, Patdono Suwignjo, Syarifa Hanoum
Jurusan Teknik Industri
Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya
Kampus ITS Sukolilo Surabaya 60111
Email: vivie_blueberry@yahoo.com; psuwignjo@yahoo.com; syarifa@ie.its.ac.id
Abstrak
Dalam proses pengukuran kinerja PT. Pos Indonesia (Persero) masih melakukan pengukuran kinerja
tradisional yang hanya mengukur kinerja perusahaan dari aspek finansial saja dimana hal ini dianggap
tidak dapat lagi menjawab permasalahan riil yang ada pada perusahaan. Dalam penelitian ini dilakukan
perancangan sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard, dimana
terdiri dari 4 perspektif, yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal
dan perspektif pembelajaran dan tumbuh. Kemudian diidentifikasi strategy objective masing-masing
perspektif dan diidentifikasi risiko masing-masing perspektif yang dapat menggagalkan target
perusahaan. Hasil dari penelitian ini adalah scoring masing-masing perspektif dan key performance
indicator dmana kinerja perusahaan seluruhnya sudah baik dengan pencapaian 98.06%. Sedangkan
pada identifikasi risiko dihasilkan mitigasi untuk risiko pada level high risk dan extreme risk.
Kata Kunci: Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard, manajemen risiko, tingkat kepentingan dan
mitigasi risiko
Abstract
In the process of performance measurement, the PT. Pos Indonesia (Persero) is still conducting a
traditional method of measurement which only measure the company performance only from the financial
aspect which no longer capable to answer the real problem in the company. In this research the
performance measurement system is designed with the Balanced Scorecard method, that consist of four
perspectives, such as finansial perspective, customer perspective, internal business process perspective,
and growth and learning perspective. Then the objective strategy of each perspective is defined and the
risk is identified for each perspective that may failing the company target. The result of this research is
each perspective scoring and key performance indicator where the entire company performance is
already reached 98.06%. As for the risk identification the mitigation is generated for the risk at the high
level and extreme risk.
Key Words: Performance measurement, Balanced Scorecard, Risk Management, Interest Level and Risk
Mitigation
1. Pendahuluan
Dewasa ini, berbagai kemajuan pesat
yang terjadi di industri barang dan jasa mau
tidak mau mensyaratkan perusahaan untuk
berkembang sejalan dengan kemajuan tersebut,
yang berarti operasional organisasi menjadi kian
kompleks. Perusahaan-perusahaan berlomba
melakukan penciptaan nilai (value creation)
melalui berbagai diversifikasi produk yang tak
terhitung variannya. Oleh sebab itu, perusahaan
memerlukan suatu sistem pengukuran kinerja
yang benar-benar dapat membantu perusahaan
melakukan perbaikan-perbaikan secara kontinyu

untuk mencapai tujuan performansi. Sedangkan

pengukuran kinerja tradisional hanya mengukur
dari perspektif finansial saja dimana hal ini
dianggap
tidak
dapat
lagi
menjawab
permasalahan riil yang ada pada perusahaan.
PT. Pos Indonesia (Persero) merupakan
salah satu BUMN di Indonesia yang mengelolah
jasa hantaran pos nasional dengan tujuan profit
oriented. PT. Pos Indonesia (persero)
dihadapkan pertumbuhan demand yang tinggi
dan langsung berhadapan dengan perusahaan
global yang berprilaku lokal, dalam arti
memiliki pertumbuhan pangsa pasar yang

