Anda di halaman 1dari 21

Measuring Customer Profitability

Kami menggambarkan tugas pemasaran, penjualan, distribusi, dan biaya


administrasi kepada pelanggan dengan mempertimbangkan divisi lain dari Madison
Dairy, yang memproduksi dan menjual berbagai produk susu (termasuk yogurt, krim
asam, susu, dan es krim) untuk grosir besar, distributor , dan pengecer. Saat ini, divisi
memiliki pendapatan tahunan $ 3.000.000; Beban MSDA nya sekitar $ 900.000, atau
30% dari pendapatan. Divisi ini memiliki dua pelanggan penting, Carver dan Delta,
dengan kira--kira pendapatan penjualan yang sama. Di masa lalu, Gene Dempsey,
controller divisi, mengalokasikan biaya MSDA kepada pelanggan sebagai persentase
dari pendapatan penjualan yang mengarah ke mengikuti pernyataan profitabilitas
pelanggan untuk dua pelanggan:

Baik pelanggan tampak sangat menguntungkan bagi perusahaan. Dempsey,


bagaimanapun, tidak percaya bahwa dua pelanggan tersebut sama-sama
menguntungkan. Dia tahu bahwa manajer account untuk Delta menghabiskan
sejumlah besar waktu di akun itu. Pelanggan membutuhkan banyak berpegangan
tangan dan terus-menerus bertanya apakah Madison bisa memodifikasi produk untuk
memenuhi kebutuhan spesifik. Banyak sumber daya teknis, selain sumber daya
pemasaran, diminta untuk melayani akun Delta. Delta juga cenderung menempatkan
banyak pesanan kecil untuk produk khusus, diperlukan pengiriman dipercepat, dan
cenderung untuk membayar perlahan, meningkatkan tuntutan Madison pemesanan,
faktur, dan rekening proses piutang. Carver, di sisi lain, memerintahkan hanya
beberapa produk dan dalam jumlah besar, menempatkan pesanan yang diduga dan
dengan waktu yang lama, dan diperlukan penjualan tle lit- dan dukungan teknis.
Dempsey percaya bahwa Carver adalah seorang pelanggan lebih profitable untuk
Madison dari laporan keuangan yang saat pelaporan.
Dempsey meluncurkan studi biaya berdasarkan aktivitas biaya MSDA
perusahaan. Dia membentuk tim proyek multifungsi yang terdiri dari perwakilan
marketing, penjualan, teknis, dan administratif departemen. Tim mengembangkan
tingkat biaya kapasitas yang untuk semua sumber daya di departemen pendukung
tersebut (seperti rekening departemen piutang). Kemudian memperkirakan tuntutan
waktu pada berbagai sumber daya untuk memperoleh dan proses pesanan pelanggan,
untuk mendistribusikan perintah untuk cus- tomers, dan untuk melayani setiap
pelanggan. Hal ini memungkinkan mereka untuk menetapkan $ 900.000 dalam biaya
MSDA ke setiap pelanggan. Gambaran profitabilitas relatif Carver dan Delta berubah
secara dramatis, seperti yang ditunjukkan di sini:

Sebagai Dempsey diduga, Carver Perusahaan jauh lebih menguntungkan


daripada dikalkulasikan dalam laporan sebelumnya, yang telah dialokasikan MSDA
biaya sebagai persentase tetap dari pendapatan. Pemesanan dan dukungan kegiatan
Carver ditempatkan beberapa tuntutan pada sumber daya perusahaan MSDA,
sehingga hampir semua margin kotor yang dicapai pada produk- produk yang dijual
itu turun ke baris bawah margin usaha. Delta Company, di Contrast con, sekarang
dipandang pelanggan Madison paling menguntungkan. Sementara Dempsey dan
manajer lainnya di Madison intuitif merasa bahwa Carver adalah seorang pelanggan
lebih menguntungkan daripada Delta, tidak ada yang punya ide besarnya perbedaan.
Ini adalah kumpulan perbedaan customer antara yang high dan low cost-serve.

Reporting and Displaying Customer Profitability


Salah satu keteraturan empiris yang paling penting dalam bisnis dan ekonomi
adalah aturan 80-20, awalnya dirumuskan sekitar 100 tahun yang lalu oleh seorang
ekonom Italia, Vilfredo Pareto. Sebagai awalnya menyatakan, Pareto menemukan
bahwa 80% dari tanah suatu daerah dimiliki oleh 20% dari populasi. Hal ini kemudian
diperluas untuk menunjukkan bahwa 80% dari pendapatan atau kekayaan daerah yang
diperoleh atau dimiliki oleh 20%. Untuk tujuan kita, penemuan menarik Pareto

berlaku untuk produk dan pelanggan juga (lihat pendistribusian ditunjukkan dalam
Exhibit 6-2). Ketika perusahaan peringkat produk dan pelanggan dari volume tertinggi
sampai yang terendah, mereka umumnya menemukan bahwa mereka terlaris 20% dari
produk atau pelanggan menghasilkan 80% dari total penjualan. Menariknya, 80-20
kurva juga menghasilkan aturan 40-1. Dengan mempelajari pameran 6-2, Anda dapat
melihat bahwa terendah Volume 40% dari produk dan pelanggan hanya menghasilkan
1% dari total penjualan.
Meskipun undang-undang 80-20 berlaku baik untuk pendapatan penjualan, itu
tidak berlaku untuk keuntungan. Grafik laba kumulatif terhadap pelanggan, dibangun
dari analisis profitabilitas pelanggan ABC, umumnya memiliki bentuk yang sangat
berbeda, yang kita sebut kurva paus. Bagan 6-3 menunjukkan kurva paus khas
profitabilitas pelanggan kumulatif. Dalam pameran ini, pelanggan peringkat pada
sumbu horisontal dari yang paling menguntungkan untuk setidaknya menguntungkan
(atau paling tidak menguntungkan). Kurva paus profitabilitas kumulatif dalam
Tampilan 6-3 menunjukkan bahwa yang paling menguntungkan 20% dari pelanggan
yang dihasilkan sekitar 180% dari total laba; ini adalah puncak, atau punuk paus di
atas permukaan laut. Bagian tengah 60% dari pelanggan tentang break even, dan yang
paling menguntungkan 20% dari pelanggan kehilangan 80% dari total keuntungan,
meninggalkan perusahaan dengan 100% dari total laba ("permukaan laut" dalam
kurva paus merupakan keuntungan yang sebenarnya perusahaan melaporkan). Punuk
(atau ketinggian maksimum) dari kurva profitabilitas kumulatif umumnya hit 150%
sampai 250% dari total laba, dan tinggi ini biasanya dicapai dengan yang paling
menguntungkan 20% sampai 40% dari pelanggan.
Temuan lain yang menarik pada kurva paus yang paling perusahaan adalah
bahwa beberapa pelanggan terbesar, seperti Delta Madison Susu, jatuh di sisi paling
kanan dari kurva. Mereka adalah salah satu perusahaan yang paling menguntungkan.
Dalam retrospeksi, temuan ini tidak boleh terduga. Sebuah perusahaan tidak bisa
kehilangan sejumlah besar uang dengan pelanggan kecil karena tidak melakukan
bisnis cukup dengan itu menimbulkan kerugian besar. Hanya nasabah yang besar,
menuntut diskon tinggi dari harga daftar dan juga membuat banyak tuntutan pada
teknis, penjualan, distribusi perusahaan, dan sumber daya administrasi, bisa sangat
menguntungkan. Pelanggan besar biasanya perusahaan paling menguntungkan atau
yang paling menguntungkan. Mereka jarang di tengah-tengah kurva paus.
Pelanggan high-profit, seperti Carver, muncul di bagian kiri kurva ity paus
keuntungan yang dapat diberikan (Exhibit 6-3). Perusahaan dapat merayakan margin
tinggi yang mereka peroleh pada produk dan jasa yang dijual kepada pelanggan
tersebut. Para pelanggan harus dihargai dan dilindungi. Karena mereka bisa rentan
terhadap terobosan yang kompetitif, manajer perusahaan melayani pelanggan tersebut
harus siap untuk menawarkan jumlah dis, insentif, dan layanan khusus untuk
mempertahankan loyalitas pelanggan ini berharga, terutama adalah pesaing untuk
mulai menjual ke pelanggan ini.
Pelanggan seperti Delta muncul di ekor kanan kurva paus, menyeret
profitabilitas perusahaan ke permukaan laut dengan margin rendah dan biaya tinggi
untuk melayani. Tingginya biaya melayani pelanggan tersebut dapat disebabkan oleh
pola urutan terduga mereka, agar jumlah kecil untuk produk disesuaikan, logistik
tidak standar dan persyaratan pengiriman, dan tuntutan besar pada teknis dan
penjualan personil. Salah satu perusahaan telekomunikasi peralatan, setelah
melakukan studi profitabilitas pelanggan seperti itu, belajar bahwa 20 persen dari
perintah di tahun sebelumnya, biaya di muka untuk mendapatkan urutan (pemasaran,
penjualan, dan sumber daya teknis yang digunakan untuk memenangkan pesanan)

melebihi ukuran pesanan. Bahkan jika perusahaan bisa menghasilkan, pengecut de-,
dan menginstal produk dengan biaya nol, itu akan masih kehilangan uang pada
pesanan. Kesempatan bagi perusahaan untuk mengidentifikasi pelanggan yang tidak
menguntungkan dan kemudian mengubah mereka menjadi orang-orang yang
menguntungkan mungkin manfaat yang paling kuat bahwa manajer perusahaan yang
mempekerjakan dapat menerima dari sistem ABC.

