Bab 1

Value Based Management

Organisasi harus memberikan suatu nilai untuk menarik dan mempertahankan

pelanggan. Nilai adalah karakteristik kinerja, fitur dan atribut, atau aspek lain dari
barang maupun jasa sehingga pelanggan bersedia untuk memberikan sebuah harga
untuk barang maupun harga yang diterima, dan biasanya berupa uang. Nilai diberikan
kepada pelanggan melalui transformasi bahan baku dan sumber daya lainnya ke
beberapa produk atau layanan yang diperlukan oleh pelanggan.

1.1 Pengertian Manajemen Berbasis Nilai (Value Based Management)

Value based management atau manajemen berbasis nilai memiliki
beberapa arti, diantaranya:
Value Based Management is an approach that ensures
corporations are run consistently on value.(Young &
OByrne, 2001)
Manajemen berbasis nilai adalah sebuah pendekatan yang memastikan
perusahaan tetap berjalan sesuai dengan nilai, yang telah ditentukan
sebelumnya.
Values-based management is an approach to managing in
which managers establish, promote, and practice an
organization's shared values. An organization's values reflect

what it stands for and what it believes in.(Robbins &

Coulter, 2002)
Manajemen berbasis nilai merupakan sebuah pendekatan untuk mengelola
apa yang dibangun, dipromosikan, dan dipraktekkan oleh para manajer yang
terkait dengan nilai organisasi bersama. Sebuah nilai organisasi mencerminkan
apa yang dituju dan apa yang dipercaya, dalam hal ini adalah apa yang menjadi
tujuan dan kepercayaan sebuah organisasi.

1.2 Tiga unsur dari Manajemen Berbasis Nilai (Value Based Management)
a. Menciptakan Nilai.
Bagaimana perusahaan dapat meningkatkan atau menghasilkan nilai masa
depan maksimal. Lebih atau kurang sama dengan strategi.
b. Mengelola untuk Nilai.
Pemerintahan, perubahan manajemen, budaya organisasi, komunikasi,
kepemimpinan.
c. Mengukur Nilai.
Terkait dengan sebuah penilaian
Manajemen Berbasis Nilai tergantung pada tujuan perusahaan dan nilainilai perusahaan. Tujuan perusahaan dapat menjadi ekonomi (Nilai Pemegang
Saham) atau bisa juga bertujuan konstituen lain secara langsung (Nilai
Pemangku Kepentingan).

1.3 Tujuan penerapan Manajemen Berbasis Nilai (Value Based Management)

Sebuah nilai organisasi bersama membentuk budaya organisasi dan

mempengaruhi cara organisasi beroperasi, kehidupan perusahaan dan
mempraktikan nilainya, serta mencapai tujuan bersama melalui berbagi
informasi dan keterlibatan tim dalam perencanaan dan pelaksanaan perubahan.
Informasi harus dibagi pada seluruh organisasi agar karyawan didorong untuk
terjadinya perbaikan secara terus menerus. Untuk setiap perusahaan yang
percaya pada nilai dan praktik berbasis manajemen, bersama nilai perusahaan
melayani berbagai tujuan.
Setiap Manajemen berbasis nilai memiliki beberapa tujuan, yaitu:
a. Nilai Organisasi Bersama

Gambar 1. Bagan Tujuan Nilai Organisasi bersama

Nilai yang ada di dalam suatu organisasi dibagi minimal menjadi

empat tujuan utama. Berikut adalah penjelasannya:
1) Tujuan yang pertama dari nilai bersama adalah bahwa mereka
bertindak sebagai tonggak penunjuk untuk keputusan manajerial
dan tindakan.
2) Tujuan lain dari nilai bersama adalah dampak mereka pada perilaku
karyawan dalam membentuk dan mengomunikasikan apa yang
menjadi harapan organisasi terhadap anggotanya.
3) Pengaruh pemasaran usaha.