berarti. PT. Pos Indonesia (persero) membagi

produk yang ditawarkan ke pelanggan dalam
tiga kelompok produk, yaitu core product,
expanded product dan extended product. Core
Product mencakup tiga jenis layanan, yaitu:
standart priority dan customized yang berlaku
untuk tiap-tiap core business pos Indonesia,
yaitu komunikasi, logistik dan layanan
keuangan. Expanded Product meliputi dua jenis
layanan, yaitu ritel dan internet service provider
(ISP)
melalui
wasantara-net.
Sementara
Extended Product mencakup tiga layanan, yaitu
produk filateli, logistik pos dan fianasial. Agar
tiga kelompok produk terus berkembang maka
perusahaan perlu meningkatkan performansi
kinerjanya yang berfungsi untuk melihat
keberhasilan perusahaan. Pengukuran kinerja
perusahaan sangat diperlukan, agar dapat
diketahui kinerja perusahaan, disamping itu
pengukuran kinerja dapat dijadikan tolok ukur
keberhasilan yang sudah dicapai oleh
perusahaan dan nantinya dapat dijadikan
landasan
oleh
manager/pimpinan
untuk
melakukan perencanaan perusahaan dimasa
yang akan datang. Selain itu pendekatan
manajemen risiko juga diintegrasikan agar
perusahaan mendapatkan gambaran yang lebih
luas tentang faktor-faktor yang mungkin
menggagalkan tercapainya strategic objective.
Beberapa tahun terakhir perusahaan
menerapkan pengukuran kinerja tradisional yang
hanya berpedoman pada faktor finansial sebagai
tolok ukur keberhasilan perusahaan. Menurut
Mulyadi (1999) untuk menanggapi peluang dan
ancaman dalam persaingan yang sengit, tolok
ukur yang hanya mampu melaporkan secara
agregatif hasil akhir (result-terminal) dari output
akuntansi
manajemen
tradisional
yang
accountability-based,
jelas
sudah
tidak
memadai. Biasanya perusahaan memberikan
target tahunan pendapatan untuk tiap kantor
cabang yang akan dibukukan tiap bulannya
kemudian kantor pusat akan memberikan
laporan pemasukan keuangan tiap-tiap kantor
cabang pada seluruh karyawan sebagai review.
Untuk memperbaiki pengukuran kinerja
dapat dilakukan dengan menggunakan metode
balanced scorecard. Balanced scorecard
merupakan serangkaian pengukuran kinerja
perusahaan yang diukur dari empat perspektif
yang terdiri perspektif finansial, perspektif

pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan

perspektif pembelajaran dan perkembangan.
Menurut Merchant (1998), Balanced Scorecard
juga merupakan sarana pengukuran bagi kinerja
strategi (action) melalui lagging indicators dan
lead indicators yang melintasi empat perspektif
balanced scorecard yang seimbang dan terkait
secara kausal dari hilir ke hulu. Setelah
menjabarkan visi, misi dan strategi perusahaan
maka akan dilakukan pembentukan balanced
scorecard dimana terdiri dari mendefinisikan
strategy objective perusahaan kedalam 4
perspektif. Dari strategy objective ini akan
didefinisikan critical success factor dan KPI dan
dari strategy objective juga dapat ditentukan
hubungan sebab akibat masing-masing strategy
objective (strategy map). Agar target kerja
perusahaan dapat dicapai maka perlu dilakukan
langkah antisipasi untuk mengetahui kejadiankejadian yang dapat menggagalkan target kerja
(risiko). Langkah antisipasi dilakukan dengan
mengidentifikasi risiko dan menerapkan
langkah-langkah antisipasinya.
Tujuan dari penelitian yang akan dilakukan
adalah untuk Mengetahui kinerja PT. Pos
Indonesia (Persero) dengan menggunakan
metode Balanced Scorecard , mengetahui risikorisiko yang dapat menggagalkan target-target
kinerja dan mengetahui langkah antisipasi yang
harus diterapkan di PT. Pos Indonesia (Persero)
Manfaat yang akan diperoleh dari penelitian
tugas akhir ini adalah Didapatkan rancangan
pengukuran kinerja perusahaan berupa konsep
yang mudah dipahami untuk mengukur kinerja
secara periodik sehingga perusahaan dapat
melakukan perencanaan dan pengendalian
terhadap pencapaian kinerja selain itu
perusahaan dapat mengetahui risiko yang dapat
menggagalkan target kerja dan dapat dilakukan
antisipasi
2. Metodologi Penelitian
Metodologi penelitian merupakan gambaran
penelitian secara keseluruhan sehingga diketahui
proses, metode dan hasil yang diperoleh dalam
penelitian. Penelitian ini dilakukan pada 2
tahapan yang pertama tahapan perancangan
Balanced Scorecard dan tahapan identifikasi
risiko. Pada tahapan perancangan Balanced
Scorecard terdapat beberapa fase yaitu:

a. Pendefinisian Strategic Objective dalam 4

perspektif
Penentuan tujuan perusahaan merupakan
indikator keberhasilan perusahaan dalam
pengukuran kinerjanya. Penetapan tujuan
strategis dilakukan dengan cara melakukan
diskusi, wawancara dan analisa hubungan saling
keterkaitan antara masing-masing perspektif.
b. Penentuan hubungan sebab akibat masingmasing Strategic objective (strategy map)
Setelah diketahui Strategic objective tiaptiap perspektif maka dapat diketahui hubungan
sebab akibat tiap-tiap Strategic objective dimana
dapat digambarkan dengan Strategy map
c. Pendefinisian critical succes factor dan key
performance indicator (KPI)
Dari masing-masing Strategic objective
yang telah didefinisikan maka akan dianalisa
faktor sukses apa saja yang mendukung
terbentuknya Strategic objective. Setelah itu
dilakukan analisa dan perhitungan menggunakan
KPI. KPI berfungsi untuk mengidentifikasi
ukuran kinerja pada Objective yang telah
dirumuskan. KPI disusun dari hasil kuisioner
yang diisi oleh perusahaan.
Setelah mengetahui rancangan perspektif
dianggap benar maka langkah selanjutnya adalah
melakukan pembobotan dari tiap-tiap perspektif
yang sudah ada dengan menggunakan AHP.
Hasil dari AHP digunakan untuk menentukan
Scoring system dan traffic light yang berfungsi
sebagai tanda apakah nilai score pada suatu KPI
telah tercapai
Sedangkan pada tahap identifikasi risiko
meliputi beberapa fase yaitu:
a. Pendefinisian Critical Risk Factor dan
Critical Risk Indicator
Tahap ini berkaitan dengan pendefinisian
critical succes factor karena setelah diketahui
faktor kesuksesan apa saja yang mempengaruhi
masing-masing strategic objective maka dapat
dianalisa faktor kritis yang mungkin dapat
menggagalkan strategic objective.
b. Membangun Peta Risiko
Tahap ini untuk mengetahui tingkat risiko
mulai dari low risk, , medium risk, high risk,
extreme risk.
Flowcart dari penelitian ini dapat dilihat di
bawah ini:

3. Hasil dan Pembahasan

PT. Pos Indonesia (persero) merupakan
salah satu BUMN di Indonesia yang mengelolah
jasa hantaran pos nasional dimana perusahaan
ini berbasis pada manusia dan sangat padat
karya. Kegiatan usaha dari PT. Pos Indonesia
mencakup empat aktifitas inti yaitu collecting,
processing, transporting dan delivery untuk
menangani tiga core business-nya yaitu, layanan
komunikasi, logistik dan keuangan. Untuk
menjalankan proses bisnisnya perusahaan
didukung oleh teknologi berbasis information
and communication technology (ICT) sehingga
proses alur kerja pos mulai dari collecting,
processing, transporting dan delivery akan
terhubung secara virtual melalui jaringan track
dan trace serta dapat diakses langsung oleh
masyarakat pemakai jasa pos melalui jaringan
internet.
Selama
ini
pengukuran
kinerja
perusahaan hanya dilihat dari faktor financial.
Dimana apabila target perusahaan mengenai
keuangan telah tercapai pada satu periode maka
kinerja dari perusahaan telah dikatakan baik atau
sukses. Tetapi perusahaan tidak melihat kinerja
perusahaan dari aspek yang lain. Misalnya dari
pelanggan, telah diketahui sebelumnya bahwa
kepuasan pelanggan merupakan prioritas utama
dalam menjalankan proses bisnisnya, tetapi bila
perusahaan tidak melakukan pengukuran kinerja
perusahaan dari aspek pelanggan bagaimana

perusahaan
pelanggan.