Customer Service on Service Companies


Layanan perusahaan harus fokus, bahkan lebih dari perusahaan manufaktur,
biaya gan APC cus- dan profitabilitas karena variasi dalam permintaan untuk sumber
daya organisasi jauh lebih didorong oleh pelanggan dari dalam organisasi manufaktur.
Sebuah perusahaan manufaktur yang memproduksi produk standar dapat menghitung
biaya produksi produk tanpa memperhatikan bagaimana pelanggan mereka
menggunakannya; biaya ufacturing mandat adalah pelanggan independen. Hanya
biaya pemasaran, penjualan, penanganan order, pengiriman, dan pelayanan produk

mungkin pelanggan tertentu. Untuk perusahaan jasa, sebaliknya, perilaku pelanggan


menentukan jumlah permintaan untuk sumber daya organisasi yang memproduksi dan
memberikan layanan kepada pelanggan.
Untuk menggambarkan, mempertimbangkan produk standar dari sebuah perusahaan
jasa, seperti rekening giro di bank. Hal ini relatif mudah, menggunakan metode ABC,
untuk menghitung semua biaya yang terkait dengan rekening giro. Ini dapat dengan
mudah dibandingkan dengan pendapatan produk, seperti bunga yang diperoleh dari
saldo bulanan dan biaya yang dikenakan kepada pelanggan untuk layanan. Analisis
akan mengungkapkan apakah suatu produk adalah, rata-rata, menguntungkan atau
tidak menguntungkan. Tapi seperti terlihat rata-rata produk akan menyembunyikan
variasi besar dalam profitabilitas di semua pelanggan yang menggunakan produk ini.
Satu pelanggan dapat mempertahankan saldo kas yang tinggi dalam akunnya
memeriksa; membuat sangat sedikit deposito, penarikan, pertanyaan keseimbangan,
atau permintaan layanan; dan hanya menggunakan saluran elektronik (yaitu, mesin
teller otomatis dan internet). Pelanggan lain dapat mengelola dirinya memeriksa saldo
rekening sangat erat, menjaga hanya jumlah minimum di tangan, dan menggunakan
akunnya berat dengan membuat banyak drawals dengan-kecil dan deposit melalui
transaksi petunjuk dengan teller bank. Rekening giro yang gan APC cus- kedua
mungkin sangat menguntungkan di bawah pengaturan harga saat ini. Saldo pelanggan
atau volume penjualan adalah proxy miskin untuk profitabilitas. Pelanggan kecilbalance bisa sangat menguntungkan dan pelanggan besar-balance bisa sangat
menguntungkan.
Sebagai contoh lain, pelanggan dari perusahaan telekomunikasi dapat
memesan unit pelayanan sic BA dalam beberapa cara-melalui berbagai panggilan
telepon, surat, atau kunjungan ke outlet ritel lokal. Pelanggan dapat memesan dua
saluran telepon sekaligus atau hanya satu; neers Engineered mungkin harus muncul
untuk menginstal baris baru, atau mereka dapat membuat perubahan di pusat beralih
lokal. Pelanggan dapat membuat hanya satu permintaan atau beberapa dan dapat
membayar baik dengan debet langsung melalui Internet, dengan transfer perbankan
telepon, dengan cek dikirimkan, atau secara langsung. Biaya setiap pilihan sangat
berbeda. Oleh karena itu, pendapatan uring-langkah dan biaya di tingkat pelanggan
menyediakan perusahaan dengan informasi yang jauh lebih relevan dan berguna
daripada di tingkat produk.
INCREASING CUSTOMER PROFITABILITY
Manufaktur dan jasa perusahaan sama-sama memiliki banyak pilihan untuk mengubah
impas atau pelanggan kerugian menjadi lebih menguntungkan:
Meningkatkan proses yang digunakan untuk memproduksi, menjual,
memberikan, dan layanan pelanggan.
Menyebarkan harga berbasis menu untuk memungkinkan pelanggan untuk
memilih fitur dan layanan itu ingin menerima dan membayar.
Meningkatkan hubungan pelanggan untuk meningkatkan margin dan
menurunkan biaya untuk melayani pelanggan itu.
Gunakan lebih disiplin dalam pemberian diskon dan tunjangan.
Process Improvement
Manajer harus terlebih dahulu memeriksa operasi internal mereka untuk
melihat di mana mereka dapat meningkatkan proses mereka sendiri untuk
menurunkan biaya melayani pelanggan. Jika kebanyakan pelanggan yang bermigrasi
ke ukuran pesanan yang lebih kecil, perusahaan harus berusaha untuk mengurangi

biaya proses seperti pengaturan dan ketertiban penanganan sehingga preferensi


pelanggan dapat ac- commodated tanpa menaikkan harga secara keseluruhan. Sebagai
contoh, Madison Susu bisa berusaha untuk menjadi lebih efisien dalam menangani
pesanan dengan mendorong pelanggan untuk mengakses halaman web pembelian dan
menempatkan pesanan mereka melalui Internet. Ini akan secara substansial
menurunkan biaya pengolahan jumlah besar pesanan kecil. Jika pelanggan memiliki
preferensi untuk pemasok yang menawarkan berbagai tinggi, perusahaan manufaktur
dapat mencoba untuk menyesuaikan produk mereka pada tahap terbaru mungkin, serta
informasi penggunaan tekhnologi untuk meningkatkan hubungan dari desain untuk
manufaktur sehingga variasi yang lebih besar dan kustomisasi dapat ditawarkan tanpa
hukuman biaya.
Activity-Based Pricing
Harga adalah alat yang paling kuat perusahaan dapat menggunakan untuk
mengubah customers menguntungkan menjadi yang menguntungkan. Harga berbasis
aktivitas menetapkan harga dasar bagi upaya pro dan memberikan kuantitas standar
untuk setiap produk standar. Selain harga dasar ini, perusahaan menyediakan menu
pilihan, dengan harga yang terkait, untuk layanan khusus yang diminta oleh
pelanggan. Harga untuk layanan khusus pada menu dapat diatur hanya untuk
memulihkan biaya berdasarkan aktivitas untuk melayani, memungkinkan gan APC
cus- untuk memilih dari menu fitur dan layanan yang ingin sementara juga allow- ing
perusahaan untuk memulihkan biaya dari menyediakan fitur-fitur dan layanan kepada
pelanggan itu. Atau, perusahaan dapat memilih untuk mendapatkan margin pada
layanan khusus dengan menentukan harga layanan tersebut di atas biaya penyediaan
layanan. Biaya tambahan harga bisa dikenakan saat merancang dan memproduksi
varian khusus untuk kebutuhan khusus pelanggan. Diskon akan ditawarkan ketika
pola pemesanan pelanggan menurunkan biaya perusahaan memasok itu.
Harga, oleh karena itu, harga pesanan, bukan produk berbasis aktivitas. Ketika
manajer harga dasar informasi biaya yang valid, pelanggan bergeser pemesanan,
pengiriman, dan pola distribusi mereka dengan cara yang menurunkan biaya total
rantai suplai untuk kepentingan pemasok dan pelanggan.
Managing Relationship
Perusahaan dapat merubah dari pelanggan yang tidak menguntungkan menjadi
pelanggan yang menguntungkan dengan memanage customer relationship. Salah
satunya adalah dengan membuat pelanggan tertarik untuk membeli produk atau jasa
yang lain dari perusahaan tersebut. Margin keuntungan dari meningkatnya penjualan
dapat menutupi biaya relasi dengan pelanggan.
Customer service biasanya memiliki lebih dari satu hubungan dengan
pelanggan. Contohnya yaitu tarif pinjaman yang dibebankan ke nasabah lebih kecil
dari tarif efektif pinjaman bank. Ini memungkinkan biaya tersebut tidak bisa
mengkover biaya relasi dari bank tersebut terhadap pelanggan. Akan tetapi bank dapat
memperoleh keuntungan dari service lain yaitu invesment banking service, corporate
money management, atau yang lainnya.
Perusahaan itu bisa mengubah pelanggan tidak menguntungkan menjadi
menguntungkan. Perusahaan tidak boleh takut mendapatkan pelanggan yang tidak
menguntungkan karena pelanggan tersebut dapat dibuat menguntungkan dengan
membuatnya membeli atau menggunakan jasa lain dari perusahaan tersebut yang
membuatnya menjadi menguntungkan.

