Ausentismo y Rotacin de personal

Tener empleados no siempre significa que trabajan durante todos los momentos de la
jornada laboral. Las ausencias de los empleados al trabajo provocan ciertas
distorsiones cuando se trata del volumen y la disponibilidad de la fuerza de trabajo. Las
ausencias son faltas o retrasos para llegar al trabajo. El ausentismo es su principal
consecuencia. Lo opuesto del ausentismo es la presencia. sta se refiere al tiempo
durante el cual el trabajador est disponible para trabajar.
El ausentismo es la frecuencia y/o la duracin del tiempo de trabajo que se pierde
cuando los colaboradores no se presentan al trabajo; constituye la suma de los
periodos en los cuales los colaboradores se encuentran ausentes del trabajo, sea por
falta, por retraso o por algn otro motivo. La Bureau of National Affairs (BNA) de
Estados Unidos adopta la siguiente frmula para calcular el ndice de ausentismo:

Esta frmula refl eja el nmero de das de ausencias de los colaboradores. Pero dnde
quedan las ausencias por retrasos de minutos o de horas? Algunas organizaciones prefi
eren transformar los das en horas para incluir las faltas y tambin los retrasos:

Para calcular el costo total de las ausencias se pueden incluir todos los das de trabajo
perdidos, por el motivo que fuere (das de ausencia por vacaciones, enfermedad,
maternidad, accidentes de trabajo y licencias de todo gnero). O entonces calcular las
llamadas presencias pobres, que incluyen tan slo aquellas ausencias que los
empleados pueden controlar personalmente (como faltas o retrasos por motivos
personales, perfectamente evitables). El ndice de ausentismo puede ser mensual o
anual. Si es mensual es de 3%, por ejemplo, la organizacin en realidad cuenta con
97% de su fuerza de trabajo durante el periodo.
Las causas y las consecuencias de las ausencias se estudian a fondo por medio de
investigaciones que muestran que la capacidad profesional de las personas y su
motivacin hacia el trabajo, adems de factores internos y externos a ste, afectan el
ausentismo. Las barreras para la presencia, como enfermedades, accidentes,
responsabilidades familiares y personales y problemas de transporte para llegar al
centro laboral disminuyen la permanencia en el trabajo. Las prcticas organizacionales
(como recompensas a la permanencia y sanciones al ausentismo), la cultura de la
ausencia (cuando las faltas o los retrasos se consideran aceptables o no) y las
actitudes, los valores y los objetivos de los empleados afectan la motivacin para la
permanencia. Ahora las organizaciones con xito fomentan la presencia y
desincentivan las ausencias al trabajo con prcticas administrativas y culturales que

privilegian la participacin, al mismo tiempo que desarrollan actitudes, valores y

objetivos de los empleados que propician la participacin.

Rotacin de personal
La rotacin de personal (o turnover) es el resultado de la salida de algunos empleados
y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones sufren un
proceso continuo y dinmico de entropa negativa para mantener su integridad y
sobrevivir. Esto significa que siempre pierden energa y recursos y que se deben
alimentar de ms energa y recursos para garantizar su equilibrio. La rotacin se refiere
al flujo de entradas y salidas de personas en una organizacin, las entradas que
compensan las salidas de las personas de las organizaciones.
A cada separacin casi siempre corresponde la contratacin de un sustituto como
reemplazo. Esto significa que el flujo de salidas (separaciones, despidos y jubilaciones)
se debe compensar con un flujo equivalente de entradas (contrataciones) de personas.
La separacin se presenta cuando una persona deja de ser miembro de una
organizacin.
Existen dos tipos de separacin: la separacin por iniciativa del empleado (renuncia) y
la separacin por iniciativa de la organizacin (despido).
1. Separacin por iniciativa del empleado (renuncia). Se presenta cuando un empleado
decide, por razones personales o profesionales, terminar la relacin de trabajo con el
empleador. La decisin de separarse depende de dos percepciones. La primera es el
nivel de insatisfaccin del empleado con el trabajo. La segunda es el nmero de
alternativas atractivas que ste encuentra fuera de la organizacin, en el mercado de
trabajo. El empleado puede estar insatisfecho con el trabajo en s, con el clima laboral
o con ambos. Muchas organizaciones ofrecen incentivos econmicos para hacer que la
separacin sea ms atractiva, como los planes de separacin voluntaria, cuando se
pretende reducir el tamao de su fuerza de trabajo sin enredarse con los factores
nocivos de un recorte unilateral. Estos planes implican el pago de algunos meses de
salario, dependiendo del tiempo que lleve en la empresa, y la extensin de la
prestacin de asistencia mdico-hospitalaria durante algunos meses.
2. Separacin por iniciativa de la organizacin (despido). Ocurre cuando la
organizacin decide separar a los empleados, sea para sustituirlos por otros ms
adecuados con base en sus necesidades, para corregir problemas de seleccin
inadecuada o para reducir su fuerza de trabajo. Los cambios en el diseo de los
puestos provocan transferencias, recolocaciones, tareas compartidas, reduccin de
horas de trabajo y despidos de colaboradores. Para reducir el impacto de esos cambios
organizacionales, el remedio es recortar las horas extra, congelar las admisiones,
reducir la jornada laboral, el trabajo en casa (home offi ce) y, sobre todo, el reciclaje
profesional por medio de un entrenamiento continuo e intensivo. Cuando el despido
resulta indispensable, las organizaciones utilizan criterios discutidos y negociados con
sus empleados o sindicatos, para evitar que baje el nimo o la fidelidad, que afectan la
productividad, minimizan las posibles acciones judiciales y asesoran a los ex
trabajadores a conseguir empleos comparables en el mercado de trabajo por medio del
outplacement (recolocacin profesional). El outplacement es un proceso de
recolocacin conducido por empresas de consultora contratadas por la organizacin
que asesoran a sus ex empleados a buscar un nuevo empleo en el mercado de trabajo.
De ah la necesidad de medir el nivel de separaciones de la organizacin. El ndice de
separaciones mide la proporcin de stas en relacin con el tamao de la fuerza de
trabajo. La frmula ms utilizada es el nmero de personas que se separan durante un
periodo determinado (un mes o un ao) en relacin con el nmero promedio existente

