Anda di halaman 1dari 17

PENGENDALIAN atas STRATEGI yang TERDIFERENSIAISI

Disusun oleh :
1. Indah Natul Masruroh
2. Dewi Masitoh

12.0102.0047
12.0102.0056

PROGAM STUDI AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG
2014
1) Strategi Korporat
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada
garis pemikiran berikut ini :

a) Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang


berbeda.
b) Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, factor kunci keberhasilan,
keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang
efektif.
c) System pengendalian adalah system pengukuran yang mempengaruhi perilaku
dari orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.
d) Keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian
sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap
konsisten dengan strategi.
i) Implikasi terhadap struktur organisasi
Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi industri
tunggal pada satu ujung dan diversifikasi tidak berhubungan diujung
yang lain. Strategi korporat terdiri dari industri tunggal, diversifikasi
berhubungan & diversifikasi tidak berhubungan.
Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tunggal ke
ujung diversifikasi tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis
cenderung untuk meningkat karena terdapat dua alasan. Pertama, tidak
seperti perusahaan industri tunggal, manajer senior dari perusahaan yang
terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan
dan keahlian untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk
sekelompok unit bisnis yang berbeda. Kedua, hanya terdapat sedikit saling
ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglomerat, sementara
terdapat sejumlah besar saling ketergantungan lintas antar unit bisnis
dalam perusahaan industi tunggal dan prusahaan terdiversifikasi yang
berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih
banyak intervensi oleh manajer puncak.
Strategi korporat yang berbeda : implikasi terhadap struktur organisasi

Struktur organisasi
Pengenalan
dari

Industri tunggal

Diversifikasi

Diversifikasi

Fungsional

Berhubungan
Unit usaha

berhubungan
Induk perusahaan

---------------

Rendah

---------------

Utamanya keuangan

---------------

Lebih terdesentralisasi

industri Tinggi

tidak

manajemen

korporat
Latar

belakang Pengalaman

fungsional

dari operasi

yang

manajemen korporat
Wewenang

relevan
Lebih

pengambilan

tersentralisasi

keputusan
Ukuran staf korporat

Tinggi

---------------

Rendah

Ketergantungan pada Tinggi

---------------

Rendah

promosi internal
Penggunaan transfer Tinggi

---------------

Rendah

lateral
Budaya korporat

---------------

Lemah

Kuat

ii) Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen


Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaanperbedaan berikut ini dalam konteks dimana sistem pengendalian perlu
dirancang :

(1) Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat


korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan
mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis.
Jika demikian halnya, maka manajer tingkat korporat untuk
perusahaan yang sangat terdiversifikasi tidak dapat mengharapkan
untuk mengendalikan bisnis yang berbeda berdasarkan pengetahuan
ysng mendalam atas aktivitasnya, dan evaluasi kinerja cenderung
hanya dikerjakan berdasarkan apa yang diketahui.
(2) Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang
berhubungan memiliki kompetensi ini tingkat korporat atas mana
strategi dari hampir semua unit bisnis yang didasarkan. Oleh karena itu
saluran-saluran komunikasi dan alih kompetensi lintas unit adalah
sangat penting bagi perusahaan-perusahaan semacam itu.
Strategi korporat yang berbeda : implikasi terhadap pengendalian manajemen.
Industri
Perencanaan strategis

Tunggal
Vertikal

Diversifikasi
Berhubungan
dan ---------------

Diversifikasi
Berhubungan
Hanya vertikal

Horizontal
Penyusunan anggaran:

Rendah

---------------

Tinggi

pencapaian Rendah

---------------

Tinggi

---------------

Rendah

Pengendalian relatif atas


manajer

unit

terhadap
anggaran
Pentingnya

bisnis
formulasi

anggaran
Penetapan harga transfer: Tinggi
pentingnya
harga transfer

penetapan

Tidak

Fleksibilitas

pencarian Jarak

---------------

Penetapan

harga

sumber

transfer

Kompensasi

transaksi pasar
Kriteria
keuangan

kriteria bonus
Pendekatan
bonus
Dasar bonus

insentif: Kriteria

---------------

keuangan dan
non keuangan
penentuan Utamanya
subjektif
Baik

berdasarkan

utama
---------------

Terutama

---------------

pokok
Terutama berdasarkan

berdasarkan

pada

kinerja

bisnis

unit

formula

kinerja

unit

bisnis maupun
kinerja
korporat

(a) Perencanaan Strategis


Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat
cenderung menggunakan system perencanaan strategis vertikal
yaitu : unit bisnis yang menyiapkan rencana strategis dan
menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan
disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem
perencanaan

strategis

untuk

perusahaan-perusahaan

yang

terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat


baik vertikal maupun horizontal.
Dimensi horizontal dapat

dimasukkan

kedalam

proses

perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama,


kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk
mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut yang
seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas

unit bisnis individual dalam kelompok tersebut. Kedua, rencana


strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang
saling tergantung, dimana manajer umum dari unit bisnis
mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain
dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. Ketiga, kantor
korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama untuk unit
bisnis yang saling tergantung. Akhirnya, rencana strategis dari unit
bisnis individual dapat disirkulasikan kepada para manajer dari
unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.
(b) Penyusunan Anggaran
Dipihak lain, dalam

suatu

konglomerat

hampir

tidak

memungkinkan CEO untuk mengandalkan interaksi antarpribadi


yang informal sebagai alat pengendalian; sebagian besar
komunikasi

dan

kendali

harus

diperoleh

melalui

sistem

penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan


konglomerat. Hal ini mengimplikasikan karakteristik sistem
penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan
konglomerat :
(i) Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar
dalam mengembangkan anggaran mereka karena merekalah,
bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua informasi
mengenai produk / lingkungan pasarnya masing-masing.
(ii) Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada
pencapaian anggaran karena CEO tidak memiliki pengendalian
informal mengenai yang lain.
(c) Penetapan Harga Transfer
Kebijakan pendapatan harga transfer umumnya dalam suatu
konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian
sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar.

Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal/perusahaan


terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting
dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk
membuat keputusan pencarian sumber.
(d) Kompensasi insentif
(i) Penggunaan rumus
Konglomerat umumnya, lebih mungkin menggunakan
rumus

untuk

menentukan

bonus

manajer

unit

bisnis;

perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari


bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif, seperti X %
bonus atau nilai tambah ekonomi actual di atas EVA yang
dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan
karena manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa yang
terjadi dalam berbagai bisnis yang berbeda. Sedangkan, para
manajemen senior dari perusahaan industri tunggal &
perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan cenderung
mendasarkan fraksi yang lebih besar dari bonus manajer unit
bisnis pada faktor-faktor subjektif.
(ii) Ukuran-ukuran profitabilitas.
Perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan, bonus
insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan
oleh profitabilitas dari unit tersebut. Tujuannya adalah guna
memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit
bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka sendiri.
Perusahaan industri tunggal & perusahaan terdiversifikasi
yang berhubungan cenderung mendasarkan bonus insentif dari
manajer unit bisnis baik pada kinerja unit tersebut & kinerja
dari unit organisasi yang lebih besar. Tujuannnya adalah
meningkatkan motivasi manajer untuk mengeksploitasi saling
ketergantungan daripada hasil individual mereka.

2) Strategi Unit Bisnis


Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berhubungan yaitu:
a) Misi
Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun,
mempertahankan, atau memanen. Misi terdiri atas suatu kontinum, dengan
murni membangunpada satu sisi dan murni memanen pada sisi yang lain.
Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis
pemikiran berikut ini :
i) Misi unit bisnis tersebut mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh
manajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek
yang mereka buat.
ii) Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk
membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara
efektif dan membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang
memadai.
iii) Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan system
pengendalian manajemen berbeda.