The Pricing Waterfall


Di luar faktor yang sudah dibahas, diskon besar dan pemberian tunjangan
khusus juga dapat menyebabkan impas atau pelanggan yang sangat tidak
menguntungkan. Sebelum menghadapi pelanggan dengan kenaikan harga eksplisit,
perusahaan harus memeriksa banyak cara yang telah mengurangi harga efektif
pelanggan benar-benar membayar. Exhibit 6-4 menunjukkan bagaimana produsen
peralatan dapur telah menawarkan beberapa diskon dan tunjangan ke salah satu
pelanggan terbesar, perbaikan rumah besar luar faktor sudah dibahas, diskon dan
pemberian khusus tunjangan juga dapat menyebabkan impas atau pelanggan yang
sangat menguntungkan. Sebelum menghadapi pelanggan dengan kenaikan harga
eksplisit, perusahaan harus memeriksa banyak cara yang telah mengurangi harga
efektif pelanggan benar-benar membayar.

Exhibit 6-4 menunjukkan bagaimana produsen peralatan dapur telah


menawarkan beberapa diskon dan tunjangan ke salah satu pelanggan terbesar, rantai
ritel perbaikan rumah utama. Bagan ini biasa disebut sebagai the pricing waterfall
karena beberapa kebocoran pendapatan dari daftar harga yang disebabkan oleh
tunjangan dan diskon khusus diberikan untuk memperoleh pesanan dan membangun
loyalitas pelanggan. Dalam pameran ini, daftar harga mulai $ 105. Penjual
menawarkan 2% diskon karena pengecer memesan setidaknya 10 unit dari produk.
Dia menawarkan diskon lagi hampir 3% dari daftar harga untuk menyamakan apa
yang pengecer akui bahwa ini adalah tawaran yang menarik dari pesaing, membawa
harga faktur turun menjadi $ 100 per unit. Diskon ini, bagaimanapun juga, hanya awal
dari beberapa potongan lain dari daftar harga.
Perusahaan memberikan semua pelanggan ritel diskon 2% ($ 2) jika mereka
membayar faktur secara penuh dalam waktu 10 hari. Secara terpisah, untuk
mendorong pembelian dalam jumlah besar di seluruh Tahun ini, perusahaan
menawarkan bonus volume tahunan hingga 5% berdasarkan jumlah pembelian
tahunan pengecer. Pengecer juga menerima iklan koperasi tunjangan hingga 4% untuk

menampilkan produk perusahaan dalam iklan cetak tersebut. Penjualan batch produk
terjadi di dekat akhir kuartal kalender ketika perusahaan berusaha untuk mendorong
penjualan tambahan, sehingga menawarkan 5% promosi penyisihan unit pembelian
yang bisa dikirim sebelum akhir kuartal. Akhirnya, perusahaan telah setuju untuk
membayar barang untuk mengangkut peralatan ke pusat distribusi pengecer. Biaya
pengiriman sebesar $ 2 per unit, atau tambahan 2% pengurangan dari harga faktur.
Masing-masing diskon ini dan tunjangan tampak seperti konsesi kecil dalam
rangka untuk mendapatkan pesanan, mendorong volume penjualan yang tinggi, dan
menerima pembayaran segera. Diskon yang diberikan oleh unit-unit organisasi yang
berbeda: penjual memiliki kebijaksanaan untuk menawarkan diskon untuk
mendapatkan order dalam menghadapi tekanan kompetitif, departemen keuangan
diberikan diskon untuk mendorong pembayaran yang cepat dan juga menerima sinyal
ketika beberapa pelanggan mengalami kesulitan keuangan dan tidak mengambil
keuntungan dari diskon pembelian yang menarik, CEO perusahaan ingin
menghasilkan penjualan di minggu terakhir kuartal pelaporan, dan bagian pemasaran
ingin memotivasi volume tinggi pendapatan dari pelanggan dalam 1 tahun. Namun
Exhibit 6-4 mengungkapkan bahwa jumlah total diskon dan tunjangan pada 1
pemesanan ini menimbulkan kebocoran pendapatan total sebesar $ 23 (hampir 23%)
dari daftar harga asli.
Perusahaan, seperti yang digambarkan di atas, gagal untuk melihat semua
kebocoran pendapatan dari daftar harga karena mereka merekam diskon dan
tunjangan dalam sistem yang berbeda dan membuat pemotongan pendapatan pada
waktu yang berbeda dalam 1 tahun. Sebagai contoh, diskon pembayaran cepat dapat
dicatat oleh departemen keuangan dalam agregat income statement account
(pemotongan penjualan); departemen keuangan juga menumpuk semua biaya
pengiriman ke rekening laporan keuangan umum yang dicap sebagai biaya
transportasi. Ini tidak menghubungkan baik diskon pembelian atau biaya pengiriman
kembali ke pelanggan atau pesanan individu. Diskon volume mungkin dikembalikan
kepada pelanggan hanya ketika telah terakumulasi volume yang cukup untuk
memenuhi syarat, dan tidak terkait kembali ke transaksi individu yang memenuhi
syarat untuk diskon volume. Dengan diskon dan tunjangan direkam ke dalam account
yang berbeda dan pada waktu yang berbeda, tidak ada Manajer melihat gambaran
lengkap yang disajikan dalam Tampilan 6-4 dan akibatnya tidak ada yang menyadari
berapa banyak kerugian pendapatan terjadi dengan perintah individu dan pelanggan.
Salah satu perusahaan, mencoba untuk memahami lebih baik kebijakan diskon
yang dihasilkan pada exhibit 6-5. Exhibit ini menunjukkan bahwa jumlah diskon
diberikan kepada pelanggan pada tahun sebelumnya tidak ada hubungan dengan
volume atau biaya untuk melayani pelanggan individu. Garis diagonal yang menurun
ke bawah menunjukkan kebijakan diskon dimana biaya murah untuk melayani
pelanggan dapat menerima diskon dari daftar harga, sedangkan biaya tinggi untuk
melayani pelanggan akan menerima sedikit atau tidak ada diskon. Namun banyak
perusahaan di atas garis diagonal ini menunjukkan bahwa diskon besar (beberapa
setinggi 60%) telah diberikan kepada pelanggan yang mendapat pelayanan dengan
harga yang tinggi, sementara beberapa pelanggan yang mendapatkan pelayanan
dengan harga rendah (di bawah diagonal) mendapatkan sedikit diskon. Selain itu,
banyak dari biaya tinggi untuk melayani pelanggan mendapatkan diskon besar yang
bukan pelanggan volume tertinggi (seperti yang ditunjukkan oleh ukuran yang lebih
kecil dari perkumpulan mereka). Ini adalah contoh dari sebuah perusahaan dengan
sedikit disiplin atau rasionalitas ekonomi dalam kebijakan diskonto nya.

Untuk mengatasi masalah ini, perusahaan kini memperluas biaya berdasarkan


aktivitas mereka sistem untuk melacak semua potongan pendapatan, serta biaya
promosi dan tunjangan, untuk pesanan individu dan pelanggan sehingga mereka dapat
menghitung secara aktual, menyadari keuntungan atau kerugian, pelanggan dengan
pelanggan. Exhibit 6-6 menunjukkan bagaimana perusahaan menghitung suatu
laporan operasi laba rugi untuk setiap pelanggan. Perhitungan ini dilakukan setiap
triwulan untuk setiap pelanggan sehingga dapat melihat keuntungan yang sebenarnya
dan kerugian dari setiap pelanggan, termasuk semua pemotongan pendapatan dan
tunjangan. Dalam perusahaan ini, penjual memegang secara rinci laporan laba rugi
operasional pemesan, terimakasih kepada petugas keuangan senior atas ringkasan
kuartalan: "Ini adalah Alkitab saya; inilah bagaimana saya mengelola dan
menjalankan bisnis saya."

