Anda di halaman 1dari 15

Nama

: Maulana Abdul Hafish


Kualitas
Nim : 115060701111028
115060701111028

Pengendalian

14 POIN PRINSIP KUALITAS DR. W. EDWARD DEMING


1. Organisasi Harus Memiliki Tujuan Tertentu
Tujuan yang jelas merupakan langkah awal yang harus ditetapkan perusahaan, dan menjadi
tanggung jawab dari pihak manajemen. Tujuan ini pada dasarnya mengarah pada eksistensi
dalam persaingan bisnis, dan dapat dibagi menjadi tujuan jangka pendek dan jangka
panjang, yang sama pentingnya.
Tujuan organisasi harus bersifat altruistic dan jangka panjang, dalam arti mendahulukan
kepentingan social dalam cakupan yang lebih besar, yakni masyarakat dalam arti luas.
Lawan dari tujuan yang altruistic ini adalah tujuan yang egoistic dan picik, yang
mendahulukan kepentingan individu atau kelompok kecil diatas kepentingan social yang
lebih besar. Dengan tujuan yang altruistic dan jangka panjang, anggota organisasi dapat
menumbuhkan perasaan bangga karena ikut ambil bagian dalam upaya-upaya pencapaian
tujuan tersebut.
Tujuan jangka panjang lalu dijabarkan dalam tujuan-tujuan jangka pendek, namun yang
bersifat jangka panjang harus dikedepankan. Kalau perlu, seorang pimpinan harus berani
mengorbankan tujuan jangka pendek untuk mendahulukan tujuan jangka panjang. Hal itu
pernah dilakukan Januar ketika masih memimpin PT Nutrifood Indonesia saat krisis moneter
berkembang menjadi krisis multidimensi di Indonesia, tahun 1997-1998. Pada waktu itu
manajemen menetapkan untuk tidak memecat karyawan, bahkan tetap melakukan proses
perekrutan ketika banyak perusahaan justru berhenti beroperasi. Keputusan ini dalam jangka
pendek mungkin tidak nampak menguntungkan, tetapi dalam jangka panjang akan
membawa kebaikan. Setidaknya terbukti keputusan tersebut membawa kebaikan pada
kondisi Nitrifood Indonesia.
2. Pimpinan Harus Dapat Menjadi Panutan bagi Anggota Organisasinya
Dalam mengadopsi filosofi Deming ini dibutuhkan kesabaran dan peran pimpinan dalam
menjadi panutan (role model) bagi anggota organisasi, karena tidak semua orang siap untuk
berubah dan mau berubah dari kebiasaan dan keberhasilan cara lama. Selain itu, bagi
anggota yang mau berubah pun, sangat dibutuhkan kemauan dan komitmen yang kuat
dalam menjalani proses transformasi yang tidak singkat ini.
Oleh karena itu, peran pimpinan sebagai panutan, serta sarana untuk sosialisasi dan diskusi
dengan seluruh anggota organisasi secara intensif merupakan cara yang paling efektif untuk
terlaksananya proses transformasi ini.
3. Hilangkan Ketergantungan Terhadap Inspeksi Massal
Prinsip ketiga dari butir Deming ini adalah jangan selalu memperhatikan hasil akhir (end
result), tetapi perbaikan proses adalah yang terpenting. Ini artinya, inspeksi massal, yang
selama ini digunakan dan merupakan cara yang paling mudah dan cepat untuk memisahkan