4) Nilai bersama adalah cara untuk membangun semangat tim dalam

organisasi.
Ketika karyawan menerima nilai perusahaan menyatakan,
mereka mengembangkan komitmen yang lebih pribadi untuk
pekerjaan mereka dan merasa wajib untuk mengambil tanggung
jawab atas tindakan mereka. Karena nilai bersama mempengaruhi
jalan kerja yang dilakukan, sehingga karyawan menjadi lebih
antusias bekerja bersama sebagai sebuah tim untuk mendukung
nilai perusahaan.
b. Mengembangkan Nilai Bersama
Seperti setiap perusahaan yang menggunakan manajemen berbasis nilai
akan memberikan pengetahuan bahwa tidak mudah untuk mendirikan nilai
sebuah perusahaan. Tetapi komitmen karyawan untuk mengembangkan
bersama nilia perusahaan tidak berhenti di situ. Mereka menyadari bahwa
mereka benar-benar menggunakan nilai untuk membantu menentukan dan
mengembangkan nilai tersebut. Mereka menyadari bahwa nilai bersama
benar-benar penting. Mereka mulai memahami bahwa mereka adalah bagian
dari budaya perusahaan yang unik di mana nilai berbentuk strategi bisnis.
Beberapa saran yang spesifik untuk mengembangkan perusahaan adalah
sebagai berikut:
1. Libatkan semua orang di perusahaan.
2. Biarkan menyesuaikan nilai oleh departemen individu atau unit.
3. Mengharapkan dan menerima resistensi karyawan.
4. Jauhkan pernyataan singkat.
5. Hindari pernyataan sepele.
6. Meninggalkan referensi keagamaan.
4

7. Tantangan.
8. Hidup .
Perusahaan yang berjalan dan mempraktekkan manajemen berbasis nilai
telah menerima perspektif yang luas tentang komitmen mereka untuk
bertanggung jawab secara sosial dan sosial responsif. Satu nilai tertentu yang
banyak dilakukan oleh para manajer ialah mulai harus menyadari betapa
pentingnya tanggung jawab organisasi dan individu terhadap lingkungan.

1.4 Fungsi dari Value Based Management

Value based management penting karena Setiap perusahaan beroperasi
dan bersaing di beberapa pasar: Pasar untuk produk dan layanan, Pasar untuk
manajemen perusahaan dan kontrol (persaingan dalam menentukan siapa yang
bertanggung

jawab

dari

suatu

organisasi,

ancaman

pengambilalihan,

restrukturisasi dan / atau Leveraged Buy-out), Pasar modal (bersaing untuk

mendukung investor dan uang), Para karyawan dan pasar manajer (kompetisi
untuk citra perusahaan dan kemampuan untuk menarik bakat atas).

1.5 Kelemahan dari Value Based Management

Value based management memiliki beberapa kelemahan, diantaranya:
a. Value based management mencangkup semua, filosofi manajemen holistik,
yang seringkali memerlukan perubahan budaya. Karena itu, program value
based management biasanya berinisiatif dalam skala besar. Untuk menjadi

sukses mereka mengambil waktu, sumber daya dan kesabaran yang sangat
besar.
b. Pembuatan nilai mungkin terdengar lebih sederhana daripada strategi
perusahaan, namun pernyataan ini salah. Sebenarnya keduanya kurang lebih
sama.
c. Penambahan nilai ekonomis (Economic Value Added), manajemen kinerja
(Performance Management) dan kartu penilaian yang seimbang (Balanced
Scorecard) adalah alat proses penunjang manajemen yang sangat kuat. Namun
mereka memiliki biaya tersendiri. Oleh karena itu umumnya hal ini tidak
dianjurkan untuk melangkah terlalu jauh dalam detailnya dan menggunakan
metode pengukuran yang terlalu rumit.
d. Kehati - hatian yang ekstrim harus diambil bukan untuk mengukur hal yang
salah karena hal ini akan hampir pasti menyebabkan kehancuran nilai.
e. Value based management membutuhkan dukungan CEO dan Dewan
Eksekutif yang kuat dan eksplisit.
f. Pelatihan dan konsultasi manajemen yang komprehensif, dianjurkan atau
bahkan diperlukan, tetapi akan cukup mahal.
g. Model value based management atau penilaian yang sempurna belum
ditemukan sampai saat ini. Setiap metode yang Anda pilih, akan selalu
memiliki kelemahan yang harus anda pertimbangkan.