mengetahui

tingkat

kepuasan

Sistem Pengukuran Kinerja Dengan

Menggunakan
Metode
Balanced
Scorecard
Rancangan pengukuran kinerja SBU Pos
Express dengan menggunakan metode Balanced
Scorecard diawali dengan mengidentifikasi
masing-masing Strategy Objective
tiap-tiap

perspektif. Dari Strategy Objective yang telah

diidentifikasi dapat diketahui hubungan sebab
akibat (strategy map) masing-masing Strategy
Objective. Tiap Strategy Objective dapat
diketahui faktor sukses (critical success factor)
dan key performance indicator (KPI)
Hubungan sebab akibat (strategy map)
masing-masing Strategy Objective dapat dilihat
pada tabel dibawah ini:

Gambar 1 Strategy map tiap perspektif

Setelah diketahui KPI tiap Strategy Objective
maka dapat ditentukan tingkat kepentingan
(pembobotan) dari tiap perspektif dan masingmasing KPI. Hal ini dilakukan untuk mengetahui
pengaruh masing-masing indikator terhadap
pencapaian kinerja perusahaan. Pembobotan
dilakukan dengan menggunakan metode AHP
dimana data yang diperoleh melalui pengisian
kuesioner yang dilakukan oleh pimpinan
perusahaan. Setelah responden melakukan
pengisian kuesioner maka dilakukan pengolahan
data dengan menggunakan bantuan Software
Expert Choice 2000. Berikut adalah bobot
tingkat kepentingan tiap perspektif dan tiap KPI.

Tabel 1 Tingkat Kepentingan Tiap Perspektif

Perspektif
Bobot (%)
24
Financial
Pelanggan
33
Proses Bisnis Internal
19
Pembelajaran dan Tumbuh
24
Jumlah
100%
Tabel 2 Tingkat Kepentingan KPI pada
Perspektif Finansial
Key performance indicators (KPI) Bobot (%)
Rasio tingkat pertumbuhan
59.4
pendapatan
Net Margin
24.9
15.7
Efficiency Ratio
Jumlah
100%

Tabel 3 Tingkat Kepentingan KPI pada

Perspektif Pelanggan
Key performance indicators (KPI)
Bobot(%)
Rasio jumlah pelanggan yang
75
komplain
Rasio tingkat pertumbuhan
25
penjualan
Jumlah
100%
Tabel 4 Tingkat Kepentingan KPI pada
Perspektif Proses Bisnis Internal
Key performance indicators
(KPI)
Jumlah karyawan yang mengerti
IT
Rasio jumlah pengiriman tepat
waktu
Rasio jumlah barang yang aman
saat pengiriman
Rasio jumlah pengiriman yang
tepat sasaran
Ketepatan waktu pengiriman
antar kota
Tingkat utilisasi pekerja
Jumlah

Bobot (%)
3.9
31.2
22.8
25.6
9.1
7.5
100%

masing
perspektif
(perspektif
finansial,
perspektif pelanggan, perspektif internal proses
bisnis dan perspektif pembelajaran dan tumbuh).
Key performance indicator (KPI) pada
perspektif proses bisnis internal dan perspektif
learning and growth merupakan indikator yang
harus diperhatikan oleh perusahaan saat ini
karena hal ini menyangkut peningkatan
produktivitas karyawan. Apabila produktivitas
karyawan meningkat maka perusahaan dapat
mempertahankan pelanggan yang ada dan
menarik pelanggan baru sehingga perusahaan
dapat meningkatkan pendapatan yang telah
ditargetkan.
Pencapaian Kinerja
Pencapaian kinerja perspektif dapat diketahui
dengan cara membandingkan kinerja pencapaian
perspektif dengan kinerja target realistis
perspektif. Hal ini digunakan untuk mencari
sejauh mana pencapaian kinerja tiap perspektif.
Sedangkan Kinerja target realistis merupakan
hasil perkalian antara jumlah bobot perspektif
dengan 100%. Tingkat pencapaian target dapat
dilihat pada tabel berikut:

Tabel 6 Kinerja pencapaian target tiap perspektif

Tabel 5 Tingkat Kepentingan KPI pada
Perspektif Learning and Growth
Key performance indicators (KPI)
Bobot
(%)
Jumlah pelanggaran terhadap
60.9
peraturan
Jumlah program pelatihan
10.7
Rata-rata hari training
7.6
Intensitas rapat koordinasi yang
20.8
diselenggarakan
Jumlah
100%
Indikator tingkat kepentingan yang telah
diperoleh dapat digunakan untuk menentukan
pencapaian kinerja perusahaan melalui scoring
system dan Traffic Light System.
Pada sistem pengukuran kinerja dengan
menggunakan balanced scorecard yang telah
disebutkan diatas memberikan gambaran berupa
strategy map atau peta strategi. Dimana hal ini
merupakan gambaran strategi terintegrasi yang
dilakukan oleh SBU Pos Express untuk masing-

Pada tabel diatas pencapaian semua

perspektif terhadap target telah diatas 50%
bahkan pada perspektif financial dan customer
tingkat pencapaiannya telah melebihi kinerja
target realistis. Secara keseluruhan kinerja SBU
Pos Express pada tahun 2009 adalah 98.06%.
hasil ini diperoleh dari penjumlahan tiap-tiap
perpektif.

Identifikasi Risiko
Tahap identifikasi risiko dilakukan untuk
mengetahui risiko-risiko apa saja yang dapat
menggagalkan strategi perusahaan dan risikorisiko yang ada tersebut harus dievaluasi oleh
perusahaan.
Tahap
pertama
sebelum

mengidentifikasi
risiko
adalah
dengan
mengidentifikasi apa saja yang menjadi critical
success factor (faktor keberhasilan) pada
masing-masing strategy objective pada tiap
perspektif di balanced scorecard. Setelah itu
barulah dapat diidentifikasi critical risk factor
dan critical risk indicator-nya. Data yang
diperoleh di dapatkan dari hasil wawancara dan
brainstorming dengan pimpinan perusahaan
serta supervisor pengolahan. Dimana dari
strategy objective teridentifikasi 18 risiko yang
terbagi dalam 15 risiko pada level low, 2 risiko
pada level high dan 1 risiko pada level extreme.
Evaluasi Risiko
Evaluasi
risiko
adalah
proses
membandingkan antara kriteria yang ditetapkan
dengan kenyataan dilapangan. Perusahaan
menyatakan bahwa semua risiko yang levelnya
high dan extreme adalah jenis risiko yang tidak
dapat diterima oleh perusahaan. Risiko-risiko
yang telah teridentifikasi diplotkan pada peta
risiko (AS/NZS, 2004) berdasarkan skala nilai
dampak dan peluangnya.

Pada risk mapping diatas terdapat risiko

pada level high dan extreme, yang tidak dapat
diterima oleh perusahaan yaitu:
Risiko pada level high
1. Risiko kiriman surat untuk daerah
terpencil terlambat
2. Risiko pegawai tidak puas atas reward
dan punishment yang diberikan.
Risiko pada level extreme
1. Risiko promosi yang disampaikan tidak
sampai target.
Ketiga risiko inilah yang harus diteliti lebih
lanjut agar diperoleh solusi yang tepat untuk
menangani risiko ini.
Mitigasi Risiko
Mitigasi
risiko
adalah
proses
menentukan tindakan terhadap risiko yang tidak
dapat diterima perusahaan untuk menentukan
perlakuan yang tepat untuk mengatasi risiko ini.
Masing-masing
risiko
yang
ada
memiliki
perlakuan
yang
berbeda-beda.
Berdasarkan AS/NZS 4360:2004, ada beberapa
cara untuk mengendalikan risiko yaitu
menghindari risiko (avoid the risk), menerima
risiko (accept the risk), mentransfer risiko
(transfer the risk), mengurangi risiko (reduce the
risk).
Perlakuan risiko menurut Australia New
Zealand Standarts (AS/NZS 4360:1999) adalah
dengan memperhatikan aspek likelihood dan
consequences yang ditimbulkan oleh risiko
tersebut, seperti yang dijelaskan pada tabel
berikut:
Tabel 7 Risk Treatment