atau membuang hasil produksi yang tidak memenuhi standar bukanlah solusi terbaik untuk
meningkatkan mutu. Sebab, selain meningkatkan biaya produksi, inspeksi massal tidak akan
meningkatkan mutu produk di masa mendatang, serta mematikan kretivitas karyawan.
Adanya spiral effect seperti karyawan beranggapan inspector berusaha menangkap
kesalahan yang dilakukan akan membuat karyawan bekerja tanpa memperhatikan proses.
Di sisi lain, semakin lama, inspektor akan merasa bahwa hasil akhir (end result) proses
sudah memenuhi standar, sehingga pengawasan tidak lagi terlalu ketat. Spiral effect ini, akan
menyebabkan semakin lama, karyawan maupun inspektor tidak merasa bertanggung jawab,
sehingga rusak (reject) bisa lolos, konsumen tidak merasa puas, dan perusahaan kehilangan
pasarnya.
Lalu apakah inspeksi sama sekali tidak boleh dilakukan? Inspeksi tetap dapat dijalankan,
bukan sebagai solusi untuk mencegah ketidaksesuaian standar produk akhir, namun sebagai
sarana untuk mendapatkan data dalam rangka pengendalian proses. Dan untuk beberapa
bidang, inspeksi tetap dibutuhkan. Misalnya, satpam wajib meninspeksi/mengontrol
lingkungan, atau seorang financial auditoryang harus selalu memeriksa keabsahan setiap
voucher yang masuk (vouching).
Jadi, inspeksi massal hanya akan memecahkan masalah saat ini, bukan jangka panjang.
Sedangkan yang perlu kita lakukan adalah melakukan perbaikan proses secara terusmenerus, agar perbaikan mutu dapat dihasilkan. Ibarat roti panggang yang hangus, dengan
inspeksi massal, maka kita hanya melakukan pengerokan pada bagian hangus. Sedangkan
dengan perbaikan proses, kita melihat keseluruhan system, termasuk meneliti pemanggang
roti yang digunakan, ketepatan suhunya, dana sebagainya, agar roti tidak hangus lagi.
4. Jangan Menyandarkan Keputusan Bisnis Berdasarkan Harga Termurah Saja
Untuk keputusan bisnis, mutu merupakan dasar utama yang harus dipertimbangkan dan
tidak dapat ditawar-tawar atau dinegosiasikan lagi, karena ketidakstabilan mutu akan
berpengaruh pada penerimaan dan loyalitas konsumen.
Dalam konteks ini perlu diingat bahwa perusahaan sering kali terjebak untuk menggunakan
banyak pemasok untuk satu item barang. Tujuannya ada dua, yakni : pertama, untuk
mendapatkan harga termurah agar biaya produksi dapat ditekan; dan kedua, sebagai
alternative bila barang yang dipesan tidak dapat dipenuhi oleh satu pemasok pada saat
dibutuhkan ( situasi tertentu ).
Benarkah asumsi yang mengatakan bahwa, Semakin banyak pemasok semakin baik?
Mari kita periksa dengan saksama. Tujuan pertama memiliki beberapa pemasok adalah
untuk mendapatkan harga termurah agar biaya produksi dapat ditekan. Dalam
kenyataannya, banyaknya pemasok dengan system kontrol kualitas yang pasti berbedabeda satu sama lainnya akan membuat variasi produksi semakin lebar. Apalagi kalau
setiap item bahan baku ada banyak pemasok. Variasi masukan (input) ini akan menjadi
sangat besar/lebar. Lalu variasi yang besar akan menurunkan mutu hasil produksi (ingat
lensa Variasi dari Teori Empat Lensa). Hal ini bisa meningkatkan biaya reject atau biaya
proses ulang serta biaya scrap/waste, sehingga pada hitungan akhir, asumsi mendapatkan
harga termurah agar biaya produksi dapat ditekan tidak terjadi. Yang belum terjadi justru
sebaliknya, biaya produksi menjadi lebih mahal. Belum lagi kalau hasil produksi (output)
yang berubah kualitasnya itu sampai dikenali oleh konsumen dan konsumen kemudian
meninggalkan produk kita, maka biaya mengganti konsumen yang loyal akan meningkatkan
kerugian karena menggunakan banyak pemasok.