Kesimpulan : Value based management atau manajemen berbasis

nilai merupakan pendekatan untuk mengelola di mana manajer
membangun, mempromosikan, dan mempraktekkan nilai organisasi

bersama. Nilai organisasi bersama membentuk budaya organisasi

dan mempengaruhi cara organisasi beroperasi. Manajemen berbasis
nilai memiliki beberapa tujuan, yaitu: membagi nilai bersama
sebagai

tonggak

penunjuk

untuk

keputusan

manajerial

dan

tindakan dan mengembangkan nilai bersama. Sasaran Value based

management yang terpenting adalah sumber daya manusia dan
Value based management merupakan salah satu faktor pendukung
dari manajemen operasi.

Bab 2
Value Chain Management
2.1

Pengertian Rantai Nilai (Value Chain), dan Manajemen

Rantai Nilai
Dalam

kenyataannya

tidak

mudah

untuk

mengubah

berbagai sumber daya menjadi sesuatu yang bernilai untuk

pelanggan dan pelanggan bersedia membayar termasuk untuk
persiapannya. Persiapan tersebut meliputi aktivitas kerja yang
saling terkait dan dilakukan oleh berbagai pihak (pemasok,
produsen, dan bahkan pelanggan) yang dikenal sebagai rantai
nilai. Rantai nilai adalah seluruh rangkaian kegiatan kerja
organisasi yang menambah nilai pada setiap awal langkah
dengan pengolahan atau bahan baku dan berakhir dengan
produk jadi di tangan pengguna akhir.
Konsep rantai nilai dipopulerkan oleh Michael Porter pada
tahun 1985 dalam bukunya Keunggulan Kompetitif: Membuat
dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Dia ingin manajer
memahami urutan kegiatan organisasi yang menciptakan nilai
bagi pelanggan. Dia menekankan bahwa manajer harus
memahami kecocokan rantai nilai organisasi mereka ke dalam
keseluruhan industri hingga

menciptakan nilai, meskipun

manajer

difokuskan

dalam

hal

yang

terjadi

pada

satu

organisasi.
Manajemen

rantai

nilai

adalah

sebuah

metode

meningkatkan proses menciptakan dan mentransfer dokumen

dengan mengotomatisasi arus informasi. Konsep manajemen
rantai nilai adalah mengubah strategi operasi manajemen,
organisasi mengubah seluruh dunia menjadi model tersetel,
efisiensi

dan

efektivitas

strategis

diposisikan

untuk

memanfaatkan peluang yang kompetitif saat mereka muncul.

Proses manajemen rantai nilai meliputi pengelolaan seluruh
rangkaian kegiatan terpadu dan informasi tentang arus produk
sepanjang rantai nilai secara keseluruhan.
Manajemen rantai pasokan (supply chain management)
berorientasi internal dan berfokus pada aliran efisien bahan
yang masuk (sumber daya) untuk organisasi. Tujuannya adalah
untuk

mengurangi

biaya

dan

membuat

organisasi

lebih

produktif. Manajemen rantai nilai berorientasi eksternal dan

berfokus pada kedua bahan masuk dan keluar produk dan jasa.
Manajemen rantai nilai adalah berorientasi pada efektivitas dan
bertujuan untuk menciptakan nilai tertinggi bagi pelanggan.

2.2

Tujuan Manajemen Rantai Nilai

Manajer berharap dapat membuat pelanggan mendefinisikan nilai

melalui penyediaan kombinasi unik yang memenuhi kebutuhan
pelanggan dan dengan harga yang tidak dapat ditandingi oleh
pesaing. Tujuan yang kedua adalah saat setelah pegawai bekerja
sama sebagai sebuah tim, masing-masing menambahkan komponen
nilai untuk keseluruhan proses. Dengan kata lain, tujuan manajemen
rantai nilai adalah untuk menciptakan strategi rantai nilai yang
memenuhi keinginan dan kebutuhan pelanggan serta memungkinkan
untuk integrasi yang penuh dan lancar antara semua anggota rantai.
Sebuah rantai nilai yang baik adalah pegawai bekerja sama
sebagai

sebuah

tim,

masing-masing

menambahkan

beberapa

komponen seperti nilai-perakitan lebih cepat, informasi yang lebih

akurat, respon pelanggan yang lebih baik, dan layanan untuk proses
keseluruhan. Semakin baik kolaborasi antara para pegawai berbagai
rantai, semakin baik solusi bagi pelanggan. Ketika nilai diciptakan
untuk kebutuhan dan keinginan pelanggan hingga mereka puas,
semua orang di dalam rantai mendapat keuntungan.

