29

Principii Lean

Lean definete valoarea ca ceea ce clientul este dispus s

plteasc. De aceea, procesele interne trebuie analizate din punctul de vedere
al valorii adugate i al pierderilor respectiv al acelor aciuni i decizii care
fie adaug valoare pentru client, fie mrete costul de producie. Iar consecina
logic este c mbuntirea performanelor vine fie din maximizarea efectelor
proceselor care adaug valoare, fie din minimizarea celor ale proceselor care
determin pierderi, fie prin aciunea concomitent a ambelor categorii de
procese.
Pierderile au fost grupate iniial n 7 categorii:
1.

Supraproducia: fabricaia de produse nainte de a fi cerute de client (pe

stoc) sau procesarea de informaii care nu snt necesare (de ex. produse i
formulare sau date care nu au fost cerute sau nu snt analizate de nimeni);

2.

Timp pierdut pentru a atepta ceva: lipsa unor scule, materiale,

informaii la momentul necesare sau ateptarea pentru prelucrarea unui lot
mare din care clientul cere doar dou produse;

3.

Transport inutil: mutri / transferri inutile ale produsului, persoanei

sau a informaiei n sau din magazii sau ntre procese, pe distane prea
lungi;

4.

Procesare inutil: a produce un anumit nivel de calitate cu mai multe

operaii dect snt necesare pentru a ndeplini cerinele clientului, utilizarea
de echipamente sau scule sofisticate cnd cele simple ar fi fost suficiente, a
prelucra informaii ntr-un mod mai complicat dect cel uzual, a avea edine
mai lungi cu personalul dect durata programat;

5.

Stocuri inutile: meninerea stocurilor materiale, producie neterminat

sau produse finite la un nivel n exces, pentru a compensa greelile de
execuie sau alte pierderi din timpul proceselor; neutilizarea ntregii
capacitii productive a personalului, creativitatea i puterea de gndire;

6.

Micri inutile: apar cnd nu exist preocupri pentru ergonomie

micri suplimentare pentru a pune / lua un obiect n / din spaiul de lucru
(banc sau birou de lucru) sau neglijen n realizarea succesiunii de micri
pentru realizarea unei operaii;

29

7.

Defecte, Corecii, Reparaii sau Reprelucrare: Orice activitate de

corectare a greelilor de proiectare sau execuie detectate dup producerea
lor.

Pedepsirea vinovatului nu este modalitatea de rezolvare a pierderilor

recomandat de Lean Manufacturing. Odat observate, pierderile sunt un
potenial de mbuntire! Iar analiza cauzelor poate atrage personalul
organizaiei pentru a furniza mai mult valoare pentru client!

Principiile Lean
Abordarea Lean Manufacturing, aa cum a fost descris de James P.
Womack i Daniel T. Jones pentru a ghida managerii n demersul lor de
introducere a principiilor Lean n producie, n Lean Thinking: Banish Waste
and Create Wealth in Your Corporation, carte aprut n SUA n 2003,
nseamn un proces de gndire i aciune n 5 pai, respectiv:
1.
2.
3.

4.
5.

Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de

vedere al clientului final
Identificarea tuturor activitilor componente n cadrul fluxului de
valoare pentru fiecare familie de produse, eliminnd pe ct posibil acele
activiti generatoare de pierderi
Ordonarea activitilor creatoare de valoare ntr-o succesiune (flux) de
pai clar identificai, astfel nct produsul s ajung la clientul final
parcurgnd un flux ct mai continuu, fr multe ntreruperi, opriri i
ateptri intermediare
O dat ce fluxul de valoare a fost stabilit i introdus, orice client intern
sau extern poate aplica sistemul de tip pull pentru a trage produsul
din amonte, pe fluxul de producie
Dup ce valoarea a fost specificat, activitile creatoare de valoare
identificate, cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare
stabilit i introdus, se poate trece la operaionalizarea procesului i la
perfecionarea lui, pn cnd se atinge un nivel optim, n care valoarea
adugat este maxim i majoritatea pierderilor eliminate.

Instrumente Lean

Lean este un sistem de management, o filozofie sau un set de instrumente, n

funcie de amploarea, strategia i nivelul de dezvoltare al organizaiei i culturii
n care se aplic.
Dac este vorba de un sistem de management, nseamn c organizaia a ajuns
la nivelul de maturitate la care mbuntirea continu a devenit deja parte a
culturii organizaionale, clienii snt cunoscui i implicai n stabilirea valorii,
toi fiind implicai n identificarea i rezolvarea problemelor, pentru a elimina
non-valoarea. Iar soluiile provin din cunoaterea i aplicarea instrumentelor
specifice Lean. n acest fel rezultatele obinute snt sustenabile pe termen lung

29

i pierderile nu reapar imediat dup finalizarea aplicrii unei soluii de

mbuntire.
Dar dac Lean este considerat doar un set de instrumente, fr ca sistemul s
fie pregtit s acioneze ca un ntreg n spiritul filozofiei Lean, atunci
mbuntirile obinute triesc doar o var, pentru c imediat ce dispar din
conul de lumin creat de interesul i entuziasmul celor implicai, situaia revine
iniial la stadiul iniial, de dinainte de nceperea schimbrilor.
Eliminarea sau reducerea pierderilor se face n mod specific i este nevoie de
alegerea instrumentului potrivit la locul specific i la momentul adecvat. Niciun
instrument Lean nu este general valabil, general aplicabil i general avantajos
la nivelul ntregii organizaii, indiferent de procese i de domeniul de activitate.
Astfel, instrumentele Lean nu se pot implementa dect dup ce s-au parcurs
cteva etape preliminare eseniale pentru succesul acestora pe termen lung
etape specifice ciclului de rezolvare a problemelor i ciclului PDCA. De obicei se
pornete de la analiza fluxului de valoare i se aplic o metodologie de rezolvare
a problemelor, dup ce s-au stabilit indicatori relevani pentru a monitoriza
progresul schimbrilor necesare i obiective clare de atins, dar anterior trebuie
s fi fost create condiiile pentru ca rezultatele mbuntite s devin
ireversibile.

29

Trebuie menionat c toate instrumente Lean au aprut ca urmare a soluiilor

practice gsite de anumite persoane n anumite situaii i n anumite momente.
Astfel, empirismul i specificitatea lor le face aproape imposibil de utilizat aa
cum au fost descrise de creatorii lor. Mai mult, metode similare au aprut i au
fost descrise sub diferite nume, de aceea n literatura de specialitate par s
existe foarte multe instrumente, dei adesea este vorba de dezvoltri sau
modificri ale unor bune practici ntlnite n mai multe locuri i sub mai multe
denumiri. Deci cel care dorete s implementeze un anumit instrument Lean
trebuie s-l studieze i apoi s-l adapteze pentru a fi ct mai potrivit pentru
situaia specific i obiectivele urmrite. Iat cteva astfel de instrumente

29

posibil de utilizat dup o atent evaluare a situaiei iniiale i o corect adaptare

la domeniul anume de activitate:

One-piece Flow (Single-Piece Flow)

Proces unitar sau tip de producie care implic procesarea i micarea
componentelor pe flux de la un post de lucru la urmtorul, bucat cu bucat. Se
poate aplica i n servicii de exemplu, se poate organiza procesul de tratare a
unei cereri de despgubire de la asigurator, pentru a realiza n flux continuu
activitile necesare de la primirea cererii i pn la satisfacerea clientului.
Situaia opus este producia n loturi, ceea ce nseamn c pe fluxul de tratare
a cererilor, un om execut o anumit operaie pentru mai multe cereri, pe care
apoi le transmite pe toate la un post urmtor pe fluxul de proces, unde se
execut alte pri ale operaiilor necesare, i aa mai departe. La ieirea de pe
flux, vor fi satisfcute cererile mai multor clieni, care vor fi ateptat pentru
finalizarea ntregului lot de cereri, nu numai pentru a lor. Procesul unitar se
poate desfura pe linii de producie sau n celule.

Kanban
Control al produciei pe flux, prin carduri, semne, containere, cutii, stocuri
tampon, , care declaneaz micarea pe fluxul de proces n aval a produselor
ntre posturile de lucru.

Poka-Yoke (Error Proofing, Mistake Proofing)

Un proces rezistena la eroare implic o metodologie structurat de asigurare a
calitii i a lipsei de erori n mediul de producie, prin utilizarea de dispozitive
i de metode care s nu permit transmiterea pe flux n aval a unor produse
defecte sau neconforme. Poka-Yoke este un dispozitiv sau mecanism utilizat
pentru a preveni apariia unei erori sau pentru a evidenia imediat producerea a
unei erori. De exemplu, la asamblarea mobilierului de tip do-it-yourself, dac
elementele de prindere ar veni n pliculee ca kit-uri speciale pentru fiecare
dintre operaiile de efectuat, nu ar mai trebui identificate de un nespecialist
dup form sau numr. De asemenea, toat lumea este familiarizat cu forma
porturilor USB, dar cred c nu exist muli care nu au rotit cel puin o dat
cablul pentru a reui conexiunea. Soluia de tip Poka-Yoke ar fi extrem de simpl
i exist deja astfel de soluii (cablurile cu mufe trapezoidale pentru porturile
analogice sau micile protuberane de pe tastatur).

Management vizual
Setul de metode i de mijloace utilizate pentru a uura realizarea activitilor i
pentru a evidenia pierderile ce trebuie eliminate. Include prezentarea vizual a
elementelor ce trebuie cunoscute de toat lumea pentru buna desfurarea a
sarcinilor de lucru, dar i mijloace de control vizual, pentru a facilita luarea
deciziilor n caz de abatere fa de situaia normal.

5S
5S este o metodologie de organizare, curenie i disciplin la locul de lucru, cu
efecte benefice: creterea siguranei i a productivitii muncii, condiii mai

29

bune de mentenan, calitate mai bun. Include: 1S (Seiri) Sortare i Filtrare

(Organizare), 2S (Seiton) Stabilizare (Ordine), 3S (Seiso) Strlucire (Curenie),
4S (Seiketsu) Standardizare (Respectare), 5S (Shitsuke) Susinerea schimbrii
(Auto-disciplin).

Harta fluxului de valoare Value Stream Mapping (VSM)

Harta fluxului de valoare i trasarea hrii fluxului de valoare nseamn
reprezentarea grafic a fluxurilor de materiale, oameni i informaii care duc la
realizarea unei familii de produse.

Reducerea timpului de schimbare de fabricaie

Timpul de schimbare de fabricaie de la produsul de top A la produsul de tip
B la un anumit post de lucru intervalul de timp de la ultima pies bun de tip
A pn la prima pies bun de tip B. Schimbarea de fabricaie include mai
multe componente: activitile realizate propriu-zis pe echipamentul de lucru
pentru nlocuirea unor dispozitive sau efectuarea unor reglaje, activitile de
pregtire pentru a putea face schimbarea de fabricaie, reglajele la nivel de linie
de producie. Important de menionat este faptul c sintagma folosit
(schimbare de fabricaie) este adesea cauzatoare de nenelegeri, mai ales
pentru cei care nu lucreaz n ateliere de producie. Dar i n alte domenii apar
situaii echivalente cu schimbarea de fabricaie, cum ar fi: trecerea mainii
personale de la echiparea cu cauciucuri de iarn la cele de var, ncrcareadescrcarea avionului care face curse dus-retur in aceeai zi, ncrcarea unui
fiier de pe desktop pe laptop nainte de a pleca pentru a face o prezentare unui
client sau pregtirea unei mape de prezentare nainte de sosirea unui potenial
client, reluarea activitii la venirea din pauza de mas, etc.
Important nu este doar s reducem timpul mediu de schimbare de fabricaie,
dar mai ales s crem o metod standardizat stabil care s minimizeze
variabilitatea procesului.
Exist mai multe variante de metode de reducere a timpului de schimbare de
fabricaie. Una din metode este Quick Changeover (QC/O) schimbarea rapid
de fabricaie, care este o metod tehnic de analiz i reducere sau simplificare
a resurselor necesare pentru reglajul echipamentului la schimbarea de
fabricaie, inclusiv a metodei de nlocuire a matrielor sau dispozitivelor
specifice. Ce mai cunoscut este metoda Single-Minute Exchange of Die (SMED)
schimbarea de fabricaie n mai puin de 10 minute, ceea ce implic o serie de
etape de analiz i de metode de mbuntire care permit reducerea timpului
de schimbare de fabricaie sub 10 minute. SMED urmrete deci tot
mbuntirea timpului de schimbare de fabricaie, dar mai mult prin reducerea
pierderilor ca urmare mai mult a unor schimbri de natur organizatoric. O
alt metod este One-Touch Exchange of Die (OTED), adic schimbarea de
fabricaie dintr-o micare, care nseamn gsirea de soluii complexe i
revoluionare, care s determine minimizarea timpului de schimbare de
fabricaie pn la minimul posibil. Astfel a aprut metoda Zero Changeover,
adic zero schimbare de fabricaie, care se refer la o durat de schimbare de

29

fabricaie sub 3 minute sau egal cu timpul de ciclu al operaiei de prelucrare

realizat e respectivul echipament.

Kaizen
Termen japonez pentru mbuntire continu prin implicarea tuturor. Este o
metodologie de lucru n echip pentru rezolvarea sistematic a problemelor i
aplicarea de soluii de mbuntire. Opusul conceptului Kaizen este Kaikaku,
adic mbuntirea radical / reforma complex care afecteaz major fluxul de
valoare. O alt metod venit tot din Japonia este Yokoten, care permite
aplicarea Kaizen pentru a copia, extinde sau generaliza anumite bune practici
din alte domenii de activitate.

Heijunka
Este o metodologie tradiional de planificare a produciei pentru un mix
repetitiv de produse sau pentru o familie de produse, urmrind nivelarea
ncrcrii postului/liniei de produciei. Cutia Heijunka este un dispozitiv (raft,
cutie, panou, etc.) utilizat pentru a nivela producia, ca volum i varietate de
tipuri de produse pe o anumit perioad specificat de timp. Se utilizeaz ca
mijloc de control vizual al produciei, folosind locaii pentru kanban-uri
corespunztoare comenzilor clienilor.
n subpaginile cu instrumente ncerc s detaliez cteva dintre cele mai
cunoscute. Dac cineva are ntrebri specifice, le atept i voi ncerca s
rspund cum voi ti mai bine.

5S
Pentru a fi eficace, n zonele n care se aplic managementul vizual,
procesele trebuie s fie clar identificate i controlate. In primul rind, este nevoie
de ordine, curatenie si reguli de pastrare a curateniei.
Un instrument util pentru organizarea locurilor de munc este 5S.
Denumirea vine de la cinci cuvinte japoneze care ncep cu litera S, respectiv
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke.
5S este un program structurat pentru a obine n mod sistematic:
organizare, curenie i standardizare la locul de munc, contribuind astfel la
mbuntirea productivitii i la reducerea problemelor de calitate i de
securitatea muncii.
Procesul celor 5S include 5 etape:
1. Seiri (Sortare)
Primul pas al procesului se refer la eliberarea spaiului de la locul de munc i
eliminarea tuturor materialelor i obiectelor ne-necesare (de exemplu,
programe, piese de prob, desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale
nefolosite, etc.). Sortarea are impact la nivelul mentalitii oamenilor, care
trebuie s renune la obiceiul de a strnge i de a pstra fr rost fel de fel de
materiale i obiecte. Iar n tradiia romneasc se tie c orice gospodin

29

gsete n gospodrie la curenia de Pati sau de Crciun cel puin un sac de

haine sau obiecte nefolosite peste an!
2. Seiton (Stabilizare, ordine)
Cel de-al doilea pas al procesului se refer la eficien i la reducerea timpului
necesar pentru accesul la echipamente i realizarea sarcinilor de lucru. Acest
pas const n depozitarea elementelor utile ntr-o locaie dinainte stabilit i
ntr-o ordine logic pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uor accesate sau
aduse napoi n acelai loc ct mai rapid. Trebuie stabilite locaii fixe, ca
recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu ui transparente, panouri, marcaje
pe pardoseal pentru cile de acces, containere sau tomberoane pentru toate
materialele i sculele uzuale, depozitarea acestora fiind fcut n funcie de
frecvena utilizrii lor. Dac toat lumea are acces rapid la orice element sau
material, fluxul muncii devine mai eficient i, ca urmare, personalul devine mai
productiv.
3. Seiso (Strlucire)
Al treilea pas al procesului 5S const n curarea locului de munc (pardoseal,
maini, dulapuri, etc.), fcndu-l s strluceasc. Curenia trebuie realizat
de fiecare persoana angajat, de la manageri i pn la operatori. Toate spaiile
care formeaz un loc de munc trebuie curate, fr excepie, pentru ca orice
abatere de la ordinea stabilit n cel de-al doilea S s poat fi imediat observat.
4. Seiketsu (Standardizare)
Cel de-al patrulea pas al procesului 5S const n definirea standardelor (reguli,
obiceiuri i proceduri standard) la care trebuie s se raporteze personalul n
msurarea i meninerea gradului de ordine i curenie. Un ingredient
important al seiketsu l reprezint managementul vizual. Codificarea cu culori n
mod uniform i standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate
eficient de identificare a anormalitilor prezente la un loc de munc.
5. Shitsuke (Susinerea schimbrii)
Ultimul pas al procesului nseamn disciplina i respectarea celor 4 S anteriori.
Presupune voin comun a ntregului personal de a pstra ordinea i de a
practica primii 4S ca un mod curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este
eliminarea obiceiurilor proaste i generalizarea bunelor practici. Fr
susinerea schimbrii, totul poate reveni rapid la o situaie similar celei de
nceput.
5S nu este o activitate de cteva sptmni, iar avantajele acestei metode
apar doar atunci cnd se aplic toi cei cinci S.
De multe ori este necesar de considerat un al aselea S Sigurana i
securitatea la locul de munc, care depind de folosirea de scule adecvate /
marcate adecvat, utilizarea echipamentului de protecie acolo unde este nevoie
(salopete, mnui, ochelari de protecie, mti, cti, etc.); prin meninerea
liber a culoarelor de acces; depozitarea echipamentului de protecie n locaii
predeterminate i uor de accesat. Trebuie avut grij s nu existe material
mprtiat pe jos, pardoseli denivelate, coluri ascuite, stocuri suspendate
nemarcate.
Deci, 5S nu nseamn doar curenie, ci nseamn organizare i siguran
la locul de munc, marcare i etichetare, audit pentru determinarea progresului
i meninerea rezultatelor mbuntite
Beneficiile 5S se traduc prin creterea productivitii datorit creterii
calitii produsului i proceselor, eliminrii timpului de cutare a sculelor,