Exhibit 6-7 menunjukkan salah satu cara tambahan untuk meringkas


kontribusi bersih dari masing-masing customer. Posisi customer dalam diagram ini
ditentukan oleh dua parameter, koordinat x dan y. Posisi y atau vertikal ditentukan
oleh margin kotor dari semua produk yang dijual kepada pelanggan. Margin kotor
sama dengan pendapatan bersih yang diterima (Setelah dikurangi semua diskon dan
tunjangan di pricing waterfall) dikurangi semua biaya memproduksi produk yang
dibeli oleh pelanggan selama periode tersebut. Biaya datang dari kegiatan berbasis
sistem costing perusahaan sehingga mereka mewakili biaya tuntutan sebenarnya pada
sumber daya perusahaan untuk mengembangkan dan memproduksi produk-produk
dibeli oleh pelanggan. X atau posisi horizontal merupakan jumlah semua
biaya MSDA terkait dengan melayani pelanggan dan mengolah dan memenuhi
pesanannya. Pelanggan di atas garis diagonal adalah yang menguntungkan. Mereka
yang di bawah ini tidak menguntungkan; yaitu, margin kotor dari produk dan jasa

yang dijual tidak mencakup semua biaya yang dibutuhkan untuk pasar, menjual,
mendistribusikan ke, dan layanan pelanggan.

Exhibit 6-7 menunjukkan bahwa perusahaan dapat membuat keuntungan


dengan pelanggan dalam berbagai cara. Untuk pelanggan di sudut kanan atas,
perusahaan mampu untuk menghabiskan banyak transportasi, dukungan teknis, dan
pelayanan karena tingginya margin kotor pada produk dan jasa yang dijual kepada
pelanggan ini. Di bawah kuadran kiri, sebuah perusahaan dapat menghasilkan uang
dari pelanggan bahkan dengan diskon yang tinggi, seperti Wal-Mart atau "big box"
pengecer, selama biaya pelayanan kepada pelanggan rendah. Melihat kembali pada
exhibit 6-1, Wal-Mart memiliki banyak karakteristik dari biaya rendah untuk melayani
pelanggan: Ini dapat membeli berbagai produk yang terbatas dalam jumlah besar,
dengan pesanan yang dapat diprediksi, pengiriman standar ke pusat-pusat distribusi,
dan membayar dalam waktu 30 hari. Jadi meskipun Wal-Mart menuntut harga
terendah dari pemasok, itu masih bisa menjadi pelanggan yang menguntungkan bagi
pemasok karena volume pembelian yang besar dan biaya rendah untuk melayani.
Perusahaan suka memiliki pelanggan di kuadran kiri atas dari Exhibit 6-7.
Pelanggan ini tidak sensitif terhadap harga, tidak menuntut banyak diskon, dan biaya
rendah untuk melayani. Pelanggan tersebut harus dihargai dan dipelihara, termasuk
mendedikasikan tim pelayanan kepada mereka dan bersiap-siap untuk bersaing secara
agresif untuk mempertahankan bisnis mereka jika usaha pesaing menjual kepada
mereka. Masalah terjadi dengan pelanggan di kuadran kanan bawah dari exhibit 6-7.
Ini biasanya pelanggan besar yang memanfaatkan ukuran mereka untuk menuntut
diskon besar dan menuntut banyaknya layanan dan dukungan teknis. Ini adalah
pelanggan di tepi kanan dari kurva perusahaan yang besar dari profitabilitas
pelanggan yang kumulatif. Jika sebuah perusahaan memiliki banyak pelanggan yang
tidak menguntungkan, perusahaan harus mencoba berbagai tindakan untuk mengubah
mereka ke arah barat laut (kiri atas) pada diagram, menuju titik impas dan mungkin
bahkan profitabilitas. Tindakan ini termasuk berbasis menu harga, bauran produk
rasionalisasi, menghapuskan diskon dan tunjangan, dan berpindah ke pesanan yang
lebih besar dan kemasan yang lebih standar dan distribusi. Hanya jika semua tindakan
tersebut gagal untuk mengembalikan profitabilitas pelanggan sebuah perusahaan akan
mempertimbangkan "firing pelanggan dengan mendorong untuk membeli produk
atau jasa dari pemasok alternatif.

Salesperson Incentives
Tindakan yang dijelaskan di atas-repricing, berkaitan dengan diskon dan
tunjangan/modal untuk biaya melayani dan mengatur keuntungan, meningkatkan
jumlah minimum order/pemesanan, membeli produk dan jasa dari kelompok indekosupaya untuk memperbaiki kerugian dari pelanggan yang tidak menguntungkan.
Bahkan lebih baik menghindari pelanggan yang tidak menguntungkan adalah hal yang
harus dilakukan pertama kali. Banyak hubungan titik impas atau menguntungkan
pelanggan terjadi karena tenaga penjual lebih memilih untuk menghasilkan penjualan
dan bukan keuntungan. Rencana kompensasi seorang penjual dengan menetapkan
kuota minimal dan komisi berdasarkan pendapatan penjualan, dan ikatan bonus dan
hadiah (termasuk perjalanan liburan mewah) untuk mencapai pendapatan penjualan di
atas target. Insentif penjual dan pengaturan kompensasi mendorong penjual untuk
memperoleh kesepakatan dan menghasilkan pendapatan tanpa memperhatikan biaya
yang di butuhkan untuk memenuhi persiapan khusus yang telah negosiasikan dalam
kesepakatan dan dampak dari diskon dan tunjangan yang diberikan untuk menutup
kesepakatan.
Dalam satu perusahaan produk kantor, penjual menandatangani kontrak
terbesar dalam sejarah perusahaan dengan pelanggan yang penting. Kontrak tersebut
telah berhasil, namun, dengan membuat perusahaan berkomitmen untuk memberikan
setiap item kepada orang yang meminta pasokan barang apapun-meskipun selembar
kertas tulis, paket kecil berupa bolpoin, atau satu rim kertas untuk printer. Ketika
semua biaya kontrak ini telah disatukan dan dikaitkan kepada pelanggan yang
berhubungan, perusahaan menemukan bahwa tenaga penjual telah menciptakan
pelanggan yang paling tidak menguntungkan bagi perusahaan.
Perusahaan menggunakan dasar kompensasi tenaga penjual dan penghargaan
terhadap pendapatan karena pengukurannya yang sederhana, umumnya mudah untuk
menghitung (walaupun yang berikutnya sering hilang diskon dan tunjangan yang
dipesan terhadap kontrak), dan konsisten dengan misi penjual untuk menghasilkan
penjualan. Alasan lain adalah bahwa, sampai perkembangan terbaru dari kegiatan
berbasis biaya, perusahaan tidak memiliki kemampuan untuk melacak biaya MSDA,
sebaik margin produk yang sebenarnya, untuk pelanggan secara individu. Jadi kurang
valid, ukuran yang dihitung berdasarkan profitabilitas pelanggan, perusahaan fokus
pada menghasilkan pendapatan tetapi tidak keuntungan dari pelanggan mereka.
Perusahaan sekarang dapat menggunakan waktu mereka aktivitas yang
didorong-berdasarkan system biaya untuk mendapatkan pembeli- laporan keuntungan
dan kerugian tertentu meskipun ketika mereka mendapat ribuan atau, untuk beberapa
perusahaan jasa keuangan, jutaan pelanggan. Kemampuan ini juga telah diaktifkan
dengan kekuatan komputasi yang sangat luas dan perencanaan sumber daya
perusahaan baru (ERP) dan manajemen hubungan pelanggan (CRM) sistem perangkat
lunak yang secara elektronik dapat menangkap semua fitur dari penjualan dan pesanan
produksi. Perusahaan sekarang menggunakan informasi tersebut untuk insentif
penjual berdasarkan pesanan dan keuntungan pelanggan, tidak hanya menjual. Penjual
masih dapat menerima impas atau loss order (pesanan yg hilang atau di batalkan)
untuk menembus akun baru atau untuk menjaga keuntungan dan kesenangan
pelanggan setia. Tapi mereka menerima transaksi ini untuk kepentingan masa depan,
memahami bahwa pesanan tidak menguntungkan ini tidak dapat berkontribusi pada
kuota penjualan mereka dan pasti tidak akan memenuhi syarat untuk komisi
penjualan. Kemampuan manajemen akuntansi saat ini untuk menghitung urutan dan
profitabilitas pelanggan menyediakan manajemen dengan alat baru yang penting