2.3

Beberapa Persyaratan untuk Manajemen Rantai Nilai

Untuk bisa menjalankan manajemen rantai nilai dengan baik,
diperlukan
pelaksanaan

adanya

persyaratan

manajemen

ini.

yang
Berikut

bisa
adalah

mendukung
beberapa

persyaratan untuk manajemen rantai nilai:

10

a. Koordinasi dan Kolaborasi

Dalam mencapai tujuan untuk memenuhi keinginan dan
kebutuhan pelanggan, integrasi yang komprehensif dan
lancar

antara

diperlukan.

semua

Intinya

anggota

rantai

adalah

mutlak

hubungan

kerja

sama

harus

dikembangkan oleh semua anggota, semua mitra dalam

rantai

nilai

harus

mengidentifikasi

berbagai

hal

yang

dianggap bernilai oleh pelanggan. Berbagi informasi dan

analisis

serta

bersikap

fleksibel

dalam

rantai

nilai

membutuhkan komunikasi lebih terbuka antar mitra dan

merupakan langkah penting dalam membangun koordinasi
dan kolaborasi.

b. Investasi teknologi
Manajemen rantai nilai yang sukses tidak mungkin tanpa
investasi yang signifikan dalam teknologi informasi. Hasil
dari investasi ini adalah teknologi informasi dapat digunakan
untuk merestrukturisasi rantai nilai menjadi lebih melayani
pelanggan. Teknologi yang penting menurut para ahli nilai
manajemen rantai adalah alat termasuk sumber daya
perusahaan software pendukung perencanaan (ERP) sistem
11

yang

menghubungkan

semua

kegiatan

organisasi,

perencanaan kerja yang canggih dan perangkat lunak

penjadwalan,

sistem

manajemen

hubungan

pelanggan,

kemampuan bisnis intelijen, dan e-bisnis koneksi dengan

mitra jaringan perdagangan. Investasi perusahaan dalam
jenis teknologi informasi memungkinkan untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan yang belum tersaingi.

c. Proses Organisasi
Manajemen rantai nilai mengalami proses perubahan
organisasi yaitu cara kerja yang dilakukan organisasi. Ketika
manajer

memutuskan

untuk

mengelola

operasi

menggunakan manajemen rantai nilai, proses yang lama

tidak lagi sesuai. Manajer kritis harus mengevaluasi semua
proses organisasi dari awal sampai akhir dengan melihat
kompetensi inti-keterampilan utama organisasi, kemampuan,
dan sumber daya untuk menentukan nilai yang ditambahkan
dan harus dihilangkan. Tiga kesimpulan penting tentang
proses perubahan organisasi, yang pertama adalah perlu
memprediksi tentang jumlah permintaan pelanggan yang

12

memungkinkan hubungan lebih dekat dengan pelanggan

dan pemasok.
Kedua, fungsi yang dipilih mungkin perlu dilakukan
bersama-sama dengan mitra lain dalam rantai nilai. Bahkan
kerjasama ini memungkinkan karyawan untuk berbagi.
Terakhir,

langkah

baru

diperlukan

untuk

mengevaluasi

kinerja berbagai kegiatan sepanjang rantai nilai karena

tujuan dalam manajemen rantai nilai adalah memenuhi dan
melebihi kebutuhan pelanggan dan keinginan, manajer perlu
gambaran yang lebih baik dari nilai ini yang dibuat dan
dikirim ke pelanggan.

d. Kepemimpinan
Kepemimpinan penting untuk manajemen rantai nilai
yang polos dan sederhana. Manajemen rantai nilai yang
sukses tidak mungkin tanpa kepemimpinan yang kuat dan
berkomitmen. Dari tingkat organisasi atas ke tingkat bawah,
manajer

harus

mendukung,

memfasilitasi,

dan

mempromosikan pelaksanaan dan praktek berkelanjutan dari

manajemen rantai nilai.

