Anda di halaman 1dari 59

BAB 1

Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di
perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi kesehatan. Hal
ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting
bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap
pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam
instansi kesehatan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai
upaya meningkatkan kinerja para tenaga kesehatan yang dianggap belum
mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan
kebutuhan masyarakat dalarn kesehatan. Secara deskripsi tertentu potensi
para pekerja kesehatan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada
pekerjaannya, tapi secara aktual para pekerja kesehatan harus mengikuti
atau mengimbangi perkembangan dunia kesehatan sesuai dengan tugas yang
dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi
kesehatan untuk memfasilitasi pelatihan dan pengembangan karir para
tenaga kesehatan guna mendapatkan hasil kinerja yang baik, efektif dan
efisien.
Salah satu fungsi manajemen surmber daya manusia adalah training and
development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kesehatan yang
bersumber daya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan
pengembangan. Hal ini sebagai upaya untuk mempersiapkan para tenaga

kesehatan untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum


menguasainya. Management thought yang dikernukakan Taylor, bahwa
tenaga kerja membutuhkan latihan kerja yang tepat. Teori ini sangat tepat
untuk rnenghindari kemungkinan terburuk dalam kemampuan dan tanggung
jawab bekerja, sehingga dalam menyelesaikan tugas jabatan lebih efektif
dan efIsien sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan. Dalam instansi
kesehatan biasanya para tenaga kerja yang akan menduduki jabatan baru
yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum mampu
melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah dengan
melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan melalui pelatihan
dan pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan,
mengembangkan pekerjaannya. Dalarn kaitannya dengan tema ini,
pemakalah mencoba dengan menyajikan poin penting yang ada kaitannya
dengan pelatihan dan pengembangan sebagai berikut: Pengertian, tujuan,
proses, metode, sudi kasus.
1.2 Rumusan Masalah
Masalah yang akan dibahas dalam makalah ini antara lain:
1. Apakah pengertian pelatihan dan pengembangan ?
2. Apakah tujuan dari pelatihan dan pengembangan?
3. Bagaimana proses pelatihan dan pengembangan?
4. Apa yang dibutuhkan saat perencanaan pelatihan dan pengembangan ?
5. Apa itu Training Need Assessment (TNA) ?
6. Metode apa saja yang dapat digunakan dalam pelatihan dan
pengembangan ?

7. Bagaimana evaluasi pelatihan dan pengembangan ?


8. Bagaimana penerapan pelatihan dan pengembangan pada organisasi
terutama di bidang kesehatan?
1.3 Tujuan dan Manfaat
Tujuan dari penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui pengertian pelatihan dan pengembangan.
2. Mengetahui tujuan dari pelatihan dan pengembangan.
3. Mengetahui proses pelatihan dan pengembangan.
4. Mengetahui apa saja yang dibutuhkan saat perencanaan pelatihan dan
pengembangan.
5. Mengetahui apa itu Training need Assessment (TNA).
6. Mengetahui metode yang digunakan saat pelatihan dan pengembangan.
7. Mengetahui evaluasi dari pelatihan dan pengembangan
8. Mengetahui penerapan pelatihan dan pengembangan pada organisasi
terutama di bidang kesehatan.

BAB 2
Kajian Pustaka
2.1 Pelatihan dan Pengembangan
2.1.1 Definisi Pelatihan dan Pengembangan
2.1.1.1 Definisi Pelatihan
1. Willian G. Scott
Training in the behavioral is an activity of line and staff which he
has its goal executive developement to achieve greater individual job
effectiveness, improved interpersonal relationships in the
organization, and ennhanced executive adjustment to the context of
his total environment.
Pelatihan dalam ilmu pengetahuan perilaku adalah suatu kegiatan
yang bertujuan untuk mengembangkan pemimpin untuk mencapai
efektivitas pekerjaan perorangan yang lebih besar, hubungan antara
pribadi dalam dalam organisasi yang lebih baik dan menyesuaikan
pemimpin kepada konteks seluruh lingkungannya.
2. John H. Proctor and william M. Thronton
Trainning is the intentional act of providing means for learning to
take place.
Pelatihan adalah tindakan yang disengaja memberikan alat agar
pembelajaran dapat dilaksanakan.
3. Andrew E. Sikula
Training is shot-term educational process utilizing a systematic
and organized procedure by which non managerial personnal learn
tecnical knowledge and skills for definite purpose
Pelatihan

adalah

suatu

proses

pendidikan

jangka

pendek

memanfaatkan prosedur yang sistematis dan terorganisir, di mana


personal non manajerial mempelajari kemampuan dan pengetahuan
teknis untuk tujuan tertentu.
4. Keith Davis and William B. Werther,Jr
Training prepares people to do their present job and development
prepares employees needed knowledge, skill and attitude

Pelatihan adalah mempersiapkan orang untuk melakukan pekerjaan


mereka sekarang dan pengembangan mempersiapkan pagawai yang
membutuhkan pengetahuan, keterampilan dan sikap.
5. Edwin B. Flippo
Pelatihan adalah proses membantu pegawai memperoleh efektivitas
dalam

pekerjaan

pengembangan

sekarang

kebiasaan,

atau
fikiran,

yang
dan

akan

datang

tindakan,

melalui

kecelakan,

pengetahuan dan sikap


6. Intruksi Presiden No. 15 tahun 1974
Pelatihan adalah bagian dari pendidikan menyangkut proses belajar
untuk memperoleh dan meningkatkan ketrampilan di luar sistem
pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang relatif singkat dan dengan
metode yang lebih mengutamakan praktik dari pada teori.
7. SK Menpan No. 01/kep/M.Pan/2001
Di lingkungan PNS, yang dimaksud pelatihan adalah proses
pembelajaran yang lebih menekankan pada praktek daripada teori
yang dilakukan seseorang atau kelompok dengan menggunakan
pendekatan pelatihan untuk orang dewasa dan bertujuan
meningkatkan dalam satu atau berbagai jenis kerampilan.
Dari berbagai pengertian di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa
pelatihan adalah suatu kegiatan mempelajari kemampuan dan
pengetahuan dalam bidang tertentu yang dengan sengaja diberikan
melalui prosedur sistematis dan terorganisir untuk mencapai kerja yang
efektif.
2.1.1.2 Definisi Pengembangan
1. Menurut H.Malayu.S.P Hasibuan:

Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan


kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai
dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan
pelatihan.
2. Menurut Andrew F. Sikula dalam buku Hasibuan (2009)
Development, in reference to staffing and personnel
matters, is a long term educational process utilizing a
systematic and organized procedured by which
managerial personnel learn conceptual and theoritical
knowledge for general purposes.
Pengembangan yang mengacu pada masalah staf dan personil
adalah suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu
prosedur yang sistematis dan terorganisasi sehingga manajer belajar
pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.
Dari dua pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa pengembangan
adalah suatu usaha yang sistematis dan terorganisir yang dilakukan oleh
perusahaan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual,
dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan.

2.1.1.3 Persamaan dan Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan


Pelatihan dan pengembangan, keduanya memberi pengajaran dalam
penambahan

pengetahuan,

keterampilan

dan

perubahan

sikap.

Berdasarkan beberapa pengertian pelatihan dan pengembangan tersebut,


berikut ini perbedaan antara pengertian pelatihan dengan pengembangan.
1. Pelatihan bertujuan mempersiapkan karyawan yang akan segera diberi
tugas mengerjakan pekerjaan yang telah ada dalam lembaga ( proses
pendidikan jangka pendek )

2. Pengembangan

diperlukan

untuk

mempersiapkan

karyawan

mengerjakan pekerjaan di masa yang akan datang ( proses


pendididkan jangka panjang)
DIMENSI

PELATIHAN

PENGEMBANGAN

Siapa

Non pimpinan

Pimpinan

Apa

Keterampilan Teknis

Kemampuan teori dan

BELAJAR

konsepsi
Mengapa

Tujuan khusus berhubungan

Tujuan Umum

jabatan
Waktu

Jangka pendek

Jangka panjang

Tabel 1. Perbedaan pelatihan dengan pengembangan berdasarkan dimensi belajar


Robert L. Kalts, Mengutarakan perbedaan antara pelatihan dan
pengembangan terletak pada bobot materi program. Berdasarkan asumsi,
bahwa dalam organisai terdapat tiga kemampuan yang harus dimiliki
karyawan, yaitu kemampuan teknis, kemampuan untuk melakukan
interaksi dengan orang lain, dan kemampuan teori atau konsepsi. Dengan
demikian dalam setiap program pelatihan dan pengembangan, materi
yang diberikan akan meliputi ketiga kemampuan dengan tingkat
intensitas bobot berbeda.
2.1.2 Tujuan dan Manfaat Pelatihan dan Pengembangan
Tujuan umum pelatihan dan pengembangan, harus diarahkan untuk
meningkatkan produktifitas organisasi. Tujuan pelatihan dan
pengembangan merupakan langkah untuk meningkatkan produktivitas
organisasi melalui berbagai kegiatan antara lain:

1. Mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan


secara rasional.
2. Mengembangkan keterampilan atau keahlian, sehingga pekerjaan
dapat diselesaikan lebih cepat dan efektif.
2.1.2.1 Tujuan pelatihan :
1. Untuk meningkatkan keterampilan para karyawan sesuai dengan
perubahan teknologi.
2. Untuk meningkatkan produktivitas kerja organisasi.
3. Untuk mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru agar menjadi
kompeten.
4. Untuk membantu masalah operasional.
5. Memberi wawasan kepada para karyawan untuk lebih mengenal
organisasinya.
6. Meningkatkan kemampuan peserta latihan mengerjakan tugasnya
yang sekarang.
7. Kemampuan menumbuhkan sikap empati dan melihat sesuatu dari
kacamata orang lain.
8. Meningkatkan kemampuan menginterpretasikan data dan daya nalar
para karyawan.
9. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan para karyawan dalam
menganalisis suatu permasalahan serta pengambilan keputusan.
2.1.2.2 Tujuan pengembangan :
1. Mewujudkan hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan.
2. Menyiapkan para manajer yang berkompeten untuk lebih cepat masuk
ke tingkat senior (promosi jabatan).
3. Untuk membantu mengisi lowongan jabatan tertentu.
4. Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi
dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi.
5. Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui gaya manajerial
yang partisipatif.
6. Meningkatkan kepuasan kerja.
8

7. Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang dapat


memperlancar

proses

perumusan

kebijakan

organisasi

dan

operasionalnya.
8. Mengembangkan atau merubah sikap, sehingga menimbulkan
kemauan kerja sama dengan sesama karyawan dan manajemen
( pimpinan ).
2.1.2.3 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan
Adapun manfaat dari pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia
dapat dilihat dalam dua sisi diantaranya:
a) Dari sisi individu pegawai:
1. Menambah pengetahuan terutama penemuan terakhir dalam bidang
ilmu pengetahuan yang bersangkutan, misalnya prinsip dan filsafat
manajemen yang terbaik dan terakhir.
2. Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus
memperbaiki cara pelaksanaan yang lama.
3. Merubah sikap.
4. Memperbaiki atau menambah imbalan atau balas jasa yang diperoleh
dari organisasi tempat bekerja.
b) Dari sisi organisasi:
1. Menaikkan produktivitas pegawai.
2. Menurunkan biaya.
3. Mengurangi turn over pegawai.
4. Kemungkinan memperoleh keuntungan yang lebih besar, karena
direalisirnya kedua manfaat tersebut terlebih dahulu.
2.3.1 Proses Pelatihan dan Pengembangan
2.3.1.1 Proses Pelatihan
Pelatihan merupakan sebuah proses dimana orang mendapatkan
kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan organisasional. Pelatihan
memberikan pengetahuan, keterampilan serta mengubah sikap yang

spesifik dan dapat diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan


mereka dalam organisasi (Mathis-Jackson:2006). Dengan adanya
pengetahuan dan ketrampilan diharapkan agar seseorang dapat
melakukan pekerjaan atau tugas yang menjadi tanggung jawabnya
dengan menggunakan sumber daya yang maksimal untuk mencapai hasil
yang diinginkan sesuai waktu yang ditentukan dalam organisasi.
Program pelatihan harus mencakup sebuah pengalaman belajar dan
merupakan kegiatan organisasional yang dirancang dan dirumuskan
sebagai rancangan organisasi yang efektif terdiri dari 3 faktor utama,
yaitu tahap identifikasi kebutuhan pelatihan, tahap pelaksanaan pelatihan
dan tahap evaluasi pelatihan.
Terdapat empat tahap pada proses pelatihan yaitu; penilaian,
perancangan, penyampaian, dan evaluasi. Penggunaan dari proses
tersebut akan mengurangi terjadinya usaha-usaha pelatihan yang tidak
terencana, tidak terkoordinasi, dan serampangan. (Mathis, 2006).
PENILAIAN:

PERANCANGAN:

menganalisis kebutuhan pelatihan

menguji peserta pelatihan sebelumnya

mengidentifikasi tujuan dan kriteria pelatihan

memilih metode pelatihan


merencanakan isi pelatihan

EVALUASI:
mengukur hasil pelatihan
membandingkan hasil pada tujuan/kriteria

PENYAMPAIAN:
menjadwalkan pelatihan
melaksanakan pelatihan
memantau pelatihan
10

Gambar 1. Proses Pelatihan


Berikut penjelasan dari gambar di atas:
1. Proses pelatihan yang pertama adalah penilaian yang terdiri dari
analisis kebutuhan pelatihan serta identifikasi tujuan dan kriteria
pelatihan. Penilaian dilakukan di awal sebelum melakukan pelatihan
untuk mencari atau mengidentifikasi kemampuan apa yang diperlukan
karyawan dalam rangka menunjang kebutuhan organisai. Setelah
mengidentifikasi pelatihan apa saja yang diperlukan karyawan,
selanjutnya adalah menetukan tujuan dari setiap pelatihan yang akan
dilakukan.
2. Setelah melakukan penilaian, proses pelatihan yang kedua adalah
perancangan yang terdiri dari pemilihan metode pelatihan dan isi
pelatihan. Pada tahap ini menentukan metode dan isi pelatihan seperti
apa yang akan diadakan dan disesuaikan dengan analisis penilaian
kebutuhan.
3. Selanjutnya proses yang ketiga adalah penyampaian yang terdiri dari
jadwal, pelaksanaan dan pemantauan pelatihan. Tahap ini merupakan
rangkaian kegiatan pelaksanaan program pelatihan yang sesuai dengan
hasil perancangan dan ada pemantauan terhadap jalannya pelatihan.
4. Proses pelatihan yang terakhir adalah evaluasi yaitu mengukur hasil
pelatihan dan membandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan.
Apakah pelatihan berjalan dengan sukses dan sesuai tujuan yang ingin
dicapai atau tidak.

11

2.3.1.2 Proses Pengembangan


Di bawah ini merupakan gambar yang menunjukkan pengembangan
Perencanaan Sumber Daya Manusia

Kemampuan dan kapasitas yang diperlukan untuk menjalankan rencana tersebut

Perencanaan Suksesi

Penilaian Kebutuhan Pengembangan

Perencanaan Pengembangan

Metode Pengembangan

Evaluasi Keberhasilan Pengembangan


Gambar 2. Proses dan Pengembangan SDM (Robert L.Mathis dan John H.
Jackson (2002))

12

Berikut merupakan penjelasan dari gambar di atas:


1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Pengembangan dimulai dengan membuat rencana SDM organisasi
karena rencana ini menganalisis, meramalkan dan menyebutkan
kebutuhan organisasional, sumber daya manusia pada saat ini dan pada
masa yang akan datang.
2. Kemampuan dan Kapasitas yang Diperlukan untuk Menjalankan
Rencana
Setelah merencanakan SDM, sebuah organisasi kemudian menentukan
kemampuan serta kapasitas yang dibutuhkan untuk setiap jabatan baik
pada tingkat fungsional maupun manajerial. Kemampuan yang
diharapkan dapat berupa hard competencies maupun soft competencies
sesuai dengan standar kompetensi jabatan yang ada di organisasi
tersebut. Kemampuan dan kapasitas diperlukan dalam menjalankan
rencana pengembangan SDM terutama dalam pengambilan keputusan
yang berkualitas, syarat dengan nilai etika, ketrampilan teknis dan lainlain.
3. Perencanaan Suksesi
Dalam tahap ini, organisasi menentukan rencana penggantian jabatan,
baik jangka pendek maupun jangka panjang, karena adanya kemungkinan
pensiun, rotasi, promosi, keluar, meninggal, dan sebagainya.

13

4. Penilaian Kebutuhan Pengembangan


Dalam tahap ini, organisasi dapat melakukannya melalui Training
need assessment (TNA) yang akan dijelaskan pada pembahasan
selanjutnya.
5. Perencanaan Pengembangan
Melakukan rencana pengembangan baik pengembangan secara
organisasional maupun pengembangan terhadap SDM secara individual.
Hal ini akan berjalan dengan baik setelah kita menganalisa kebutuhan
apa saja untuk melakukan pelatihan dan pengembangan sumber daya
manusia.
6. Metode Pengembangan
Pada dasarnya ada 2 pendekatan untuk mengembangkan SDM yaitu
pengembangan pada pekerjaan (on-the-job development) dan
pengembangan di luar pekerjaan (off-the-job development). Untuk lebih
jelasnya akan dibahas selanjutnya.
7. Evaluasi Keberhasilan Pengembangan
Pada tahap ini perusahaan mengevaluasi program pengembangan
SDM yang telah dilaksanakan. Hasil penilaian program pengembangan
SDM akan menjadi suatu acuan di masa yang akan datang agar
perusahaan senantiasa mengalami peningkatan dalam kinerjanya.
2.2 Perencanaan Pelatihan dan Pengembangan
Baik dalam proses pelatihan maupun pengembangan, perencanaan sangat
penting untuk menjalankan kegiatan pelatihan dan pengembangan. Sebelum
melakukan perencanaan pelatihan dan pengembangan hal yang harus

14

dilakukan adalah menganalisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan.