untuk menyelaraskan insentif penjual 'dengan perbaikan dalam kinerja keuangan


perusahaan.
Nilai pelanggan seumur hidup (Customer Lifetime Value)
Dalam pemasaran, nilai pelanggan seumur hidup (CLV) (atau sering CLTV), nilai
pelanggan seumur hidup (LCV), atau pengguna nilai seumur hidup (LTV) adalah
prediksi dari laba bersih disebabkan seluruh hubungan masa depan dengan pelanggan.
Model prediksi dapat memiliki berbagai tingkat kecanggihan dan akurasi, mulai dari
heuristik mentah dengan penggunaan kompleks teknik analisis prediktif.
Nilai pelanggan seumur hidup (CLV) juga dapat didefinisikan sebagai nilai dolar dari
hubungan pelanggan, berdasarkan nilai sekarang dari arus kas yang diproyeksikan
masa depan dari hubungan pelanggan. nilai seumur hidup pelanggan merupakan
konsep penting dalam mendorong perusahaan untuk mengalihkan fokus mereka dari
laba kuartalan bagi kesehatan jangka panjang hubungan pelanggan mereka. Nilai
seumur hidup pelanggan adalah nomor penting karena merupakan batas atas
pengeluaran untuk memperoleh pelanggan baru. Untuk alasan ini merupakan unsur
penting dalam menghitung payback iklan dihabiskan dalam pemodelan bauran
pemasaran.
Tujuan CLV
Tujuan dari nilai seumur hidup pelanggan metrik adalah untuk mengukur nilai
keuangan setiap pelanggan. Nilai seumur hidup pelanggan (CLV) berbeda dari
profitabilitas pelanggan atau CP (perbedaan antara pendapatan dan biaya yang
berkaitan dengan hubungan pelanggan selama jangka waktu tertentu) di CP mengukur
masa lalu dan CLV mengukur masa depan. Dengan demikian, CLV dapat lebih
berguna dalam membentuk keputusan manajer tapi jauh lebih sulit untuk diukur.
Sementara mengukur CP adalah masalah pelaporan yang hati-hati dan meringkas hasil
kegiatan masa lalu, mengukur CLV melibatkan peramalan aktivitas masa depan.
Nilai pelanggan seumur hidup (CLV):
Nilai sekarang dari arus kas masa depan dikaitkan dengan pelanggan selama / seluruh
hubungannya dengan perusahaan.
Nilai sekarang adalah jumlah diskonto dari arus kas masa depan: setiap aliran kas
masa depan dikalikan dengan nomor yang dipilih dengan hati-hati kurang dari satu,
sebelum ditambahkan bersama-sama. Faktor perkalian menyumbang cara nilai uang
didiskon dari waktu ke waktu. Nilai berbasis waktu dari uang menangkap intuisi
bahwa setiap orang akan lebih memilih untuk dibayar lebih awal daripada kemudian
namun lebih memilih untuk membayar kemudian daripada cepat. Faktor perkalian
tergantung pada tingkat diskonto yang dipilih (10% per tahun sebagai contoh) dan
lamanya waktu sebelum setiap arus kas terjadi. Misalnya, uang yang diterima sepuluh
tahun dari sekarang harus didiskontokan lebih dari dolar yang diterima lima tahun ke
depan.
CLV menerapkan konsep nilai sekarang arus kas dikaitkan dengan hubungan
pelanggan. Karena nilai sekarang dari setiap aliran arus kas masa depan dirancang
untuk mengukur satu lump sum nilai saat ini dari arus kas masa depan , CLV akan
mewakili satu lump sum nilai saat ini dari hubungan pelanggan. Bahkan lebih
sederhana, CLV merupakan nilai dolar dari hubungan pelanggan untuk perusahaan.
Ini adalah batas atas apa yang perusahaan akan bersedia membayar untuk memperoleh
hubungan pelanggan serta batas atas jumlah perusahaan akan bersedia membayar
untuk menghindari kehilangan hubungan dengan pelanggan. Jika kita melihat
hubungan pelanggan sebagai aset perusahaan, CLV akan menyajikan nilai dolar dari
aset tersebut.

Salah satu kegunaan utama dari CLV adalah segmentasi pelanggan, yang dimulai
dengan pemahaman bahwa tidak semua pelanggan sama-sama penting. Model
segmentasi berbasis CLV memungkinkan perusahaan untuk memprediksi kelompok
yang paling menguntungkan pelanggan, memahami karakteristik umum para
pelanggan dan lebih fokus pada mereka bukan pada pelanggan kurang
menguntungkan. Segmentasi berbasis CLV dapat dikombinasikan dengan Model
Share of wallet (SOW) untuk mengidentifikasi "CLV tinggi tetapi SOW rendah"
pelanggan dengan asumsi bahwa keuntungan perusahaan dapat dimaksimalkan
dengan menginvestasikan sumber daya pemasaran pada pelanggan mereka.
Nilai Seumur hidup Pelanggan metrik yang digunakan terutama dalam bisnis
hubungan-fokus, terutama mereka dengan kontrak pelanggan. Contohnya termasuk
perbankan dan asuransi, telekomunikasi dan sebagian besar sektor bisnis-ke-bisnis.
Namun, prinsip-prinsip CLV dapat diperpanjang dengan transaksi yang berfokus
kategori seperti barang konsumen kemasan dengan memasukkan model pembelian
stokastik perilaku individu atau agregat.
Banyak perusahaan jasa berinvestasi pada sumber daya yang cukup besar dalam
kampanye pemasaran untuk menarik pelanggan baru. Jika perusahaan tidak tahu
tentang karakteristik apa yang membuat pelanggan yang menguntungkan, perusahaan
tersebut dapat menghabiskan banyak uang untuk menarik banyak pelanggan yang
tidak menguntungkan. Dengan mengetahui karakteristik pelanggan yang
menguntungkan, perusahaan dapat mengarahkan upaya pemasaran mereka untuk
segmen tertentu yang paling mungkin untuk menghasilkan pelanggan yang
menguntungkan.
Karena biaya akuisisi yang tinggi dan waktu yang dibutuhkan untuk membangun luas
dan hubungan yang mendalam (seperti di beberapa penawaran produk), bahkan
menarik pelanggan baru mungkin awalnya tidak menguntungkan. Tingginya biaya
perolehan pada awal tahun dari hubungan yang dapat menyebabkan pelanggan untuk
jatuh ke dalam kuadran tidak menguntungkan. Perusahaan perlu untuk membedakan
ekonomi yang baru diperoleh pelanggan dari orang-orang yang telah menjadi
pelanggan selama bertahun-tahun. Dengan demikian, selain mengakui variasi crosssectional dari tuntutan oleh pelanggan-di beberapa produk dan jasa-perusahaan harus
juga meramalkan variasi longitudinal pelanggan dari waktu ke waktu untuk
menghitung jumlah siklus hidup profitabilitas mereka.
Sebagai contoh spesifik, pertimbangkan sebuah perusahaan yang baru saja
menghabiskan $ 5.000.000 pada kampanye untuk memperoleh pelanggan baru.
Kampanye ini menghasilkan 5.000 pelanggan baru, atau biaya rata-rata $ 1.000 per
pelanggan diperoleh.
Pelanggan A membeli produk dan jasa yang menghasilkan margin bersih $ 300
per tahun (setelah dikurangi semua produksi, dan biaya MSDA yang timbul
terhadap hubungan). Pelanggan A, namun, meninggalkan untuk pesaing
setelah tiga tahun.
Pelanggan B membeli produk dan jasa yang menghasilkan margin bersih
sebesar $ 275 per tahun, dan membelot setelah lima tahun.
Sistem akuntansi perusahaan mencatat Pelanggan A lebih menguntungkan daripada B
karena keuntungan tahunan $ 25 lebih tinggi per tahun yang dihasilkan. Sistem,
bagaimanapun juga, gagal untuk melihat bahwa tiga tahun sebesar $ 300 margin
bersih tidak membayar $ 1.000 biaya perolehan awal sehingga A sebenarnya
merupakan pelanggan rugi selama masa hidup dengan perusahaan. Pelanggan B,
sebaliknya, menghasilkan margin bersih yang cukup selama lima tahun dari

hubungannya untuk menutupi resiko akuisisi awal. Jika Anda sudah familiar dengan
aljabar dan teknik net present value, Anda bisa belajar persamaan di bawah ini, yang
merupakan formulasi umum untuk menghitung pelanggan seumur hidup.