13

Manajer

harus

membuat

komitmen

serius

untuk

mengidentifikasi sesuatu yang disebut sebagai nilai, dan nilai

terbaik yang dapat diberikan, serta upaya sukses yang telah
dilakukan. Jenis organisasi atau budaya yang semua upaya
difokuskan pada memberikan nilai yang luar biasa untuk
pelanggan, tidak mungkin tanpa suatu komitmen yang serius
dari pemimpin organisasi. Manajer juga terlibat dalam
pengejaran organisasi manajemen rantai nilai. Idealnya, ini
harus mulai dengan sebuah pernyataan visi atau misi yang
mengekspresikan
mengidentifikasi,

komitmen
menangkap,

organisasi
dan

memberikan

untuk
nilai

tertinggi kepada pelanggan.

e. Karyawan / Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajer harus menjelaskan mengenai peran masingmasing karyawan dalam rantai nilai. Karyawan adalah
sumber

daya

organisasi

yang

paling

penting,

tanpa

karyawan tidak akan ada produk yang dihasilkan atau

14

layanan. Tidak mengherankan jika karyawan memainkan

peran

penting

dalam

manajemen

rantai

nilai.

Tiga

persyaratan sumber daya utama manusia untuk manajemen

rantai

nilai

adalah

pendekatan

fleksibel

untuk

desain

pekerjaan, proses perekrutan yang efektif, dan pelatihan

yang berkelanjutan.
Fleksibilitas adalah deskripsi kunci dari desain pekerjaan
dalam organisasi rantai nilai manajemen. Peran fungsional
seperti pemasaran, penjualan, hutang, layanan pelanggan,
tidak memadai dalam lingkungan manajemen rantai nilai.
Sebaliknya, pekerjaan perlu dirancang dalam proses kerja
yang menghubungkan semua fungsi yang terlibat dalam
menciptakan dan memberikan nilai kepada pelanggan.
Dalam merancang pekerjaan untuk pendekatan rantai
nilai, fokus harus pada setiap kegiatan yang dilakukan oleh
karyawan yang dapat berkontribusi untuk penciptaan dan
pengiriman nilai pelanggan. Fakta bahwa pekerjaan di
sebuah organisasi rantai nilai manajemen harus fleksibel
memberikan kontribusi untuk persyaratan kedua tentang
karyawan yaitu, pekerjaan yang fleksibel membutuhkan
karyawan yang fleksibel. Dalam sebuah organisasi rantai

15

nilai, karyawan mungkin ditugaskan untuk bekerja dalam tim

yang menangani suatu proses dan sering diminta untuk
melakukan hal yang berbeda pada hari yang berbeda
tergantung pada kebutuhan.
Dalam lingkungan yang kolaboratif dapat berubah karena
perubahan kebutuhan pelanggan dan tidak adanya proses
standar

atau

deskripsi

pekerjaan

sehingga

dibutuhkan

kemampuan karyawan untuk menjadi fleksibel sangatlah

penting. Oleh karena itu, proses organisasi harus dirancang
untuk mengidentifikasi karyawan yang memiliki kemampuan
untuk belajar dan beradaptasi. Kebutuhan untuk fleksibilitas
juga mensyaratkan bahwa ada investasi yang signifikan
dalam

pelatihan

karyawan

yang

terus-menerus

dan

berkelanjutan. Manajer harus memastikan bahwa karyawan

memiliki pengetahuan dan alat yang mereka butuhkan untuk
melakukan pekerjaan mereka secara efisien dan efektif, dan
itu berarti memberikan mereka kesempatan pelatihan.

f. Sikap dan Budaya Organisasi

Persyaratan terakhir untuk manajemen rantai nilai yang
diperlukan adalah pentingnya memiliki sikap dan budaya

16

organisasi
berbagi,

yang

mendukung.

berkolaborasi,

Sikap

keterbukaan,

budaya

termasuk

fleksibilitas,

saling

menghormati, dan kepercayaan. Dan sikap ini tidak hanya

mencakup mitra internal dalam rantai nilai, tetapi meluas ke
mitra eksternal.