Misi dan Ketidakpastian


Unit-unit yang membangun cenderung menghadapi ketidakpastian
lingkungan yang lebih besar dibandinkan dengan unit-unit yang memanen
karena alasan :
(i) Strategi membangun biasannya dilaksanakan pada tahap
pertumbuhan dari siklus hidup produk, sementara strategi
memanen biasanya dilaksanakan pada thap dewasa/menurun
dari siklus hidup produk.

(ii) Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk


(iii)

meningkatkan pangsa pasar.


Baik dari sisi input maupun output, para manajer dari
unit

bisnis

yang

membangun

cenderung

mengalami

ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi


eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis
yang memanen.
(iv)Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam
industri baru dan berevolusi, manajer dari unit bisnis yang
membangun kemungkinan besar memiliki pengalaman yang
lebih sedikit dalam industri mereka.

Misi dan Rentang Waktu


Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai
implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang.
Strategi membangun pangsa pasar meliputi pemotongan harga, pengeluaran
litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru) dan
pengeluaran pengembangan pasar utama. Tindakan ini ditujukan untuk
membangun kepemimpinan pasar yang akan menekan laba jangka pendek.
Sedangkan strategi memanen berkonsentrasi pada memaksimalkan laba
jangka pendek.
I) Perencanaan Strategis
Misi strategis yang berbeda : implikasi terhadap proses perencanaan strategis

Pentingnya
perencanaan

Membangun

Mempertahanka

Memanen

Relatif tinggi

n
-------------------

Relatif rendah

strategis
Formalisasi

Lebih sedikit analisis -------------------

Lebih

keputusan

DFC formal : periode

analisis

pengeluaran

pengembaliaan yang

formal : periode

modal

lebih panjang

pengemblian yang

Kriteria

evaluasi Lebih

banyak -------------------

banyak
DCF

lebih pendek
Lebih
banyak

pengeluaran

penekanan pada data

penekanan

modal

nonkeuangan (pangsa

data

pasar,

(efisiensi biaya ;

yang

penggunaan
efisien

dari

inkremental
-------------------
& -------------------

modal
kualitatif
Batas persetujuan Relatif tinggi
proyek

keuangan

pengembalian

dolar litabang)
Tarif diskonto
Relatif rendah
Analisis investasi Lebih subjektif

pada

-------------------

kas

atas kas)
Relatif tinggi
Lebih objektif &
kuantitatif
Relatif rendah

pada

tingkat unit bisnis

Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis


menjadi sangat penting. Jika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin tidak
terdapat proses perencanaan strategis sama sekali/hanya rencana strategis
umum. Dengan demikian, proses perencanaan strategis adalah lebih kritis &
lebih penting untuk unit bisnis yang membangun dibandingkan dengan unit
bisnis yang memanen.
Karena unit bisnis yang memanen cenderung mengalami lingkungan
yang stabil (dengan produk-produk yang dapat diramalkan, teknologi,
pesaing, dan pelanggan), analisis arus kas terdiskonto/DCF sering kali dapat
digunakan dengan lebih meyakinkan

Karena kantor korporat ingin mengambil keuntungan dari kesempatan


dalam pasar yang tumbuh, manajemen senior mungkin menetapkan tingkat
diskonto yang yang relatif rendah.
II) Penyusunan Anggaran
Membangun
Mempertahankan
Peranan anggaran Lebih sebagai alat --------------------

Pengaruh
manajer

Memanen
Lebih sebagai alat

perencanaan jangka

pengendalian

pendek

(dokumen

Relatif tinggi

--------------------

pembatasan)
Relatif rendah

--------------------

Relatif sulit

dari

unit

bisnis

dalam

penyusunan
anggaran tersebut
Revisi anggaran Relatif mudah
selama

tahun

berjalan
Frekuensi

Lebih

pelaporan
kontak

sering --------------------

& mengenal masalah


jarang

kebijakan ; lebih

mengenal

masalah operasi
Frekuensi umpan Kurang sering

jarang

mengenai masalah

informal kebijakan;lebih

dengan atasan

Lebih

sering
--------------------

mengenai

masalah operasi
Lebih sering

balik dari atasan


mengenai kinerja
aktual

versus

anggaran
batasan

Relatif tinggi (lebih --------------------

Relatif

pengendalian

fleksibel)