Analisis kebutuhan tersebut dinamakan Training Need Assessment (TNA).
2.2.1 Training Need Assessment (TNA)
2.2.1.1 Pengertian Training Need Assessment
Training Needs Assessment (TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan
adalah suatu langkah yang dilakukan sebelum melakukan pelatihan dan
merupakan bagian terpadu dalam merancang pelatihan untuk
memperoleh gambaran komprehensif tentang materi, alokasi waktu tiap
materi, dan strategi pembelajaran yang sebaiknya diterapkan dalam
penyelenggaraan pelatihan agar pelatihan bermanfaat bagi peserta
pelatihan. Dari analisis ini akan diketahui pelatihan apa saja yang relevan
bagi suatu organisasi pada saat ini dan juga di masa yang akan datang.
Organisasi tidak dapat menentukan pelatihan begitu saja tanpa
menganalisis dahulu kebutuhan dan tujuan apa yang ingin dicapai.
Penilaian kebutuhan merupakan road map untuk mencapai tujuan
organsasi.
2.2.1.2 Pentingnya Training Needs Assessment
Kebutuhan menurut Briggs (dalam AKD LAN 2005) adalah
ketimpangan atau gap antara apa yang seharusnya dengan apa yang
senyatanya. Gilley dan Eggland (AKD LAN, 2005 ) menyatakan bahwa
kebutuhan adalah kesenjangan antara seperangkat kondisi yang ada pada
saat sekarang ini dengan seperangkat kondisi yang diharapkan.
Kebutuhan pelatihan dapat diketahui sekiranya terjadi ketimpangan
antara kondisi (pengetahuan, keahlian dan perilaku) yang senyatanya ada
dengan tujuan yang diharapkan tercipta pada suatu organisasi. Kebutuhan

15

pendidikan (education needs) atau kebutuhan pelatihan (training needs)


adalah kesenjangan yang dapat diukur antara hasil yang ada sekarang dan
hasil yang diinginkan atau dipersyaratkan. Tidak semua kesenjangan atau
kebutuhan mempunyai tingkat kepentingan yang sama untuk segera
dipenuhi. Maka antara kebutuhan yang dipilih dengan kepentingan untuk
dipenuhi kadang terjadi masalah atau selected gap.
Analisis Kebutuhan Pelatihan menurut Rosset dan Arwady
menyebutkan bahwa Training Needs Assessment (TNA) adalah suatu
istilah yang dipergunakan dalam analisis untuk memahami permasalahan
kinerja atau permasalahan yang berkaitan dengan penerapan teknologi
baru.
Analisis kebutuhan pelatihan memegang peran penting dalam setiap
program pelatihan, sebab dari analisis ini akan diketahui pelatihan apa
saja yang relevan bagi suatu organisasi pada saat ini dan juga dimasa
yang akan datang, yang berarti dalam tahap analisis kebutuhan pelatihan
ini dapat diidentifikasi jenis pelatihan apa saja yang dibutuhkan oleh
pegawai dalam pengemban kewajibannya.
Fungsi Training Need Assessment :
1. Mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling
pekerja.
2. Mengumpulkan informasi tentang job content dan job context.
3. Mendefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang
operasional.
4. Melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan.
5. Memberi data untuk keperluan perencanaan.
2.2.1.3 Pendekatan Training Need Assessment
Ada beberapa pendekatan dalam melakukan TNA, diantara yang
paling populer adalah :
1. Makro

16

TNA yang didasarkan kepada kebutuhan organisasi / perusahaan


secara umum, sehingga hasil TNA-nya berlaku untuk semua orang
yang ada di dalamnya. Maka dari itu, seringkali disebut OrganizationBased Analysis.
TNA Makro dapat menggunakan sumber data diantaranya :
a. Visi, misi, strategic objective dan target perusahaan.
b. Keadaan ekonomi dan finansial perusahaan.
c. Perubahan budaya.
d. Perubahan teknologi.
e. Tema perusahaan, seperti Pengurangan Biaya, Peningkatan
Kualitas, dst.
2. Mikro.
TNA yang didasarkan kepada kebutuhan kelompok tertentu.
Terdiri dari 2, yaitu :
a. Task-Based Analysis.
Fokus utamanya adalah apakah standar keterampilan yang
dibutuhkan pada sebuah pekerjaan sudah dimiliki oleh si pemegang
jabatan atau belum.
b. Person-Based Analysis.
Fokus utamanya adalah apakah karyawan sudah dapat

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

melakukan pekerjaan sesuai tuntutan atau belum.


TNA Mikro dapat menggunakan sumber data diantaranya :
Job Description
Performance Standar
Performance evaluation
Observasi kerja
Interview
Kuesioner
Checklist
Baik Task-Based maupun Person-Based sama-sama memiliki acuan

standar pekerjaan, sehingga saling melengkapi.


2.2.1.4 Tahap Training Needs Assessment
1. Analisis organisasi
Analisis organisasi menentukan di mana pelatihan dapat dilakukan
dan di mana seharusnya dilakukan. Analisis ini memfokuskan pada

17

organisasi secara keseluruhan mencakup analisis tujuan organisasi,


sumber daya, iklim organisasi, serta analisis lingkungan eksternal dan
internal organisasi. Analisis ini bertujuan memperoleh informasi
tentang organisasi yang digunakan untuk menentukan tujuan pelatihan
yang hendak dicapai. Sebagai tahap awal perlu adanya upaya
mengkaitkan penilaian kebutuhan pelatihan dengan pencapaian tujuan
organisasi. Dengan mengkaitkan hubungan tersebut, kebutuhan
pelatihan akan dapat diidentifikasi.
2. Analisis tugas
Analisis tugas mengidentifikasi pelatihan apa saja yang harus
diberikan kepada karyawan terkait dengan pekerjaannya. Tujuan
analisis ini adalah mengetahui tentang tugas yang harus dilakukan
karyawan, penentuan standar kinerja untuk suatu pekerjaan, penentuan
pengetahuan, kemampuan dan perilaku yang diperlukan dalam suatu
pekerjaan.
3. Analisis individu
Analisis individu mengidentifikasi siapa atau karyawan mana yang
membutuhkan pelatihan dan pelatihan apa saja yang perlu diberikan.
Untuk itu perlu mengidentifikasi kemampuan yang dimiliki tiap
karyawan yang meliputi:
a.
b.
c.
d.
e.

Penentuan metode pengukuran kemampuan


Penyusunan instrumen pengukuran kemampuan
Pengukuran kemampuan di lapangan
Pengolahan hasil pengukuran kemampuan
Gambaran hasil pengukuran kemampuan

18

Setelah dilakukan pengukuran kemampuan, maka akan diperoleh


gambaran kemampuan karyawan saat ini. Adapun beberapa metode
pengumpulan data sebagai berikut:

19

1) Survei
Survei merupakan metode yang sering digunakan untuk
mengumpulkan data. Pertanyaan survei harus benar agar tidak
terjadi interpretasi yang keliru dari responden. Keuntungan metode
survei adalah dapat diterapkan pada populasi yang besar dan
mudah dalam memperoleh feed back.
2) Observasi
Observasi sangat baik digunakan jika populasinya sangat besar
dan kompleks. Observasi dilakukan oleh orang yang terlatih dalam
teknik observasi dan mengenal proses yang diobservasi.
3) Wawancara individu
Wawancara individu biasanya digunakan bersamaan dengan
survei tertulis, tetapi dapat juga dilakukan secara independen.
Wawancara individu digunakan untuk mengetahui kevalidan data
yang diperoleh saat survei. Keuntungan menggunakan wawancara
adalah kesempatan untuk mengadakan interaksi secara langsung
dengan karyawan dan merupakan cara paling efektif untuk
mengumpulkan data yang lengkap.
4) Focus Groups
Dalam metode ini ada pembentukan kelompok yang melakukan
brainstorming mengenai hal tertentu. Data yang diperoleh berupa
data kualitatif.

20

5) Performance Appraisal
Hasil studi menunjukkan bahwa laporan penilaian kinerja sangat
berguna dalam menentukan kebutuhan pelatihan. Yang perlu
diperhatikan jika menggunakan laporan kinerja adalah form
penilaian harus terstruktur dan pimpinan harus terampil dalam
proses penilaian kinerja.
4. Penentuan kesenjangan kemampuan
Gambaran kemampuan karyawan yang diperoleh kemudian
dianalisis untuk mengetahui adanya kesenjangan antara standar
dengan kondisi aktual saat ini.
5. Rekomendasi
Setelah mengetahui bentuk kesenjangan yang ada dan faktor apa
yang mempengaruhi, kemudian dapat ditentukan pelatihan apa yang
perlu

diberikan.

Sehingga

bisa

merencanakan

pelatihan

dan

pengembangan sebelum melaksanakannya.