2.4

Analisis rantai nilai

Analisis rantai nilai menggambarkan kegiatan di dalam dan
sekitar sebuah organisasi, dan berhubungan dengan analisis
kekuatan kompetitif organisasi. Oleh karena itu, mengevaluasi
setiap nilai nominal yang khusus dapat menambah produk
organisasi atau jasa. Organisasi adalah suatu kumpulan acak
yang lebih dari mesin, peralatan, orang dan uang. Jika hal
tersebut diatur ke dalam sistem dan mengaktifkannya, tentu itu
akan memproduksi sesuatu dan pelanggan bersedia untuk
membayar harganya.
Porter membedakan antara kegiatan utama dan kegiatan
pendukung. Kegiatan utama secara langsung berkaitan dengan

17

penciptaan atau penyampaian produk atau jasa. Mereka dapat

dikelompokkan menjadi lima daerah utama: logistik inbound,
operasi,

logistik

keluar,

pemasaran

dan

penjualan,

serta

pelayanan. Masing-masing kegiatan utama adalah terkait untuk

mendukung kegiatan yang membantu untuk meningkatkan
efektivitas dan efisiensi.
Ada

empat

bidang

utama

kegiatan pendukung,

yaitu:

pengadaan, pengembangan teknologi termasuk manajemen

sumber daya manusia, dan infrastruktur atau sistem untuk
perencanaan, kualitas keuangan, informasi manajemen. Istilah
Margin

menyiratkan

bahwa

organisasi

menyadari

margin

keuntungan yang tergantung pada kemampuan mereka untuk

mengelola hubungan antara semua kegiatan dalam rantai nilai.
Dengan kata lain, organisasi mampu untuk memberikan produk
atau jasa dan pelanggan bersedia untuk membayar lebih dari
jumlah biaya semua kegiatan dalam rantai nilai.

18

Gambar 2. The basic model of porters Value Chain

Organisasi adalah elemen dari sistem nilai atau rantai
pasokan. Oleh karena itu, nilai analisis rantai harus mencakup
sistem nilai keseluruhan di mana organisasi beroperasi.
Dalam sistem nilai keseluruhan, hanya ada nilai tertentu dari
margin keuntungan yang tersedia. Ini adalah yang berbeda dari
harga akhir pelanggan membayar dan jumlah dari semua biaya
yang dikeluarkan dengan produksi dan pengiriman produk atau
layanan, misalnya bahan baku dan energi.
Hal ini tergantung pada struktur nilai yang

menyebar di

seluruh pemasok, produsen, distributor, pelanggan, dan unsur

sistem nilai lainnya. Setiap anggota sistem akan menggunakan
posisi

pasar

dan

kekuatan

negosiasi

untuk

mendapatkan

proporsi yang lebih tinggi. Namun demikian, anggota dari suatu

19

sistem nilai dapat meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya

dalam rangka mencapai total margin yang lebih tinggi untuk
mencapai manfaat. Sebuah analisis rantai nilai khas dapat
dilakukan dalam langkah-langkah berikut:
a. Analisis rantai nilai sendiri, biayanya terkait dengan setiap
aktivitas tunggal
b. Analisis rantai nilai pelanggan (produk

masuk ke dalam

rantai nilai)
c. Identifikasi keuntungan biaya potensial dibandingkan dengan
pesaing
d. Identifikasi potensi nilai tambah bagi pelanggan (produk
menambah nilai ke rantai nilai pelanggan)

2.5

Pengaruh Manajemen Rantai Nilai pada Manajemen

Organisasi
Dalam setiap kegiatan maupun proses manajemen, pasti
menimbulkan suatu pengaruh dalam proses organisasi dalam
tubuh suatu organisasi itu sendiri. Berikut adalah beberapa
pengaruh manajemen rantai nilai terhadap proses organisasi:
a.Prediksi permintaan diperlukan dan memungkinkan hubungan
menjadi lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok.
b. Fungsi yang dipilih mungkin perlu dilakukan bersama dengan
mitra dalam rantai nilai.

20

c.Langkah baru diperlukan untuk mengevaluasi kinerja kegiatan

sepanjang rantai nilai.
2.6

Implementasi Manajemen Rantai Nilai

Dalam pelaksanaannya, manajemen rantai nilai memiliki
manfaat dan hambatan tertentu. Berikut adalah beberapa
manfaat

dan

kendala

yang

sering

di

temukan

dalam

pelaksanaan manajemen rantai nilai:

a. Manfaat Manajemen Rantai Nilai

Bekerja sama dengan mitra eksternal dan internal dalam
menciptakan dan mengelola strategi rantai nilai sukses tentu
tidak mudah. Dibutuhkan investasi yang signifikan dalam
waktu, energi, dan sumber daya lainnya, serta komitmen
yang serius oleh semua mitra

rantai. Mengelola dari

perspektif rantai nilai memberikan organisasi yang lebih baik

dalam menangani kebutuhan pelanggan pada semua titik
sepanjang

rantai.