(kurang fleksibel)

rendah

yang

digunakan

dalam

evaluasi

periodik terhadap
anggaran
Pentingnya

Realtif rendah

--------------------

Relatif tinggi

Pengendalian

--------------------

Pengendalian

pencapaian
anggaran
Pengendalian
output

versus perilaku

output

perilaku

Perbedaan tambahan berikut dalam proses penyusunan anggaran


kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun & unit bisnis
yang memanen :
a. Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran
kemungkinan lebih sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun
karena perubahan lingkungan produk/pasarnya lebih sering terjadi.
b. Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dari
pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang
memanen dalam memformulasikan anggaran. Hal ini disebabkan karena
manajer unit bisnis yang membangun beroperasi dalam lingkungan yang
cepat berubah & memiliki pengetahuan yang lebih baik dibandingkan
dengan manajemen senior mengenai perubahan-perubahan ini. Bagi unit
bisnis yang memanen dengan lingkungan yang stabil, pengetahuan
manajer menjadi kurang begitu penting.

III. Sistem Kompensasi insentif

Presentase
kompensasi

Membangun

Mempertahank

Memanen

Relatif tinggi

an
------------------ Relatif rendah

Lebih

------------------ Lebih

dalam

bentuk bonus
Kriteria bonus

Pendekatan
penenentuan bonus
Frekuensi

menekankan

menekankan pada

pada

kriteria

kriteria

keuangan

nonkeuangan
Lebih subjektif

------------------ Lebih

Lebih jarang

rumus
------------------ Lebih sering

berdasarkan

pembayaran bonus

Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis,


pertanyaan-pertanyaan berikut ini perlu dijawab :
a. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap
gaji pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut
mempunyai batas atas?
b. Ukuran-ukuran kinerja manakah yang sebaiknya digunakan ketika
memutuskan penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam
ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran
tersebut diberi bobot?
c. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?
d. Seberapa sering penghargaan insentif diberikan?
Diargumentasikan bahwa karena manajer yang bertanggung jawab atas
situasi tugas yang lebih tidak pasti harus bersedia mengambil risiko yang
lebih besar, maka mereka harus mempunyai presentase yang lebih tinggi dari

remunerasi mereka dalam bentuk bonus insentif. Dengan demikian, manajer


unit bisnis yang membangun lebih mungkin mengandalkan bonus
dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen
Dengan mempertimbangkan perbedaan relatif dalam horizon waktu
dari manajer unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen,
tidaklah tepat untuk menggunakan satu kriteria keuangan tunggal yang
seragam, seperti laba operasi untuk mengevaluasi kinerja dari setiap unit
bisnis. Ide yang lebih baik adalah menggunakan beragam kriteria kinerja
dengan bobot diferensial untuk setiap kriteria yang bergantung pada misi unit
bisnis tersebut.
Jumlah bonus insentif mungkin juga didasarkan pada kombinasi dari
pendekatan berdasarkan formula & pendekatan subjektif. Para manajer unit
bisnis yang memanen harus lebih berkonsentrasi pada jangka panjang, mereka
biasanya dievaluasi dengan lebih subjektif dibandingkan dengan manajer unit
bisnis yang memanen.
Penghargaan bonus yang lebih sering mendorong para manajer untuk
berkonsentrasi pada kinerja jangka pendek dengan cara memotivasi mereka
untuk fokus pada segi-segi bisnis yang dapat mereka pengaruhi dalam jangka
pendek. Menghitung & membayar bonus lebih jarang mendorong para
manajer untuk mengambil perspektif jangka panjang. Dengan demikian,
manajer unit bisnis yang membangun cenderung menerima penghargaan
bonus kebih jarang dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen.

b) Keunggulan kompetitif

Pemilihan pendekatan diferensiasi umumnya meningkatkan ketidakpastian


unit bisnis yang berasal dari lingkungannya dibandingkan jika dipilih
pendekatan biaya rendah karena :
i.

Inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis terdiferensiasi.