Lalu bagaimanakah dengan tujuan yang kedua, bahwa banyak pemasok akan lebih
memberikan jaminan bahwa ada alternative bila barang yang dipesan tidak dapat dipenuhi
oleh satu pemasok pada saat dibutuhkan (situasi tertentu)? Bukankah pemasok tunggal akan
cenderung memeras kita jika terlalu bergantung kepadanya?
Dalam kenyataannya tidak demikian. Pemasok tunggal justru akan membantu memecahkan
masalah jika ia sedang tidak memiliki stok barang yang cukup sesuai spesifikasi yang kita
minta. Ia akan mencarikan jalan keluar, sebab ia merasa bertanggung jawab atas
kepercayaan kita kepadanya. Dan karena hubungan bisnis bersifat jangka panjang, ia akan
bersungguh-sungguh mencarikan jalan keluar dan tidak bersikap masa bodoh. Ia akan
menyadari bahwa membantu kita adalah cara dia untuk mempertahankan kepentingan
bisnisnya sendiri dimasa depan.
Sementara jika ada dua atau lebih pemasok, ketika sedang ada kebutuhan mendesak,
pemasok yang jarang kita pakai akan menawarkan harga yang lebih tinggi karena ia tahu kita
sedang terdesak. Ia berusaha memanfaatkan situasi untuk menarik keuntungan besar, sebab
selama ini ia juga merasa hanya dimanfaatkan dalam situasi tertentu saja, sehingga memang
tidak ada rasa sungkan dan tanggung jawab seperti halnya pemasok tunggal.
Jadi, baik pengalaman Deming di Jepang, maupun pengalaman Januar di Indonesia,
menunjukkan bahwa penggunaan satu pemasok untuk satu item barang akan menurunkan
variasi. Variasi yang kecil akan memungkinkan peningkatan kualitas proses produksi dan
menghasilkan keluaran (output) yang bermutu. Hasil produksi yang berkualitas kemudian
dapat diharapkan memberi kepuasan dan menjaga loyalitas konsumen. Dengan demikian
bisnis dapat terus berkembang.
Karena itu, keputusan bisnis jangan berdasarkan harga termurah saja. Hal terpenting adalah
kualitas. Jangan berkompromi dengan mutu. Minta (calon) pemasok untuk memenuhi
spesifikasi tertentu pada awal hubungan bisnis, dan setelah spesifikasi disepakati barulah
dinegosiasikan kondisi-kondisi lainnya.
Petunjuk agar menggunakan pemasok tungggal untuk satu item barang ini dalam
kenyataannya akan dapat menurunkan variasi dan sekaligus meningkatkan kualitas proses
produksi. Hal ini bisa terjadi karena komunikasi yang terjalin antara pemasok dan kita
(perusahaan) berjalan lebih lancar. Juga perlu diusahakan terjalinnya kerja sama dan
kepercayaan yang tinggi, sehingga secara bersama-sama dapat membuat keputusan jangka
panjang yang menguntungkan semua pihak. Misalnya, pemasok dapat melakukan investasi
untuk memperbaiki mutu item barang yang dipasoknya dari waktu ke waktu, tanpa khawatir
akan kehilangan kita sebagai konsumennya, sebab ia tahu bahwa kita akan menolongnya
jika ia mendapat masalah, sebagaimana kita tahu ia akan menolong kita jika
memerlukannya.
5. Perbaikan Proses Secara Terus Menerus
Segala sesuatu pasti melalui proses, yang bisa panjang atau pendek. Karena itu, mata rantai
proses harus diperhatikan, agar hasil yang diperoleh semaksimal mungkin. Selain itu, tidak
ada sesuatu di dunia ini yang statis; semua berjalan dinamis. Inilah yang menjadi kunci
prinsip bahwa perbaikan proses harus menjadi bagian dari gaya hidup perusahaan. Dengan
perbaikan proses terus-menerus, hasil yang kurang baik akan menjadi baik, sedangkan
proses yang sudah baik akan menjadi semakin baik lagi, sehingga mutu produksi semakin
hari akan semakin lebih baik.

Memecahkan masalah yang terjadi saat ini saja hanya akan menyebabkan kita
terperangkap dalam lingkaran setan. Selain hanya membuang waktu, juga akan membuang
tenaga dan biaya. Berbeda bila kita berfokus pada perbaikan proses, yang dapat mencegah
timbulnya masalah yang sama di kemudian hari.
Masalahnya kemudian adalah bagaimana kita dapat memilah proses dan dapat
membedakan apakah kita hanya memecahkan masalah saat ini saja atau sudah melakukan
perbaikan proses?
Dalam system yang stabil, selalu memiliki batas-batasan pengendalian, kendali bawah, di
mana variasi yang terjadi dapat diramalkan dalam jangka pendek. Dengan demikian dapat
dilihat bahwa ada penyebab biasa, dan ada penyebab istimewa (tak biasa) dari
permasalahan yang terjadi. Penyebab biasa merupakan penyebab reject yang memamng
sudah tertanam dalam suatu system (berdasarkan probabilitas statistik). Sedangkan
penyebab istimewa merupakan sumber reject yang berbeda di luar system. Penyebab
istimewa inilah yang perlu diidentifikasikan, agar dapat diselesaikan secara khusus dan tidak
terulang kembali.
Untuk menerapkan perbaikan proses dalam perusahaan dibutuhkan pengetahuan yang
mendalam terhadap keseluruhan system. Dalam hal ini sejumlah pengetahuan yang bisa
menjadi bekal penting untuk perbaikan proses secara optimal mencakup, antara lain:
pengetahuan dasar statistic, pengetahuan system secara keseluruhan (untuk
mengidentifikasi penyebab biasa dan penyebab istimewa), pengetahuan mengenai interaksi
antara semua factor, serta pengetahuan dasar psikologi.
6. Pelatihan dan Pelatihan Ulang
Bagi organisasi pembelajaran (learning organization) seperti Nutrifood dan organisasi modal
ventura yang didirikan oleh Januar Darmawan setelah pension dari Nutrifood, pelatihan dan
pelatihan ulang menjadi modal dasar untuk pengembangan organisasi. Dengan pelatihan,
setiap karyawan dapat mengembangkan baik pengetahuan (knowledge) maupun
keterampilan teknisnya (skill), yang pasti akan berkontribusi terhadap peningkatan kualitas
pekerjaannya.
Khusus untuk level manajemen, pelatihan kepemimpinan sangat diperlukan. Kepemimpinan
yang tidak sekadar memberi perintah, namun lebih menekankan cara menghargai karyawan
dan pemberian bantuan kepada komponen yang lemah, serta menjelaskan dengan rinci apa
dan mengapa suatu pekerjaan/tindakan perlu dilakukan, perlu selalu ditanamkan.
Pelatihan dan pelatihan ulang memungkinkan peningkatan kompetensi karyawan secara
berkesinambungan, sehingga karyawan yang kompeten kemudian dapat memperbaiki
proses bisnis dan pada gilirannya kualitas justru meningkat ketika proses kerja makin
efesien. Meningkatnya mutu yang dibarengi dengan menurunnya harga produksi merupakan
pertanda dari proses bisnis yang diperbaiki oleh orang-orang yang kompeten dalam bidang
kerjanya. Proses bisnis yang terus diperbaiki akan cenderung meningkatkan kepuasan
konsumen akhir. Dan kepuasan konsumen akhir akan cenderung menghasilkan laba dan
mengembangkan perusahaan secara berkelanjutan.
7. Kepemimpinan ( Leadership )
Pemimpin berperan penting dalam memperjelas arah dan mendorong agar semua anggota
organisasi dapat bekerja sama dalam satu tim untuk mencapai tujuan bersama. Pemimpin