2.3 Pelaksanaan Pelatihan dan Pengembangan
Setelah melakukan analisis serta perencanaan, maka tahap selanjutnya
dari pelatihan dan pengembangan adalah melaksanakannya. Adapun metode
yang digunakan adalah sebagai berikut.

21

2.3.1 Metode Pelatihan dan Pengembangan


Metode Pelatihan dan Pengembangan
On The Job
Rotasi Kerja
Bimbingan dan Penyuluhan
Magang
Demonstrasi dan Pemberian Contoh

Off The Job


Simulasi
- Studi Kasus
- Bermain Peran
- Business Game
- Vestibule Training
- Laboratory training
Pelatihan Sensitivitas
Pelatihan Alam Terbuka
Presentasi Informasi
- Lecture
- Konferensi
- Transactional Analysis
- Video Presentation
Kursus Formal
Tabel 2. Klasifikasi Metode Pelatihan dan Pengembangan

Metode Pelatihan

Metode Pengembangan

Vestibule Training
Magang
Demonstrasi dan Pemberian

Semua metode pelatihan


Rotasi Kerja
Bimbingan dan

Contoh
Simulasi
Presentasi Informasi

Penyuluhan
Pelatihan Sensitivitas
Pelatihan Alam Terbuka
Kursus Formal
Tabel 3. Kategori Metode Pelatihan dan Pengembangan

Berdasarkan klasifikasi metode pelatihan dan pengembangan tersebut,


rincian metode pelatihan dan pengembangan menjadi sebagai berikut :
2.3.1.1 On The Job
On the job adalah metode pelatihan yang dilaksanakan di tempat kerja
yang sebenarnya dan dilakukan sambil bekerja. Kategori metode on the
job terdiri dari dua jenis, yaitu :
1. Informal on the job
22

Dalam metode ini tidak tersedia pelatih secara khusus. Peserta


pelatihan harus memperhatikan dan mencotoh pekerja lain yang
sedang bekerja untuk kemudian melakukan pekerjaan tersebut sendiri.
2. Formal on the job
Peserta mempunyai pembimbing khusus. Pembimbing tersebut
sambil melaksanakan tugasnya, diberi tugas tambahan untuk
membimbing peserta pelatihan yang bekerja di tempat kerjanya.
Berikut beberapa manfaat on the job :
a. Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya, bukan tugas
yang disimulasikan.
b. Karyawan mendapat instruksi dari karyawan senior berpengalaman
yang telah melaksanakan tugas dengan baik.
c. Pelatihan dilaksanakan di dalam lingkungan

kerja

yang

sesungguhnya, dalam kondisi normal tanpa membutuhkan fasilitas


pelatihan khusus.
d. Bersifat informal, tidak mahal, dan mudah dijadwalkan.
e. Dapat menciptakan hubungan kerja sama langsung antara
karyawan dan pelatih.
f. Pelatihan sangat relevan dengan pekerjaan dan membantu
memotivasi kinerja tinggi.
Adapun kelemahan on the job adalah :
a) Motivasi pelatih kurang untuk melatih, sehingga pelatihan jadi
kurang serius.
b) Pelatih dapat melaksanakan tugasnya dengan baik, namun kurang
memiliki kemampuan melatih orang lain agar dapat melaksanakan
pekerjaan dengan baik.
c) Pelatih kurang / tidak memiliki waktu untuk melatih dan kemudian
menghapus elemen penting dalam proses pelatihan.
d) Karyawan yang tidak terlatih mungkin memiliki dampak negatif
pada pekerjaan dan organisasional.
e) Efektif biaya.

23

Kemudian macam dari on the job adalah sebagai berikut:


1. Rotation of assignment / job rotation / planned progression /
rotasi kerja
Tujuan rotasi kerja adalah memperluas latar belakang peserta
dalam bisnis. Karyawan berpindah dalam periode tertentu.
Keuntungan menggunakan metode ini antara lain :
a. Memberi latar belakang umum tentang organisasi, dan memberi
sudut pandang bersifat organisasional.
b. Mendorong kerja sama antar departemen.
c. Memperkenalkan sudut pandang yang segar secara periodik
kepada berbagai unit.
d. Mendorong keluwesan organisasi melalui penciptaan sumber
daya manusia yang fleksibel.
e. Mampu melaksanakan penilaian presentasi secara komparatif
dengan lebih obyektif.
f. Memperoleh keunggulan dalam setiap situasi.
2. Coaching and counseling / bimbingan dan penyuluhan
Dilaksanakan dengan cara peserta harus mengerjakan tugas
dengan dibimbing oleh pejabat senior atau ahli. Penyuluhan efektif
bila latihannya diindividualisasikan dan peserta belajar melakukan
pekerjaan langsung.
3. Apparenticeship / understudy / magang
Magang dilakukan dengan cara

peserta

mengikuti

kegiatan/pekerjaan yang dilakukan oleh pemangku jabatan tertentu,


untuk mempelajari bagaimana cara melakukan sesuatu kegiatan.
4. Demonstration and example / demonstrasi dan pemberian
contoh
Pelatih harus memberi contoh/memperagakan cara melakukan
pekerjaan/cara bekerja suatu alat/mesin. Sangat efektif karena
peserta mendapat teori dan praktek secara langsung.

24

2.3.1.2 Off The Job


Off the job method adalah pelatihan yang dilaksanakan di tempat kerja
terpisah/di luar tempat kerja dan di luar waktu regular:
1. Simulation (simulasi)
Dilakukan dengan cara menggunakan alat/mesin dalam kondisi
lingkungan yang dibuat sama dengan sebenarnya. Simulasi mengacu
pada materi yang berupaya menciptakan lingkungan pengambilan
keputusan yang realistik bagi pelatih. Adapun macam dari metode
simulasi adalah:
a. case study (studi kasus/telaah kasus)
Penyajian tertulis dan naratif

serangkaian

fakta

dari

permasalahan yang dinamis dan dipecahkan oleh peserta pelatihan.


Pelatih

yang

menggunakan

metode

ini

hendaknya

tidak

mendominasi diskusi, memberi kesempatan pada beberapa peserta


pelatihan untuk mendominasi diskusi dan mengarahkan diskusi ke
arah solusi yang disukainya.
Studi kasus dilakukan dengan cara peserta diminta untuk
membahas masalah/kasus tertentu dalam organisasi. Pembahasan
bisa tertulis ataupun lisan. Pembahasan kasus biasanya diambil dari
kasus nyata.

25

Sasaran yang ingin dicapai ialah:


1) menemukan masalah dari suatu kasus.
2) memiliki kemampuan untuk memisahkan fakta yang penting
dari yang tidak penting.
3) menganalisis pokok masalah dan menggunakan logika untuk
menjembatani kesenjangan yang ada dalam fakta.
4) Menemukan berbagai cara untuk memecahkan masalah.
b. Role playing (bermain peran)
Tujuan pokok bermain peran adalah menaganalisis masalah
antar pribadi dan memupuk keahlian hubungan manusia. Bermain
peran lazim digunakan untuk mengasah kecakapan wawancara,
negosiasi, konseling, pekerjaan, pendisplinan, penilaian kinerja,
penjualan dan tugas pekerjaan lain yang melibatkan komunikasi
antar pribadi. Peserta diharapkan memiliki pemahaman pada situasi
tertentu dan kondisi tertentu pula, melalui pengalihan dan
pengalaman.
Cara menggali pengalaman/pengetahuan yang dapat dicapai
dengan metode studi kasus, yaitu :
a. Menguasai pengalaman/pengetahuan praktis.
b. Menguasai pengalaman/pengetahuan dengan

cara

meniru

perilaku yang dikehendaki.


c. Menguasai pengalaman/pengetahuan dengan observasi dan
umpan balik.
d. Menguasai pengalaman/pengetahuan

melalui analisis

dan

konseptual.
c. Business game (permainan peran dalam bisnis)
Permainan dalam bisnis adalah bentuk latihan simulasi yang
dilakukan dalam kelas. Pengorganisasian para pesertanya dilakukan
dengan membagi peserta dalam tim yang bertugas secara
kompetitif memecahkan masalah tertentu dari suatu organisasi
tiruan. Dengan membandingkan kualitas keputusan pemecahan

26

masalah dan kualitas diskusi yang berlangsung. Sasaran yang ingin


dicapai dari metode ini adalah kemampuan untuk mengambil
keputusan bersama atau keputusan yang integral.
d. Vestibule Training (pelatihan beranda)
Pelatihan beranda adalah metode pelatihan yang digunakan
untuk menggambarkan pelatihan dalam sebuah ruang kelas bagi
pekerjaan klerikal atau semi ahli. Metode ini tepat untuk keadaan
dimana karyawan yang dilatih banyak (untuk jenis pekerjaan yang
sama). Penekanan metode ini cenderung pada belajar dibandingkan
dengan produksi. Pelatihan ini biasanya dipakai untuk melatih
klerk, teller bank, operator mesin, juru ketik dan pekerja sejenis.
Peserta bisa menggunakan alat/mesin yang digunakan di tempat
kerjanya nanti dengan dibimbing oleh pelatih khusus.
Dengan metode ini, organisasi bisa menghindar dari kerugian
karena terjadinya kesalahan yang dilakukan oleh peserta. Peserta
juga terhindar dari tekanan dan kebingungan dealam bekerja
sehingga berkosentrasi pada materi, sehingga diharapkan organisasi
dapat memperoleh tingkat kemahiran tertentu dengan lebih cepat.
e. Laboratory training (pelatihan dengan peralatan laboratorium)
Metode pelatihan dengan peralatan laboratorium dilaksanakan
dengan cara peserta dibawa ke dalam situasi yang dapat
menyaksikan, mearasakan dan mencoba sendiri tentang suatu
keadaan/peran sehingga pelatihan dapat lebih mantap dan lebih
berkesan.
2. Sensitivity Training (pelatihan sensitivitas)
Metode pelatihan sensitivitas adalah metode pelatihan untuk
meningkatkan sensitivitas antar pribadi dengan menuntut diskusi yang
terbuka dan jujur tentang perasaan, sikap dan perilaku peserta

27

pelatihan.