29

reducerea timpului de staionare a mainilor, identificrii mai rapide a

problemelor; mbuntirea securitii la locul de munc; identificarea rapid a
produselor sau a locurilor de munc cu neconformiti; mbuntirea moralului
angajailor, introducerea celor mai bune practici, promovarea unei mai bune
comunicri la locul de munc, delegarea responsabilitii de a mbunti locul
de munc.
Iar dac citind despre aceste metode v gndii c nu v sunt utile pentru
c nu lucrai n ateliere de producie ci n birouri n care nu avei utilaje
productive sau materii prime, tot ce v pot spune este c 5S este la fel de
benefic i pentru cei care ofer servicii. Timpul de reacie la solicitarea
telefonic a unui client depinde de timpul necesar pentru a regsi informaia
util, i doar cine nu a cutat vreodat un document ntr-un dulap plin cu
bibliorafturi sau un fiier n calculatorul unui coleg nu nelege la ce ne referim
cnd vorbim de ordine, standardizare i curenie ntr-un birou.
Se spune c cei 5S ntr-un birou vin de la Strecurare (printre mese, dosare,
cabluri de calculatoare), Sustragere (de documente din teancuri i tvie),
Strnsoare (de fel de fel de dosare, consumabile, cni i calendare),
Spontaneitate (Se poate i aa!) i Scotocire (pentru a gsi ceea ce tiu sigur
unde am pus!).
Un studiu fcut n 2005 n SUA arta c peste 50% din managerii
intervievai considerau ordinea de pe biroul angajailor ca un plus la
promovarea acestora i c 51% fceau o corelare ntre curenia de pe birou i
productivitate. Dar, n acelai timp, 49% dintre aceti manageri se considerau
profesioniti i relaxai dac aveau pe mese cteva teancuri ordonate de
documente, 31% acceptau un haos organizat pe birourile lor, 13% aparineau
unui tip creativ de manager, n timp ce numai 7% se considerau a fi
organizai i ordonai.
Iar dac vorbim de 5S n birouri, gndii-v ce ar nsemna aplicarea acestei
metode pentru a controla modul de utilizare a csuelor de e-mail. Dac folosii
intensiv aceast metod de comunicare, putei spune ce dimensiune au fiierele
dvs. de tip .dbx, de exemplu, sau care este procentul de mesaje de tip spam
primite i neterse, sau cte grupuri ai creat pentru a transmite unele mesaje n
circuit, ce apoi sunt stocate pe hard-ul mai multor calculatoare?
Dac am aplica binecunoscutul principiu Pareto, putem spune c doar 20%
dintre obiectele i documentele cu care lucrm ne permit s realizm 80%
dintre sarcinile curente, de aceea nu trebuie s uitm o alt lege faimoas, care
spune c documentele dintr-un birou tind s se multiplice pn cnd
ocup ntreg spaiul disponibil existent (legea lui Douglas). De aceea, 5S
este instrumentul optim de lupt cu dezordinea i acumularea de date i obiecte
inutile pentru furnizorii de servicii
Din 2005, de cnd am nceput colaborarea cu diverse firme pentru
implementarea sistemului Lean de management, metoda celor 5S a fost frecvent
considerat a fi foarte simpl i deosebit de util. Totui, majoritatea firmelor nu
au reuit s treac pn acum de 3 S. Dar dac este att de uor de neles i de
aplicat, de ce oare este att de greu de aplicat 5S permanent? Un motiv invocat
adesea este c, atunci cnd ne preseaz termene, cerine urgente ale clienilor
sau fel de fel de probleme zilnice, cine mai are timp s se mai preocupe i de
ordine i de curenie?!?. Cauza vine ns din atitudinea noastr la locul de
munc dac tot tim c vine cineva dup noi s mture, ce sens mai are s ne
aplecm s lum o agraf de pe jos? Sau de ce s scriem pe un biblioraft ce

29

conine, dac toat lumea poate s caute ceea ce are nevoie? i de cte ori nu
ne-am surprins fcnd referire la celebrul principiu de via Nu lsa pe mine
ce poi face azi, c fie nu mai trebuie, fie o va face altul!?

6Sigma
Mai multi experti, mai multe carti si multe discutii incearca sa clarifice ce este
mai bine sa se utilizeze: TQM? 6Sigma? Lean? BSC? Modelul EFQM de
excelen? Sau Shingo? Sau Balridge
TQM inseamna imbunatatire continua. Lean urmareste reducerea pierderilor pe
flux. 6Sigma este o metoda de imbunatatire a performantelor proceselor stabile.
Modelele de excelen se refer la includerea i corelarea tuturor aspectelor
eseniale pentru o organizaie ntr-un sistem de management capabil s
satisfac toate prile interesate.
Deci, ce trebuie aplicat cind ne decidem ca este momentul sa obtinem rezultate
mai bune?
Probabil ca fiecare va avea un raspuns specific. Eu cred ca trebuie pornit de la
TQM adica la inceput trebuie sa cream intr-o organizatie obisnuinta de a
aborda continuu problemele cu care ne confruntam. De fapt, Juran m-a convins
ca inainte de a lua decizii majore, este mai bine sa existe cadrul care sa permita
reducerea impotrivirii celor afectati de schimbarile necesare. Apoi trebuie
aplicate instrumentele Lean utile pentru identificarea si reducerea pierderilor.
Astfel, vom trece de la comportamente, motivare, cultura organizationala, la
organizare, clarificarea proceselor, rolurilor si responsabilitatilor, stabilirea
modurilor adecvate de lucru, nivelarea incarcarii. Iar atunci cind totul ne este
clar, putem aplica 6Sigma in zonele in care exista inca potential de
imbunatatire.
6Sigma este o metoda initial dezvoltata de Motorola, pentru a imbunatati
sistematic procesele prin eliminarea neconformitatilor (Bill Smith, 1986).
Dar 6Sigma inseamna si:

O filozofie de management al calitatii (Reducerea variabilitii

proceselor, orientare spre client i luarea deciziilor pe baza datelor
disponibile i a faptelor observate )

O metodologie de mbuntire a performanelor

proceselor (Metodologie care utilizeaz o serie de instrumente ale
calitii Diagrama Pareto, histograme, diagrama cauz efect
(Ishikawa), fie de control, diagrame de flux, etc. si care sintetizeaz
utilizarea metodelor de SPC ntr-un model cunoscut sub numele de
DMAIC Definire, Msurare, Analiz, mbuntire, Control

O metod de msurare a calitii produselor i a capabilitii

proceselor (6s nseamn probabilitatea de a avea 3.4 PPM de piese
defecte sau ca probabilitatea este de 99.999967% c produsele vor fi
conforme cu specificaia)

29

Bucket Brigades
Bucket Brigades se poate traduce prin brigzi de lucru i este o metod de
organizare a fluxurilor continue de proces, de regul pentru activiti
preponderent manuale. Ca metod de organizare, a aprut ca urmare a
observrii comportmentului albinelor i al furnicilor i a fost definit de John J.
Bartholdi III i Donald D. Eisenstein (1995, 1996)
Metoda const n divizarea muncii (aproximativ) proporional de-a lungul unei
linii (de exemplu, pentru liniile de asamblare, linii de culegere pentru comenzi
de produse la livrarea prin pot sau linii de asamblare), cu un numr mai mare
de opriri (posturi de lucru), fa de numrul muncitorilor. n fapt, n echipe de
3 8 membri, muncitorii se mic de-a lungul posturilor liniei i efectueaz o
parte a muncii n sensul de naintare. Cnd ultimul muncitor din ir i termin
munca la ultimul post de lucru al liniei, acesta se deplaseaz n amonte i preia
munca predecesorului su, care, la rndul lui, face acelai lucru i aa mai
departe. Regula este c nu este permis depirea ntre muncitori, care snt
ordonai de la cel mai lent (la postul de la nceputul liniei) ctre cel mai rapid
(aezat la captul liniei).
Avantajele brigzilor de lucru:

Se reduce nevoia de planificare i management, deoarece brigzile de

lucru asigur fluxul continuu prin auto-echilibrarea sarcinilor de lucru o
form foarte simpl i auto-organizat de mprire a muncii, care implic
o echilibrare automat a liniei, la nivelul celui mai rapid operator
(ultimul), cu producie neterminat (WIP) minim, fr gtuiri

Producia devine mai flexibil deoarece membrii brigzilor de lucru

i coreleaz ritmul de avans ntre ei, fr a avea nevoie de studii
complexe de timp pentru normarea muncii sau de alte analize laborioase
pentru echilibrarea muncii la posturile de lucru.

Productivitatea crete, deoarece brigzile de lucru ajung n mod

spontan la o diviziune optim a sarcinilor de lucru ntre membri / posturi
de lucru.

Crete calitatea i scade timpul de reprelucrare, deoarece brigzile

de lucru lucreaz cu stocuri minime de producie neterminat (WIP).

Este simplificat activitatea de adaptare pe post, deoarece membrii

brigzilor de lucru cunosc procesul i sarcinile de la fiecare post de lucru.

n comparaie cu zone de asamblare normale, prin utilizarea metodei bucket

brigades se obine o: productivitate cu 30% mai mare.
Ca orice metod, aplicarea ei poate produce i probleme, deoarece diferena
dintre abilitile membrilor echipei poate face ca muncitorii mai rapizi s-i
atepte de multe ori pe cei mai leni s-i termine ceea ce au nceput, ceea ce
determin ocazional inactivitatea unora i unele blocaje / flux discontinuu
Probleme ce apar au diferite cauze:

Concurena ntre membrii echipei, atunci cnd sistemul de salarizare

este n funcie de numrul de produse realizate

Experiena personal, dac unii dintre membrii echipei identific

bune practici ce le permit s lucreze mai rapid

29

Oboseala, dac sistemul de salarizare este n funcie de timpul lucrat,

nu de productivitate.

Celule Fluxuri

Principiile Lean susin c, dup ce clientul definete valoarea i dup ce

organizaia definete fluxul de valoare, este timpul pentru a trece la
eliminarea continu a pierderilor i la crearea de procese continue care s
permit realizarea doar a activitilor cerute / trase de client pe fluxul de
valoare.
Fluxul continuu i unitar de tip Pull este considerat a fi cel mai eficient cu
putin, prin faptul c are cele mai mici pierderi dac ne gndim la cele 7
categorii de pierderi definite de Ohno, este evident c fluxul continuu unitar
tras nu poate crea supraproducie, deci se vor crea stocuri interoperaionale
mici, ateptrile pe flux se reduc, calitatea este vizual controlat.
Supraprocesarea i micrile inutile pot fi reduse prin standardizarea metodelor
de lucru, realizat pe parcursul etapei de nivelare a ncrcrii posturilor de
lucru. Ar mai rmne transportul, dar i aici exist soluie, prin utilizarea
celulelor de fabricaie ori de cte ori este posibil.
Fluxul continuu (pies cu pies) implic respectarea unor reguli:
1. Producia este structurat ca un lan sincronizat n care fiecare persoan
de la fiecare post de lucru are un volum de munc echilibrat, fa de
furnizorul i clientul su n acest lan.
2. Cnd o persoan i termin treaba, la fel fac i ceilali toi. Produsul este
atunci mutat pe linie n aval, n mod sincronizat.
3. Fiecare persoan este mputernicit s opreasc procesul de producie,
dac este observat un defect.
Crearea unui flux unitar de producie necesit maini amplasate n ordinea
operaiilor proceselor, de preferin echipamente mici i
necostisitoare. Amplasarea cea mai raional este de celul de tip U, n sens
invers acelor de ceas, iar deservirea mainilor trebuie s fie asigurat de
muncitori policalificai. Pentru ca procesul s fie ct mai flexibil, este nevoie de
operaii simple de micare / poziionare a pieselor i dispozitivelor, de operaii
standardizate i de metode specifice de lansare n producie a comenzilor
clienilor.
Reproul general fa de fluxul continuu este c nu ntotdeauna este posibil
dac in industria de avioane sau n industria auto nu se poate nchipui procesul
de asamblare altfel dect flux unitar continuu, nu la fel de evident este, de
exemplu, ntr-o secie de prelucrare din industria chimic. Dar i n cazurile n
care nu este evident c fluxul unitar poate fi posibil, se pot gsi argumente i
soluii pentru a aplica mcar parial elemente ale acestei teorii.

29

Practic, fluxul continuu unitar i lucrul n celule de fabricaie constituie situaii

apropiate de ideal, i este binecunoscut faptul c n via situaiile ideale i
perfeciunea nu constituie situaii normale. La fel i ntr-o organizaie, procesele
nu pot fi perfecte i nu se pot ntotdeauna desfura n condiii ideale. Deci
celulele i fluxurile continue snt utile i eficiente, dar nu pot fi generalizate, de
aceea trebuie gsite poriunile de proces care permit organizarea de acest tip i
fcute mbuntirile adecvate.
Avantajele snt de mai multe tipuri:

Se reduce transportul i scade nivelul stocurilor interoperaionale prin

constituirea de celule de fabricaie pentru familii de produse

Se includ multe operaii ntr-o arie restrns

Se reduce spaiul necesar pentru stocuri

Se mbuntete comunicarea ntre angajai

Dar este nevoie de echipamente flexibile sau mobile, este necesar pregtirea
operatorilor pentru respectarea consemnelor i o mare atenie trebuie s fie
acordat mentenana predictiv a liniei sau a celulei de fabricaie.
Astfel, obiectivul cheie este lotul unitar de producie, sau mcar lansarea n
producie a unor loturi din ce n ce mai mici.

Heijunka

Heijunka este o metod de nivelare a ncrcrii posturilor de lucru pentru

realizarea produciei solicitate, pentru a se putea produce n ritmul impus de
cererea clientului. Dup cum este evident, heijunka este un termen japonez,
creat i utilizat de Toyota, pentru a descrie ideea de a distribui uniform n timp
volumul de diferite tipuri de produse ce se proceseaz pe aceeai linie de
producie.
Exist istoricete vorbind mai multe variante de aplicare cutia Heijunka sau
panoul Heijunka.
Pentru a aplica metoda Heijunka, este nevoie de a avea o cerere continu i
relativ stabil pentru un interval de timp (luni, trimestre, ani) pentru o anumit
familie de produse. Mai este nevoie de o linie flexibil de producie, de timp
scurt de reglaj la schimbarea de fabricaie i de lansarea n producie de de
cantiti care s corespund cererii clientului

29

Hoshin
Hoshin este un instrument util pentru planificare, comunicare i control.
Cum este uor de presupus doar vzndu-i numele, metoda Hoshin a aprut n
Japonia, unde de fapt se utilizeaz denumirea Hoshin Kanri. Etimologic,
cuvntul Hoshin face referire la acul unei busole, respectiv metoda este folosit
pentru a indica tuturor departamentelor sau membrilor unei organizaii direcia
ctre atingerea scopului comun. Kanri se poate traduce prin plan sau
planificare.
n practic, Hoshin este procesul de traducere a obiectivelor strategice i
calitative stabilite la cel mai nalt nivel ierarhic al unei organizaii n obiective
cantitative i planuri de aciune specifice pentru fiecare dintre celelalte niveluri
ale organigramei. n englez, se folosete sintagma Policy Deployment. n
romn, n locul unei traduceri de genul Detalierea politicilor, se prefer n
general pstrarea denumirilor originale ale metodei.
n aplicarea Hoshin se pornete de la viziunea stabilit de top management i se
traduce apoi de fiecare nivel (organizaie, departament, echip de lucru) n
obiective i strategii de lucru pe termen scurt i mediu, care s fie pe nelesul
respectivului nivel, dar care s contribuie toate la atingerea viziunii pe termen
lung.
Dac ar fi s ne gndim la viziunea unei firme (ceva de genul Viziunea firmei
este s realizeze produse de calitate n orice moment, n orice loc i
indiferent de client., sau ntotdeauna va exista un calculator personal pe
fiecare birou, navignd cu soft Microsoft Bill Gates) i dac am fi angajai ai
acelei firme (s zicem la departamentul contabil sau la marketing), ce ai neles
c am avea efectiv de fcut pentru a contribui la realizarea viziunii? Aceeai
ntrebare se poate reformula: Cum ar putea fi evaluat contribuia noastr la
performanele obinute de organizaie?.
Rspunsuri clare se pot obine prin aplicarea metodei Hoshin, care, pornind de
la un enun generat la cel mai nalt nivel de conducere al unei organizaii, l
detaliaz pe msur ce parcurge treptele spre baza piramidei ierarhice,
obiectivele strategice pentru fiecare nivel fiind transformate n strategii i
planuri de lucru pentru nivelul imediat urmtor.
Hoshin este un proces evolutiv, care respect principiile ciclului PDCA (Plan-DoCheck-Action).
1. Doar c ncepe cu etapa de ACIUNE, n care se stabilesc, la vrful ierarhiei,
obiectivele i prioritile strategice.
2. Al doilea pas este cel de PLANIFICARE, n care fiecare divizie, departament,
secie, atelier, serviciu, etc. stabilete obiectivele, resursele i mijloacele
necesare pentru sarcinile de lucru specifice, ce decurg din obiectivele globale.
Tot n aceast faz se stabilesc indicatorii necesari pentru monitorizarea
progresului i se verific alinierea obiectivelor specifice, respectiv corelarea
dintre acestea i contribuiile lor specifice la realizarea obiectivelor globale.