yang baik dapat mengembangkan setiap anggota timnya sehingga kemampuan rata-rata tim
meningkat, dan perbedaan antar anggota tim dapat diperkecil, dan hasil kerja (output) tim
pun akan semakin maksimal.
Untuk tercapainya tujuan ini tentunya diperlukan komunikasi yang efektif. Meluangkan waktu
untuk berbicara empat mata dengan setiap bawahannya minimal dua kali dalam setahun
untuk membahas kemajuan dan perkembangan bawahannya, sangat dibutuhkan.
Meluangkan waktu bertukar pikiran atau berdialog, bukan sekedar basa-basi belaka, harus
dianggap sebagai hal yang penting dan perlu dilakukan.
Secara umum dapat dikatakan bahwa pemimpin yang baik memiliki sejumlah ciri-ciri, antara
lain sebagai berikut:
Pertama, pemimpin hendaknya benar-benar memahami seluk-beluk system, dan mengetahui
bagaimana timnya dapat mendukung tujuan system secara keseluruhan.
Kedua, pemimpin harus menunjukkan kemampuan kerja sama.
Ketiga, pemimpin hendaknya mampu menciptakan daya tarik, tantangan dan kesenangan
dalam bekerja, termasuk menciptakan suasana saling percaya dan kebebasan dalam
berinovasi.
Keempat, pemimpin hendaknya mempunyai kemampuan mendengarkan dan mempelajari
argumentasi bawahannya, tanpa mengahakimi, sehingga komunikasi yang efektif dapat
terselenggara.
Kelima, pemimpin diharapkan juga bisa memainkan peran sebagai seorang pelatih dan
penasihat, yang mengutamakan kepribadian dan pengetahuan bukan seorang hakim yang
menggunakan jabatannya untuk mencapai tujuan, sebab jabatan ini hanya sebagai sarana
wewenang untuk mengubah system menuju perbaikan.
Keenam, pemimpin hendaknya mampu menganalisa kinerja dan permasalahan secara
obyektif berdasarkan data-data statistic.
Setiap pemimpin perlu memperhatikan ciri-ciri tersebut dan berusaha menjalankan peran
utamanya sebagai pihak yang paling bertanggung jawab untuk mengoptimalisasi komponen
untuk memaksimalisasi hasil (output) demi kepentingan bersama. Optimalisasi komponen
bisa berarti mengurangi jumlah orang, atau menambah, atau memindahkan (rotasi), atau
mempertahankan formasi yang ada.
Dalam kepemimpinan konvensional pemimpin selalu berada di depan, sedangkan
kepemimpinan model yang dianjurkan Januar menempatkan pemimpin pada posisi sesuai
konteksnya, dalam keadaan darurat pemimpin berada di depan. Dalam situasi normal
pemimpin berada di tengah memberikan arahan untuk focus kepada tujuan atau visi
bersama. Dalam pelatihan pemimpin berada di belakang memberikan dukungan.
8. Hilangkan Ketakutan dan Kesungkanan Yang Menghambat Komunikasi
Rasa ketakutan tidak boleh muncul pada suasana kerja. Perasaan takut atau rasa tidak
aman dalam diri karyawan bisa menjadi masalah pelik dan sering kali sulit dideteksi. Bahkan,
walaupun dapat difasilitasi dengan menyediakan layanan konsultasi bagi karyawan
bermasalah, ketakutan kadang tidak dirasakan karyawan sendiri, padahal ini menjadi salah
satu potensi menurunnya produktivitas kerja karyawan.
Beberapa jenis ketakutan, yang perlu disikapi pimpinan adalah: pertama, ketakutan
karyawan akan pengetahuan batu yang selalu berkembang. Ketakutan macam ini dapat
hilang dengan difasilitasinya informasi perkembangan pengetahuan bagi karyawan melalui
pelatihan pengetahuan/keterampilan yang relevan.