Pastisipasi

dalam

pelatihan

ini

didorong

agar

memberitahukan kepada peserta lainnya secara jujur bagaimana


perilakunya di mata orang lain dan pearasaan orang lain terhadap
perilakunya.
Tujuan pelatihan sensitivitas ialah :
a. Menjadi kompeten dalam hubungan pribadi seseorang.
b. Mempelajari lebih banyak tentang dirinya sebagai pribadi.
c. Mempelajari bagaimana orang lain bereaksi terhadap perilaku
seseorang.
d. Mempelajari tentang dinamika formasi kelompok.
Sasaran pokok pelatihan dan pengembangan yang dilakukan adalah
mengembangkan kesadaran dan kepekaan peserta terhadap pola
tingkah laku pribadinya dan orang lain. Sasaran tersebut dapat dicapai
melalui beberapa sasaran antara lain :
1) Peningkatan keterbukaan terhadap orang lain.
2) Perhatian yang lebih besar kepada orang lain.
3) Peningkatan toleransi atas perbedaan individual.
4) Pengurangan sikap prasangka yang bersifat etnik.
5) Pemahaman atas proses kelompok.
6) Peningkatan kemampuan mendengarkan pendapat orang lain.
7) Peningkatan kepercayaan dan pemberian dukungan kepada orang
lain.
Dalam pelaksanaanya, metode ini terdiri dari tiga tahap, yaitu:
a) T-grouping
Berisi tatacara pengorganisasian peserta pelatihan. Para peserta
dibagi ke dalam kelompok kecil 8-12 orang untuk melakukan
pertemuan terus-menerus secara tatap muka selama kurang lebih 2
minggu.
b) Exercises
Berisi teknik yang biasa digunakan dalam diskusi pada
pertemuan yang dilakukan dalam T-group. Teknik tersebut antara
lain :
1. In basket.
2. Panel discussion.
3. Business game.

28

4. Leaderless group.
5. Intergroup competitive exercises
6. Role playing.
7. Case study.
c) Theory session
Digunakan untuk menjelaskan secara teoritis dan konseptual apa
yang terjadi selama kegiatan T-grouping dan exercise. Selama
theory session kepada peserta dijelaskan konsep, prinsip dan teori
perilaku manusia serta perilaku organisasi.
3. Outbond / widerness (pelatihan alam terbuka)
Metode pelatihan alam terbuka adalah metode yang digunakan
untuk menggambarkan program pengembangan manajemen dan
eksekutif yang berlangsung di alam terbuka yang meliputi pendakian
gunung, pelayaran, berkano, arung jeram, sepeda gunung, dan lainlain. Tujuan pelatihan alam terbuka bukanlah pengembangan keahlian
teknis namun lebih pada pengembangan dan pengasahan keahlian
antar pribadi seperti : keyakinan diri, penghargaan diri, kerja tim,
penetapan tujuan dan kepercayaan.
4. Presentation information (presentasi informasi)
Merupakan metode pengembangan yang berupa penyampaian
informasi terkait hal-hal yang akan dikembangkan, adapun macam
penyampaian yang digunakan dalah sebagai berikut:
a. Lecture (kuliah)
Kuliah adalah penyajian informasi secara lisan. Kuliah yaitu
ceramah/pidato dari pelatih yang diucapkan secara ilmiah untuk
tujuan pengajaran dan kuliah merupakan pelatihan yang paling
umum. Bersifat teori dan dapat menampung peserta dalam jumlah
yang besar.
b. Conference (konferensi/seminar)

29

Konferensi dilakukan secara kelompok, berisi diskusi yang


diawasi oleh evaluator. Setelah diskusi selesai, evaluator menilai
dan mengukur keseluruhan diskusi yang telah dilakukan perserta.
c. Transactional analysis (analisis transaksi)
Peserta dibimbing untuk menganalisis hubungan antar pribadi
dan memahami tiga keadaan ego manusia, yaitu :
1) Ego orang tua
2) Ego anak
3) Ego orang dewasa
Keadaan ego orang tua cenderung mempertimbangkan,
merendahkan dan menghukum, keadaan ego anak, ada yang
berjiwa bebas, kreatif, dan spontan, sangat pemberontak/sangat
penurut. Ego orang dewasa berkaitan dengan kenyataan yang
sedang dihadapi, mendengar pikiran terbuka dan menyatakan opini
secara singkat, aktif terlibat memperkirakan kemungkinan yang
akan terjadi, serta pengambilan keputusan rasional.
d. Video presentation (presentasi video)
Penyampaian informasi melalui video interaktif dengan tujuan
agar yang bersangkutan dapat melihat kembali apa yang telah
dilakukannya, untuk dijadikan bahan pelajaran/penyempurnaan.
e. Programmed instruction (instruksi terprogram)
Adalah presentasi informasi yang sudah menggunakan pola
terprogram.
5. Kursus Formal
Metode off the job dengan cara karyawan mengikuti kursus di luar
agar mampu menambah keahliannya. Metode ini tidak selalu berhasil
karena tergantung dari karyawan itu sendiri.
2.3.2 Kelebihan dan Kekurangan Metode Peatihan dan Pengembangan

30

Setiap metode mempunyai kelebihan dan kekurangannya masing-masing,


berikut tabel yang menjelaskan kelebihan dan kekurangan setiap metode
pelatihan dan pengembangan.
Jenis Metode

Kelebihan
- Memberi eksplosur kepada

Kekurangan
- Tidak memberi tanggung

Rotasi Kerja

banyak pekerjaan
- Mengijinkan belajar nyata

jawab penuh
- Waktu kerja singkat
- Bukan pekerjaan penuh

- Memudahkan transfer belajar


- Memberi eksplosur kepada

sesungguhnya
- Memberi ajaran seolah

pekerja nyata
- Tidak turut campur dalam

dialami diri sendiri

pekerjaan nyata
- Memberi latihan ekstensif

- Butuh waktu lama


- Biaya mahal
- Mungkin tidak berhubungan

Bimbingan dan
Penyuluhan

Magang

dengan pekerjaan
- Turut campur dengan

Demonstrasi dan
Pemberian Contoh
Simulasi

- Memudahkan transfer belajar


- Tidak butuh fasilitas terpisah
- Membantu transfer belajar
- Menciptakan situasi hidup

Pelatihan
Sensitivitas

kinerja
- Merusak peralatan
Menduplikasi situasi nyata
- Mungkin tidak mentransfer

- Baik untuk kepercayaan diri


- Memberi pandangan kepada diri

ke tempat kerja
- Mungkin tidak berhubungan

orang lain

dengan pekerjaan

- Membentuk tim
- Membangun harga diri

- Mahal untuk dilaksanakan


- Secara fisik menantang

- Tidak mengganggu pekerjaan


- Dapat dilakukan dalam jumlah

- Keterbatasan media

besar
- Tidak mahal

- Tergantung dari peserta


- Menuntut keterampilan lisan

Pelatihan Alam
Terbuka
Presentasi
Informasi

Kursus Formal

31

- Menghambat transfer
- Tidak mengganggu pekerjaan

belajar
- Tidak selalu berhasil
Tabel 4. Kelebihan dan Kekurangan Metode Pelatihan dan Pengembangan

32

2.4 Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan


Evaluasi pelatihan dan pengembangan secara khusus mencermati
masalah yang terkait dengan aplikasi pembelajaran di tempat kerja,
implementasi jangka panjang, biaya dan efektifitas pelatihan serta
pengembangan yang diberikan (Rae, 2005). Oleh karena itu untuk pelatihan
dan pengembangan sumber daya manusia sendiri ada metode tertentu dalam
mengevaluasi proses pelatihan dan pengembangan.
2.4.1 Metode Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan
Ada banyak metode evaluasi pelatihan dan pengembangan yang
dikemukakan oleh para ahli, menurut Kirkpatrick (1994), mengemukakan
beberapa alasan perlunya diadakan suatu evaluasi terhadap pelatihan,
diantaranya adalah :
1. Mempertanggungjawabkan

keberadaan

bagian

diklat

dengan

menunjukkan bagaimana bagian ini berkontribusi terhadap tujuan dan


cita cita organisasi.
2. Membuat keputusan untuk melanjutkan atau menghentikan program
pelatihan.
3. Mendapatkan informasi bagaimana mengembangkan program pelatihan
selanjutnya.
Kirkpatrick juga mengatakan bahwa untuk melakukan evaluasi pelatihan
teradapat empat tahap proses yang dikenal dengan The four level evaluation.
Tahapan itu merupakan serangkaian proses yang dinamis. Meskipun
evaluasi pada tahap yang lebih tinggi akan memakan waktu yang lebih lama
dan sulit, namun dapat memberikan informasi yang lebih lengkap tentang
program pelatihan yang dievaluasi.