Mitra

rantai

nilai

berkolaborasi

dan

mengoptimalkan proses mereka untuk lebih memenuhi

kebutuhan

pelanggan,

layanan

pelanggan

harus

ditingkatkan.
Adapun manfaat dari manajemen rantai nilai adalah:

21

a.

Peningkatan layanan pelanggan

b.

Penghematan biaya

c.

Mempercepat waktu pengiriman

d.

Meningkatkan kualitas

e.

Pengurangan persediaan

f.

Peningkatan manajemen logistik

g.

Meningkatkan penjualan

h.

Peningkatan pangsa pasar

b. Kendala Manajemen Rantai Nilai

Manajer juga harus berurusan dengan beberapa kendala
dalam mengelola rantai nilai termasuk hambatan organisasi,
sikap budaya, kemampuan yang diperlukan, dan sumber
daya manusia. Berikut adalah penjelasannya:

1) Hambatan Organisasi
Hambatan organisasi adalah salah satu hambatan
yang paling sulit. Hambatan ini meliputi penolakan atau
keengganan untuk berbagi informasi, keengganan untuk
mengguncang status quo, dan masalah keamanan. Dan
keengganan

atau

penolakan

dari

karyawan

untuk

menggoyang status quo dapat menghambat upaya

22

menuju

pengelolaan

rantai

nilai

dan

mencegah

pelaksanaannya sukses. Akhirnya, karena manajemen

rantai

nilai

sangat

bergantung

pada

infrastruktur

teknologi informasi, keamanan sistem dan pelanggaran

keamanan internet adalah isu yang perlu ditangani.

2) Sikap Budaya
Sikap

terutama

budaya

yang

tidak

mendukung

kepercayaan dan kontrol juga dapat menjadi suatu

hambatan

dalam

kepercayaan

pengelolaan

adalah

satu

rantai

kritis,

nilai.

baik

Masalah

kurangnya

kepercayaan dan kepercayaan terlalu banyak. Agar

efektif, mitra dalam rantai nilai harus percaya satu sama
lain. Harus ada saling menghormati, dan kejujuran
tentang kegiatan setiap pegawai sepanjang rantai.
Ketika kepercayaan tidak ada, para mitra akan
enggan

untuk

berbagi

informasi,

kemampuan,

dan

proses. Tapi jika terlalu banyak juga dapat menimbulkan

masalah. Hampir setiap organisasi rentan terhadap
pencurian

kekayaan

intelektual,

termasuk

informasi

kepemilikan perusahaan yang penting untuk fungsi yang

efisien dan efektif serta berdaya saing. Sebuah studi oleh

23

American Society for Industrial Security menemukan

bahwa mereka menumbuhkan hubungan saling percaya
dengan

sebuah

perusahaan

menimbulkan

ancaman

paling serius untuk kehilangan kekayaan intelektual.

3) Kemampuan yang diperlukan

Persyaratannya adalah adanya sejumlah kemampuan
untuk

mencapai

manajemen

rantai

kolaborasi

yang

keberhasilan
nilai.

dari

Termasuk

ekstrim,

pelaksanaan

koordinasi

kemampuan

dan
untuk

mengkonfigurasi produk, untuk memuaskan pelanggan

dan pemasok, kemampuan untuk mendidik mitra internal
dan

eksternal,

dan

tentunya

tidak

mudah

untuk

mengembangkan atau melakukannya. Tapi penting untuk

menangkap dan memanfaatkan rantai nilai tersebut.

4) Orang atau sumber daya manusia

Hambatan terakhir untuk manajemen rantai nilai
yang sukses adalah anggota organisasi. Tanpa komitmen
dan kemauan untuk melakukan apapun, manajemen
rantai nilai tidak akan berhasil. Jika karyawan menolak
atau enggan untuk menjadi fleksibel, itu akan sulit untuk
24

membuat perubahan yang diperlukan untuk memenuhi

tuntutan situasional yang berubah.
Jika mereka tidak bersedia untuk menjadi fleksibel
dalam pekerjaan yang mereka lakukan, dan dengan
orang lain dalam bekerja, maka kolaborasi kritis dan
kerjasama seluruh rantai nilai akan sulit untuk dicapai.
Selain itu, manajemen rantai nilai membutuhkan waktu
dan energi dari karyawan organisasi. Manajer harus
memotivasi usaha dari karyawan dan tentu tidak mudah
dilakukan.
Akhirnya, masalah sumber daya utama yang dihadapi
oleh