Dimana : Mt = Keuntungan (Pendapatan dikurangi biaya) dari pelanggan dalm suatu


tahun (t)
Ct = Semua tambahan biaya untuk melayani pelanggan dalam suatu tahun
(t)
I = Biaya modal (ex 10%)
Jika Mt, Ct dan rt sama tiap tahunnya, dan n adalah :

Persamaan ini mengasumsikan bahwa perusahaan dapat memperkirakan kemungkinan


mempertahankan pelanggan dari satu tahun ke tahun berikutnya, yang disebut sebagai
tingkat retensi, r. Keuntungan pelanggan setiap tahunnya adalah margin, M, dihitung
sebagai total pendapatan bersih (setelah dikurangi diskon, promosi, dan tunjangan)
dikurangi semua biaya untuk memproduksi, memasarkan, mendistribusikan, dan
menjual ke pelanggan, dikurangi promosi tambahan, c, untuk mempertahankan
pelanggan setiap tahun. Arus kas bersih diskon dari pelanggan untuk semua tahun
bahwa pelanggan dibandingkan dengan biaya perolehan awal untuk mendapatkan
nilai total dengan perusahaan dari hubungan seumur hidup dengan pelanggan ini.
Banyak perusahaan jasa (bank, perusahaan telekomunikasi seluler,penyedia layanan
internet) menghabiskan banyak uang untuk mendapatkan pelanggan baru, terutama
pelanggan muda yang berada di perguruan tinggi, meskipun keuntungan mereka pada
tahun akuisisi dan selama beberapa tahun sesudahnya negatif atau, paling banter,
sedikit positif. Layanan perusahaan melakukan investasi seperti itu karena mereka
ingin menjadi penyedia seumur hidup untuk pelanggan ini karena mereka akan
mendapatkan pekerjaan yang baik dan menjadi sukses dalam meraih karier. Jika
sebuah perusahaan berikut seperti strategi nilai seumur hidup pelanggan, maka harus
dilacak, untuk masing-masing pelanggan, berapa banyak dihabiskan untuk
memperoleh pelanggan, dan kemudian keuntungan yang diperoleh setiap tahun dalam
menjalin hubungan. Parameter kritis untuk menghitung nilai seumur hidup pelanggan
adalah:
Biaya perolehan awal.
Keuntungan atau kerugian yang diperoleh setiap tahun.
Setiap biaya tambahan yang timbul untuk mempertahankan pelanggan setiap
tahun.
Lamanya hubungan.
Beberapa bank memiliki sistem analitik yang sangat canggih yang memungkinkan
mereka untuk memperkirakan parameter ini berdasarkan karakteristik potemsi
demografi atau memperoleh pelanggan baru. Para analisis membantu memandu
strategi promosi bank dan kampanye untuk menarik pelanggan dengan nilai seumur
hidup tertinggi yang diharapkan.

Sebagai contoh,RBC Financial Group di Kanada menggunakan model analisis masa


depan pelanggan profitabilitas berdasarkan usia, masa jabatan dengan bank, jumlah
produk dan jasa yang sudah digunakan di bank, dan potensi pelanggan untuk membeli
produk tambahan dan jasa, tumbuh saldo rekening, dan menghasilkan fee based
income. Bank yang ditunjuk adalah perwakilan akun pribadi untuk estimasi nilai
pelanggan seumur hidup yang tinggi, memastikan bahwa panggilan telepon mereka
direspon dengan cepat, dan menyediakan mereka dengan siap akses kredit dengan
syarat yang menarik
Konstruksi
Ketika margin dan tingkat retensi yang konstan, rumus berikut dapat digunakan untuk
menghitung nilai seumur hidup hubungan pelanggan:
Customer lifetime value ($) = Margin ($) * (Retention Rate (%) [1 +
Discount Rate (%) - Retention Rate (%)])
Model CLV hanya memiliki tiga parameter:
(1) marjin konstan (kontribusi setelah dikurangi biaya variabel termasuk pengeluaran
retensi) per periode,
(2) kemungkinan retensi konstan per periode, dan
(3) tingkat diskonto.
Selain itu, model ini mengasumsikan bahwa dalam hal pelanggan tidak ditahan,
mereka akan hilang untuk selamanya. Akhirnya, model mengasumsikan bahwa
margin pertama akan diterima (dengan probabilitas sama dengan tingkat retensi) pada
akhir periode pertama.
Yang satu asumsi lain dari model ini adalah bahwa perusahaan menggunakan
cakrawala yang tak terbatas ketika menghitung nilai sekarang dari arus kas masa
depan. Meskipun tidak ada perusahaan benar-benar memiliki cakrawala yang tak
terbatas, konsekuensi dari asumsi satu yang dibahas berikut ini.
Berdasarkan asumsi model, CLV merupakan kelipatan dari margin. Faktor perkalian
merupakan nilai kini dari panjang yang diharapkan (jumlah periode) dari hubungan
pelanggan. Ketika retensi sama dengan 0, pelanggan tidak akan pernah dipertahankan,
dan faktor perkalian adalah nol. Ketika retensi sama dengan 1, pelanggan selalu
dipertahankan, dan perusahaan menerima margin-lamanya. Nilai kini margin-lamanya
ternyata Margin dibagi dengan Tingkat Diskon. Untuk nilai retensi di antara, rumus
CLV memberitahu kita multiplier yang sesuai.
Penggunaan dan keuntungan
Nilai seumur hidup pelanggan memiliki daya tarik intuitif sebagai konsep pemasaran,
karena dalam teori itu mewakili persis berapa banyak setiap pelanggan bernilai dari
segi moneter, dan karena itu pasti berapa departemen pemasaran harus bersedia untuk
menghabiskan untuk mendapatkan setiap pelanggan, terutama dalam pemasaran
respons langsung.
Nilai seumur hidup biasanya digunakan untuk menilai kelayakan biaya akuisisi
pelanggan. Sebagai contoh, jika biaya pelanggan baru $ 50 untuk memperoleh
(COCA, atau biaya akuisisi pelanggan), dan nilai seumur hidup mereka adalah $ 60,
maka pelanggan tersebut dinilai tidak menguntungkan, dan akuisisi pelanggan serupa
tambahan dapat diterima.

Selain itu, CLV digunakan untuk menghitung ekuitas pelanggan.


Keuntungan dari CLV:
manajemen hubungan pelanggan sebagai aset
memantau dampak dari strategi manajemen dan investasi pemasaran pada nilai
aset pelanggan, misalnya: Marketing Mix Modeling simulator dapat
menggunakan model CLV multi-tahun untuk menunjukkan nilai sebenarnya
(versus biaya akuisisi) dari pelanggan tambahan, mengurangi tingkat churn,
produk up-sell
penentuan tingkat optimal investasi dalam kegiatan pemasaran dan penjualan
mendorong pemasar untuk fokus pada nilai jangka panjang pelanggan bukan
investasi sumber daya dalam memperoleh pelanggan "murah" dengan nilai
total pendapatan rendah
pelaksanaan analisis sensitivitas untuk determinate mendapatkan dampak
dengan menghabiskan uang ekstra pada setiap pelanggan
Alokasi optimal dari sumber daya yang terbatas untuk kegiatan pemasaran
yang terus menerus untuk mencapai hasil maksimal
dasar yang baik untuk memilih pelanggan dan untuk pengambilan keputusan
mengenai strategi komunikasi pelanggan tertentu
pengukuran loyalitas pelanggan (proporsi pembelian, kemungkinan pembelian
dan pembelian kembali, frekuensi pembelian dan urutan dll.)
Kesimpulan:
Nilai pelanggan seumur hidup (CLV) disebut sebagai standar emas loyalitas
pelanggan dan profitabilitas.
Nilai seumur hidup pelanggan adalah ukuran dari nilai pelanggan untuk bisnis Anda.
Ini adalah potensi kontribusi pelanggan untuk bisnis Anda selama periode waktu. Bila
Anda mengetahui nilai seumur hidup pelanggan, Anda memiliki patokan untuk berapa
banyak Anda akan atau \
Lifetime Nilai Pelanggan lebih dari sekedar metrik; itu adalah cara berpikir. Fokus
pada pelanggan terbaik Anda akan mendorong keuntungan yang lebih tinggi dan
pertumbuhan yang berkelanjutan dengan biaya lebih rendah daripada mencoba untuk
mengisi bisnis Anda dengan pelanggan baru lagi dan lagi. Tetap fokus dengan
pendekatan inti ini, dan Anda akan "mendengar bel cincin" lebih dan lebih
MEASURING CUSTOMER PERFORMANCE WITH NONFINANCIAL
METRICS
terkait dengan hubungan pelanggan perusahaan. Sebagai bagian dari lifetime
customer profitability membantu kita menyadari, metrik jangka pendek dari biaya
pelanggan dan profitabilitas dapat menyebabkan perusahaan untuk mengambil
tindakan bekerja dengan baik untuk meningkatkan customer profitability metrics
tetapi menempatkan resiko hubungan jangka panjang perusahaan dengan pelanggan.
sebuah perusahaan tidak dapat mengukur dan mengelola hubungan pelanggan dengan
metrik keuangan saja, bahkan metrik berharga dan akurat seperti profitabilitas.
Perusahaan perlu untuk melengkapi pengukuran keuangan mereka dengan
pengukuran nonfinansial hubungan pelanggan mereka.
Customer Satisfaction
Sebagian besar perusahaan saat ini mencoba untuk menghitung beberapa metrik pada
kepuasan pelanggan. Perusahaan, atau sebuah perusahaan riset pasar independen,
mengirimkan survei ke pembeli baru atau pengguna produk perusahaan dan services.3