Kedua, takut mengusulkan ide baru, yang mungkin tidak sejalan dengan pemikiran atasan.
Ketakutan jenis ini dapat dihilangkan dengan menumbuhkan ide karyawan dan menampung
aspirasinya, melalui system manajemen dan komunikasi yang lebih terbuka.
Ketiga, takut mengutarakan masalah, karena khawatir dianggap tidak mampu dan akan
mengurangi penilaian prestasinya. Penyediaan layanan konsultasi dapat menjadi salah satu
wadah penting untuk membantu menyelesaikan masalah karyawan dan mengatasi ketakutan
jenis ini.
Dan keempat, takut mendapat penilaian kinerja (performance appraisal) yang tidak baik.
Khusus untuk penilaian kinerja ini, Deming banyak menentangnya. Prestasi karyawan,
menurut Deming, sangat dipengaruhi oleh lingkungan kerja yang sebenarnya diciptakan oleh
manajemen. Artinya banyak factor yang sebenarnya berada di luar kendali karyawan. Selain
itu penilaian karyawan (individual) dalam budaya organisasi yang berorientasi tim (team
work) akan sulit terlihat, sebab yang tampak adalah hasil kerja bersama/tim. Oleh karena itu,
bila penilaian ini juga dihubungkan dengan kenaikan gaji dan perhitungan bonus, dapat
berpotensi membuat iri rekan satu tim kerja yang nilai prestasinya kurang. Hal semacam ini
berpotensi memecah belah tim, serta menurunkan produktivitasnya. Lalu bagaimana dengan
karyawan yang memang memiliki prestasi kerja yang luar biasa? Karyawan ini sebaiknya
tetap diberi penghargaan secara khusus. Hanya saja bentuk dan cara menentukan
penghargaannya tidak dilakukan oleh seorang manajer/pimpinan saja, melainkan ditentukan
bersama oleh tim yang terlibat.
9. Hilangkan Batas-batas Antar-Departemen (Boundary) atau Antar-Unit Bisnis.
Untuk mewujudkan butir ini, komunikasi dan kerjasama antar-departemen merupakan syarat
mutlak. Setiap departemen tidak boleh berdiri sendiri dan tidak boleh merasa paling unggul.
Misalnya, departemen pembelian (purchasing) tidak boleh merasa paling hebat karena bisa
mencari harga termurah, tetapi harus memperhatikan dengan sesakma permintaan dari
departemen riset dan pengembanganm, sebab jika hanya sibuk dengan usaha mencari
harga termurah saja, kualitas hasil(output) bisa terabaikan dan menurun.
Agar tim dapat bekerja maksimal, perlu adanya kerja sama dan saling ketergantungan di
antara komponen organisasi. Bila ini berjalan dengan baik, keputusan yang diperoleh akan
lebih baik dan lebih cepat. Kerjasama dan saling ketergantungan ini sendiri hanya akan
berjalan dengan baik apabila di antara komponen tidak ada pembatas. Melalui jalur
komunikasi yang baik, pembatas antar-departemen ini dapat dihilangkan. Hambatan
komunikasi dari atasan ke bawahan hanya dapat didobrak, apabila ada kemauan dan inisiatf
terlebih dahulu dari atasan, untuk berkomunikasi dengan bawahan.
10. Hilangkan Slogan-slogan Kosong
Dalam mengadopsi butir filosofi Deming ini, perlu dipilah antara kalimat-kalimat slogan dan
non-slogan. Suatu kalimat yang sama dapat menjadi slogan dan bukan slogan, tergantung
kondisi yang ada. Misalnya, ungkapan Mari kita tingkatkan Mutu. Kalimat ini akan disebut
slogan, bila himbauan manajemen tidak diimbangi dengan ketersediaan sarana yang
memadai, termasuk di dalamnya prosedur pencapaian mutu baku dan saran lainnya untuk
meningkatkan mutu. Ungkapan itu akan disebut bukan slogan, bila sebaliknya, prosedur
mutu telah dikembangkan dan didokumentasikan, karyawan pun telah disosialisasikan serta