29

Alinierea obiectivelor specifice uniformizeaz ntructva avantajele i

dezavantajele fiecrei uniti organizatorice, mai ales n cazul unei organizri
funcionale de tip tradiional (Producie, Aprovizionare, Logistic, Marketing,
Control, Desfacere, etc.).
S explic un pic la ce m refer. S ne nchipuim o situaie absurd, i anume c
am face parte dintr-o organizaie n care nu exist nicio coordonare a
departamentelor funcionale. Ce credei c ar fi cel mai simplu i cel mai plcut
pentru fiecare departament? De exemplu, Producia ar vrea s produc mult
(mai ales dac ar mai exista sistemul de salarizare n acord); n acelai timp, ar
vrea s primeasc aproape instantaneu toate resursele necesare pentru a
produce mult: materiale i eliberarea rapid a spatiului de produsele finite,
servicii de mentenan, alte servicii necesare de la departamentele
administrative, etc.). Logistica ar vrea s fac puine drumuri deci s
transporte cantiti mari de materiale i pe trasee ct mai scurte; de asemenea,
ar vrea s gestioneze un numr ct mai mic de articole. La fel, cei de la
Aprovizionare ar dori s aib furnizori unici care s le respecte 100% cerinele,
pentru a nu avea probleme de ntrzieri, neconformiti, depiri de cantiti sau
preuri, amd. Hoshin pleac de la premisa c nu ntotdeauna exist coordonare
spontan ntr-o organizaie i c trebuie utilizate metode obiective pentru
alinierea i corelarea obiectivelor, sarcinilor i rezultatelor unitilor din cadrul
unei organizaii.
3. A treia etap (DO) ncepe dup convenirea, acceptarea i comunicarea
obiectivelor i planurilor specifice, care trebuie realizate efectiv n activitatea
zilnic.
4. n a patra etap (CHECK) se monitorizeaz, se verific i se mbuntesc
activitile realizate, prin compararea permanent a indicatorilor de rezultat cu
valorile planificate.
Dup fiecare an, se analizeaz rezultatele obinute, iar concluziile se utilizeaz
pentru a demara iar cele 4 etape ale ciclului PDCA.
Pentru a avea succes, HOSHIN trebuie s abordeze 3 elemente cheie n ceea ce
privete obiectivele, strategiile, planurile i indicatorii, la nivel global i specific:
1. Integrarea pe vertical
2. Alinierea pe orizontal
3. mbuntirea continu
Exist i o serie de instrumente utile pentru Hoshin: BSC, Matricea X. Dac le
aplicai, v invit s ne comunicai din experienele avute.
Teoretic, Hoshin pare o metod simpl. n practic, se poate aplica doar dac
exist o serie de premise la nivel de organizaie, printre care Leadership, lucru
n echip, obinuina de a mbunti continuu

29

Indicatori Lean
Nu tot ceea ce poate fi cuantificat conteaz, aa cum nu tot ceea ce conteaz
poate fi cuantificat. (Albert Einstein)
Lean implic luarea deciziilor pe baz de fapte i de date reale, nu pe intuiie i
preri proprii. Practic, un sistem de indicatori lean permite luarea deciziilor pe
baza analizei datelor i informaiilor, respectiv a unor dovezi obiective, obinute
prin: observare, msurare, ncercare, alte metode de cuantificare i estimare
adecvate.
Indicatorii Lean trebuie alei cu parcimonie, pentru c ei trebuie s fie puini la
numr, exprimai n mrimi fizice uor de neles, cuantificat i msurat (zilnic,
sptmnal, lunar, anual), orientai pe procese i destinai a fi folosii de ctre
personalul din producie i de ctre management, dar uor de neles i pe ct
posibil comuni tuturor operaiilor de producie i majoritii departamentelor.
De unde tiu c astzi lucrez mai bine ca ieri?
Rspunsul este posibil dac utilizez civa indicatori, pentru a putea s fac
comparaii n timp sau ntre departamente.
Exemple de indicatori Lean:

Absenteism planificat: % din total ore

Absenteism neplanificat: % din total ore

Producia n cantitile i tipo- dimensiunile planificate (BTS)

Durata ciclului de fabricaie (TC/T)

% din timpul de lucru n care se adaug valoare

Eficacitatea general a echipamentelor (OEE)

Raportul ntre valoarea adugat i costurile totale

Costul total pe unitatea de produs

Venitul total pe unitatea de produs

Consumul de energie pe unitate de produs

Costuri cu rebuturile pe unitatea de produs

Costuri totale cu munca vie raportate la costurile din buget

Costurile pe unitatea de produs

29

Durata medie de fabricaie (DTD)

Durata schimbrii seriei de fabricaie

Randament bine de prima dat -% nr. de buci care rezult bune din
proces de prima dat (FTT)

Indicele de satisfacie al angajailor

% de ndeplinire plan de formare

Indicele de gravitate a accidentelor

Numr de activiti Kaizen

Numr mediu de sugestii pe angajat

Producia neterminat (WIP)

Productivitatea muncii

Satisfacia clienilor

Distana intern parcurs de produse

Stocuri

Stocuri de produse finite

Stocuri echivalente ( n zile de fabricaie)

Suprafaa liber

Suprafaa productiv

JIT
Producia Just-in-Time (JIT) este o filozofie de management aplicat pentru a
produce n conformitate cu solicitarea clientului, respectiv doar:

Ce este necesar (cerut de client)

Cnd este necesar

Ct este necesar

Livrat unde este necesar n

29

Ca definiie, JIT este un set integrat de activiti proiectate s determine

producia maxim cu stocuri minime (de materiale, producie neterminat,
produse finite), prin eliminarea pierderilor i prin reducerea timpului de livrare
a produselor de la un post la altul, fiind necesare procese stabile i controlate,
fluxuri de fabricaie continu i un sistemul tras (Pull) de producie.

Management vizual

Management vizual nseamn abilitatea de a nelege starea unei zone

de producie n 5 minute sau mai puin, printr-o simpl observare, fr a utiliza
computerul i fr a vorbi cu cineva. Prin management vizual se realizeaz
semnalizarea atingerii condiiilor care pot determina producerea unei situaii
anormale, astfel nct s fie posibil aplicarea la timp a unei aciuni corective.
Exemple de situaii anormale: un operator ce nu aplic instruciunile de
lucru, reglarea continu a unei maini, o fi de comand gsit pe jos, produse
nelivrate la timp la postul din aval, un container aflat ntr-un spaiu
neidentificat, lips de curenie, prea multe stocuri la un post de lucru, un
operator ce sorteaz piese nainte de prelucrare sau care ateapt, etc.
O metod semnificativ n acest domeniu este cunoscut sub numele
Andon. Denumirea vine din Japonia, unde Andon desemna un semnal de
semnalizare la distan. n prezent, prin Andon se nelege un dispozitiv
electronic, audio i/sau vizual, care semnalizeaz, de exemplu, modul de
funcionare a unui echipament. Cele mai uzuale dispozitive Andon au trei zone
colorate (rou, verde i galben) iar codul culorilor este similar celui utilizat la
semafoare. Verde nseamn c totul funcioneaz normal, galben (la care se
adaug de obicei i un semnal sonor intermitent) semnific faptul c exist o

29

problem care necesit o atenie special schimbarea produciei sau

mentenana planificat, iar rou indic o situaie anormal / o avarie. Ca
urmare, Andon este un instrument specific managementului vizual, care const
n amplasarea de indicatoare luminoase i sonore pentru a indica starea de
funcionare a procesului.
Exemple de sisteme utilizate pentru management vizual: panouri de
nregistrare a produciei realizate, fa de producia planificat; demarcarea
clar a locurilor unde este permis staionarea stocurilor interoperaionale;
indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de livrare i de stocare a
produselor; fotografii / desene i informaii pentru identificarea produselor
finite; planuri de mentenan; indicatori de performan i indicatori de calitate;
instruciuni de lucru, lumini intermitente de culoare roie, galben sau verde,
semnale acustice de avertizare, zgomotul funcionrii unui echipament, etc.

Muda (cele 7 pierderi definite

de Ohno)
Pentru a determina i controla nivelul dorit al performanelor cu care se
realizeaz procesele ntr-o organizaie, trebuie s pornim de la identificarea
clar a celor trei tipuri de activiti din orice ntreprindere:

Activiti care adaug valoare sunt acele activiti care, din punctul de
vedere al clientului, fac un produs sau un serviciu mai valoros;

Activiti care nu adaug valoare sunt acele activiti care, din punctul
de vedere al clientului, nu fac un produs sau un serviciu mai valoros.
Totui, din punctul de vedere al furnizorului, nu toate activitile care nu
adaug valoare pentru client pot fi complet eliminate; astfel, ele se pot
mpri n:
o activiti care nu adaug valoare, dar care sunt indispensabile
(produc pierderi evidente)
o activiti care nu adaug valoare i care sunt nenecesare (produc
pierderi ascunse).
n general, cele apte tipuri de pierderi stabilite n teoria Lean snt:
1. activitile care consum resurse fr s adauge valoare
2. greelile care trebuie corectate
3. produsele sau serviciile realizate fr s fie cerute de cineva
4. operaiile inutile incluse n procesele de lucru

29

5. micarea inutil a materialelor i a oamenilor

6. capacitatea disponibil neutilizat ateptarea cuiva sau a ceva
atunci cnd cineva a cerut ceva
7. produse sau servicii neconforme cu cerinele clientului.
Similar, n cazul serviciilor, apar o serie de pierderi care se pot ncadra ntr-una
dintre urmtoarele apte categorii:
1. verificri repetate inutile, realizarea repetat a aceleiai sarcini de dou
persoane care nu comunic ntre ele
2. procedee de lucru nestandardizate, dezorganizare, schimbarea
frecvent a prioritilor
3. acumularea i utilizarea de materiale i informaii inutile
nerelevante, redundante, neactualizate
4. inerie i rezisten la schimbare (sindromul Aa am fcut
ntotdeauna!)
5. neutilizarea cunotinelor acumulate comunicare slab, neextinderea soluiilor de mbuntire verificate n practic, lipsa
cadrului de valorizare a cunotinelor implicite
6. ateptri datorate unor proceduri prea complexe, ntrzieri prin
participri la discuii inutile, niveluri neclare de responsabilitate i
delegare necorespunztoare
7. luarea intuitiv de decizii, fr o analiz a datelor disponibile i a
consecinelor posibile.
Bineneles c aceste pierderi snt posibile atunci cnd nu se valorific ntreg
potenialul oamenilor din firm, prin lipsa unui cadru organizat n care fiecare
s contribuie la mbuntirea situaiei existente.
Revenind la Muda, pentru cunosctori pare evident ca este unul dintre mulii
termeni japonezi care au intrat n limbajul celor interesai de mbuntire.
Conceptul Muda nglobeaz i alte aspecte, pe lng cele 7 tipuri de
pierderi prezentate mai sus.
Exist Mura Pierderi prin inconsisten, ruperi de ritm, proces necontrolat
i Muri Pierderi prin exces, ineficien, iraionalitate.
Pasul urmtor ar fi s mergei i s vedei (valorosul sistem Go and see) ceea
ce se ntmpl acolo unde se realizeaz activitile i s mprii ceea ce
vedei n cele 3 categorii de activiti. Pentru nceput putei lsa deoparte
activitile care adaug valoare (tiind ca statistic vorbind, reprezint circa
5% din total) i s v concentrai asupra celorlalte activiti. Fr
prejudeci, ntrebai-v de ce le facei i gndii-v la Muda, Muri i Mura,
pentru a gsi rspunsurile.
Succes!

29

SMED
METODA SMED DE REDUCERE A TIMPULUI DE SCHIMBARE A FABRICAIEI
Definiia duratei de schimbare a produciei:
Timpul scurs de la
terminarea ultimei piese a unui lot i producerea primei piese bune
din lotul urmtor sau timpul necesar unui post sau sistem de lucru
pentru a trece la un alt tip de pies / produs.
SMED = Single Minute Exchange of Die (Concept dezvoltat la Toyota Motor
Corporation ncepnd din anii 50; metoda a fost descris de Shigeo Shingo n
cartea A Revolution in Manufacturing: the SMED System, 1985, The
Productivity Press, USA.)
SMED = O abordare de inginerie industrial pentru creterea capacitii
de producie
SMED = O tehnic folosit pentru reducerea timpului de reglaj la
schimbarea produciei

Avantajele SMED:

Reduce timpul necesar trecerii de la un reper (reglaj) la altul.

mbuntete capabilitatea ciclului de prelucrare pentru primul

reper realizat (standardizarea primului reglaj).

mbuntete repetabilitatea operaiilor de schimbare a

fabricaiei (de reglaj)

Obiectivele SMED
Obiectivul 1: Reducerea timpului de schimbare a fabricaiei
Obiectivul 2: Minimizarea volumului de munc necesar pentru atingerea
obiectivului 1

29

inta:

Nici o schimbare s nu dureze mai mult de 10 minute

4 pai pentru implementarea SMED:

Pasul 1: Analiza modului curent de lucru (Metoda celor 5 ntrebri)
Pasul 2: Identificarea succesiunii de operaii necesare procesului de schimbare
a fabricaiei (reglaj) i separarea activitilor de reglaj n
Activiti interne (online), i
Activiti externe (offline).
ATENIE! OBIECTIVUL este scoaterea a ct mai multor activiti n extern.
Pasul 3: Eliminarea operaiilor ne-necesare i convertirea reglajului intern n
reglaj extern
Pasul 4: Optimizarea tuturor operaiilor rmase (reducerea timpului, efortului i
resurselor pentru schimbarea de fabricaie)

Pentru cine nc nu este clar cum se aplic aceast metod, v invit s

rspundei la urmtoarele ntrebri:
1. Dac ai avut vreodat o pan la cauciuc (sau ai fost cu cineva n main,
sau tii pe cineva care a avut), care a fost durata pentru nlocuirea roii?
sub 20 sec.

1 minut

5 min.

30 min.

1. Dac v-ai uitat vreodat la cursele de Formula 1 (sau cunoatei pe

cineva care se pricepe), care este de obicei durata pentru schimbarea
cauciucurilor?
sub 20 sec.

1 minut

5 min.

30 min.

1. Dac rspunsurile au fost diferite, din ce cauze durata nu este egal?

Aplicarea metodei SMED n domeniul serviciilor
La fiecare curs de popularizare Lean n Romnia am parte de urmtorul
comentariu: De ce s pierdem timpul pentru a discuta despre aceast
metod, care se poate aplica exclusiv n sectorul de producie, unde
avem operaii de prelucrare pe echipamente diferite de producie! Noi,

29

care oferim servicii, ce schimbare de fabricaie s facem, dac nu

producem nimic?!?!!
Ce ai rspunde la aceast ntrebare? Credei c SMED se poate aplica n
domeniul serviciilor?
DA

NU

Cine a rspuns DA, nu mai trebuie s citeasc i rspunsul meu. Pe ceilali i

invit ns s se gndeasc la nite exemple propuse n continuare, i dac pot
face similitudini cu domeniul propriu de activitate, pentru a gsi utilizri ale
metodei SMED n domeniul serviciilor.
Exemplul 1: Cine a fost la medicul stomatolog de curnd? Ai vzut cum
pregtete asistenta cabinetul de stomatologie ntre doi clieni (pardon, pacienti
voiam sa spun!)? Pe scurt, de obicei ridic toate instrumentele utilizate (aflate
pe un ervet de hrtie), pune n locul lor un set de instrumente desfurnd
ervetul de hrtie de unic folosin n care snt mpachetate, arunc paharul de
plastic i l nlocuiete, terge zonele atinse de pacient, i d doctorului mnuile
i masca de unic folosin, etc. Iar toate aceste operaii le face deplasndu-se
ntr-o singur direcie n cabinet, n jurul scaunului pacientului. Poate ca nu am
descris foarte exact operaiile efectuate i poate c metoda pe care fiecare a
dus-o prin experien la un automatism desvrit nu este denumit SMED, dar
recunoatei principiul de baz (separarea activitilor de efectuat n activiti
interne i externe) i obiectivele (reducerea timpului de ateptare ntre doi
pacieni i minimizarea volumului de munc necesar pentru atingerea primului
obiectiv)?
Exemplul 2: Cine a fost de curnd la un botez pe timp de iarn sau cine a
urmrit o mam care-l mbrac iarna pe un copil neastmprat? (Cu varianta,
pentru cele de vrsta mea, care au avut plcerea de a face armata pe timpul
facultii i amintete cineva cum mbrca vestonul i mantaua uniformei de
soldat cnd se grbea?) Rspunsul este c, de obicei, mama bag pantalonii de
ln n pantalonii matlasai i apoi i trage pe amndoi deodat (ca s reduc pe
ct de mult posibil timpul de mbrcare!)
Exemplul 3: Ai fost vreodat la Pot sau la o benzinrie, pentru a cumpra o
rovignet? Ce ai observat? La cte case (ghiee) se poate cumpra rovigneta, de
obicei? La oricare? De ce nu credei c ete posibil s cumperi orice de la orice
operator? Vedei vreo legtur cu SMED? Ce ar nsemna (ca timp, confort de
operare) s fie posibil s cumperi orice de la orice operator? Poate ca timpul de
ieire dintr-o aplicaie i intrare n alta s fie foarte scurt? Ce msuri ai
propune?
Exemplul 4: Ai fost n timpul sezonului (de exemplu la mare n august) la un
hotel de peste 4 stele i cu vreo 1000 de camere, cel puin? Cam cte locuri la
mese credei c exist pentru luarea micului dejun? 1000? 500? Puin probabil.
Aadar, cte serii de clieni credei c trebuie s foloseasc o mas, pentru ca
toat lumea s apuce s mnnce? Cam ct ai fi dispus() s ateptai dup ce
se elibereaz o mas, nainte de a v aeza? Deci, ct timp are la dispoziie
personalul de serviciu s pregteasc masa pentru dvs.? 10 minute? Poate n
Romnia! Din experiena mea, nici nu ajungeam la ua restaurantului, iar masa
deja era ocupat de noi turiti, care aveau tot ce le trebuie (fa de mas curat,
tacmuri, ceti, erveele, etc.).
Exemplul 5: Imaginai-v c sunai la o firm de distribuie, la care ai
comandat nite produse de exemplu nite calculatoare. V prezentai, spunei

29

ce ai comandat i ce v intereseaz s aflai. Ce rspuns ai putea primi (i m

refer doar la situaiile prompte i politicoase, ale unui furnizor responsabil)?
1. V mulumim c ai sunat. Mi-am notat ntrebrile dvs. Colegul meu care
se ocup de comanda dvs. v va suna n cel mai scurt timp cu putin,
pentru a v furniza toate informaiile solicitate.
2. O clip, s verific. Da, comanda dvs. este n stadiul i vei primi ..
Care credei c este cauza pentru a doua situaie? Doar c l-ai nimerit din
fericire pe cel care v gestioneaz comanda? Sau pentru c principiile SMED au
fost aplicate (n unele situaii chiar fr s se tie c exist o astfel de metod)?
M opresc aici cu exemplele i v invit s-mi furnizai altele, din alte domenii de
activitate. Ce credei?
VSM

Un instrument util pentru a cunoate situaia real a pierderilor interne este

cunoscut sub numele Harta fluxului de valoare.
Acest instrument vizual a fost dezvoltat de Toyota, pentru a lua n considerare
toate activitile realizate pentru a fabrica produsul sau serviciul cerut de
client i pentru a vizualiza fluxul materialelor i al informaiilor n zona
analizat. n acest mod, se pot identifica pierderile n fluxul valorii pentru care
se caut soluii de reducere sau eliminare a acestora.
De obicei, se vorbete despre Harta strii curente (reprezentare
grafic a fluxului valorii n situaia existent) i despre Harta strii viitoare
(fluxul de valoare mbuntit prin aplicarea tuturor instrumentelor Lean).
Descrierea detaliat a acestui instrument Lean este prezentat ntr-o carte[2]
devenit clasic n domeniul Lean.
Pentru a nelege n ce const aceast metod de lucru, este suficient s
pornim de la analiza fiecrui cuvnt din denumire, pornind n sens invers,
respectiv:
A.