de empleados. Sin embargo, esta frmula funciona en relacin con las salidas, pero no
considera las entradas de personal a la organizacin.

La rotacin no es una causa, sino el efecto de algunas variables externas e internas.

Entre las variables externas estn la situacin de la oferta y la demanda del mercado
de RH, la coyuntura econmica, las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo,
etc. Algunas de las variables internas son la poltica salarial y de prestaciones que la
organizacin ofrece, el estilo administrativo, las oportunidades de crecimiento interno,
el diseo de los puestos, las relaciones humanas, las condiciones fsicas y psicolgicas
del trabajo. La estructura y la cultura organizacional son las responsables de buena
parte de estas variables internas.
Las informaciones acerca de esas variables externas e internas se obtienen por medio
de la entrevista de separacin que se hace a los empleados que abandonan la
organizacin y despus de que se hace efectiva, para evitar todo compromiso personal.
La entrevista de separacin la realiza un especialista en RH o un gerente de lnea y
abarca los aspectos siguientes:
1. El motivo que determina la separacin (por iniciativa de la organizacin o del
empleado).
2. La opinin del empleado sobre la empresa, el gerente y los colegas.
3. Su opinin sobre el puesto, el horario de trabajo y las condiciones de trabajo.
4. Su opinin sobre el salario, las prestaciones sociales y las oportunidades y el
crecimiento.
5. Su opinin sobre las relaciones humanas, el nimo y la actitud de las personas.
6. Su opinin sobre las oportunidades existentes en el mercado de trabajo.
Todos estos aspectos se anotan en el formulario de la entrevista de separacin para
llevar un registro estadstico de las causas de la rotacin en la organizacin.

EL ELEVADO COSTO DEL AUSENTISMO

El volumen y la duracin de las ausencias se relacionan con la satisfaccin en el

trabajo. Los programas de control de las ausencias se deben enfocar en las causas del
ausentismo. Las organizaciones procuran influir en la motivacin para las ausencias al

verificar los justificantes, comunicar reglas para la ausencia y recompensar los buenos
registros de permanencia con premios. Es indiscutible que la administracin del
problema de las ausencias produce resultados satisfactorios. Una investigacin
mostr que los costos del ausentismo de los trabajadores de aseguradoras
estadounidenses con un salario medio de 9.21 dlares por hora se estimaron en 876
859 dlares al ao, o sea, 1 096 dlares anuales por empleado. 20 Cada pequea
reduccin de los ndices de ausentismo produce un ahorro razonable para la
organizacin. ste es uno de los aspectos en los que la ARH puede producir utilidades
para la organizacin.

EL ELEVADO COSTO DE LA ROTACIN

La rotacin le cuesta muy caro a las organizaciones. Un estudio realizado por el
American Institute of Certified Public Accountants21 arroja que el costo medio por la
contratacin de un empleado en la lnea de montaje es de 300 dlares, de un
vendedor detallista de 350 dlares, de una secretaria sube a 1 000 dlares, de un
programador de computadora llega a 2 500 dlares y de un ingeniero alcanza 4 901
dlares. La razn es que la rotacin implica varios costos, como muestra la fi gura
3.20.