Gambar 2 Peta Risiko

Keterangan:
Tabel 6 Klasifikasi Warna
Warna
Tingkat Risiko
Low risk
Moderate risk
High risk
Extreme risk

Analisa Mitigasi Risiko

a. Risiko pada level high risk
Untuk risiko pada level high, treatment
yang dapat diberikan adalah melakukan
control atau transfer. Risiko-risiko yang
berada pada level ini adalah Risiko kiriman
surat untuk daerah terpencil yang terlambat

mitigasi yang dapat dilakukan adalah

Membuka kantor pos cabang yang
diletakkan di daerah terpencil dan
Melakukan kerjasama dengan perangkat
desa setempat. Risiko yang lain adalah
Risiko pegawai yang tidak puas atas reward
dan punishment mitigasi yang dapat
dilakukan adalah Mengontrol kinerja
karyawan sehingga perusahaan dapat
memikirkan
tambahan
reward
dan
punishment sesuai dengan apa yang telah
dikerjakan oleh karyawan dan Memberikan
penghargaan bergilir setiap bulannya
sebagai pegawai terbaik atau pegawai
teladan.
b. Risiko pada level extreme risk
Untuk risiko pada level extreme risk,
treatment yang diberikan adalah avoid atau
transfer. Dimana avoid the risk dapat
diartikan sebagai tidak melakukan aktifitas
tersebut atau menggunakan cara lain untuk
mendapatkan hasil yang sama. Risiko yang
berada pada level ini adalah Risiko promosi
yang disampaikan tidak sampai pada target
mitigasi yang dapat dilakukan adalah
Melakukan perbaikan pada knowledge
pegawai yang diharapkan dapat menguasai
pengetahuan
mengenai
produk-produk
terbaru serta Melakukan pengenalan
langsung kepada pelanggan secara mouth to
mouth
dimana
pegawai
langsung
memperkenalkan layanan terbaru dengan
menyebutkan keunggulan-keunggulan yang
ada pada Pos Express
4. Kesimpulan dan Saran
Berikut ini adalah kesimpulan dari
penelitian yang telah dilakukan:
1. Secara keseluruhan performance tiap-tiap
perspektif pada perusahaan sudah cukup
baik bahkan pencapaian kinerja pada
perspektif financial dan customer telah
melebihi target yang telah ditentukan
sedangkan perspektif yang lain masih
memerlukan perbaikan. Improvement yang
dapat dilakukan adalah dengan memperbaiki
performance pada proses bisnis internal
sehingga jumlah pelanggan yang komplain
dapat
lebih
diminimalisasi,
lebih
mengoptimalkan resources sehingga tidak

ada
karyawan
yang
delay
dan
mendisiplinkan karyawan pada bagian
pelayanan dan pada bagian pengolahan
sehingga pelanggaran yang dilakukan oleh
karyawan dapat lebih diminimalisasi.
2. Proses identifikasi terhadap strategy
objective menghasilkan 18 risiko yang dapat
menggagalkan target perusahaan. Pada
analisa risiko terdapat 15 risiko pada level
low, 2 risiko pada level high dan 1 risiko
pada level extreme. Dimana penentuan level
risiko menggunakan kuesioner sedangkan
penentuan kriteria consequences dan
likelihood melalui brainstorming dengan
pimpinan perusahaan.
3. Risiko yang tidak dapat diterima perusahaan
pada level high adalah pegawai tidak puas
atas reward dan punishment yang diberikan
dan risiko kiriman surat untuk daerah
terpencil terlambat. Sedangkan risiko pada
level extreme adalah promosi tidak sampai
pada target.
4. Upaya mitigasi yang dapat dilakukan untuk
mengatasi risiko pada level high adalah
Membuka kantor pos cabang yang
diletakkan di daerah terpencil, Melakukan
kerjasama dengan perangkat desa setempat,
Memberikan penghargaan bergilir setiap
bulannya sebagai pegawai terbaik atau
pegawai teladan. Sedangkan upaya mitigasi
yang dapat dilakukan untuk mengatasi risiko
pada level extreme adalah Melakukan
perbaikan pada knowledge pegawai yang
diharapkan dapat menguasai pengetahuan
mengenai
produk-produk
terbaru.
Melakukan pengenalan langsung kepada
pelanggan secara mouth to mouth dimana
pegawai langsung memperkenalkan layanan
terbaru dengan menyebutkan keunggulankeunggulan yang ada pada Pos Express
5. Daftar Pustaka
Anthony A. Atkinson, Rajiv D. Banker, Robert
S. Kaplan, dan S. Mark Young (1997),
Management Accounting. Edisi ke-2, New
Jersey: Prentice Hall,Inc.
Biromo, Prima A., (2009), Managing Initiatives
and Risk, Certified Strategy Execution
Professional Seminar, Surabaya.