Valoare

B.

Flux

C.

Hart.

A. Prin valoare se definete percepia clientului final referitoare la produsul sau

serviciul solicitat unui furnizor.
Cu alte cuvinte, valoarea este dat de ceea ce este dispus clientul s
plteasc pentru un produs sau serviciu care s-i satisfac necesitile. Dac i sar spune care este ponderea n pre a operaiilor inutile, a timpului de ateptare

29

sau a corectrii neconformitilor observate nainte de livrare, mai mult ca sigur

c nu ar fi de acord s plteasc pentru acest consum suplimentare de resurse.
Mai mult, s ne gndim la un telefon mobil modern, care ncorporeaz
funciile de telefon, radio, agend electronic, terminal Internet (i multe
altele). Cine cumpr un astfel de produs, pentru ce ar fi dispus s plteasc?
Pentru accesul la Internet doar n zonele acoperite de satelit? Pentru a asculta
muzic sau pentru a fi n reeaua de telefonie mobil? Pentru imaginea pe care
o are cnd l utilizeaz? Pentru durata de dezvoltare sau de testare a modelului?
i ntrebrile ar putea continua, dac vrem s putem identifica acele operaii
din fluxul de producie (considerat de la cererea clientului pn la livrarea
produsului ctre utilizatorul final) care adaug valoare i care nu din
perspectiva clientului. Iar rspunsul este uneori uor de imaginat dac ne
gndim la unele promoii care n anumite cazuri includ un telefon mobil gratuit
pentru un anumit tip de abonament la serviciile oferite. Sau, n alte situaii, la
campaniile de reducere a preului cu pn la 70% sau 90% din preul iniial.
Aceste strategii de marketing se bazeaz pe identificarea intern clar a valorii
pentru client i pe controlul costurilor de producie.
B. Oriunde se realizeaz un produs sau un serviciu pentru un client, apare un
flux de valoare. Pentru a furniza un produs, de obicei se parcurge un proces de
producie care include succesiunea de operaii i activiti de producie
necesare. Fluxul de valoare se refer deci la toate operaiile i activitile
succesive care trebuie realizate n ordinea adecvat pentru a crea valoare
pentru client.
Pentru c am vorbit despre pierderi, este evident c nici un proces de
producie nu este perfect. Astfel, prin proces perfect se nelege un proces care
include doar elemente care adaug valoare i care determin un proces capabil,
disponibil i adecvat.
C. Pentru descrierea situaiei (existente sau dorite), se utilizeaz harta ca
instrument de reprezentare grafic.
Pentru harta strii curente, principiul utilizat este observarea procesului
de realizare a unui anumit produs sau de furnizare a unui serviciu, de a
nregistra datele specifice (operaiile executate, consumuri, rezultate, indicatori
de performan, parametri de lucru, organizarea locului de munc, informaii
necesare, etc.) i de reprezentare cu ajutorul unor simboluri grafice a tuturor
rezultatelor acestor observaii. n cazul hrii strii viitoare, se traseaz situaia
mbuntit dorit.
Utilizarea acestui instrument se face aplicnd o serie de reguli:

29

Harta trebuie s includ toate aciunile (att valoarea adugat, ct i

non-valoarea adugat) necesare n mod curent pentru a face ca produsul s
parcurg principalele procese tehnologice specifice.
De regul se utilizeaz un creion i o hrtie pentru a trasa harta
fluxului de valoare. Dar acesta este doar primul pas urmtorii pai se
refer la analiza strii curente, la gsirea de soluii de mbuntire nglobate
n harta strii viitoare, la pregtirea i aplicarea unui plan de aciuni de
mbuntire (cu termene, responsabiliti, resurse necesare i obiective de
atins stabilite ct mai clar).
Se traseaz doar pentru acele procese care merit adic pentru un
produs principal / serviciu repetat, pentru o familie mare de produse sau
utiliznd alte criterii de analiz a relevanei / prioritilor pentru a decide
aplicarea acestui instrument.
Pentru trasarea hrii fluxului de valoare, se urmrete att fluxul de
materiale, ct i fluxul de informaii, specifice procesului de realizare a
produsului sau serviciului considerat, pornind din avalul spre amontele
procesului.
Fiind o abordare transversal, este de obicei necesar s se lucreze
ntr-o echip multifuncional, pentru a nelege i a reprezenta grafic
situaia observat.
Rezultatul urmrit este determinarea ponderii timpului de lucru care
adaug valoare, fa de durata total necesar pentru realizarea produsului
sau furnizarea unui serviciu, de la primirea comenzii clientului i pn la
livrare. Cunoscnd situaia real, se poate ncepe analiza problemelor
constatate, pentru a gsi cauzele ce determin apariia de pierderi care
mpiedic un flux continuu, respectiv se gsesc rspunsuri la urmtoarele
ntrebri:
1)

Se respect timpul de tact pe flux?

2)

Posturile de lucru snt echilibrat ncrcate ca volum de munc?

3)
Cum se poate asigura un flux continuu de materiale? Care este lotul
minim posibil?

29

4)

Cum se poate simplifica fluxul de informaii?

5)

Cum se poate reduce redundana pe fluxul de informaii?

Iar soluiile propuse pentru a elimina cauzele acestor probleme se nscriu

ntr-un plan de aciuni de mbuntire care s permit trecerea la o situaie
nou, descris de o hart fluxului viitor de valoare.

[1] n englez, denumirea metodei este Value Stream Map, folosindu-se

adesea abrevierea VSM.
[2] Learning to See Value Stream Mapping to Add Value, autori Mike
Rother i John Shook, publicat de Lean Enterprise Institute n 1996

Glosar
Utilizarea terminologiei Lean implic cunoaterea unei limbi specifice, de tip
rojapongleza. Muli termeni i multe denumiri nu pot fi traduse n romn
dect prin parafraze, ca ntr-un dicionar explicativ, fr a fi ns posibil s se
gseasc un echivalent suficient de clar i posibil de generalizat pentru a fi
neles n acelai fel de toi utilizatorii. Exemple de sintagme intraductibile n
romn: Lead Time sau Dock-to-Dock Time.
Asadar mai jos voi adauga o serie de termeni si concepte, cu interpretarea pe
care o accept eu. Puteti comenta sau infirma variantele propuse nu ezitati
asa ne va fi din ce in ce mai clar modul in care trebuie sa utilizam terminologia
Lean.
Taichi Ohno a fcut o distincie dintre eficiena aparent i eficiena real; el a
dat urmtorul exemplu: ntr-o secie de fabricaie, angajaii produc 100 de
produse pe zi. Dac, n urma mbuntirii procesului, ei vor putea produce 120
de buci pe zi, atunci s-ar putea spune c a crescut eficiena de 20%. ns
acest lucru este real dac i numai dac i cererea clienilor crete cu 20%.
Dac cererea rmne stabil la 100 de produse pe zi, singura modalitate de a
crete eficiena procesului este de a determina modul n care acelai numr de
piese poate fi produs cu mai puin efort i i mai puine resurse materiale.
Eficienta: Satisfacerea tuturor necesitilor clienilor cu minimum de resurse
consumate.
Fluxul de valoare: Include toate activitile componente ale unui proces,
necesare pentru realizarea produsului sau serviciului cerut de client,
de la concept pn la lansare i de la comand pn la livrare. Fluxul
de valoare cuprinde att activitile care prelucreaz informaiile
referitoare la realizarea produsului, ct i activitile propriu-zise de

29

prelucrare a materialelor pentru realizarea fizic a respectivului

produs.
Harta fluxului de valoare (VSM Value Stream Map): Diagrama n care se includ
toi paii necesari din fluxul de informaii i din fluxul de materiale,
de parcurs de la primirea unei comenzi pn la livrarea produsului
sau serviciului cerut de un client. Trasarea hrii fluxului de valoare
poate fi un proces repetitiv, ca o condiie necesar pentru
mbuntirea procesului de producie. De obicei se traseaz o hart
a fluxului de valoare n situaia curent, care include paii pe care-i
urmeaz n prezent produsul de la comand i pn la livrare. Dar se
traseaz i o hart viitoare a fluxului de valoare, pentru a valorifica
oportunitile de mbuntire identificate prin analiza hrii curente.
n unele cazuri, este indicat s se realizeze o hart ideal, care s
reliefeze modalitile de mbuntire generate de introducerea
tuturor metodelor cunoscute specifice Lean.
Indicatori cheie pentru a defini modul n care se realizeaz activitile:
productivitatea, calitatea, sigurana i costurile.
Productivitatea total reprezint raportul dintre cantitatea de produse (ieiri)
realizate de un sistem pe parcursul unei perioade i cantitatea de
resurse (intrri) utilizate n aceeai perioad de timp. De obicei, mai
des se utilizeaz ca indicator productivitate parial, care reprezint
raportul ntre ieiri i intrri specifice pentru un anumit tip de
resurse. Astfel, de cele mai multe ori se determin productivitatea
muncii (ca raport ntre total ieiri pe ore-om utilizate), pierzndu-se
din vedere celelalte tipuri de resurse care contribuie la obinerea
rezultatelor (energie, resurse financiare, resurse materiale, etc.)
Diferena ntre productivitate, eficien i eficacitate este urmtoarea:

Eficiena: Ct de bine sunt utilizate intrrile?

Eficacitate: Ct de bune sunt rezultatele ?

Productivitate: Relaia ieiri-intrri n procesul de transformare a

resurselor n rezultate.

Productivitatea trebuie s reflecte abilitatea de a produce ceea ce este necesar,

cnd este necesar, unde este necesar, n volumul i procentul
necesare, n maniera cea mai eficient financiar. Conform principiului
Lean, sporirea valorii create trebuie s se fac cu aceleai sau cu mai
puine resurse.
Producie: Este un termen derivat din cuvntul produs i care desemneaz
procesul de conversie a unui set de mrimi de intrare n mrimi de
ieire (generic denumite produse), sub foarte diverse forme (produse
materiale, servicii, procese, sisteme, etc.)
Procesul de producie se mparte n elemente componente, omogene din punct
de vedere tehnologic, care s poat fi date ca sarcin unui anumit
executant:

Operaie de munc: Parte component a unui proces de producie,

de a crei efectuare rspunde un executant, la un anumit loc de munc,
prevzut cu anumite utilaje, unelte, acionnd asupra unor anume
obiecte sau grupe de obiecte ale muncii, n cadrul aceleiai tehnologii

29

Operaia tehnologic: Parte a procesului tehnologic de

transformare direct, cu un utilaj, calitativ i cantitativ a obiectului
muncii ntr-un produs finit

Faz: O parte a operaiei ce se caracterizeaz prin utilizarea

acelorai unelte de lucru i aceluiai regim tehnologic, obiectul muncii
suferind o singur transformare tehnologic

Trecere: O parte a fazei care se repet identic

Mnuire: Acea parte a procesului de munc care reprezint un
anumit grup de micri ale unui executant, determinate de un scop
bine definit
o

Complexe de mnuiri: Grupri de mnuiri succesive, fcute n

scopul sistematizrii i raionalizrii activitii executantului

Micare: Elementul cel mai simplu al activitii executantului

constnd dintr-o deplasare, luare de contact sau desprindere a minii
acestuia de utilaj sau organele sale de comand, de unealta de lucru
sau de obiectul muncii asupra cruia acioneaz
o

Complex de micri: O grupare de micri n scopul

sistematizrii i raionalizrii activitii executantului n cadrul
procesului de munc

Tehnologie: Termen utilizat n general cu una dintre urmtoarele sensuri:

Ansamblu complex de cunotine, mijloace i experiene, organizat

pentru a realiza producia unui anumit bun

Ansamblu de utilaje, procedee, echipamente i metode pentru a

face sau a fabrica un produs,

tiina procedeelor i mijloacelor de prelucrare a materialelor,

ansamblul proceselor, metodelor, procedeelor, operaiilor utilizate n
scopul obinerii unui anumit produs

29

Metode: Elementele care precizeaz mijloacele (operatori, echipamente) prin

care se ndeplinesc operaiile componente ale procesului, respectiv:
CUM se ndeplinesc sarcinile de lucru
Procedee: Elementele care descriu n detaliu modul de funcionare al
sistemului, preciznd succesiunea i coninutul operaiilor unui proces,
respectiv:
CE trebuie s fac operatorii
CINE snt aceti operatori
CND trebuie s execute diferitele operaii, ordinea i timpul de
execuie
Procedura: Documentul care descrie n detaliu sarcinile de realizat pentru
desfurarea procesului de producie, respectiv metodele i procedeele de lucru
Produs: Rezultat tangibil al procesului de producie
Clasa de produse categorie de articole din cadrul unei familii, care au o
anumit legtur funcional
Linia de produse cuprinde o categorie de articole din cadrul unei clase, aflate
intr-o strns legtur, ca urmare a funcionarii similare, a comercializrii ctre
aceleai grupe de clieni, a distribuiei prin reele de acelai tip, a vnzrilor la
preuri asemntoare
n cadrul liniei de produse, exist mai multe tipuri, modele sau variante de
produs
Sortimentul de produse se caracterizeaz printr-o serie de aspecte folosite
pentru definirea produciei n uniti naturale i anume:
Lungimea sortimentului de produse numrul produselor incluse n cadrul
acestuia
Lrgimea sortimentului de produse numrul liniilor de produse executate de
ntreprindere
Profunzimea sortimentului de produse numrul mediu al tipurilor, modelelor
sau variantelor pentru fiecare produs.
Omogenitatea sortimentului de produse gradul de asemnare a diferitelor
linii de produse sub raportul caracteristicilor procesului de producie.
Lungimea liniei de produse numrul articolelor existente n cadrul acesteia .
Familia de produse grupeaz toate produsele care satisfac anumite funcii
similare i care se fabric n cea mai mare parte prin aceleai procese comune
Sistem de producie: Sistemul care are ca intrri materiale, personal uman,
echipamente, cldiri i faciliti tehnice (instalaii pentru surse de energie, ap,
aer etc.), tehnologii, fonduri financiare i alte resurse iar ca finalitate a

29

procesului desfurat rezult produsele (produse materiale, servicii, procese,

sisteme, etc.)
Sistemul de producie de tip Push Produsul este mpins n aval, n loturi
suficient de mari pe parcursul procesului de producie, pentru a:
A.
B.

Satisface cererile prezente i viitoare ale clienilor poteniali

Compensa problemele aprute pe parcursul procesului.