Hal ini disebabkan karena unit bisnis terdiferensiasi terutama fokus
pada keunikan & keeksklusivitasnya yang memerlukan inovasi produk
lebih besar. Sementara unit bisnis yang berbiaya rendah dengan
penekanan utama pada pengurangan biaya, biasanya lebih memilih
untuk mempertahankan agar penawaran produknya stabil sepanjang

ii.

waktu.
Unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini
produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan
persediaan & memperoleh manfaat dari skala ekonomi. Sedangkan
unit bisnis diferensiasi cenderung mempunyai sekelompok produk
yang lebih luas guna menciptakan keunikan.sehinggan menciptsksn
kompleksitas lingkungan yang tinggi & konsekuensi ketidakpastian
yang lebih tinggi.

3) Gaya Manajemen Puncak


Merupakan sikap para manajer senior terhadap pengendalian. Fungsi
pengendalian manajemen dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh gaya
mmanajemen puncak. Gaya manajer unit bisnis mempengaruhi proses
pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut. Gaya dari manajer departemen
fungsional mempengaruhi proses pengendalian manajemen di bidang fungsional
mereka. Jadi, para perancang sebaiknya mempertimbangkan gaya manajemen
dalam merancang sistem pengendalian operasi.
Perbedaan gaya manajemen dapat digolongkan ke dalam beberapa segi :
a) Gaya formal dibanding gaya informal
b) Gaya kongkrit dibanding gaya abstrak
c) Gaya analitis dibanding gaya trial and error

d)
e)
f)
g)
h)
i)

Gaya senang risiko dibanding gaya takut risiko


Gaya berorientasi proses dibanding gaya berorientasi hasil
Gaya berorientasi manusia & gaya berorientasi tugas
Gaya bersahabat dibanding gaya sombong
Gaya berorientasi jangka panjang dibanding gaya berorientasi jangka pendek
Gaya teori X (mendominasi pengambilan keputusan) diabnding gaya teori
Y (mendorong partispasi organisai dalam pengambilan keputusan)
Perbedaan gaya manajemen dipengaruhi oleh :

a) Latar belakang, meliputi umur, pendidikan formal & pengalaman pada suatu
fungsi tertentu seperti produksi, teknologi, pemasaran, keuangan.
b) Karakteristik kepribadian meliputi variabel-variabel seperti kemauan manajer
mengambil risiko & toleransinya pada ambiguitas.
Implikasi gaya manajemen terhadap sistem pengendalian manajemen:
a) Pengendalian personal versus impersonal
Beberapa manajer berorientasi pada angka;mereka menginginkan arus
informasi kuantitatif yang besar & mereka menghabiskan banyak waktu untuk
menganalisis informasi ini dan mengambil kesimpulan tentatif darinya. Para
manajer yang lain berorientasi pada manusia; mereka melihat beberapa
angka, tetapi mereka biasanya sampai pada kesimpulan mereka melalui
pembicaraan dengan orang-orang, penilaian atas relevansi & pentingnya dari
apa yang mereka pelajari sebagian atas penilaian mereka terhadap orang lain.

b) Pengendalian ketat versus pengendalian longgar


Tingkat keketatan/kelonggaran sering kali tidak diungkapkan oleh isi dari
bentuk/aspek

dari

dokumen

pengendalian

formal,

peraturan-

peraturan/prosedur. Hal ini adalah faktor dari bagaimana alat-alat formal dari
bagaimana alat-alat formal ini dipergunakan.

Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-tingkatan yang


lebih tinggi dalam hierarki organisasi : manajer pada tingkatan yang lebih
tinggi biasanya cenderung untuk kurang menaruh perhatian lebih pada hasil
keseluruhan (laba, dan bukannya rincian mengenai bagaimana hasil tersebut
diperoleh). Tetapi, generalisasi ini mungkin tidak berlaku jika CEO tersebut
mempunyai gaya yang berbeda.

Sumber :
Anthony Robert N. Dan Vijay Govindrajan, Management Control System, Ninth
Edition, Homewood, IL : Irwin, 1998