diberi pelatihan, dan terdapat sarana untuk pencapaian mutu. Dengan demikian, himbauan
manajemen tersebut adalah hal yang pasti dapat dicapai.
Jadi yang dimaksud dengan butir menghindari slogan ini adalah bahwa manajemen harus
menghindari himbauan-himbauan yang tidak diimbangi dengan ketersediaan sarana,
fasilitas, dan prosedur, karena ini akan membuat karyawan frustasi, sebab himbauan
tersebut pada kenyataannya tidak mungkin dilaksanakan dengan maksimal.
11. Hilangkan Ketergantungan Terhadap Target
Yang dimaksud sini adalah target yang ditetapkan tanpa adanya kesesuaian dengan
kapasitas karyawan, sehingga tidak seimbang dengan kemampuan atau kapasitas karyawan
dan system yang ada. Penetapan target tanpa melihat kapasitas system dan karyawan akan
berdampak pada sedikitnya dua macam keadaan yang tidak baik.
Pertama, bila target lebih tinggi dari kapasitas, demi terwujudnya target, semua sarana dan
prasarana cenderung akan diforsir habis-habisan. Dampak dari upaya semacam ini mungkin
tidak akan terasa dalam jangka pendek, tetapi bisa sangat membahayakan dalam jangka
panjangnya. Misalnya, karyawan terlalu lelah, sehingga cenderung emosional; adanya
pelanggaran peraturan akibat ada karyawan tricky; lalu kemungkinan mutu turun akibat
mesin tidak lagi optimal bekerja, sehingga kepuasan konsumen menurun dan akhirnya kalah
dalam persaingan.
Kedua, bila target lebih rendah dari kapasitas, karyawan menjadi tidak terpacu, tidak
tertantang untuk berkembang, dan kurang menumbuhkan inisiatif.
Lalu, apa yang seharusnya dilakukan perusahaan? Perusahaan seharusnya tidak hanya
memfokuskan diri pada target saja, tapi memfokuskan juga pada perbaikan proses secara
terus-menerus dengan meningkatkan kapasitas mesin, pelatihan karyawan dan kualitas
bahan. Perlu adanya keseimbangan di antara semua itu. Dengan demikian, target-target
yang ditetapkan menjadi suatu prediksi yang lebih dianggap sebagai semacam tantangan
untuk dicapai dengan cara memperbaiki proses bisnis tertentu secara terus-menerus.
12. Tumbuhan Kebanggaan dalam Bekerja
Rasa dihargai merupakan salah satu kebutuhan spiritual yang melekat pada setiap diri
manusia. Karena itu, bila karyawan telah melakukan yang terbaik, jangan lupa untuk
memberikan penghargaan(recognition) yang layak.
Dalam melakukan pekerjaannya dengan baik, pada dasarnya manusia mendapatkan
motivasinya, baik secara intrinsic maupun ekstrinsik. Ekstrinsik, bila motivasi dalam
melakukan pekerjaan didasarkan pada keinginan untuk mendapatkan hadiah atau
menghindari hukuman (reward and punishment ataucarrot and stick). Sedangkan motivasi
intrinsic bila ini didasarkan pada keinginan atau kesenangan untuk melakukan pekerjaan itu
sendiri. Dengan demikian sebenarnya motivasi intrinsic akan lebih berpeluang menjadi kunci
sukses pekerjaan seseorang. Karena itulah rasa bangga pada setiap diri karyawan perlu
ditumbuhkan dengan cara-cara yang kreatif dan tulus.
13. Tingkatkan Diri Terus-Menerus
Setiap karyawan dalam organisasi diharapkan selalu dapat meningkatkan diri sendiri. Dan
sebenarnya, biasanya orang juga senang dikembangkan. Kemauan karyawan untuk
berkembang ini sebenarnya merupakan modal dasar bagi perusahaan untuk melakukan

perbaikan proses secara terus-menerus. Untuk menonjolkan potensi karyawan, pengetahuan