Sistemul de producie de tip Pull

Produsul este tras pe fluxul de producie
n ritmul impus de cererea clientului; produsele finite se completeaz prin
intermediul unor stocuri tactice tampon (kanban) care permit controlul stocului
de producie neterminat.
Sistemul de producie Pull tinde s elimine supraproducia i este unul dintre
cele trei componente majore ale sistemului JIT, alturi de timpul disponibil de
producie i fluxul continuu. n sistemul Pull, postul de lucru din aval
furnizeaz informaii postului de lucru din amonte (deseori prin intermediul
unui sistem de semnalizare Kanban) cu privire la ce pies sau material trebuie
s ajung pentru prelucrare, n ce cantitate, cnd i unde. Procesul furnizor din
amonte va ncepe prelucrarea pieselor numai cnd procesul client din aval
semnalizeaz nevoia de piese. Sistemul Pull este opusul sistemului Push.
Iat n continuare alte cteva descrieri ale unor termeni uzuali n Lean,
mpreun cu o traducere orientativ:
5M Set de cinci cuvinte care ncep cu litera M, care descriu cele 5 zone de
producie n care pot aprea probleme cronice: Manoper, Maini, Materiale,
Metode, Mediu.
5S o metodologie de organizare, curenie i disciplin la locul de lucru, cu
efecte benefice: creterea siguranei i a productivitii muncii, condiii mai
bune de mentenan, calitate mai bun
1S (Seiri) Sortare i Filtrare (Organizare)
2S (Seiton) Stabilizare (Ordine)
3S (Seiso) Strlucire (Curenie)
4S (Seiketsu) Standardizare (Respectare)
5S (Shitsuke) Susinerea schimbrii (Auto-disciplin)
5 Whys 5 De ce? metoda care folosete o succesiune de ntrebri de tip
De ce?, pentru a ajunge la cauza fundamental a unei probleme
Andon Instrument utilizat pentru managementul vizual (lamp, n japonez)
Agile Manufacturing Producie agil tip de producie cu procese flexibile,
care s permit o variaie mare de tipuri i volum de produse
Autonomous Maintenance Mentenan autonom parte component a
TPM, care implic operatorii de la echipamentele de producie n activiti
specifice pentru a asigura condiiile optime de funcionare a echipamentelor

29

Balanced Scorecard Fie de scor ponderat Sistem de management

strategic care permite traducerea viziunii i strategiei organizaiei n
obiective i aciuni specifice pentru fiecare nivel ierarhic. O metodologie
similar este cunoscut sub numele de Hoshin sau Hoshin Kanri.
Build to Schedule (BTS) Indicator care arat msura n care se poate
produce conform cerinelor clienilor, ca numr, varietate i succesiune de
produse solicitate
Cellular Manufacturing Celule de producie produse realizate n celule de
producie
Chaku-Chaku Metod de conducere a unui flux unitar de proces muncitorul
duce piesa de prelucrat de la un post la altul pe linia de prelucrare
Changeover Time Timpul de schimbare de fabricaie de la produsul de tip
A la produsul de tip B la un anumit post de lucru intervalul de timp de la
ultima pies bun de tip A produs pn la prima pies bun de tip B
Dock-to-dock Time (DTD) Intervalul de timp de la descrcarea materialelor
aprovizionate, necesare pentru o anumit comand a clientului, pn la livrarea
produselor ctre respectivul client. Permite cuantificarea vitezei cu care
produsul comandat de client iese de pe fluxul de producie.
Economic Order Quantity (EOQ) Cantitatea economic de reaprovizionare
cantitatea calculat pe baza unei analize de rentabilitate, prin considerarea
costurilor minime de schimbare de fabricaie i de transport al stocurilor
comandate.
Error Proofing Rezistena la eroare Poka Yoke metodologie structurat de
asigurare a calitii i a lipsei de erori n mediul de producie, prin utilizarea de
dispozitive i de metode care s nu permit transmiterea pe flux n aval a unor
produse defecte sau neconforme.
Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) Analiza modurilor de defectare
i a efectelor defectelor metod de analiz a produsului, pentru a se identifica
i elimina prin aciuni preventive a defectelor poteniale i viitoare.
Fault-tree Analysis (FTA) Analiza Arborele defectelor metod de analiz
care pornete de la defectri, erori, defecte i alte neajunsuri aprute, pentru a
gsi i reduce posibilitatea de reapariie a acestora.
First-Time-Through (FTT) Indicator ce arat procentajul de piese bune de
prima oar, respectiv produsele conforme care ies de pe fluxul de proces fr s
aib nevoie de niciun fel de reprelucrri, ajustri, declasri, etc.
Gemba locul unde se adaug valoare locul real unde se realizeaz ceva,
unde se adaug valoare pentru client; n literatura de specialitate i pe Internet
se gsete i varianta Genba.
Gemba Kanri Managementul locului unde se adaug valoare

29

Genbutsu Obiectele tangibile aflate la locul unde se adaug valoare

(echipamente, scule, dispozitive, componente etc.)
Genchi Genbutsu Metoda de a merge la faa locului, pentru a nelege
situaia real (Go & See)
Genjitsu Fapte, situaia real
Hanedashi Dispozitiv automat de ncrcare / descrcare la terminarea unui
ciclu de producie
Heijunka Nivelarea ncrcrii postului/liniei de produciei
Heijunka Box Cutia Heijunka un dispozitiv (raft, cutie, panou, etc.) utilizat
pentru a nivela producia, ca volum i varietate de tipuri de produse pe o
anumit perioad specificat de timp. Se utilizeaz ca mijloc de control vizual al
produciei, folosind locaii pentru kanban-uri corespunztoare comenzilor
clienilor.
Hidden Factory Fabrica ascuns activiti, oameni i procese care nu
adaug valoare, respectiv care determin pierderi i produc ineficien. De
obicei, activitile care nu adaug valoare nu snt vzute, respectiv nu li se
acord atenie.
Hoshin, Hoshin Kanri Metoda relativ similar cu Balanced Scorecard.
Metod de planificare strategic, care integreaz practicile de leadership cu
cele de management. Etimologic, cuvntul japonez Hoshin face referire la acul
unei busole, respectiv metoda este folosit pentru a indica tuturor
departamentelor sau membrilor unei organizaii direcia ctre atingerea
scopului comun, iar Kanri se poate traduce prin plan sau planificare.
Inventory Turnover Rate Rotaia stocurilor numrul de rotaii al unui stoc
ntr-o perioad de timp (lun, an).
Jidoka Oprire automat la detectarea de erori (calitate)
Jishu Kanri Participare voluntar la mbuntire
Just-in-Time (JIT) Filozofie de producie care are la baz eliminarea tuturor
pierderilor i mbuntirea continu a productivitii, pn la producerea n flux
unitar i continuu de tip Pull. Include de obicei toate operaiile de producie
necesare pentru a realiza produsul finit.
Kaikaku mbuntire radical / reform care afecteaz major fluxul de
valoare
Kaizen Termenul japonez pentru mbuntire continu prin implicarea
tuturor (manageri i operatori).
Kanban Control al produciei pe flux, prin carduri, semne, containere, cutii,
stocuri tampon, , care declaneaz micarea pe fluxul de proces n aval a
produselor ntre posturile de lucru. Esena metodei Kanban este c furnizorul

29

livreaz doar ceea ce i se cere, astfel nct stocurile interoperaionale pe flux s

fie minime.
Karoshi Suprasolicitare, work-ahoolic
Lead Time Este suma timpilor necesari de la comanda clientului pn la
livrarea produsului cerut de client i include timpii ciclului de producie, timpii
de ateptare, timpi de transport, timpii de schimbare de producie, timpii de
stocare .a.m.d.
Lean Metric Indicatori Lean utilizai pentru a msura, evalua i lua decizii
referitoare la performanele fluxului de proces, prin echilibrarea intereselor
(atingerea obiectivelor cantitative fr sacrificarea calitii rezultatelor.)
Tipurile de indicatori utilizai depind de domeniul urmrit: performane
financiare, performane ale procesului de producie sau performanele
angajailor.
Management by Walking Around (MBWA) Metod similar cu Genchi
genbutsu (Go & See) stil de management al managerilor care se arat
disponibili pentru operatori prin vizite periodice n atelierele de producie.
Material Requirements Planning (MRP) Sistem de gestiune informatizat
care permite determinarea cantitii i termenelor la care trebuie s fie
disponibile materialele pentru producie, planificarea produciei, gestiunea
stocurilor, controlul consumurilor, etc.
Mean Time To Repair (MTTR) Timpul mediu de reparaie Indicator care
exprim timpul mediu necesar pentru operaiile de mentenan necesare pentru
prevenirea defectrii sau reparaiile unui echipament de producie. Se
calculeaz mprind timpul total n care echipamentul nu funcioneaz ntr-o
anumit perioad la numrul de intervenii de mentenan efectuate n
respectiva perioad.
Mistake-Proofing Poka Yoke metod de prevenire a defectelor sau a
funcionrii neadecvate a unui echipament.
Muda Cele 7 categorii de pierderi iniial stabilite de Ohno pentru activitatea
de producie: supraproducie, ateptare, transport nenecesar de materiale,
supraprocesare, surplus de stocuri, micri inutile, defecte / reprelucrri.
MUDA MURA MURI Termeni japonezi pentru mai multe tipuri de pierderi
Nagara Flux continuu, echilibrat, cu polideservire a echipamentelor /
operatorul face simultan dou sau mai multe sarcini
Ninjutsu Arta de a deveni invizibil (ca lupttorii Ninja)
One-Piece Flow (Single-Piece Flow) Proces unitar sau proces continuu tip
de producie care implic procesarea i micarea componentelor pe flux de la
un post de lucru la urmtorul, bucat cu bucat.
One-Touch Exchange of Die (OTED) Schimbarea de fabricaie dintr-o
micare Minimizarea timpului de schimbare de fabricaie pn la minimul

29

posibil, prin realizarea schimbrii de fabricaie n mai puin de 1 minut sau

dintr-o singur micare.
Overall Equipment Effectiveness (OEE) sau randamentul sintetic al
echipamentului msoar disponibilitatea, performanele i calitatea
rezultatelor echipamentului. Se aplic obligatoriu pentru echipamentele care
pot determina locuri nguste.
Overall Supplier Effectiveness (OSE) Eficacitatea global a furnizorului
costul lucrului cu un anumit furnizor. Se calculeaz ca produsul dintre rata de
defecte, variaiile de cost i procentul de livrri nerealizate la timp.
Poka Yoke Dispozitiv pentru prevenirea erorilor (Mistake Proofing)
Predictive Maintenance Mentenan predictiv metod de mentenan
care permite prezicerea momentului de apariie a unor probleme poteniale i
deci momentul de intervenie preventiv cu puin nainte de producerea
defectrii, n funcie de istoricul mainii i de datele obinute prin monitorizarea
funcionrii acesteia.
Preventive Maintenance Mentenan preventiv metod de mentenan
care planific interveniile preventive la intervale prestabilite n funcie de
caracteristicile critice de funcionare i de recomandrile furnizate de
productorul echipamentului.
Process Mapping Harta procesului metod ce permite vizualizarea i
nelegerea fluxului de activiti din cadrul unui proces.
Process Route Table Graficul de circulaie permite vizualizarea traseului pe
care trebuie s-l urmeze materialele sau oamenii pe fluxul de proces,
echipamentele pe la care trebuie s treac pentru operaii de procesare sau de
asamblare. Analiza acestor grafice de circulaie poate duce la rearanjarea
posturilor de lucru pe fluxul de proces sau la crearea unor celule. Se mai
folosete i denumirea de grafice Spaghetti, pentru c de obicei arat ca o
aglomerare de spaghetti ntr-o farfurie.
Pull Production Producie tras sistem de producie i de livrare n care
la un post de lucru din amonte nu se produce nimic atta timp ct postul din aval
nu semnalizeaz c are nevoie de ceva anume.
Push Production Producie mpins sistem tradiional de producie, n
care exist un plan de producie ntocmit pe baza previziunilor de vnzri i pe
capacitatea disponibil de producie, care determin realizarea de produse i
mpingerea lor ctre posturile de lucru din aval, de obicei n loturi mari.
Quick Changeover Schimbare rapid de fabricaie metod tehnic de
analiz i reducere sau simplificare a resurselor necesare pentru reglajul
echipamentului la schimbarea de fabricaie, inclusiv a metodei de nlocuire a
matrielor sau dispozitivelor specifice. SMED este o metod care urmrete de
asemenea mbuntirea timpului de schimbare de fabricaie, prin reducerea
pierderilor ca urmare mai mult a unor schimbri de natur organizatoric.

29

Robust Design Proiectare robust urmrete realizarea unui produs care s

nu fie prea sensibil la variaiile datorate elementelor sale componente i nici din
cauza abaterilor de la ipotezele din specificaia de baz.
Seiban (sei = producie, ban = numr); Fiecare component, material
specific unei anumite comenzi primete un numr unic, ceea ce permite
trasabilitatea.
Sensei Un expert extern care asist echipa intern de implementare Lean
Shojinka Celule flexibile de producie (mix & volum)
Sigma Litera greceasc folosit de obicei pentru a simboliza abaterea
standard. Sigma se folosete pentru a exprima mrimea variaiei procesului fa
de valorile considerate ca acceptabile. De exemplu, pentru un proces cu
performane care se ncadreaz n intervalul 6Sigma, nseamn c 99.99966%
din rezultate se afl n intervalul de performan acceptabil, n timp ce pentru
4Sigma valoarea este de 99.38% sau de 69% pentru 2Sigma.
Single-Minute Exchange of Die (SMED) Schimbarea de fabricaie n mai
puin de 10 minute implic o serie de etape de analiz i de metode de
mbuntire care permit reducerea timpului de schimbare de fabricaie sub 10
minute
Soikofu sistem de preluare a sugestiilor de mbuntire de la angajai
Supermarket Denumirea stocului de produse finite sau neterminate de pe
fluxul de producie, astfel cuantificat nct s permit un flux tras, folosit
atunci cnd nu este posibil realizarea unui flux unitar sau a unui proces
continuu
Takt Time Timpul de tact timpul disponibil pentru a realiza produsul la
termenul solicitat de client. Se determin prin mprirea timpului disponibil de
producie (rmas pn la termenul de livrare) la cantitatea de produse solicitat
de client i se exprim n timpul necesar pentru a realiza o bucat de produs din
comanda fcut de client, de livrat la un anumit termen. Este de menionat
faptul c timpul de tact nu depinde de capacitatea de producie, nici de
tehnologia utilizat sau de ali factori tehnici, ci doar de termenul de livrare
negociat cu clientul i de mrimea comenzii acestuia. Rolul timpului de tact este
mai simplu de neles dup ce se compar cu Lead Time, care se refer la
timpul real posibil pentru a executa comanda clientului. Astfel, dac timpul de
tact este mai mare ca Lead Time, comanda va putea fi livrat la timp i mai
trebuie decis doar momentul lansrii ei n producie. Dar dac timpul de tact
este mai scurt dect timpul necesar pentru producie, atunci deciziile de luat
snt mult mai complexe i in de strategia firmei.
Tebanare Dispozitive de tip hands-free, care s permit operatorilor s
adauge valoare n timp ce mainile lucreaz
Teian Propunere, sugestie de mbuntire sistemul care permite culegerea
i valorificarea ideilor de mbuntire ale angajailor

29

Theory of Constraints (ToC) Teoria constrngerilor filozofie de management

dezvoltat de Eliyahu Goldratt, care pornete de la ideea c dac nu ar exista,
firmele ar face profit infinit. Cele 5 etape ale procesului de eliminare sau
diminuare a constrngerilor:
1. Identificarea constrngerii
2. Alegerea modului de abordare a constrngerii
3. Subordonarea celorlalte resurse pentru rezolvarea constrngerii
4. Eliminarea constrngerii
5. Dac a fost eliminat constrngerea, rencepe procesul de la etapa 1.
Total Productive Maintenance (TPM) Mentenan total productiv este un
concept complex de mentenan, care implic toate nivelurile de personal
pentru minimizarea timpului de nefuncionare a echipamentelor. TPM include
mentenana autonom, mentenana predictiv i mentenana preventiv,
proiectarea i mbuntirea echipamentelor.
Value Stream Mapping (VSM) Harta fluxului de valoare trasarea hrii
fluxului de valoare nseamn reprezentarea grafic a fluxurilor de materiale,
oameni i informaii care duc la realizarea unei familii de produse
Visual Factory Fabrica vizual utilizarea mijloacelor de control vizual i de
management vizual la nivelul atelierului de producie
Visual Management Management vizual setul de metode i de mijloace
utilizate pentru a uura realizarea activitilor i pentru a evidenia pierderile ce
trebuie eliminate.
Yamazumi Un grafic cu bare folosit pentru echilibrarea ncrcrii posturilor
de lucru
Yokoten Yokoten = Kaizen + Copiere
Zero Changeover Zero schimbare de fabricaie echivalent cu o durat de
schimbare de fabricaie sub 3 minute sau egal cu timpul de ciclu al operaiei
de prelucrare realizat e respectivul echipament.
Zero Defects Zero defecte concept creat de Philip Crosby (cunoscut pentru
cartea sa Quality is free!) pentru a descrie procesul ideal de producie

Lean n medicin

Dac ne gndim la una din definiiile Lean, muli vor fi de acord c i n sistemul
de sntate exist clieni (chiar dac de obicei ne gndim doar la pacieni, dar
nu ar trebui s-i omitem pe toi cei care cer ceva de la altcineva pe parcursul
realizrii activitilor specifice din organizaiile ce fac parte din sistemul

29

naional de sntate), exist comenzi i, n mod evident, exist durate care

trebuie scurtate, pentru a reduce consumurile fr a diminua performanele i
satisfacia celor implicai. Dac utilizeaz bani din bugetul de stat, cel local sau
din fondurile de asigurri de sntate, atunci statul, primriile sau casele de
asigurri de sntate devin clienii sistemului de sntate. La fel, clieni snt
firmele de asigurare n caz de accident, prinii copiilor bolnavi i multe alte
categorii de entiti pe care va trebui s le determinm mpreun.
Am citit de curnd despre un model botezat 8P, care se dorete a explicita cele
5 principii clasice definite de Womack si Jones cam cu un deceniu n urm.