33

Empat tahap evaluasi pelatihan dan pengembangan itu adalah :


1. Reaction
Evaluasi ini dilakukan pada saat dan setelah menerima materi
pelatihan, yakni evaluasi untuk mengukur minat dan reaksi peserta atas
pelatihan.
2. Learning
Disebut juga evaluasi hasil belajar. Evaluasi ini dilakukan untuk
mengukur tingkat pemahaman peserta setelah menerima pembahasan dari
para pelatih setiap sesi pelatihan. Penilaian terhadap tingkat pemahaman
ini sangat penting untuk mengetahui apakah peserta materi yang
diberikan dalam pelatihan.
3. Behavior
Evaluasi ini dilakukan setelah pelatihan. Tujuannya untuk melihat
bagaimana perilaku peserta setelah mengikuti pelatihan, langkah apa
yang sudah dilakukan serta bagaimana sikap stakeholder terhadap hasil
pelatihan.
4. Result
Merupakan evaluasi jangka panjang, yakni evaluasi mengenai kinerja
lembaga yang terjadi akibat kinerja anggota organisasi yang mengikuti
pelatihan. Evaluasi ini dapat dilakukan tiga sampai empat tahun setelah
pelatihan.

34

BAB 3
Contoh Aplikatif dan Analisis
Training Need Assessment Tenaga Sanitasi Rumah Sakit
(Pengelola Ipal, Sampah Dan House Keeping)
Bapelkes Lemahabang melalui DIPA 2010 telah melaksanakan TNA bagi
Sanitarian di beberapa RS.
3.1 Ruang Lingkup TNA
Sesuai dengan Lampiran I Kep Menkes RI No.1204/2004 tentang
Persyaratan Kesehatan Lingkungan RS, maka upaya penyehatan RS dapat
dirinci sebagai berikut :
1. Penyehatan ruang bangunan dan halaman RS
2. Penyehatan higiene dan sanitasi makanan minuman
3. Penyehatan air
4. Pengelolaan limbah
5. Pengelolaan tempat cucian/ linen
6. Pengendalian serangga, tikus dan binatang penggagu lainnya
7. Desinfeksi dan sterilisasi
8. Upaya promosi kesehatan dari aspek kesehatan lingkungan
Upaya penyehatan RS ini melibatkan banyak komponen salah satu
diantaranya adalah tenaga sanitasi RS, untuk itu agar lebih fokus pada
kemampuan yang telah dimiliki saat ini yang paling mempengaruhi
kesehatan lingkungan RS, maka kedelapan upaya tersebut dapat
dikelompokkan menjadi 3 obyek besar, yakni pengelolaan limbah,

35

pengelolaan sampah dan pengelolaan house keeping yang dirasakan sangat


dominan mempengaruhi status kesehatan lingkungan RS.
Dengan demikian fokus TNA kali ini di tujukan pada menilai kemampuan
petugas pada pengelolaan ke tiga obyek tersebut.
3.2 Tujuan TNA
Diperolehnya gambaran secara lengkap tentang kesenjangan (gap) yang
terjadi antara kenyataan pelaksanaan pengelolaan limbah, pengelolaan
sampah dan pengelolaan house keeping rumah sakit dibandingkan dengan
ketentuan yang ada. Dari kesenjangan yang terjadi ini akan dapat diketahui
sejauh mana faktor kemampuan petugas mempengaruhi kesenjangan itu.
Disamping itu akan dapat diketahui pula faktor lain yang turut berkontribusi
terhadap terjadinya kesenjangan itu.
3.3 Tahapan TNA
Tahapan TNA yang digunakan dengan pendekatan fokus kajian pada
pelaksanaan ketiga obyek besar yang selama ini telah dilaksanakan, untuk itu
tahapannya dapat digambarkan sebagai berikut :
1. Penentuan bidang pekerjaan/ tugas terkait dengan 3 obyek besar sanitasi RS
2. Penentuan standar kemampuan yang seharusnya untuk mengerjakan 3
obyek
3. Penentuan pengukuran kemampuan dalam pelaksanaan tugas/ pekerjaan :
a. Penentuan metoda pengukuran kemampuan
b. Penyusunan instrumen pengukuran kemampuan
c. Pengukuran kemampuan di lapangan
d. Pengolahan hasil pengukuran kemampuan
4. Gambaran hasil pengukuran kemampuan
5. Penentuan kesenjangan kemampuan
6. Rekomendasi

36

TNA ini melibatkan 10 tim surveyor, masing terdiri dari 20 orang yang
dilakukan pada bulan November 2010.
3.3.1 Kerangka Alur Pikir TNA
TNA ini menggunakan alur pikir yang dibangun berdasarkan penelusuran
terhadap pelaksanaan pekerjaan pengelolaan limbah, sampah dan house
keeping yang seharusnya dilaksanaklan dan menjadi tanggung jawab
petugas sanitasi RS. Untuk mengetahuinya secara lengkap, maka pertanyaan
yang dikembangkan adalah :
Apakah tugas pokok itu sudah dikerjakan?
a. Jika belum dikerjakan, Apa penyebabnya
b. Jika sudah dikerjakan, Apakah sudah sesuai dengan standar yang
telah ditentukan?
c. Jika belum sesuai standar, Apa penyebabnya?
Secara lengkap alur pikir TNA ini dapat divisualisasikan sebagai berikut:

37

38

3.3.2

Penentuan Standar Kemampuan (minimal)


Penentuan Standar kemampuan diawali dengan pertemuan pra
TNA yang melibatkan pengelola program kesehatan lingkungan
(sanitarian) RS di beberapa Rumah Sakit. Agenda utama dari
pertemuan ini adalah membahas dan menghasilkan tugas pokok
pengelola program kesehatan (Sanitarian) RS yang seharusnya
dilakukan sesuai dengan lampiran I Kep Menkes RI No.1204/2004
tentang Persyaratan Kesehatan Lingkungan RS. Lampiran I Kep Menkes
RI No.1204/2004 adalah sebagai berikut :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Penyehatan ruang bangunan dan halaman RS


Penyehatan higiene dan sanitasi makanan minuman
Penyehatan air
Pengelolaan limbah
Pengelolaan tempat cucian/ linen
Pengendalian serangga, tikus dan binatang penggagu lainnya
Desinfeksi dan sterilisasi
Upaya promosi kesehatan dari aspek kesehatan lingkungan
Upaya penyehatan RS ini melibatkan banyak komponen salah satu

diantaranya adalah tenaga sanitasi RS, untuk itu seperti telah


diungkapkan pada sub bab ruang lingkup di atas, maka kedelapan
upaya tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 obyek, yakni
pengelolaan limbah, pengelolaan sampah dan pengelolaan house
keeping. Dengan demikian fokus TNA kali ini di tujukan pada penilaian
kemampuan petugas terhadap ke tiga aspek tersebut.
Karena adanya keterbatasan waktu dan biaya, maka penentuan
standar ini banyak menggunakan ukuran kwalitatif, dalam arti
banyak menggunakan justifikasi (indikator penyesuaian) sehingga

39

didapatkan kemampuan standar minimal yang harus dikuasai.