dan keterampilan karyawan perlu ditumbuhkan sesuai bidang pekerjaannya. Peningkatan
potensi ini hanya akan berhasil bila karyawan banyak membaca dan mempelajari hal-hal
yang berhubungan maupun tidak berhubungan dengan pekerjaannya, serta diikutkan dalam
pelatihan teknis pekerjaan.
14. Laksanakan (Do It )
Ke 13 butir Deming tersebut di atas perlu dipahami, dijalankan, dan diingatkan secara
terus-menerus. Dengan adopsi filosofi ini dan komitmen yang kuat untuk menjalankannya,
diharapkan terjadi perubahan manajemen, dalam hal ini termasuk perubahan dalam hal
sikap manajemen, cara kerja, kepekaan terhadap saran bawahan, upaya tim, pandangan
terhadap individualisme, kepentingan pada hasil jangka panjang, serta sikap terhadap
perbaikan terus-menerus.
Telah disepakati dan disadari bersama bahwa ada opsi filosofi Deming dalam suatu
organisasi ini akan berhasil, bila mendapat komitmen dari manajemen puncak, serta
dijalankan secara sungguh-sungguh oleh anggota organisasi.
Bukti-bukti adanya komitmen manajemen puncak dalam soal ini dapat terlihat dari: pertama,
mengkomunikasikan kultur dan filosofi Deming kepada seluruh lapisan karyawan; kedua,
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengeluarkan inisiatif untuk proses
perbaikan terus-menerus; ketiga, memberikan penghargaan atas kerja sama tim dan bukan
individu; dan keempat, menunjukkan ketekunan dan keyakinan yang teguh untuk
menjalankannya.

Distribusi Probabilitas
Distribusi Diskrit
Distribusi Hipergeometrik
Distribusi probabilitas variabel random hipergeometrik X, yaitu banyaknya sukses
dalam sampel random berukuran n yang diambil dari populasi N (dimana di dalam N
terkandung k sukses dan N k gagal) (Walpole, 2012:154).
Dapat dinyatakan dengan rumus:

k N k
(
x )( nx )
h ( x ; N , n , k )=
, max { 0, n( N k ) } x min { n , k }
N
(n)
Sumber: Walpole (2012:154)

Dengan:
N = total populasi atau sampel
k = jumlah kejadian sukses dalam n
n = jumlah percobaan atau jumlah sampel yang dipilih
Distribusi ini diterapkan dalam penerimaan sampel dan pengendalian kualitas
produk. Pengujian produk industri dilakukan sampai produk dinyatakan dalam keadaan
rusak atau baik.

Gambar 2.2 Distribusi Hipergeometrik


Sumber: Mukhtasor (2012)

Distribusi Binomial
Percobaan Bernoulli yang menghasilkan kejadian sukses dengan peluang p dan
kejadian gagal dengan peluang q = 1 p ( Walpole, 2012:145). Maka distribusi probabilitas
variabel random binomial X, yaitu banyaknya kejadian sukses dalam n percobaan yang
independen adalah:

b ( x ; n , p )= n p x q nx , x=1, 2, , n
x

()

Sumber: Walpole (2012:145)

Dengan:
x = banyaknya peristiwa sukses
n = banyaknya percobaan
p = probabilitas peristiwa sukses

q = 1 p = probabilitas gagal
Gambar 2.1 Distribusi Binomial
Sumber: Mukhtasor (2012)

Distribusi Poisson
Distribusi poisson adalah distribusi yang menghasilkan nilai numerik dari peubah acak x pada
selang waktu yang tertentu atau daerah tertentu (Walpole, 2012:162). Distribusi peluang peubah
acak poisson x, yaitu banyaknya sukses yang terjadi dalam selang waktu atau daerah tertentu
(dinotasikan dengan t) adalah :

P ( r , t )=

et ( t )x
, x=0,1,2,
x!

Sumber: Walpole (2012:162)

Dengan:

= rata-rata jumlah kejadian dalam setiap unit ukuran

e = 2,71828

Gambar 2.6 Distribusi Poisson


Sumber: Mukhtasor (2012)

Distribusi Pascal (Binomial Negatif)

Distribusi pascal digunakan untuk mengetahui bahwa sukses ke-k terjadi pada usaha
ke-x (Walpole, 2012:158). Bila usaha yang dilakukan berulangkali meghasilkan sukses
dengan peluang p, gagal dengan peluang q = p 1, maka distribusi peluang peubah
acak X, yaitu banyaknya usaha yang berakhir tepat pada sukses ke-k adalah :

b ( x ; k , p )= x 1 pk q xk , x=k , k + 1,k + 2,
k 1

( )

Sumber: Walpole (2012:159)

Dengan:
p = peluang sukses
q = 1 p = peluang gagal
x = jumlah trial yang diperlukan untuk memperoleh keluaran sukses ke-i

Gambar 2.4 Distribusi Pascal (Binomial Negatif)


Sumber: Mukhtasor (2012)