Sursa: Peter Hines, The principles of the Lean

Business System, 2010
n limba romn, ar trebui s ne gndim la medicin, pornind de la cele 8
aspecte considerate relevante n modelul de mai sus, de exemplu:
1. Misiunea i scopul sistemului de management Lean n organizaiile
din domeniul sntii
Lean nseamn reducerea activitilor care nu adaug valoare pentru client i
realizarea ct mai simpl i mai rapid a activitilor care adaug valoare. Dar
valoarea este definit de client, nu de medic, nici de managerul unitii, nici
chiar de cei de la minister sau de la casele de sntate. Deci, ce s nelegem
prin valoarea serviciului medical?
Eu, de exemplu, ca pacient al unui medic de familie, snt un client al sistemului
de sntate. n calitate de client al medicului de familie, pentru mine valoare
nseamn competena i disponibilitatea medicului i a personalului cu care vin
n contact, un cabinet i o sal de ateptare atent amenajate i comode, procese
standardizate dar simple i clar explicate (nainte pe un site al cabinetului, n
timpul consultului i dup pentru feedback i follow-up), relaii i informaii
adecvate despre interaciunea cu restul sistemului n diferite situaii, empatie i
solicitudine. Atept i alte idei de la voi, dac credei c am omis lucruri
importante.
Dar eu snt n acelai timp i clientul casei de sntate, al firmei de asigurri de
via i de sntate, al farmaciilor, laboratoarelor de analiz, cabinetelor

29

specializate, managerilor de spitale i centre medicale, etc., precum i al

Ministerului Sntii.
Ce primesc eu ns de la sistemul de sntate al crui client snt, pentru c
pltesc pentru serviciile primite, fie prin contribuiile vrsate, fie prin plat
direct n unele cazuri? S v dau un exemplu: am sunat la un centru medical
renumit din Bucureti, recomandat de un doctor cardiolog, pentru a face o
ecografie. Doctorul respectiv lucra de fapt full-time la un spital de stat unde
aveau echipamentele necesare, dar pentru c pe mine m-a consultat ca
specialist part-time ntr-un centru medical privat, ar fi putut s m primeasc
doar neoficial n spital, ntre dou operaii, aa c am considerat c este mai
bine s merg i s pltesc n mod oficial pentru respectiva ecografie (scrupul de
om anormal, tiu, dar este forma mea de protest mpotriva modului de lucru din
anumite domenii!). Deoarece respectiva investigaie se pare c nu era pe lista
de recomandri frecvente, o voce foarte politicoas mi-a dat un alt numr de
telefon s sun eu la laborator, m-a rugat, c ea la recepie nu tie unde s m
programeze! Am sunat la laborator, unde o voce la fel de politicoas mi-a
explicat c programrile i informaiile preliminare se obin de la recepie, aa
c s fac eu bine i s sun iar i s insist la colega de la recepie ca s mi dea
un rspuns c nu am sunat unde trebuie! Am sunat iar la recepie, n tura
urmtoare, spernd s dau peste o persoan mai informat sau mai implicat n
rezolvarea situaiilor cu care se confrunt (iar eu nu am fost un client dificil i
greu de mulumit, speriat fiind n acea perioad de perspectiva unui diagnostic
nu tocmai reconfortant!). Deci am revenit, i se poate spune c am avut noroc
dup ce am recitat povestea celor deja ntmplate i am menionat genul de
ping-pong la care am fost supus, am fost rugat s atept la telefon pentru a se
afla rspunsul la problema mea cu receptorul la ureche am auzit ce se ntmpla
la cellalt capt al firului fata ddea telefoane pe interioare i ntreba dac a
auzit cineva de respectiva ecografie i dac se poate face la ei (nu in neaprat
s-mi amintesc limbajul utilizat!). Dup vreo 20 de minute, persoana de la
recepie mi-a dat victorioas rspunsul da, se poate face la ei ecografia, m
poate programa cel mai devreme pentru data y i m cost x lei. Mi-am notat n
agend data i ora (programarea era cam n jurul orei 16) i apoi m-am
prezentat corespunztor la cabinet. Totul foarte bine i frumos multe geamuri
i plante n sala de ateptare, aer condiionat i muzic n surdin, reviste i
materiale informative peste tot deci cele vreo 10 minute de ateptare au trecut
imediat. Am fost condus direct n cabinet o ncpere cam de 2,5 x 3 metri, cu
draperiile trase, cu un pat la intrare, pe care am fost poftit s m aez de vocea
unei femei pe care nu am vzut-o (n partea opus a camerei era o mas cu un
calculator i cu un monitor destul de mari, din spatele crora se auzea vocea
doctorita, am aflat eu la sfirsit!). Apoi a mai intrat o persoan asistenta m-am
lmurit eu mai trziu, cnd cele dou vorbeau despre mine ca i cnd nu m-a fi
aflat in aceeai ncpere cu ele! Pentru c un alt dezastru a aprut imediat dup
ce am intrat n cabinet pentru c nu tiam ce presupune ecografia, nimeni numi atrsese atenia despre modul de pregtire prealabil i nici nu m gndisem
s m instruiesc singur. Aadar, cele dou specialiste au declarat cu mine de

29

fa c s-au sturat de oamenii ignorani care vin la ecografie dup ce au mncat

i au but ap (ce dac era var i era deja ora 4 dup-amiaza), c nu se poate
face medicin performant n astfel de condiii, c nu trebuia s fiu primit
amd. Ce era de fcut? Simplu ar fi fost mai bine s nu m fi mbolnvit, ca s
nu le creez lor insatisfacii la locul de munc!
tiu c nu am scuze pentru ignoran i c experiena mea a fost unic i c nu
a mai existat vreodat o astfel de situaie nicieri n Romnia, dar chiar i aa,
tot un client al sistemului de sntate m numesc. Chiar bolnav, chiar incult,
chiar surd i nepriceput, am nevoie de servicii medicale i chiar i pltesc
pentru ele. Este prea mult ca celor din sistem s li se cear s neleag nevoile
i ateptrile clienilor i s ncerce s gseasc soluii pentru a le oferi servicii
adecvate, n condiii mai plcute, mai rapide i cu consum mai redus de resurse?
Este imposibil ca indicatorii pe baza crora se apreciaz performanele celor
implicai s se refere i la satisfacia clienilor? Este improbabil s se aplice o
serie de metode n scopul determinrii i mbuntirii valorii pentru client n
sistemul de sntate romnesc?
2. Procese
Orice activitate uman poate fi considerat un proces, respectiv o serie de
aciuni care transform nite elemente de intrare n nite elemente de ieire.
Dac alegem situaia fericit, un proces medical transform un pacient ntr-un
om sntos (bineneles c mai snt necesare i alte resurse ca elemente de
intrare i mai apar i alte efecte ca elemente de ieire).
Exist mai multe categorii de procese, n funcie de criterii diverse. Astfel,
exist procese strategice i procese operaionale, procese preventive i procese
curative, procese de baz i procese suport, amd. Ce nseamn Lean n
sistemul de sntate? n principal mbuntirea proceselor i a performanelor
obinute, prin eliminarea pierderilor cronice, respectiv a acelor activiti care
nu adaug valoare pentru clieni. Conteaz tipul de proces? Vestea bun este c
Lean se poate aplica pentru orice tip de proces. Vestea proast este c
mbuntirea nu apare oricum i nici chiar peste noapte, pentru c rezultatele
devin mai bune doar dup parcurgerea unor etape ce necesit tenacitate,
creativitate i mult dorin de schimbare. Englezii spun c No pain, no
gain!. Sau pe limba noastr, pentru a ne fi bine, mai nti trebuie s ne fie mai
ru. De ce? Pentru c se spune c n vremurile de bunstare, oamenii obinuiesc
s decupleze semnalele de alarm (adic cei care o duc bine se obinuiesc s fie
mai superficiali i nu mai consider c e cazul s munceasc pe rupte pentru c
totul se obine parc mai uor, n timp ce dac apar situaii neobinuite sau
crize, oamenii trebuie s se mobilizeze pentru a gsi soluii de supravieuire i
devin mai ateni la ceea ce i nconjoar).
3. Oamenii din sistemul Lean

29

Lean nseamn o nou cultur organizaional, n care s se considere c A

grei este omenete, dar a persista n greeal este . , dar n care s nu apar
de altfel greeli majore pentru c oamenii i doresc s fie competeni i
performani. Pentru c n sistemul Lean nu se caut vinovatul, ci problema! Iar
pierderile i problemele constituie oportuniti pentru mbuntire, cel mai
mare duman fiind rutina sau luarea deciziilor pe baza unor performane medii!
Ceea ce nseamn c se stimuleaz gsirea de soluii creative, pornind de la
date, fapte, NU de la opinii, preri, presupuneri Bineneles c Lean nu
nseamn renunarea la ordine, disciplin, respectarea regulilor, dar
nseamn oameni cu noi competene manifeste, care s permit comportamente
de tip Lean.
Ca definiie, Comportamentul Lean este acel comportament care adaug sau
creeaz valoare. Se caracterizeaz prin minimizarea pierderilor asociate
aciunilor i opiniilor arbitrare sau contradictorii care conduc la comportamente
defensive, relaii ineficiente, cooperare slab. (M.L. Emiliani) Practic, este
vorba de bun sim i respect, nvare i mbuntire continu i orientarea
tuturor ctre procese i rezultate.
4. Pull
Lean mparte modul de realizare a activitilor n dou mari categorii, respectiv
de tip Pull sau Push (n limba romn, ar fi vorba de procese trase sau de
procese mpinse). Specifice pentru sistemul Lean snt procesele de tip Pull.
Din fericire, se pare c n sistemul de sntate este vorba aproape doar de
procese Pull, nu? Majoritatea proceselor se declaneaz atunci cnd apare
pacientul, care primete serviciile necesare sau solicitate. Mai exist i excepii
campaniile de vaccinare sau iniiativa de acum civa ani (cea cu analizele
obligatorii pentru toat lumea).
Aa s fie? Ce credei? Exist oare vreo farmacie n care farmacistul ateapt la
un moment dat s intre cineva n magazin? Sau exist echipaje de ambulan
care ateapt s fie primit telefonul care s i cheme pentru o urgen? Sau
exist oameni la coad care ateapt s intre la laborator pentru a li se recolta
snge? Procesul tras nseamn c este declanat i se produce doar la cererea
clientului. Dac procesul este declanat mai devreme (pentru c procesele au
fost organizate s existe n stand-by) sau mai trziu dect este nevoie, nu se
adaug valoare pentru client, deci se poate considera c provoac pierderi
adic un consum de resurse suplimentar fa de cel acceptabil pentru a fi pltit
de client).
La fel, aciunile de mbuntire trebuie s fie de tip pull, pentru a determina
rezolvarea unei probleme, nu neaprat pentru a avea activitate. Sau aciunile de
formare continu, care trebuie declanate de necesitile individuale, pentru
mbuntirea competenelor ori de cte ori se resimte un decalaj fa de
situaia dorit.

29

5. Prevenirea situaiei de a eua n aplicarea lean

Lean nu se poate aplica n organizaii n care procesele nu snt stabile. Dac
metodele de lucru nu snt standardizate i controlate, Lean nu poate determina
mbuntirea performanelor, pentru c de fapt performanele nu au un nivel
stabil n timp, ci variaz n funcie de factori impredictibili. Prevenirea eecului
se face pornind de la msuri strategice la nivel de sistem, iar apoi se pot aplica
diferitele instrumente de mbuntire specifice pentru lean. i aici exist ns o
veste bun: schimbarea nu trebuie nceput totdeauna de sus n jos i la nivelul
ntregului sistem. Schimbrile mici i continue, necesare pentru crearea i
susinerea comportamentelor Lean, chiar n lipsa unui sistem generalizat de
management lean, pot avea efecte benefice, care s favorizeze acceptarea mai
uoar a implementrii instrumentelor Lean.
6. Parteneriat
A descoperi apa cald de mai multe ori determin pierderi, iar Lean urmrete
evitarea sau eliminarea pierderilor. Lean a aprut mai nti n domeniul
productiv, prin valorificarea cunotinelor acumulate n cadrul sistemului de
producie Toyota. Apoi s-au adaptat metodele pentru a fi aplicate n domeniul
serviciilor, iar astzi se extinde mereu, n bnci, spitale universiti, ba chiar i
n biserici, trecnd peste hotare i de la un continent la altul. Echipele
multidisciplinare au un rol esenial n acest sens, iar cine vrea s fac totul n
mod autonom, va reui cu siguran, numai c schimbrile rapide ale mediului
vor face ca soluiile gsite cu multe eforturi s i piard rapid valabilitatea.
7. Mediu
Lean este din ce n ce o iniiativ mai des menionat atunci cnd se vorbete
despre dezvoltarea durabil, despre ecologie i despre responsabilitatea social.
Pentru c lean, prin reducerea sau eliminarea pierderilor, contribuie la
diminuarea consumurilor, i deci la conservarea resurselor. n sistemul de
sntate, pe lng celelalte considerente, se pune accent i pe deontologie i pe
etic, ceea ce nseamn c cerinele de mediu n continu schimbare
influeneaz semnificativ modul de lucru i imaginea ntregului sistem, dar i al
fiecrui membru al sistemului. Astfel, Lean poate fi un set util de instrumente
pentru a spori vizibilitatea i imaginea sistemului naional de sntate.
8. Perfeciune
Lean implic mbuntire continu, iar perfeciunea este obiectivul ctre care
tinde orice sistem Lean. n traducere curent, Lean se opune conceptului
romnesc Las c merge i aa! i ne cere s nu ne mulumim cu ce avem,
ncercnd mereu s facem lucrurile mai bine, mai plcut, mai simplu, mai repede
i mai ieftin.

29

n concluzie, se poate aplica Lean n sistemul de sntate? Da, dac vrem.

Citeam azi pe un blog c cei care au multe argumente referitoare la de ce nu se
poate ceva aplica, ar trebui s se dea la o parte ca s-i lase pe cei care puini
care spun c se poate face ceva, pentru chiar a face ceva.
V atept cu idei, comentarii sau critici. Pentru c aa cum spunea Theodore
Roosevelt: Oricnd iei o decizie, cel mai bun lucru este s iei decizia corect,
urmtorul lucru bun este s iei o decizie proast, iar cea mai nefavorabil
alegere este s decizi s nu faci nimic.

Lean n sectorul public

Trim ntr-o perioad diferit de ce cunoteam i prevedeam pn acum doi
trei ani. Este criz, recesiune, se schimb totul mai repede dect putem noi
nelege. Nu mai mir pe nimeni titlurile recente pe care toi le-am vzut n
ziare sau pe Internet:
Ce ne ateapt n urmtoarele 12 luni?

Inamicul public nr. 1 pentru economie: datoria statelor

Un nou impozit pentru bnci

Pota Romn: Strategia de restructurare i modernizare a

companiei nu prevede disponibilizri

Oprescu va plomba aleile din parcurile Bucuretiului. Preul: ntre

4,5 i 13,6 mil. Euro

Romnia mai are nevoie de bani. Ce spun economitii: mprumut de

la FMI? Am vrea noi, dar nu vom mai primi

29

Deputaii fac economie la hrtia de imprimant

Ultimele msuri ale Guvernului au fost discutate i rsdiscutate n ultima vreme

i, chiar neagreate fiind de muli, nimeni nu a propus niciun alt set coerent de
msuri care s atrag un consens mai larg.
Deci, ce anse mai are actualul sector bugetar, dac nu se implic ntr-un efort
generalizat i imediat de reform i mbuntire a performanelor?
Sincer, sectorul de stat este bolnav, aproape pe moarte din fericire, are apte
viei iar oportunitatea ar fi ca mcar acum s contribuim i noi, pentru a face ca
viaa viitoare s fie mai bun pentru ct mai muli!
i s nu cread cineva c m-a referi doar la Romnia, sau c este doar opinia
mea. Discuii despre aceast stare exist de mai mult vreme i n mai multe
ri, chiar i n cele pe care de regul le invidiem din punctul de vedere al
eficienei, flexibilitii sau calitii serviciilor publice oferite, cum ar fi, de
exemplu, SUA, Marea Britanie sau Germania. Mai mult, n afara experienelor
proprii legate de interaciunea cu sistemul public din Romnia ca pacient n
sistemul de sntate, student n sistemul naional de educaie, contribuabil n
sistemul finanelor publice sau locale, cetean n sistemul politic sau al
administraiei publice, amd, am citit articole i puncte de vedere ale multor
teoreticieni sau practicieni din alte ri, care leag instabilitatea actual
economic i financiar la nivel global de capacitatea strategic, de rolurile i
de eficiena sectorului public, n general.
Dac ar fi s comparm sectorul public cu cel privat, am putea s vedem
asemnri i deosebiri, deopotriv avantajoase sau nu pentru societate n
ambele situaii. Astfel, ambele sectoare se confrunt cu presiunea clienilor
pentru calitatea i promptitudinea serviciilor sau produselor furnizate, ambele
lucreaz cu oameni pe care trebuie s-i conduc pentru atingerea obiectivelor
urmrite, ambele trebuie s rspund pentru modul n care i gestioneaz
consumul de resurse. Diferenele cele mari apar dac ne gndim la termene i la
disponibilitatea resurselor supravieuirea n sectorul privat depinde de timpul
de reacie, competena, flexibilitatea i capacitatea de a satisface ct mai prompt
i mai bine cererile clienilor, n timp ce n sectorul public, conceptul de
supravieuire nu exist, pentru c existena instituiilor statului se presupunea a
fi o condiie apriori satisfcut (iar n ultimii ani am asistat uneori nepstori la
nmulirea i dilatarea instituiilor publice, ntr-o ar care se declara adepta
economiei de pia, dar care naionaliza piee ntregi de servicii, constituind
astfel monopoluri ale statului n cele mai diverse domenii).
Pot da nite exemple de astfel de situaii pe care eu nu le neleg i care fac ca
birocraia s se umfle precum un balon gigantic, prin suprapunerea i
redundana unor roluri i activiti n sectorul public.
De exemplu, n Romnia a fost dat o lege a formrii profesionale a adulilor
care definete un cadru al formrii profesionale a adulilor sub coordonarea
unei instituii denumite CNFPA (vezi www.cnfpa.ro pentru mai multe detalii i
legislaia n domeniu). Nu vreau s discut aici despre oportunitatea, calitatea

29

sau consecinele acestei legi vreau doar s atrag atenia c denumirea este
improprie ar fi trebuit s se numeasc Legea formrii profesionale a
adulilor, cu excepia celor care lucreaz n sistemul de sntate, n
sectorul public, n domeniul psihologiei, turismului, etc. i al tuturor
celorlali care au ocupaii reglementate prin alte legi. Practic, dac vrei
s autorizezi un curs de formare a adulilor, pentru a putea elibera un document
de absolvire acceptat de angajatori, care s permit desfurarea unei ocupaii
recunoscute n Romnia, trebuie s respeci n acelai timp regulile specifice
mai multor sisteme naionale care urmresc acelai lucru respectarea
regulilor proprii, fr niciun fel de preocupare referitoare la distorsiunile
produse n mediu (iar dac regulile ar fi similare, tot ar trebui pltite dou taxe
de autorizare, dou taxe de recunoatere a competenei formatorului, etc.).
Poate cineva s-mi explice care este eficiena acestor sisteme paralele?
Alte exemple vin de la administraia financiar, unde pentru a primi un certificat
c nu ai datorii la bugetul de stat trebuia s dovedeti c ai fcut plile la timp!
Sau de la ANOFM, unde cel care i schimb locul de munc trebuie s se duc
s cear repartiie pe respectivul loc nou de munc, chiar dac nu a avut nevoie
de alte servicii de la respectiva agenie din experiena mea recent, firma
angajatoare a anunat un loc nou liber de munc la agenia din zona sa
geografic, care a emis un document n original prin care anuna agenia local
din zona mea de domiciliu, pe care eu a trebuit s l duc personal pentru a fi
nregistrat i astfel am primit repartiie pe respectivul loc, pe care a trebuit apoi
s o dau angajatorului s o duc la agenia local din raza sediului su. Nu tiu
ct timp i-a luat persoanei de la angajator care s-a ocupat de acest traseu, dar eu
tiu c am avut nevoie de o or i jumtate, plus timpul i costurile aferente,
pentru c eu locuiesc in Bucureti, angajatorul era din alt jude, iar postul era
pe perioada determinat, pentru realizarea unui curs de formare. mi poate
cineva justifica eficiena, eficacitatea i, mai ales utilitatea procesului descris
mai sus?
Revenind la asemnrile i la deosebirile dintre sectorul privat i cel public, este
evident c n sectorul public s-au diluat pn la dispariie cerinele de
responsabilitate i responsabilizare. Astfel, la firmele private, dac un muncitor
stric un produs sau un echipament, se poate atepta s i se impute dauna
produs i s i se rein banii direct din salariu. n sectorul public, din ceea ce
tiu eu, dac cineva semneaz un contract dezavantajos pentru stat, este
eventual demis dac iese scandal i, dup un proces de civa ani, poate
eventual primi o hotrre judectoreasc pentru a plti o despgubire. Sau dac
cineva este angajat pe un post de control la Garda financiar sau la orice alt
agenie cu atribuii de control, lua bani ca salariat al instituiei, dar i
comisioane din sumele ncasate de stat. Din punctul meu de vedere, este vorba
de finanare dubl i sper s fi fost identificat i eliminat deja de guvern.
Mai mult, dac n sectorul privat cheltuielile trebuie s fie mereu corelate cu
veniturile, n sectorul public perspectiva de obicei era invers, cel puin pn
anul trecut i anume cum s facem s avem cheltuieli mai mari anul acesta,
pentru a putea justifica anul viitor necesitatea unui buget mai mare. Chiar dac
acum s-a declarat c s-a ajuns la fundul sacului, mentalitatea unor oameni nc
nu s-a rupt de ideea bugetului de stat ca sac fr fund. Ceea ce nseamn c
unii nu simt responsabilitatea pentru risipa cronic din sistem i m refer la
pierderile curente, zilnice, imediat observabile de fiecare. De exemplu, cum de
ntr-o cldire nou a unei agenii, frumos amenajat, plin de angajai, la