Walaupun demikian pihak asesor akan tetap menjaga obyektifitas
penilaian. Secara rinci analisis standar kemampuan (minimal) yang
seharsunya dimiliki oleh petugas sanitasi RS dapat di gambarkan sebagai
berikut :

40

41

42

43

3.3.3 Analisis Standar Kemampuan Pelaksanaan Tugas


1. Metode Pengukuran
Pengukuran tingkat kemampuan yang telah dikuasai meliputi aspek
kognitif, sikap dan psikomotor. Cara pengukuran aspek kognitif
dilakukan melalui tes pengetahuan secara tertulis sedangkan aspek
sikap dan psikomotor dilakukan melalui observasi tampilan kerja
ketika yang bersangkutan sedang melaksanakan pekerjaannya (on the
job).
Dalam kaitan ini karena terdapat keterbatasan anggaran dan waktu,
maka untuk pengukuran aspek sikap dan psikomotor tidak selalu dapat
dilakukan melalui observasi tampilan kerja ketika yang bersangkutan
sedang melaksanakan pekerjaannya (on the job), jika hal ini terjadi, maka
tampilan kerja diganti dengan observasi pergaan/ simulasi tampilan kerja
disertai wawancara mendalam dan penelusuran hasil kerja berupa
obyek fisik dan dokumen. Secara visual metoda pengukuran kemampuan
aspek sikap dan psikomotor dapat dijelaskan pada skema alur sebagai
berikut :

44

2. Penyusunan Instrumen Pengukuran Kemampuan (minimal)


Instrumen pengukuran kemampuan disusun berdasarkan hasil
analisis kemampuan yang menghasilkan kriteria unjuk kerja,
merupakan rincian dari elemen kemampuan yang dipersyaratkan untuk
dapat melakukan 3 unit kemampuan, yakni pengelolaan limbah,
pengelolaan sampah dan pengelolaan house keeping. Agar mudah
untuk diukur/ diamati, maka kriteria unjuk kerja ini dirinci lagi menjadi
indikator indikator yang dapat dianggap sebagai petunjuk
terhadap setiap kriteria unjuk kerja yang seharusnya dilakukan.
Cara pengukuran dilakukan melalui tes pengetahuan untuk
mengetahui aspek kognitif, observasi tampilan kerja dan hasil kerja untuk
mengetahui aspek sikap kerja dan aspek psikomotor. Dengan
demikian bentuk instrumen yang disusun berupa (1) soal tes kognitif,
(2) kuesioner isian & wawancara dan (3) daftar tilik tampilan kerja
(observasi lapangan) dan obyek fisik hasil kerja & dokumen .
3. Pengukuran Kemampuan di Lapangan
a. Sasaran Pengukuran
Sasaran pengukuran pada TNA ini adalah petugas sanitasi RS
beserta kepala instalasinya, khususnya para petugas yang
mengelolan IPAL, sampah dan house keeping di 10 rumah sakit
dengan rincian 1 RSU Pusat, 3 RSUD Propinsi dan 6 RSUD Kota/
Kabupaten sebagai berikut :
1)
2)
3)
4)
5)

RSUP Fatmawati Jakarta


RSJ Jawa Barat
RSUD Denpasar
RSUD Banjarmasin
RSUD Kota Batam

45

6) RSUD Kab. Serang


7) RSUD Kab. Cirebon
8) RSUD Kab. Tasikmalaya
9) RSUD Kab. Garut
10) RSUD Kab. Cianjur
b. Pengukuran Kemampuan
Pengumpulan data dilakukan di masing masing RS selama 2
hari dengan urutan kegiatan (1) Tes kognitif tertulis, (2) Wawancara
menggunakan panduan kuesioner dan (3) Kunjungan ke lokasi
untuk mengadakan observasi tampilan kerj atau peragaan kerja
dan observasi terhadap hasil kerja beserta dokumen yang
menyertainya.
4. Pengolahan Data Hasil Pengukuran
Pengolahan data hasil pengukuran kemampuan dilakukan dilakukan
secara manual (rerkapitulasi) yang menghasilkan data kuantitatif dan
kualitatif yang dipadukan untuk memudahkan analisis sesuai kebutuhan
yang menggambarkan tingkat kemampuan petugas sanitasi RS dalam
melaksanakan sanitasi ditempat kerjanya.

46

3.3.4 Gambaran Hasil Pengukuran Dan Analisis Tingkat Kemampuan


Petugas Sanitasi Rs Dalam Pelaksanaan Pekerjaannya
3.3.4.1 Gambaran Hasil Pengukuran Tingkat Kemampuan
Berdasarkan rekapitulasi hasil pengukuran kemampuan ini dapat
digambarkan sebagai berikut :
a. Gambaran Kemampuan Pengelola Limbah Cair Rumah Sakit
Sesuai dengan standar kemampuan (minimal) yang telah
ditentukan sebelumnya, maka tingkat kemampuan pengelola
limbah cair RS difokuskan pada operator IPAL RS yang dapat
digambarkan sebagai berikut :
1) Tingkat Pengetahuan petugas tentang Pengelolaan Limbah Cair
dengan menggunakan IPAL .
Tes pengetahuan

dengan 10 butir soal tentang Pengelolaan

Limbah Cair termasuk operasionalisai IPAL didapatkan hasil sbb :

2) Hasil wawancara mendalam terhadap pekerjaan yang telah


dilakukan sebagai Indikator Kriteria Unjuk Kerja (kemampuan)
petugas dalam pengelolaan Limbah Cair menggunakan IPAL :

47

Kendala yang dihadapi :


2 RS tidak merasakan/ mejelaskan terdapat kendala, sedangkan 8
RS menjelaskan adanya kendala sbb:
a) Minimnya sarana dan prasarana pendukung operasional IPAL
b) Keadaan mesin yang sudah tua, sering eror
c) Bahan kimia sangat minim, sehingga hasil pengolahan tidak
optimum
d) Jika parameter melampui ambang batas tidak pernah ada solusi
e) Koordinasi dan birokrasi yang sulit

48

Seluruh (10) RS menyatakan ingin mendapat pelatihan


tentang pengelolaan IPAL, khususnya yang mengolah limbah RS Di
bawah ini adalah nilai yang didapat dari hasil wawancara
terhadap poin pertanyaan no. 4 s/d no. 12 (9 poin) pada matrik 1.b di
atas.

3) Hasil observasi terhadap tampilan kerja/ peragaan kerja dan


dokumen hasil kerja dalam pengelolaan limbah menggunakan
IPAL
3.1 Hasil observasi terhadap tampilan kerja di lokasi IPAL
sebagai Indikator Kriteria Unjuk Kerja Pengelolaan Limbah
Cair di RS :

49

Di bawah ini adalah nilai yang didapat dari hasil observasi


terhadap tampilan kerja di lokasi IPAL no. 1 s/d no. 7 (7 poin)
pada matrik 1.c .1 di atas.

3.2 Hasil observasi terhadap Dokumen Hasil Kerja sebagai


Indikator Kriteria Unjuk Kerja Pengelolaan Limbah Cair di
RS

50

Di bawah ini adalah nilai yang didapat dari hasil observasi


terhadap dokumen hasil kerja pengelolaan IPAL no. 4 s/d no. 8 (5
poin) pada matrik 1.c .2 di atas.

3.3.4.2 Analisis Hasil Pengukuran Tingkat Kemampuan


Analisis hasil pengukuran tingkat kemampuan petugas sanitasi RS
ini dilakukan dengan pendekatan kwalitatif untuk menemukan
kesenjangan antara kemampuan (minimal) yang seharusnya dimiliki
51

dengan kemampuan kenyataan di lapangan. Secara rinci dapat


digambarkan sebagai berikut :
a. Analisis Kemampuan Pengelola Limbah Cair (IPAL) RS
1) Tingkat Pengetahuan
Tingkat pengetahuan petugas dalam pengelolaan limbah cair /
operator IPAL di 10 RS dapat dinilai CUKUP. Hal ini dapat dilihat
pada tabel 1.a menunjukkan bahwa rata-rata nilai pengetahuan
mencapai 6,8 dengan nilai terendah 6 di 4 RS dan 6 RS
menunjukkan nilai >6.
2) Landasan Kerja Pengelola Limbah Cair (IPAL)
Landasan kerja ini diperlukan sebagai panduan dalam
melaksanakan tugas/ pekerjaan dalam mengelola Limbah Cair
RS yang menjadi tanggung jawab petugas. Landasan kerja
meliputi Tupoksi Unit kerja IPAL, Uraian tugas setiap karyawan
IPAL, Instrumen kerja pengelolaan IPAL dan SOP Pengelolaan
IPAL RS. Komponen landasan kerja dapat digunakan sebagai
standar pekerjaan yang seharusnya

dilakukan oleh petugas

pengelola Limbah Cair RS dan sekaligus dapat digunakan


sebagai panduan dalam mengukur kriteria unjuk kerja petugas
pengelola limbah cair (IPAL RS).
Hasil pengukuran didapatkan hasil sebagai berikut : Pada matrik
1.b terlihat bahwa dari 4 poin pernyataan yang dijadikan sebagai
landasan kerja ternyata belum semua RS memiliki/
menggunakan, bahkan pada poin 3 tentang Menjelaskan
(lisan) proses IPAL 4 RS tidak dapat melakukannya.