suatu

organisasi

adalah

kurangnya

manajer

berpengalaman yang mampu memimpin manajemen

rantai nilai. Karena itu pendekatan baru yang relatif
untuk mengelola operasi, dan tidak banyak manajer yang
dapat melakukannya dengan sukses. Namun, kendala ini
tidak

mencegah

organisasi

progresif

dari

mengejar

manfaat yang bisa diperoleh dari manajemen rantai nilai.

25

Kesimpulan

manajemen

rantai

nilai

adalah sebuah metode

meningkatkan proses menciptakan dan mentransfer dokumen

dengan mengotomatisasi arus informasi. Konsep manajemen rantai
nilai adalah mengubah strategi operasi manajemen, organisasi
mengubah seluruh dunia menjadi model tersetel, efisiensi dan
efektivitas strategis diposisikan untuk memanfaatkan peluang yang
kompetitif saat mereka muncul. Proses manajemen rantai nilai
meliputi pengelolaan seluruh rangkaian kegiatan terpadu dan
informasi tentang arus produk sepanjang rantai nilai secara
keseluruhan. Value chain management merupakan salah satu faktor
pendukung

dari

manajemen

operasi

selain

value

based

management. Sasaran dari value chain management adalah barang

dan jasa terutama dalam hal logistik.

26

Bab 3
Perbedaan Value Based Management And Value Chain Management
Setelah kita membahas semua hal yang terkait dengan value based management dan
value chain management pada bab sebelumnya, kita akan mengetahui bahwa terdapat
perbedaan diantara keduanya. Dan berikut adalah beberapa perbedaan dari keduanya:
Indikator
Proses

Tujuan

Value Based Management

membangun, mempromosikan,
dan
mempraktekkan
nilai
organisasi
bersama
untuk
mengelola
suatu
proses
manajemen operasi.

Value Chain Management

pengelolaan
seluruh
rangkaian kegiatan
dan
informasi
tentang
arah
produk sepanjang rantai nilai
keseluruhan
proses
manajemen operasi.
menciptakan strategi rantai
nilai suatu produk yang
memenuhi keinginan dan
kebutuhan pelanggan

nilai yang diciptakan bersama

memberikan pengaruh terhadap
jalan kerja yang dilakukan,
karyawan menjadi lebih antusias
bekerja bersama sebagai sebuah
tim
untuk
mengembangkan
perusahaan
Sasaran
Sumber Daya Manusia
Barang dan Jasa (Logistik)
Tabel 1. Perbedaan value based management dan value chain management

27

CONCLUSION
Value based management is a management approach on the
value of human resources in which manager going to build, promote
and practice the organizational shared values. The organizational
shared values can create the organizational culture and influence
the way of the organization to operate. Value based management
has some goals, they are: sharing the shared values as a guidepost
for managerial decisions and actions, and value based management
also has a goals to developing shared values. The important target
of value based management is human resources and it is also one
of the supporting factors for operations management.
Value chain management is a method to improve the creating
process and transfer documents with automations in information
flow. The concepts of value chain management is to change the
operations management strategy, the organizations change all over
the world become a tuned model, strategic efficiency and effectivity
are placed to utilize any competitive oppurtunities whenever they
are arise. Value chain management processes consist of the whole
set of the integrated activity and the informations about the flow of
the products along the whole of the value chain. Value chain
management is one of the supporting factors of operations
management besides value based management. The targets of
28

value chain management are goods and services especially about

the logistics.

29

DAFTAR PUSTAKA
Robbins, Stephen P. & Coulter, Mary 2002, Management 7th edn, PrenticeHall, Inc,
New Jersey.
Robbins, Stephen P. & De Cenzo, David A 2005, Fundamentals of Management 5th
Edition Chapter 14, media release, 20 September, PrenticeHall, viewed 20 September
2011.
<http://www.wps.prenhall.com/>
Young, S. David & OByrne, Stephen F 2001, EVA and value-based management: a
practical gurde to implementation, McGraw-Hill, Inc, USA.

30