29

nceputul lui mai nc funciona sistemul general de nclzire, dei toate

birourile aveau geamurile deschise, pentru c era prea cald, iar acum dou
sptmni erau aprinse luminile pe toate holurile, chiar dac afar era soare, iar
cldirea are un luminator, care asigur lumina zilei pentru toate holurile? La fel,
am vzut rampe de acces construite la intrarea n unele sedii ale instituiilor
publice (pe principiul c legea o cere), dar care ar putea fi folosite doar de
sportivi antrenai n skateboarding, pentru c unghiul de nclinare este aa de
mare, c eu n-a fi cutezat s o iau pe acolo, chiar dac port de obicei pantofi
confortabili i uneori mai merg pe poteci abrupte la munte.
M opresc aici, n sperana c este clar c este nevoie de o schimbare a modului
n care se realizeaz activitile n sectorul public, pentru a se pune accentul pe
utilizarea raional i mai eficient a resurselor disponibile.
Cnd clreti un cal mort, cea mai bun strategie este s cobori de pe cal.
(din folclorul american)
Este evident c lucrurile se vd diferit, n funcie de perspectiva aleas. Acum
vreo 3 ani a fost fcut un studiu n SUA, care a ncercat s determine de ce
imaginea sectorului public nu este cea dorit. Astfel, cei din sistem au declarat
c ei cred c pe contribuabili i deranjeaz mai ales nivelul taxelor pe care
trebuie s le plteasc i c i intereseaz n mic msur modul n care statul
cheltuiete banii adunai la buget. Surprinztor pentru ei a fost c cei
intervievai din afara sistemului au rspuns n proporie de 31% c li se pare
prea mare nivelul taxelor, n timp ce 68% au declarat c i deranjeaz cel mai
mult modul n care statul cheltuie banii din buget.
Deci este evident c omul simplu este interesat de eficiena cheltuiri banilor i
c este dispus s dea bani statului n schimbul unor servicii necesare, dar de
calitate buna i furnizate ntr-un mod eficace i eficient.
ncepnd din 2000, a aprut o mai mare diversificare i generalizare a aplicrii
instrumentelor Lean n domeniul serviciilor publice. Venind dinspre vest, acest
vnt de schimbare nu poate i nu trebuie s ne ocoleasc.
Voi prezenta mai nti, pe scurt, un exemplu pe care l-am gsit pe Internet,
pentru a arta cum Lean poate contribui la obinerea de performane mai bune
n sectorul public. Este vorba despre un proiect pilot realizat in cadrul DHS
Department of Human Services din Oregon, SUA. Acest departament include
coordonarea tuturor serviciilor oferite pentru oameni de la servicii medicale la
adopii, ajutoare sociale, asisten pentru grupuri de risc btrni, purttori de
HIV, etc. (sursa: www.oregon.gov/DHS/transformation).
n 2006 i-au propus ca n 3 4 ani s ajung la un nivel foarte nalt de
performan n furnizarea serviciilor sociale, prin mbuntirea termenelor de
livrare a serviciilor, creterea eficienei i a eficacitii. Au angajat o firm de
consultan, i-au constituit o echip de mbuntire i au reuit s treac de la
o organizaie care de a-abia reuea s satisfac cererile primite, cu angajai cu
un moral sczut, suprasolicitai, stresai, cu puine sperane pentru un viitor
mai bune i care adesea erau vzui ca incompeteni de unii dintre clieni, ntr-o
organizaie devenit model pentru alte departamente publice, cu angajai
dinamici i creativi, acionnd n parteneriat cu clienii serviciilor sociale, pentru
a le depi ateptrile.

29

Cuvinte goale, doar ca s sune bine, vei gndi imediat, nu? Imposibil, vor spune
muli! i, mai ales, imposibil la noi! Cam aceasta este gama de reacii pe care le
primesc la nceput la cursurile de iniiere n lean adresate celor din sectorul
privat, ncepute de prin 2004. De ce ar fi diferite pentru cei din sectorul public?
Tot ce v pot spune este c Lean aplicat cu succes determin rezultate extrem
de bune i extrem de rapid, care apoi pot fi mbuntite n continuare.
Revenind la studiul de caz prezentat, echipa de mbuntire de la DHS a iniiat
procesul de analiz a proceselor interne, a identificat pierderi pe flux i le-a
redus sau eliminat cu ajutorul unor instrumente Lean, a schimbat procedurile
interne pentru a-i face pe angajai s se simt parte a activitilor i s i implice
pe clieni n rezolvarea problemelor.
Principalele neajunsuri observate au fost:
Durate lungi de ateptate pentru soluionarea cererilor clienilor

Nivel mare de erori n procesarea

Procese i proceduri foarte complexe, cu multe persoane implicate

n soluionarea cererii unui client

Angajai stresai, frustrai, temeri fa de viitor

Nivel neactualizat de costuri interne

Lipsa unor parteneri n soluionarea nevoilor clienilor

Aciunile realizate s-au axat pe 5 direcii:

1. Rezultate bune de prima oar de la proceduri complexe s-a trecut la
procese i instrumente simple de lucru, pentru a se reduce volumul de
munc, stresul angajailor i numrul de erori de procesare a cererilor
clienilor
2. Pregtirea angajailor pentru a lucra ntr-un mediu dinamic i deschis fa
de schimbri

29

3. Dezvoltarea colaborrii ntre compartimente i cu celelalte departamente

4. Creterea eficienei prin monitorizarea cheltuirii banilor publici, proceduri
clare i contracte avantajoase de achiziii publice i cuantificarea unor
indicatori de performan
5. Crearea de parteneriate pentru mbuntirea continu a performanelor.
Rezultatele declarate pentru proiectul pilot Lean au fost urmtoarele: cu o
investiie de 688.000 de dolari, n doi ani (n dec. 2008) s-a evideniat evitarea
unor cheltuieli de 8,4 milioane de dolari de la buget, prin aciuni cum ar fi:
reducerea orelor suplimentare pltite angajailor, eliminarea cheltuielilor
pentru mprumuturi suplimentare pe termen scurt, reducerea plilor
necuvenite. Alte rezultate nregistrate n 2008 i n 2009:
Reducerea timpului de ateptare pentru adopii de la ntre 200 i

400 zile la maxim 45 zile

Reducerea timpului de recrutare a unei asistente medicale de la 80

la 20 zile
Reducerea timpului de realizare a actelor adiionale la contractele

de achiziii publice de la 84 la 30 zile

Aprobarea unor avize pentru alimente n aceeai zi, fa de 2 spt.

Eliminarea redundanelor n procesele de achiziii, de adopii, etc.

500 de angajai au fost implicai direct n procesul de transformare

Lean
15% din angajai au participat la cursuri de iniiere n Lean (ntre 2

i 12 persoane din fiecare compartiment)

29

80 de iniiative de mbuntire au avut loc n 2009.

Pentru cei care nu snt familiarizai cu sistemul Lean de management, pot afla
mai multe detalii pe blog (https://leanromania.wordpress.com). Iar dac prima
reacie va fi c n sectorul public Noi nu avem japonezi i nici nu producem
maini!, sper c exemplul anterior i va fi fcut totui s fie curioi.
nva din greelile altora. Este imposibil, chiar ntr-o via lung, s ai timp s
faci tu singur toate greelile posibile. (Sidd Finch)
n realitate, este destul de uor de transferat i adaptat experiena deja
acumulat de la sectorul productiv la cel public, chiar dac n majoritatea
situaiilor este vorba de servicii. Aa cum atunci cnd cumprm un produs ne
dorim s avem la dispoziie i o serie de servicii asociate (de exemplu, dac
cumpr mobil de la un magazin, mi-ar plcea mai mult ca sigur s mi fie
livrat acas, s vin cineva s-o asambleze, s-o pot da napoi dac nu mi se mai
pare potrivit dup ce am aranjat-o n cas, s am pe cine suna pentru
schimbarea unui mner sau ndeprtarea unei zgrieturi), tot aa cnd vorbim de
servicii, acestea se pot concretiza n nite produse valoroase pentru client (un
proces de evaluare se concretizeaz prin primirea unei autorizaii sau a unei
certificri, sectorul public furniznd de asemenea diferite rapoarte, permise,
evenimente, licene, etc.).
De asemenea, muli nc mai consider c dac ofer servicii gratuite, atunci
nu au obligaii fa de clieni, fr s i dea de fapt seama c nu exist nimic
gratuit i c cheltuielile pentru respectivele servicii trebuie totui pltite de
cineva. Mai mult, dac n sectorul privat clientul poate fi relativ uor de
identificat, n sectorul public exist foarte multe i diverse categorii de clieni
de la cel care cere o informaie la un ghieu pn la fiecare cetean, de la
utilizatorul transportului n comun subvenionat de la bugetul local pn la
criminalul care are avocat din oficiu.
Iar o alt concepie care dezbin sectorul privat de cel public este concepia c
instituiilor publice nu ar trebui s li se cear s aib profit. Ca definiie, profitul
trebuie neles ca diferena pozitiv dintre venituri i costuri. Dac diferena
este negativ, vorbim despre pierderi, adic situaia n care avem cheltuieli mai
mari dect ceea ce ne-am permite s cheltuim. i aa apare deficitul bugetar de
care se vorbete tot mai mult. Care este acceptat fr clipire de toat lumea
aproape nu exist ar fr datorii publice, deci toate rile practic cheltuie mai
mult dect ncaseaz. Doar c de curnd a nceput s se vorbeasc din ce n ce
mai des despre incapacitate de plat, faliment de ar, insolvabilitate. Este cazul
s ajungem pn acolo, spernd mereu c nou nu ni se poate intmpla, sau ar fi
momentul s cutm soluii pentru diminuarea cheltuielilor publice?
Lean este un concept care urmrete reducerea continu a pierderilor, deci un
consum mai raional i mai eficient al resurselor, deci cheltuieli mai mici, dar
fr a afecta calitatea i eficacitatea serviciilor oferite, ba chiar cu efecte
pozitive asupra satisfaciei clienilor.

29

Lean are scopul de a stabiliza i standardiza activitile desfurate n

instituiile publice (care de cele mai multe ori se desfoar la inspiraia sau
dup bunul sim al angajailor), de a contientiza rolul prilor i a contribuiei
lor la rezultatele ntregului sistem, precum i de a depi barierele i blocajele
n colaborarea cu clienii i cu toate celelalte pri interesate.
Trecerea la o organizaie lean, indiferent de tipul sau complexitatea proceselor
organizaionale, se face prin eliminarea pierderilor (mai multe rezultate
obinute cu acelai consum de resurse sau aceleai rezultate cu consum mai
redus), reducerea variabilitii proceselor (procese stabile, cu rezultate identice
n timp sau n diverse locaii geografice, pe baza unor metode standardizate,
eficace i eficiente de lucru), precum i prin creterea flexibilitii i capacitii
de adaptare la schimbare (satisfacia angajailor, eliberarea de stres prin
creterea competenei i responsabilizare).
Lean n sectorul public nseamn aceleai 5 principii de baz, chiar dac
instrumentele aplicate necesit adaptarea lor la terminologia i condiiile
specifice. Astfel, cele 5 principii se refer la urmtoarele aspecte:
1. Lean se poate aplica doar dac se pornete de la perspectiva clientului
asupra serviciilor oferite i a activitilor realizate n unitile publice.
Lean mparte activitile efectuate n dou mari categorii: activiti care
adaug valoare pentru client i activiti care nu adaug valoare pentru
client. Ce nseamn valoare pentru client? Ca definiie general, prin valoare se
nelege ceea ce este clientul dispus s plteasc pentru serviciul sau produsul
furnizat. Dar n cazul serviciilor public nu este ntotdeauna clar cine pltete.
De exemplu, exist categorii de persoane care, prin lege, primesc servicii
medicale gratuite, cum ar fi copiii, sau unele categorii de pensionari, respectiv
care nu contribuie la fondul naional de asigurri de sntate. Totui,
cheltuielile fcute de unitile medicale se finaneaz cu bani din fondul
naional de asigurri de sntate sau de la bugetul de stat. n acest caz, cine
pltete ar fi client, iar valoarea ar fi dat de client. Deci pacientul din acest
grup de neasigurai ar trebui s aib un rol pasiv s primeasc ceea ce i se d,
fr s aib nimic de spus. n realitate, aa ceva nu este admisibil, iar categoria
de client trebuie s i lrgeasc accepiunea, pentru a include toi beneficiarii
serviciilor medicale, dar i pe prinii sau tutorii legali ai pacienilor minori sau
din alte categorii speciale, etc., inclusiv clienii interni respectiv cei aflai de
fluxurile de proces ce asigur un serviciu medical (dac ncercm s refacem
etapele parcurse de un pacient de la simptom i pn la rezolvarea situaiei, vom
putea stabili procesul necesar de exemplu, ne putem nchipui un astfel de lan,
care poate fi mai simplu sau mai complex n funcie de situaie: pacient cu
simptome de boal cabinet medic de familie laborator de analize cabinet
medic de familie medic specialist farmacie medic de familie/specialist
pacient sntos.
Deci, ce nseamn valoare pentru client? Termene rapide, deplasri reduse,
nedublarea sau repetiia nejustificat a unor aciuni (De exemplu, pe formularul
de reet compensat este scris CNP-ul de medic, nainte de a elibera reeta, i
nc o dat de pacient, dac el ridic reeta; de ce trebuie s apar de dou ori
aceeai informaie? Aceeai operaie executat de dou ori poate dubla riscul de
apariie de erori la completarea codului, de exemplu. Ca s nu mai spun de
frecventele cazuri de oameni n vrst ajuni la farmacie fr ochelari, care

29

trebuie s se duc acas, s scrie reeta i s se ntoarc iar la farmacie dup

medicamente! Sau durata consultaiei la cabinetul medicului de familie, care
nseamn 2-3 ntrebri i 20 de minute pentru a trece datele pacientului i
tratamentul furnizat n n locuri n care trebuie nregistrate datele!), politee,
comunicare pe limbajul uor de neles de interlocutor, i multe altele.
Tot din experiena mea, v pot spune o situaie de la Administraia financiar a
sectorului 6. Am ajuns la sediul instituiei cu o nevoie urgent, mi-am pierdut
capul ncercnd s citesc nenumratele afie lipite peste tot, i aa am ajuns n
faa unui ghieu, de partea cealalt fiind o persoan cufundat adnc n
activitatea sa avea nite dosare i verifica sau cuta ceva n ele. Am stat cteva
clipe, ateptnd s termine i s i ridice capul spre mine, dar dac am vzut c
este aa de prins n ceea ce face c nu exista nicio ans s m observe, mi-am
fcut curaj i am rugat-o s fie atent, pentru c aveam o ntrebare de pus.
Rspunsul a fost dezarmant: Chiar nu vd c e ocupat? C are mult de lucru i
nu are timp de pierdut? Iar dac i-am spus c pe afi n dreptul ghieului era
scris c este ghieul pentru contribuabilii cu nume care ncepe cu litera M, mi-a
replicat cu furie n glas c, dac m-a fi uitat mai cu atenie, a mai fi vzut un
al doilea afi, la vreun metru i jumtate mai sus, n care scria c n anumite zile
respectivii contribuabili pot merge direct la alt ghieu. Ce, nu tiu s citesc?
Poate c dac nu ar fi fost stresat de sarcinile curente, a fi avut norocul s
primesc rspunsul dorit. Poate c dac nu a fi avut de citit vreo 30 de afie,
fr s gsesc clar ceea ce m interesa, a fi fost eu mai relaxat. Cert este c
nici imaginea sectorului public din Romnia, nici satisfacia celor implicai, nu
au avut nimic de ctigat.
O cauz a serviciilor slabe poate fi lipsa de competiie. Cum majoritatea
beneficiarilor serviciilor publice nu se pot adresa altor furnizori (nu i poi alege
inspectorul fiscal preferat sau agentul de la ITM cu care vrei s lucrezi),
angajaii sectorului public nu se preocup ntotdeauna s gseasc modul cel
mai simplu, rapid i plcut de a interaciona cu cel care are nevoie de un
serviciu public. Chiar dac sistemele de management al calitii sau modelele de
excelen utilizate formal de multe entiti din sectorul public au impus
cuantificarea satisfaciei clienilor ca indicator de performan, de cele mai
multe ori este o abordare superficial, fr consecine favorabile pentru fiecare
client.
Practic, Lean difereniaz ntre trei categorii de pierderi, care n sectorul
public pot fi uor vizualizate, dac ne gndim doar la cozile de la ghieele unde
se depun declaraiile lunare ale firmelor, sau la durata de eliberare a unui aviz
de la o primrie, sau la numrul de drumuri pe care trebuie s le fac cineva
pentru a se angaja la un nou loc de munc. Esenial n Lean este s se neleag
clar conceptul de pierdere. Pierderile Lean nu se refer doar la ceea ce s-a
stricat, la erori, la aspecte evidente cum ar fi pictura de ap de la un robinet
defect. n Lean, pierderile se refer i la timp, la oportunitile pierdute, la banii
care s-ar fi putut obine, precum i la relaia dintre percepia consumului de
resurse i percepia calitii serviciilor publice, la nivelul utilizatorului final.
a)
Pierderi n decursul realizrii activitilor curente
Ohno, la Toyota, a identificat 7 tipuri de pierderi care reduc eficacitatea i
eficiena fluxului de valoare.
01. Supraproducia