Survei, dari perusahaan seperti Madison, dimulai dengan mengajukan pertanyaan


umum seperti ini:

Survei itu akan terus meminta tanggapan, pada skala lima poin yang sama (dari
Sangat Puas Sangat Tidak Puas), terhadap aspek tertentu dari pembelian atau layanan
pengalaman, seperti kualitas produk atau jasa, kemudahan pemesanan, keramahan dan
tanggap penjualan Madison, teknis, dan tenaga administrasi, dan respon dari
perusahaan untuk keluhan pelanggan. Menulis survei pelanggan mungkin tampak
sederhana tetapi mendapatkan tanggapan yang valid dari pelanggan membutuhkan
keahlian khusus. Perusahaan umumnya menggunakan tiga pendekatan: survei mail,
wawancara telepon, dan wawancara pribadi. Teknik-teknik ini berkisar biaya dari
rendah ke tinggi, masing-masing, namun tingkat respon dan wawasan yang berharga
juga berkisar dari rendah ke tinggi di antara mereka. Perusahaan riset pemasaran
khusus menawarkan perusahaan keahlian di bidang psikologi, riset pasar, statistik, dan
teknik wawancara, serta jumlah cukup banyak personil dan kekuatan yang mampu
melakukan survei kepuasan pelanggan dan meringkas dan menafsirkan hasil dari
survey tersebut. Beberapa survei kepuasan pelanggan menjadi informasi publik. JD
Power dan Associates melakukan survei kepuasan konsumen yang baru membeli
mobil baru. Peringkat tahunan JD Power kepuasan pelanggan otomotif 'yang
dinantikan dan dipublikasikan, dan dapat memiliki pengaruh yang kuat di mana merek
yang akan dibeli pada tahun berikutnya. Pada tahun 2010, Toyota turun 15 tempat di
peringkat JD Power, dari 6 sampai ke-21, terutama karena penarikan dipublikasikan
secara luas karena masalah dengan rem, akselerasi tiba-tiba.Karena keberhasilan
peringkat dan peringkat otomotif, JD Power sekarang menawarkan peringkat
kepuasan pelanggan kapal, peralatan rumah, kartu kredit, bank retail, homebuilders,
perusahaan asuransi, penyedia telekomunikasi, penerbangan, bandara, hotel, dan agen
penyewaan mobil. Amerika Customer Satisfaction Index (ACSI) mengukur kepuasan
pelanggan setiap tahun selama lebih dari 200 perusahaan di 45 industri. Beberapa
penelitian telah menemukan korelasi signifikan antara skor ACSI perusahaan dan
harga saham masa depan, menunjukkan bahwa perubahan dalam skor kepuasan
pelanggan perusahaan merupakan indikator terkemuka kinerja keuangan masa depan.
Customer Loyalty
Meskipun skor kepuasan pelanggan adalah penting, para ahli sekarang setuju bahwa
itu adalah kesalahan bagi perusahaan untuk hanya menggunakan metrik skor
kepuasan kepuasan .Acustomer adalah sikap atau keyakinan yang berasal dari
perasaan bahwa produk atau jasa secara umum disampaikan pada harapan pelanggan
atas kinerja. Tapi sikap dan keyakinan bukan tindakan; Sikap pelanggan terhadap
produk atau perusahaan tidak mudah diterjemahkan ke dalam perilaku yang
diinginkan terhadap pengulangan dan peningkatan pembelian produk atau jasa, atau
loyalitas pelanggan. Sebuah studi yang berpengaruh di 1990s4 menemukan bahwa
dalam industri yang sangat kompetitif, yang ditandai dengan diferensiasi rendah di

antara produk, banyak pengganti, dan biaya rendah switching (mobil dan komputer
pribadi adalah contoh), hanya pelanggan yang memberikan perusahaan skor kepuasan
tertinggi
(5 dalam skala 5-point, atau 9 atau 10 pada skala 10-point) cenderung untuk membeli
kembali produk atau jasa perusahaan. Pelanggan yang melaporkan mereka "agak"
atau "umum" puas dapat menyeberang ke pesaing yang menawarkan harga yang lebih
rendah atau fitur bertahap lebih baik.
Pelanggan yang loyal berharga karena beberapa alasan:
1. Pelanggan yang loyal memiliki kemungkinan lebih besar untuk membeli kembali,
dan biaya untuk mempertahankan mereka umumnya jauh lebih rendah daripada biaya
untuk memperoleh pelanggan yang sama sekali baru.
2. Pelanggan yang loyal dapat membujuk orang lain, dari mulut ke mulut, untuk
menjadi pelanggan baru; mereka dapat menjadi referensi untuk calon pelanggan di
masa depan.
3. Pelanggan yang loyal cenderung tidak peduli ketika pesaing menawarkan produk
serupa dengan harga yang sama atau sedikit lebih rendah.
4. Pelanggan yang loyal sering bersedia membayar harga premium untuk
mempertahankan hubungan yang dikenal dan terpercaya dengan pemasok utama.
5. Pelanggan yang loyal bersedia untuk bekerja sama dengan pemasok untuk
meningkatkan kinerja dan mengembangkan produk baru.
Perusahaan dapat mengukur loyalitas langsung dengan perilaku pembelian berulang
yang sebenarnya. Perusahaan yang dapat dengan mudah mengidentifikasi semua
pelanggan mereka-misalnya, perusahaan industri, distributor dan pedagang besar,
koran dan majalah penerbit, komputer on-line perusahaan jasa, bank, perusahaan kartu
kredit, dan telepon jarak jauh pemasok-dapat dengan mudah mengukur retensi
pelanggan dari periode ke periode. Lebih dari sekedar mempertahankan pelanggan,
banyak perusahaan akan ingin mengukur loyalitas pelanggan dengan persentase
pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang sudah ada dan berbagi akun, yang
merupakan persentase perusahaan atas belanja pelanggan dalam produk atau jasa
kategorinya. Sebagai contoh, pengecer pakaian mungkin memperkirakan persentase
lemari konsumen yang memasok, bank dapat mengukur persentase kekayaan
pelanggan yang dikelolanya, . Ketika perusahaan tidak dapat dengan mudah
mengidentifikasi pelanggan individu untuk mengukur perilaku retensi dan pembelian
berulang mereka, mereka sering berinvestasi dalam program loyalitas yang
memberikan insentif kepada pelanggan untuk mengungkapkan diri mereka ketika
mereka melakukan pembelian. Perusahaan, yang beragam seperti kasino perjudian
(Harrah, misalnya) dan pengecer (seperti Staples), sekarang memberikan pelanggan
diskon atau cash dan layanan rabat untuk memberi reward atas pembelian mereka
yang sering dan berulang. Metrik Loyalitas dapat mencakup persentase pelanggan
dari periode sebelumnya yang membuat setidaknya satu pembelian pada periode
berjalan dan periode-ke-periode pertumbuhan bisnis dengan target customer.
Seorang pakar telah mengusulkan bahwa perusahaan melihat kepuasan pelanggan dan
loyalitas dengan lima tahap hierarchy:
1. Pelanggan yang puas, yang diukur dengan seberapa baik harapan pelanggan telah
dipenuhi atau dilampaui dalam transaksi individu atau hubungan jangka panjang.
2. Pelanggan yang loyal, yang diukur dengan pelanggan mencurahkan peningkatan
"share of wallet" untuk pembelian berulang dari pemasok yang sama.