Diah, Anie Wahyuning, (2003), Perancangan

Sistem Kinerja pada Bank X dengan
Balanced Scorecard. Tugas Akhir, Teknik
Industri ITS Surabaya.

Saaty, Thomas L., (2000). Fundamental of

Decision Making and Priority Theory with
The
Analytic
Hierarchy
Process.
Pittsburgh: RWS Publication.

Dini, Arum Surya, (2003), Perancangan dan

Pengukuran Kinerja Sistem Sumber Daya
Manusia dengan Menggunakan Konsep
Human Resource Scorecard di PT.
Pembangkit Jawa Bali. Tugas Akhir,
Teknik Industri ITS Surabaya.

Saaty, Thomas L., (1993), Decision Making for

Leader, The Analytical Hierarchy Process
for Decision in Complex World, Prentice
Hall Coy, Lad, Pinsburgh.

Kaplan, Robert S dan David P. Norton, (1992),

The Balanced Scorecard-Measure That
Drive Performance, Havard Bussines
Review, Massachusetts.
Kaplan, Robert S dan David P. Norton, (1996),
The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action, Havard Bussines
Review, Massachusetts.
Maharani, Ucik(2007). Manajemen Risiko di
Institut Teknologi Sepuluh Nopember
Surabaya. Tesis, Teknik Industri ITS,
Surabaya
McMann, Paul dan Alfred J. Nanni, Jr., (1994),
Is Your Company Really Measuring
Performance?, Management Accounting.
Merchant, Kenneth A. Modern Management
Control Systems: Text & Cases, New
Jersey, Prentice Hall.
Mulyadi & J. Setyawan, (1999), Sistem
Perencanaan
dan
Pengendalian
Manajemen:
Sistem
Pelipatgandaan
Kinerja Perusahaan, Aditya Media,
Yogyakarta.
Prakarsa, Wahyudi, (1994). Sistem Pengukuran
Kinerja-Pendekatan Kontemporer, Diskusi
Nasional, Jakarta
PT. Pos Indonesia, Laporan Keuangan Periode
2009
PT. Pos Indonesia, Strategi Pemasaran Pos
Express 2009

Smith, Preston G. & Merritt, Guy M, (2002).

Proactive Risk Management Controlling
Uncertainty In Product Development. New
York USA: Productivity Press
Standart Australia/New Zealand (AS/NZS)
4360:2004
State
of
Queensland,
http:/education.qld.gov.au/strategic.policy/g
uidelines/risk, Departement of Education,
Training and Arts (2004)
Suwignjo, P dan I. Vanany, (2004), Handout
kuliah, Pengukuran Kinerja, TI-ITS,
Surabaya.
Woods, Margaret, (2009), A Contigency Theory
Perspective on The Risk Management
Control System Birmingham City Council,
Nottingham University Business School,
England.
Yuwono, Sony, Edy Sukarno dan Muhammad
Ichsan,
(2007).
Petunjuk
Praktis
Penyusunan Balanced Scorecard. Jakarta :
PT. Gramedia Pustaka Utama
Zein,
Hongky,
(2009),
Performance
management and change management PT.
Ciputra Surya Tbk