29

Ca i n producie, supraproducia n serviciile publice se refer la realizarea de

rezultate fie mai multe, fie mai devreme dect a cerut clientul, sau furnizarea
de materiale, produse sau servicii nesolicitate.
Exemple de pierderi prin supraproducie:
Furnizarea de mai multe informaii sau servicii dect cele solicitate

de client sau nenecesare pentru urmtorul post de lucru pe flux

Mai multe copii ale unui document dect participanii la o edin

Formulare cu multe date de completat, dintre care pe unele nu le

analizeaz nimeni niciodat i crearea de rapoarte pe care nu le citete nimeni

Ca i n producie, supraproducia n serviciile publice se datoreaz de multe ori
ideii c oamenii trebuie permanent s aib ceva de fcut, s aib tot timpul
ocupat. Doar c n Lean este mai potrivit sintagma Dect mult i prost, mai
bine puin i cu rost..
02. Ateptare
Orice ateptare implic cel puin o pierdere de timp i se ntlnete ori de cte
ori fluxul de furnizare a unui serviciu nu este continuu.
Exemple de pierderi prin ateptare:
Ateptarea unei decizii, a unei aprobri / semnturi sau a unor

informaii necesare
Ateptri datorate unor proceduri de lucru prea complexe

ntrzieri prin participri la discuii lungi i inutile

Timp lung pentru verificarea i acceptarea parolei de intrare ntr-o

aplicaie informatic

29

03. Transport
Pierderile prin transport se refer la micarea repetat sau pe distane prea
mari a produsului aflat pe fluxul de proces. Cum s-ar putea ns evidenia
transportul unor produse imateriale, cum snt de cele mai multe ori serviciile?
Dar faptul c snt dificil de observat nu nseamn c nu determin pierderi, ce
pot duce de multe ori la nerespectarea termenelor de livrare sau la alte tipuri
de pierderi.
Exemple de pierderi prin transport:
Pot, e-mail, transportul de documente

Realocarea / transferul de sarcini nefinalizate

Birocraie ne-necesar de exemplu, formulare cu traseu repetitiv

prin mai multe birouri, pentru semnturi multiple succesive

Traseele de parcurs pentru obinerea de aprobri, evaluri, validri,

etc.
04. Procesare inadecvat (De ce simplu, cnd se poate i complicat?)
Procesarea inadecvat, inutil (sau supraprocesarea) nseamn a face mai mult
dect este necesar i suficient pentru a furniza valoarea cerut de client. Se tie
ns c mai binele este dumanul binelui! Astfel, n locurile unde se observ n
permanen stres, agitaie i suprasolicitare, unde se muncete pn la epuizare,
unde nimeni nu mai are timp s zmbeasc i s rspund politicos celor din jur,
trebuie cutate pierderile prin procesare inadecvat.
Exemple de procesare inadecvat:
Prelucrarea unor date neactualizate

Redundana sarcinilor realizarea aceleiai sarcini de dou

persoane care nu comunic ntre ele, verificri suplimentare repetate, aprobri

necesare de la mai multe persoane pe acelai formular

29

Birocraie excesiv de exemplu, nregistrarea manual a unor date

similare n mai multe registre (ca n cabinetul medicului de familie, unde datele
pacientului se trec n cel puin trei registre diferite)
Utilizarea de softuri necorespunztoare

05. Stocuri inutile

La fel ca i n cazul celorlalte pierderi deja discutate, stocurile de elemente
imateriale, ca stocurile de competene, cunotine, informaii, etc., nu snt
prea uor de vzut i de cuantificat.
Cteva exemple de stocuri inutile n servicii:
Informaii, materiale, consumabile sau dotri n exces fa de ceea

ce este necesar i suficient pentru realizarea activitilor ce duc la furnizarea

serviciului cerut de client
Rechizite care acoper consumul mediu pe mai multe luni

Date redundante aflate simultan pe harddisk-urile mai multor

calculatoare
Copii multiple ale unui document, care se arhiveaz n mai multe

locuri
Multe e-mailuri necitite n csua de pot electronic

Clieni la rnd pentru a beneficia de serviciile oferite.

n domeniul serviciilor, de cele mai multe ori se consider c stocurile nu pot fi

considerate pierderi, deoarece nu implic mari imobilizri financiare. Totui,

29

pierderile nu ar trebui s fie ntotdeauna cuantificate doar n bani, ci i n timpi

i prin efectele posibil de cuantificat la diverse niveluri.
06. Micri inutile
Conform definiiei clasice, micrile n exces se refer la oamenii care de
deplaseaz mult la i n jurul postului de lucru. Consecina imediat i evident
este oboseala fizic. Dar apar i alte efecte, legate de performanele muncii:
Lead Time mai lung, aparena de micare brownian, posibile devieri pe traseu.
Prin micri putem nelege orice deplasri sau micri ale trupului (aplecare,
aezare, ridicare, rotire, ntindere, etc.), micri ale membrelor superioare
(apucare cu mna, strngere, punere la loc, ntinderea sau ndoirea braului,
etc.), dar, de asemenea, micarea degetelor, a capului, a globului ocular, etc.
Cteva exemple de micri inutile:
Orice micri ale oamenilor, care nu adaug valoare (deplasri

repetate cauzate de amplasarea imprimantelor, slilor de discuii, locului de

fumat, etc.)
Cutarea fiierului util n calculator

Apsri repetate a tastelor, n loc de a utiliza moduri mai simple de

lucru (de exemplu, un text se poate alinia prin apsarea repetat a tastei de
spaiu sau prin utilizarea tastei Tab)
Salvarea unor fiiere pe desktop i apoi curirea periodic a

desktopului, prin transferul fiierelor n alte locaii

Micri determinate de amplasarea neergonomic a mobilierului i

a echipamentelor dintr-un birou sau de procedeele de lucru nestandardizate,

birocraia ne-necesar, dezorganizarea i schimbarea frecvent a prioritilor
07. Defecte, rebuturi, erori, neconformiti
Defectele apar dup parcurgerea fluxului de proces, deci consum resurse fr
a produce valoare. Dar n domeniul furnizrii de servicii, de multe ori erorile i
defectele snt considerate de cele mai multe ori ca parte integrant a
procesului. Este drept c se spune c Numai cine nu muncete, nu

29

greete! sau c Pedeapsa pentru cel care greete nu trebuie s fie

mai mare dect pentru cel care nu face nimic!, dar scopul identificrii
pierderilor prin erori, greeli, rebuturi, reprocesare, defecte, etc. este gsirea
de soluii pentru prentmpinarea reapariiei acestor situaii nedorite, nu pentru
a gsi i elimina vinovatul.
Cteva exemple:
Neconformiti, reclamaii interne/externe i scrisori de scuze n

cazul reclamaiilor de la clieni

Informaii lips pentru realizarea unor sarcini

Omiterea unor cerine sau informaii la realizarea unor sarcini

Introducerea greit sau incomplet a unor date, refacerea unor

formulare greit completate

Formatul incorect al unor date ntr-o baz de date, care nu permite

funcionarea corect a unor aplicaii ce folosesc bazele de date respective

Folosirea de uniti diferite de msur pentru unii indicatori, ceea

ce duce la interpretri eronate (vestita adunare de mere cu pere!)

Neutilizarea cunotinelor acumulate comunicare slab, ne-

extinderea soluiilor de mbuntire verificate n practic, lipsa cadrului de

valorizare a cunotinelor implicite.
b)
Variabilitatea mare a modului de realizare a proceselor i a rezultatelor
obinute
Dac nu snt identificate bunele practici, realizarea unui aceluiai serviciu difer
de la om la om i de la moment la moment. Prin standardizarea procedurilor de
lucru se poate diminua variabilitatea i se poate asigura transparena serviciilor
publice.

29

c)
Inflexibilitatea modului de furnizare a serviciilor publice
Birocraia excesiv ncarc costurile de realizare a serviciilor publice. La fel,
lipsa de flexibilitate a organizrii duce la pierderi de exemplu, numrul de
persoane pe schimb la spitale sau la poliie este egal n fiecare zi, chiar dac se
tie c numrul de evenimente nedorite este mai mare vinerea i smbta seara,
dect lunea seara.
Esenial este s nu se uite c pierderile snt doar efectul vizibil al unor cauze ce
trebuie identificate i eliminate prin aciuni de mbuntire.
2. Pentru a satisface cerinele, nevoile i ateptrile clienilor, organizaia
trebuie s defineasc clar activitile care constituie fluxul de valoare.
Pentru a satisface cerinele, nevoile i ateptrile beneficiarilor serviciilor
publice, este util s se identifice etapele de parcurs pentru realizarea
respectivului serviciu, pornind dinspre client n avalul fluxului i stabilind
fiecare om i fiecare activitate care contribuie la livrarea serviciului. Astfel,
trebuie vzut traseul urmat de o cerere pentru o autorizaie de construcie, de
exemplu la cine ajunge i cum, ct st n ateptare, unde este procesat, de
cine i cum, unde de cine i cum este aprobat, emis, nregistrat, comunicat,
etc. Astfel, se poate stabili durata efectiv de lucru i se poate compara cu
durata oficial de eliberare, se pot identifica informaiile i activitile
redundante sau lips, alte activiti care nu adaug valoare pentru client
(ateptri prin sertare sau pe birouri pentru o semntur sau pentru o tampil,
trasee lungi de transport ntre diferii funcionari aflai n birouri diferite, etc.
Ca i n mediul privat, singurul mod de a stabili fluxul de valoare este
observarea modului curent de lucru. n sectorul public, totul se bazeaz pe
competena oamenilor din sistem, i mai puin pe proceduri clare, scrise,
standardizate, care s ofere stabilitate i transparen oricrui proces. In alte
probleme ce apar n sectorul public se leag de faptul c orice decizie are
nevoie de obicei de 2 3 decideni, c orice document emis poart 2
semnturi, referine i tampile, c organizarea este funcional, deci procesul
pentru livrarea unui serviciu public este segmentat ntre diferite birouri i
servicii, astfel nct responsabilitatea se disipeaz aproape pn la dispariie, iar
durata de livrare i complexitatea procesului se amplific din ce n ce mai mult.
3. Fluxul de valoare trebuie s devin continuu, pentru a scurta durata
realizrii serviciului public.
Pentru a furniza servicii publice, toate persoanele implicate i informaiile
necesare trebuie s fie disponibile la momentul adecvat, conform procedurilor
stabilite de lucru, astfel nct procesul s nu se ntrerup i s fie realizat
continuu, pn la finalizarea lui. S ne imaginm c o persoan este condamnat
la executarea unei pedepse cu nchisoare, dar toate nchisorile snt
suprapopulate i nu mai exist locuri disponibile. Sau c este o perioad de
iarn i este o epidemie de grip, care face ca toate spitalele s intre n
carantin, iar cei cu boli cronice care au nevoie de intervenii periodice nu pot fi
spitalizai. Sau c la Parlament trebuie votate mai multe legi, dintre care unele
rmn i cte doi ani pe list, fr s intre n plen pentru discuii. Toate aceste
situaii provoac pierderi n sectorul public, pe care le putem cuantifica n
consumuri prea mari de resurse, respectiv risip de bani, timp, energie, fr a fi
corelate cu rezultatele obinute, dar de asemenea determin i alte efecte

29

nedorite, cum ar fi percepiile negative ale anumitor instituii (Guvern

Parlament, etc.), dar i acuzaiile de corupie, ineficien, rea voin, etc. fa de
unii bugetari.
Pentru a depi aceste dificulti, este necesar ca fiecare angajat sau funcionar
public s aib roluri i responsabiliti clare, proceduri transparente de lucru,
dar i limite clare de autoritate, pentru a putea lua parte la controlul proceselor
prin care se livreaz servicii publice.
4. Fluxul continuu de valoare trebuie pus n micare doar la cererea clientului.
Organizarea activitilor din orice instituie public trebuie s permit
declanarea fluxului continuu de valoare imediat ce apare o cerin de la client.
De exemplu, pompierii pornesc ctre incendiu dup ce snt alertai de la
dispecerat. Ce s-ar ntmpla dac ei ar fi permanent pe strzi i ar uda mereu
cldirile dintr-un ora, pentru c parte a muncii lor este i prevenirea
incendiilor? Totui, un consultant personal al unui ministru este pltit i dac i
se cere un sfat, i dac nu i se cere nimic special. Sau un funcionar dintr-o
agenie local este teoretic mereu la program, chiar dac din experien se
poate determina c n anumite perioade apar foarte puine solicitri, care ar
putea fi eventual rezolvate de o alt persoan la fel de puin ncrcat, dar
dintr-un alt birou.
Ceea ce nu nseamn c programul de lucru al unora ar trebui scurtat, ci doar
c personalul trebuie s fie pregtit i flexibil pentru a satisface ct mai prompt
cerinele clienilor, pe baza unor proceduri transparente i standardizate.
5. Lean nseamn a urma drumul spre perfeciune prin mbuntire continu
cu pai mici, respectiv identificarea, expunerea i rezolvarea problemelor
cronice.
Caracteristica cheie a organizaiei lean este capacitatea de a-i mbunti
constant activitile, prin continua identificare a problemelor cronice de pe
fluxul de valoare i prin gsirea de soluii adecvate, cu ajutorul instrumentelor
Lean.
Dup cum ai observat, lucrurile par simple, la prima vedere. ntrebarea care
apare este: Dar dac este aa de simplu, de ce nu s-au aplicat deja? Vestea
bun este c unii deja au nceput. O alt veste bun este c mai exist i alte
iniiative care pot contribui la obinerea de performane mai bune cum ar fi:
BSC, TQM, modelele de excelen, 6Sigma. Dar vestea rea este c toate aceste
iniiative au o component social, a crei inerie este cunoscut tuturor.
Procese
Metode i proceduri de lucru
Oameni
Lean
Astfel, pentru o mbuntire continu a performanelor, pe lng restructurarea
proceselor i standardizarea procedurilor de lucru, este nevoie de schimbri la
nivelul culturii organizaionale.
Lean se poate aplica cu succes doar dac:

29

1. 1.

Se trece la un nou tip de cultur organizaional

2. 2.
Se creeaz o organigram i un set de roluri i fie de post pentru
persoanele cu principalele responsabiliti pentru trecerea la Lean
3. 3.

Fiecare are comportamente de tip Lean

4. 4.

Se planific i se aplic etapele de schimbare planificate

Cultura Lean pornete de la ideea c Nu se caut vinovatul, ci problema!,

deoarece A grei este omenete, dar a persista n greeal este . . Astfel,
orice pierdere sau problem evideniat constituie o oportunitate de
mbuntire! Iar dumanii cei mai mari snt rutina i luarea deciziilor pe baza
unor valori medii.
Organizaia Lean trebuie s-i implice pe toi n strategia de mbuntire
continu, pentru a identifica i separa activitile fr valoare adugat de cele
cu valoare adugat i a gsi n echip soluii de mbuntire. Dar ceea ce este
cel mai important este ca toate activitile s se desfoare ntr-un mediu liber,
fr team, n care oamenii nu se tem s vorbeasc i s i argumenteze
propunerile.
Din nefericire, n sectorul public nu se pune accentul pe modul de
realizare a activitilor. Exist alte interese ale conductorilor care
primeaz n instituiile publice cele politice, de regul. Se urmresc
marile iniiative programe, strategii, politici, etc. sau problemele cu
mare vizibilitate i cu rezolvare pe termen scurt, i mai puin activitile
curente i implicarea funcionarilor n furnizarea serviciilor publice.
Pentru a ncheia ntr-un mod nu tocmai optimist aceste consideraii preliminare,
voi prezenta cele 10 porunci paradoxale adaptate de Ken Miller (sursa:
http://kenmillerblog.info) pentru aplicarea lean n sectorul public
1. Recompensa pentru lucrul bine fcut este c vei avea mai mult de lucru.
Dar nu renuna s faci bine n continuare ceea ce faci.
2. Toate economiile pe care le vei face fiind mai eficient vor fi tiate din
bugetul viitor i niciodat nu vor mai fi alocate n alt buget. Dar nu
renuna s caui soluii de eficientizare n continuare.
3. Toate reformele ndrznee promovate de actualul guvern vor deveni
reversibile o dat cu venirea viitorului guvern. Dar nu renuna la reforme
n continuare.
4. Nu exist suficient timp pentru a analiza procesele actuale i pentru a
cuta soluii de mbuntire. i caui timp pentru mbuntire.
5. Ceilali se pot mpotrivi mereu la fiecare pas al reformei. Dar nu renuna
s i atragi n continuare alturi de tine pentru a face mbuntiri.
6. Viitorul este impredictibil i cu totul n afara posibilitii de a-l controla.
Dar nu renuna s planifici viitorul n continuare.

29

7. Presa scrie doar despre ceea ce nu merge bine. Dar nu renuna s trimii
comunicate de pres, cu rezultatele de succes n aplicarea Lean.
8. Legal nu vei putea face multe dintre schimbrile necesare. Dar nu renuna
s simplifici n continuare procedurile de lucru.
9. Dac i vei nva pe ceilali s fac lucrurile mai bine, vor pleca s ocupe
posturi mai bune. Dar nu renuna s i nvei n continuare.
10.
Ideile tale, n cel mai bun caz l pot face pe altul s fie apreciat i n
cel mai ru caz te poate cobor n ochii colegilor ti. Dar nu renuna s
mprteti n continuare ideile tale de mbuntire.
Deci, cine vrea s aplice Lean n sectorul public? Pentru c acum este momentul
cel mai potrivit pentru a mbunti performanele i calitatea serviciilor
publice, mai ales ca resursele disponibile nu vor mai fi niciodat la nivelul de
abunden din anii precedeni.