3. pelanggan Committed, orang-orang yang tidak hanya sering membeli dari pemasok
tetapi juga memberitahu orang lain tentang produk dan layanan pemasok .
4. apostle customer, commited customer yang memiliki kredibilitas dan otoritas ketika
mereka merekomendasikan pemasok kepada teman-teman, tetangga, dan rekan.
Sebagai contoh, ahli bedah terkemuka memiliki kredibilitas besar ketika mereka
membuktikan kepuasan mereka dengan alat medis baru.
5. Pelanggan "pemilik," yang bertanggung jawab atas keberhasilan berkelanjutan dari
produk pemasok atau jasa. Sebagai contoh, beberapa pelanggan yang paling setia
Southwest Airlines 'bersedia untuk mewawancarai calon pramugari untuk membantu
memilih yang mereka paling inginkan untuk melayani mereka. Procter & Gamble
telah membentuk sebuah situs interaktif sehingga pelanggan setia dapat memberikan
umpan balik pada produk dan saran yang ada untuk meningkatkan perusahaan mereka
atau untuk produk yang sama sekali baru. Sebuah perusahaan harus berusaha untuk
memiliki lebih banyak pelanggan di kategori 3, 4, dan 5 di atas, karena kesediaan
mereka untuk merekomendasikan perusahaan kepada orang lain dan berkolaborasi
untuk terus meningkatkan fitur produk dan layanan membuat mereka jauh lebih
berharga, dengan nilai customer lifetime value yang lebih tinggi, dibandingkan
pelanggan yang hanya puas dengan recent transaction. Untuk mengukur apakah
pelanggan mereka telah bergerak dari loyalty ke commitment, apostle, dan perilaku
kepemilikan, banyak perusahaan sekarang menggunakan metrik, the net promotore
score
The Net Promoter Score
Dengan begitu banyak perhatian difokuskan pada memuaskan pelanggan dan
mengukur seberapa baik performance suatu perusahaan di metrik kepuasan
pelanggan, konsumen sering dibombardir dengan semakin banyak permintaan untuk
survei. Beberapa peneliti, klaim oleh ACSI dan organisasi survei pelanggan lainnya,
menemukan
korelasi yang rendah antara skor kepuasan pelanggan dan pertumbuhan pendapatan di
masa mendatang .Fred Reichheld, konsultan strategi terkemuka, telah menyimpulkan
bahwa tingkat retensi, tradisional metrik loyalitas pelanggan , merupakan indikator
yang burukuntuk menilai loyalitas pelanggan. Pelanggan tetap dengan pemasok
mereka saat ini karena inersia, biaya perpindahan yang tinggi, atau kurangnya
pemasok alternatif saat ini. Sebagai contoh, pada 1990-an, penyedia layanan internet
AOL memiliki pangsa pasar yang tinggi dan tingkat gesekan yang rendah. Tapi ketika
perusahaan telekomunikasi mulai menawarkan low cost, handal, dan akses Internet
yang cepat, banyak AOLcustomers beralih kepada pemasok alternatif. AOL telah
gagal untuk menciptakan loyalitas di antara pelanggannya. Demikian pula, US
Airways memiliki pangsa pasar yang tinggi di bandara Philadelphia, tapi ketika
Southwest Airlines memilih Philadelphia sebagai hub baru, banyak pelanggan lama
US Airways beralih segera ke maskapai dengan harga yang lebih rendah dan lebih
dapat diandalkan. US Airways tidak membangun loyalitas di antara pelanggan yang
besar dan ketika alternatif yang kredibel muncul, itu terlalu terlambat bagi US
Airways untuk menebus kesempatan yang hilang. Reichheld mengklaim bahwa
variabel yang paling sangat berkorelasi dengan pertumbuhan dan keuntungan di masa
depan adalah kesediaan pelanggan untuk merekomendasikan. Dia menyebutkan
respon terhadap pertanyaan "Seberapa besar kemungkinan bahwa Anda akan
merekomendasikan [Perusahaan xyz] ke teman atau kolega?" Sebagai pertanyaan
tunggal terbaik perusahaan dapat bertanya tentang pelanggan 'loyalty.6 Reichheld dan

rekan mengembangkan berikut skala 10-point bagi pelanggan untuk menanggapi


pertanyaan ini sebagai berikut:
1.
2.
Extremely
Unlikely

3.

4.

5.
6.
Neutral

7.

8.

9.

10.
Extremely likely

Mereka diberi label pelanggan yang memberikan perusahaan 9 atau 10 skor sebagai
"promotor." Mereka disebut orang-orang yang memberikan 7 atau 8 skor "passively
satisfied," dan mereka yang memberi nilai 1 sampai 6 adalah "pencela." Bukti
menyarankan bahwa pelanggan yang "promotor" adalah satu-satunya yang benarbenar pelanggan loyal, dan bahwa "pengkritik" dapat membahayakan reputasi dan
merek nilai perusahaan. Berdasarkan pekerjaan ini, banyak perusahaan sekarang
menghitung net promoter score (NPS) didefinisikan sebagai persentase pelanggan
yang promotor (skor 9 atau 10) dikurangi persentase yang pencela (skor 1 sampai 6)
net promoter maskapai dengan sendirinya menjelaskan variasi dalam tingkat
pertumbuhan perusahaan selama tiga tahun. Tidak ada maskapai bisa meningkatkan
pendapatan tanpa meningkatkan persentase promotor atas pencela. Median NPS, di
400 perusahaan di 28 industri berdasarkan tanggapan survei 130.000 pelanggan
selama tahun 1999-2002, hanya 16% dan beberapa perusahaan memiliki negatif
NPSs. Sejak tahun 2002, NPS rata-rata perusahaan yang disurvei telah turun di bawah
10%. Intuit (produsen software Quicken), eBay, Amazon.com, dan speciality
insurance companyUSAAmemiliki NPSs tertinggi. Kekuatan net promoter score
adalah bagi pelanggan untuk membuat rekomendasi kepada teman dan kolega,
perusahaan harus memuaskan mereka sepanjang dua dimensi:
(1) Produk atau jasa harus menawarkan nilai terbaik untuk uang dan mereka merasa
baik tentang hubungan mereka dengan perusahaan dan
(2) mereka yakin bahwa perusahaan akan memperlakukan teman-teman mereka dan
rekan dengan baik.
Setelah pendiriannya, Quicken tumbuh pesat beberapa ratus juta dolar dari penjualan
dengan hanya segelintir sales. ribuan pelanggan secara sukarela dan spontan sebagai
sales ketika mereka mengatakan kepada teman-teman mereka, tetangga, dan rekanrekan tentang fungsi dan kemudahan penggunaan program pemeriksaan elektronik
baru mereka. Sebelumnya dalam bab ini, kita membahas bagaimana menggunakan
activity based costing untuk menghitung profitabilitas pesanan individu dan
memungkinkan perusahaan untuk menggeser
insentif tenaga penjualan dari
pendapatan keuntungan. Banyak perusahaan juga menggunakan metrik kepuasan
pelanggan dan net promoter score untuk menghargai sales dan service personel. Jika
Anda pernah diminta oleh penjual yang menjual mobil atau service manager yang
mengawasi service performance yang dilakukan di bawah garansi perusahaan jika ada
sesuatu yang mencegah Anda dari memberi mereka nilai tertinggi pada survei telepon
atau internet yang mungkin bisa dilakukan dalam minggu depan, Anda dapat yakin
bahwa bonus mereka tergantung pada tingkat kepuasan anda terhadap transaksi.
Salah satu hotel yang menempatkan kartu di meja samping tempat tidur meminta
pengunjung untuk berbicara dengan manajer hotel jika ada beberapa aspek yang akan
menyebabkan mereka untuk memberi nilai kurang dari 9 atau 10 pada survei .
Sementara "coaching" pelanggan tidak diinginkan, penggunaan kepuasan pelanggan
dan metrik loyalitas dalam kompensasi pekerja penjualan dan layanan tentu
mendapatkan perhatian dari karyawan lini depan yang akan sangat terfokus pada
menciptakan pengalaman pelanggan yang baik.