Distribusi Kontinyu
Distribusi Normal (Gauss)
Distribusi normal disebut juga Gausian distribution adalah salah satu distribusi
kemungkinan teoritis dengan variabel random sinambungan. Distribusi ini berbeda
dengan distribusi poisson dan binomial yang bervariabel random diskrit (Dajan,1986).
Suatu peubah acak kontinu X yang distribusinya berbentuk lonceng. Distribusi ini
digunakan pada karakteristik fisik makhluk hidup (berat dan tinggi badan), nilai skor
berbagai pengujian, dan kesalahan pengukuran dalam eksperimen ilmiah. Persamaan
matematika distribusi peluang peubah normal kontinu bergantung pada dua parameter
dan yaitu rataan dan simpangan bakunya. Jadi fungsi padat X akan dinyatakan dengan
n(x; , ). Maka :
1

f ( x ; , )=

1
e 2
2

(x)

Sumber: Walpole (2012 : 173)

Dengan:
= mean
= standar deviasi
= 3,14
e = 2,71828
Gambar 2.7 Distribusi Normal
Sumber: Walpole (2012:173)

Distribusi Lognormal

Distribusi lognormal dapat membantu menampilkan beberapa variabel. Distribusi ini


banyak digunakan di bidang teknik, khususnya sebagai model untuk berbagai jenis sifat
material. Secara khas, jika dipikirkan bahwa X didistribusikan sesuai dengan distribusi
lognormal, dapat dibentuk analisis pada logaritma pengamatan. Distribusi kumulatif dari
distribusi lognormal adalah sebagai berikut:

f ( x )=

log x

e
2 2

1 ( t )
2 2

dt

Sumber: Wilfrid J.Dixon (614)

Dengan:

= Rata-rata Chi Square

= Varians

e = bilangan natural = 2,718281


Gambar 2.13 Distribusi Lognormal
Sumber: Walpole (2012:202)

Distribusi Eksponensial
Distribusi eksponensial merupakan kasus khusus dari distribusi gamma dengan
faktor bentuk = 1 dan faktor skala = 1/. Distribusi ini banyak digunakan sebagai
model di bidang teknik dan sains. Dengan mendistribusikan nilai-nilai dapat ditunjukan
bahwa jika variabel acak kontinu x memiliki distribusi eksponensial dengan parameter
di mana > 0, maka fungsi kepadatan probabilitas dari x adalah :

f E ( x ; )=ex , x 0
Sumber: Harinaldi (2005:103)

Sedangkan fungsi kumulatif distribusi eksponensial adalah:


x

f E ( x ; )=P ( X x )= e x dt=1ex
0

Sumber: Harinaldi (2005:104)

Dengan:

= parameter bentuk

= parameter skala

Gambar 2.11 Distribusi Eksponensial


Sumber: Edi (2008)

Distribusi Gamma
Untuk eksperimen probabiltas yang hasilnya menunjukan suatu bentuk distribusi
yang mempunyai variasi ukuran kemencengan cukup signifikan, distribusi gamma
merupakan salah satu alternatif model yang banyak digunakan. Sebuah variabel acak
kontinu x memiliki distribusi gamma dengan parameter bentuk dan parameter skala
di mana >0 dan >0 jika fungsi probabilitas (pdf) dari x adalah :

f G ( x ; , )=

1
1 x/
x e
, x >0
( )

Sumber: Harinaldi (2005:100)

Sedangkan fungsi kumulatif distribusi gamma adalah:


x

f G ( x ; , )=P ( X x )=
0

1
t 1 et / dt
( )

Sumber: Harinaldi (2005:100)

Dengan:

= parameter bentuk

= parameter skala

Gambar 2.9 Distribusi Gamma


Sumber: Walpole (2012:195)

Distribusi Weibull
Dalam aplikasinya distribusi ini sering digunakan untuk memodelkan waktu sampai
kegagalan (time to failure) dari suatu sistem fisika. Ilustrasi yang khas misalnya yaitu
pada sistem di mana jumlah kegagalan meningkat dengan berjalannya waktu (misalnya
keausan bantalan) berkurang dengan berjalannya waktu (misalnya daya hantar
beberapa semikonduktor) atau kegagalan yang terjadi oleh suatu kejutan (shock) pada
sistem. Jika sebuah variabel acak kontinu x memiliki distribusi weibull dengan parameter
bentuk dan faktor skala dimana > 0 dan > 0 maka fungsi kepadatan probabilitas
dari x adalah :

f W ( x ; , )=

1 ( x/ )
x e
, x0

Sumber: Harinaldi (2005:106)

Sedangkan fungsi kumulatif distribusi weibull adalah:


x

f W ( x ; , )=P ( X x )=
0

1 ( t / )
t e
dt=1e(t / )

Sumber: Harinaldi (2005:106)

Dengan:

= parameter bentuk

= parameter skala

Gambar 2.12 Distribusi Weibull


Sumber: Walpole (2012:204)