52

3) Kemampuan (skill) Pengelola Limbah Cair (IPAL) RS


Hasil wawancara mendalam yang ditunjukkan pada matrik 1.b
poin 4 s/d 12 menunjukkan bahwa hanya poin Penjelasan
pekerjaan yang dilakukan sehari-hari sebagai pengelola limbah
dan Melakukan pemantauan parameter air limbah yang telah
dilakukan oleh 10 RS, sedangkan poin lainnya belum semua
dilakukan (1 4 RS). Jika diberikan nilai seperti terlihat pada tabel
1.b rata rata nilai yang didapat : 8,2. Hal ini menunjukkan bahwa
6 RS masih di bawah nilai rata-rata.
Hasil pengamatan yang dilakukan di tempat kerja (IPAL)
menunjukkan bahwa 7 poin yang digunakan sebagai indikator
kriteria unjuk kerja belum semua RS melakukannya terlebih pada
poin Peralatan pemantau debit harian di influent IPAL baru 3 RS
yang melakukannya. Sedangkan jika diberi nilai (tabel 1.c.1) nilai
rata-rata : 7,3 menunjukkan 7 RS masih di bawah nilai rata-rata
Hasil pengamatan yang dilakukan terhadap dokumen hasil kerja
menunjukkan bahwa 8 poin yang digunakan sebagai indikator
kriteria unjuk kerja hanya : Dokumen Standar Operating
Procedure (SOP) Operasional IPAL ditemukan di seluruh (10)
RS, sedangkan yang poin lainnya beberapa RS tidak dapat
menunjukkan. Khusus Dokumen sertfikat kalibrasi peralatan lab
hanya 2 RS yang dapat menunjukkan. Jika diberikan nilai (tabel
1.c.2)

dengan nilai rata-rata 6,4 menunjukkan bahwa 6 RS masih

di bawah rata-rata.

53

3.3.5 Penentuan kesenjangan kemampuan


3.3.5.1 Temuan Hasil TNA
Berdasarkan pada uraian analisis di atas, maka secara rinci dapat
digambarkan temuan hasil TNA sebagai berikut :
Tingkat pengetahuan petugas tentang pengelolaan limbah cair RS,
pengelolaan sampah dan pengelolaan house keeping RS rata-rata
menunjukkan nilai cukup (nilai rata-rata >6). Tingkat kemampuan
dalam pengelolaan limbah cair RS, pengelolaan sampah dan
pengelolaan house keeping RS

yang diukur melalui wawancara

mendalam, observasi tempat kerja dan observasi terhadap dokumen hasil


kerja menunjukkan rata-rata cukup, walaupun masih didapati beberapa
poin yang digunakan sebagai indikator kriteria unjuk kerja masih rendah.
Hal ini bukan disebabkan rendahnya tingkat kemampuan (skill)
melainkan lebih mengarah pada faktor lain di luar domain
kemampuan teknik seperti yang diutarakan dalam menuliskan kendala
yang mereka hadapi selama ini. Apa lagi 6 RS menyerahkan pengelolaan
house keeping dan pemusnahan sampah medisnya diserahkan kepada
pihak ketiga (out sourcing). Faktor itu diantaranya kebijakan pihak
manajemen RS yang kurang menguntungkan, kurang tertibnya
administrasi, kurangnya peralatan yang memenuhi tandar,
rendahnya dukungan dana operasional dan beberapa disebabkan faktor
sikap perilaku petugas.
Hal hal di atas diperkuat dengan hasil wawancara terhadap kepala
Unit Sanitasi RS dan observasi hasil kerja Unit yang

54

menggambarkan indikasi kondisi menejerial unit kerja program sanitasi


RS masih mengalami banyak hambatan.
3.3.5.2 Rekomendasi Tindak Lanjut
Berdasarkan pada hasil temuan TNA di atas maka peningkatan
kemampuan teknis di bidang pengelolaan limbah cair RS, pengelolaan
sampah dan pengelolaan house keeping RS tidak perlu dilakukan
melalui pelatihan teknis. Pelatihan yang sesuai untuk meningkatkan
kinerjanya dapat dilakukan melalui kalakarya dan meningkatkan
motivasi kerja untuk mendorong sikap perilaku positif melalui
kegiatan-kegiatan yang dapat merubah mind set petugas yang diimbangi
dengan perbaikan reward system.
Adapun dampak Negatif TNA :
1. Tidak jarang diklat yang diselenggarakan kurang sesuai dengan
kebutuhan dan tingkat penguasaan peserta.
2. Membosankan bagi peserta yang telah memiliki kompetensi tinggi.
3. Kurang memberikan kesempatan untuk mendalami materi secara
tuntas bagi peserta yang memiliki latar belakang kompetensi rendah.
4. Kurang memberikan manfaat kepada peningkatan kinerjanya setelah
mengikuti diklat yang bermuara kepada rendahnya manfaat diklat bagi
peningkatan kinerja organisasi.
Sedangkan dampak positif TNA :
Melalui TNA dapat diketahui pelatihan yang tepat bagi sasaran yang
tepat dan mengetahui penyebab dari pelaksanaan yang tidak sesuai oleh
SDM atau sanitarian serta memberikan pelatihan yang sesuai nantinya.
Selain itu, dapat menilai pada SDM sudah terpenuhi atau belum
terpenuhi untuk melaksanakan pekerjaan.

55

Sehingga beberapa kelebihan dari TNA ini adalah: menambah


pengetahuan sumber daya manusia ( sanitarian ) di rumah sakit tersebut.
Dan sekaligus memperbaiki keahlian dan cara pelaksaan pekerjaan para
sanitarian sehingga dapat meningkatkan produktivitas kebersihan rumah
sakit melalui sanitasi yang baik.

56

BAB 4
Penutup
4.1 Kesimpulan
4.1.1 Definisi Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan adalah proses dimana pembelajaran karyawan agar mencapai
keefektifannya dalam bekerja, dan lebih menitik beratkan masalah teknis.
Sedangkan pengembangan adalah suatu usaha yang sistematis dan
terorganisir yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan atau jabatan.
Dari definisi tersebut dapat disimpulkan pelatihan merupakan bagian dari
pengembangan yang mana dilihat dari segi peningkatan kemampuan teknis.
4.1.2 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
Tujuan umum pelatian dan pengembangan, harus diarahkan untuk
meningkatkan produktifitas organisasi. Hal yang membedakan tujuan
pelatihan dan pengembangan adalah sebagai yang ditampilkan pada tabel di
bawah ini
Sudut Pandang
Jangka waktu
Sasaran

Pelatihan
Jangka pendek
Bawahan

Pembelajaran

Teknis

Pengembangan
Jangka panjang
Atasan
Kemampuan
teori
Konsepsi

Tabel 5. Perbedaan
Pelatihan dan
Pengembangan

57

4.1.3 Proses Pelatihan dan Pengembangan


Inti dari proses pelatihan dan pengembangan adalah tahap perencanaan,
pelaksanaan, serta evaluasi. Sedangkan perbedaan proses pelatihan dan
pengembangan adalah adanya tahap perencanaan suksesi dalam proses
pengembangan yang mana digunakan dalam jangka panjang yang
menyangkut turn over karyawan.
Dalam proses pelatihan dan pengembangan hal yang sangat penting
sebelum melakukan perencanaan adalah Training Need Assessment (TNA)
yang mana menganalisa kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Kemudian
setelah melakukan TNA maka perencanaan akan mudah dilakukan.
Setelah merencanakan pelatihan dan pengembangan maka tahap
selanjutnya adalah pelaksanaan pelatihan dan pengembangan, yang mana
secara garis besar dapat dilakukan dengan metode on the job atau off the
job.
Dan tahapan selanjutnya adalah evaluasi, tidak seperti proses pada
umumnya, evaluasi pelatihan dan pengembangan memiliki metode
tersendiri. Menurut Kickpatrick (1994) ada 4 proses dalam melakukan
evaluasi pelatihan dan pengembangan yang dikenal dengan the four level
evaluation, dimana tahapan tersebut adalah : reaction, learning, behavior,
result.

58

BAB 5
Daftar Pustaka
Dessler, Gary.2006.Manajemen Sumber Daya Manusia.Jakarta.PT Indeks
Sedarmayanti.2010.Manajemen sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi
dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil.Refika Aditama
Mondy, RW, Noe, RM & Mondy, JB 2005, Human Resources Management.
Pearson Prentice-Hall. New Jersey.
Patrick, Donal, L. (2008), Evaluating Training Programs. The Four Level. (1st
ed). San Fransisco, Berret Koehler Publishers.
Sukarto.2011.Training Need Assessment (TNA) (Tes Sebelum
Pelatihan).diakses pada tanggal 26 Maret 2012.<http://id.shvoong.com/socialsciences/education/2103946-training-needs-asessment-tna-tes/>
Tosi.2011.Istilah Seputar Human Resource. diakses pada tanggal 26 Maret
2012. <http://istilah-humanresource.blogspot.com/2011/12/apa-itu-training-needanalysis.html>
Hardiansyah.2011.Metode Latihan dan Pengembangan karyawan . diakses
pada tanggal 10 April 2012.
<http://hastagfire.wordpress.com/2011/12/04/metode-latihan-dan-pengembangankaryawan/>
Hrcentro.2010.Mengukur Efektifitas Program Pelatihan / Training SDM.
diakses pada tanggal 10 April 2012 .
<http://www.hrcentro.com/artikel/_Mengukur_Efektivitas_Program_PelatihanTrai
ning_SDM__100306.html>
Bapelkes Lemahabang.2010.Laporan TNA Sanitarian Rumah Sakit. Diakses
pada tanggal 26 Maret 2012.
<http://bapelkescikarang.or.id/bapelkescikarang/images/stories/laptnasanrs.pdf>

59