KERANGKA KERJA ORGANISASI :

PENILAIAN PERBANDINGAN

TUGAS MLB , KELAS : D

KELOMPOK 5 :
Suci A Y Sitanggang
Devy Arista
Khoirul Anam
Aga fajar A

(12010113120048)
(12010113120089)
(12010113120114)
(12010113130247)

Reiner Abeltua

(12010113140212)

Muhammad Rafif H

(12010113140276)

Tall
Tall
organiz
organiz
Desain organisasi suatu negara sangat dipengaruhi oleh budaya yang tertanam
atau budaya yang
ation
Culture
Preferen
dominan
pada masyarakat di negara
tersebut. Budaya dapat memberikanation
wawasan prosedur,
Culture
Preferen
with dapat
karakter,1:
nilai-nilai, ambisi, sistem manajemen,
ce
for dan operasi perusahaan.Budaya
with
mempengaruhi
desain organisasi melalui
kendala pada perilaku,
1: in
cetekanan
for lokal dan sosial maupun
centrali
Belief
light
serta juga dapat melalui pandangan manajemen yang dipengaruhi olehcentrali
nilai-nilai keluarga, dan
Belief
in
light
zed
sistem
pendidikan.
Urutan
pengaruh
budaya
terhadap
desain
organisasi
dapat dilihat pada kedua
centrali
manage
zed
contohcentrali
dibawah ini :
manage
decision
zed
rial
decision
zed
rial
making,
power ,
controls
making,
Flat
power ,
controls
competi
individu
,
Flat
competi
organiza
individu
,
tive
al
emphas
organiza
tive
Prefere
tions
al
emphas
HRM
respons
is
Prefere
on
tions
HRM
Culture
nce
for
with
respons
is
on
environ
ibility,
Culture
nce
rule for
with
environ
2:
democr
extensiv
ibility,
rule
ment,
emphas
2: in
complia
democr
extensiv
ment,
Belief
atic
e
emphas
complia
extensiv
is
Belief
on
in
nce
atic
and
e
extensiv
distribut
forms
of
employe
is
on
nce
and
e
distribut
individu
forms of
employe
edrules
power
organiz
ee
rules
individu
employ
ed
forpower
organiz
al
e
employ
,collectiv
ations,
empower
for
al
ee
social
,collectiv
responsi
ations,
empower
ee ,
e
emphas
ment
social
responsi
policies
control
e
emphas
bility
ment ,
policies
responsi
isbility
on
cooperat
control
abd
responsi
is on
cooperat
abd
bility,
teams
ive
HRM
guidelin
bility,
teams
ive HRM
guidelin
emphasi
and
environ
es
emphasi
and
environ
es
s on
cross
ment,
s on
cross
ment,
relations
depart
extensiv
relations
depart
extensiv
hip
for
mental
e bagaimana
Dengan
membandingkan
kedua desain
diatas dapat membantu kita memahami
hip
for
mental
e Desain
perbedaan
budaya mempengaruhi coopera
operasi bisnis dan manajemen yang diterapkan.
control
employe
organisasi
di
satu
negara
tentulah
sangat
berbeda
dengan
desain
organisasi
di
negara lain. Factor
control
coopera
employe
tion
e negara. Untuk
dominan yang mempengaruhi perbedaan teraebut adalah pola budaya dari satu
tion
melihat perbedaan tersebut maka kita akan
membahas lebih detail mengenai e
sebuah perusahaan
networki
dari tren saat ini dan masa depan dalam mengorganisir kerangka (atau networki
pola) untuk lima negara
yaitu perusahaan Cina, Jepang, Jerman, Meksiko, dan US corporation
ng
ng
A. BUDAYA MEMPENGARUHI DESAIN ORGANISASI

1.

US CORPORATION

A. POLA BUDAYA ORANG AMERIKA

kecenderungan budaya dari orang Amerika yaitu cukup egaliter, sangat individualistis, sangat
bersifat materialistic (matery-oriented), sangat monochromic, dan cukup universal. Penjabaranya
sebagai berikut :
1. amerika cenderung bersifat individualis
Mungkin hal mendasar mengapa orang amerika sangat bersifat individualis karena orang
amerika sangat menjunjung tinggi hak Asasi setiap manusia bahkan tidak ada negara lain di
dunia yang menekankan hak dan tanggung jawab lebih dari negara ini. Sehingga mereka sangat
menghargai privasi sesorang bahkan terkesan cuek dengan lingkungan sekitar. Selain itu orang
Amerika beranggapan bahawa semua keberhasilan ditentukan oleh usaha pribadi tanpa ada
campur tangan orang lain .
2.orang Amerika cenderung matrealistic
sebagai masyarakat yang berfokus pada prestasi, kepemilikan materi sering mewakili simbol
kesuksesan, dan konsumsi berlebihan dapat menjadi gaya hidup. Gaya hidup glamour,
kekuasaan, jabatan dan harta merupakan prioritas utama yang harus dikejar. Keyakinan ini sering
mengarah ke fokus jangka pendek yang membutuhkan energi cukup besar untuk mencapai hasil
yang langsung. Itulah mengapa orang Amerika terkesan lebih menghalalkan segala cara untuk
mencapai kesuksesan tersebut.
3. Orang Amerika juga cenderung bersikap informal dan menghabiskan waktu mereka dengan
nongkrong. mereka sering tidak nyaman dengan formalitas dan cepat untuk menghilangkan
mantel mereka, menggunakan nama pertama, dan mendiskusikan rincian pribadi dengan kenalan
baru. banyak orang juga merasakan khas linear. Orang Amerika juga cenderung single-minded
dalam mengejar tujuan mereka dan sering terburu-buru ditanduk menuju tujuan mereka dengan
tekad yang dapat berbatasan obsesi. mereka melakukan hal-hal 24/7 dan tidak pernah jauh dari
ponsel mereka, laptop, dan blackberry. pekerjaan sering lebih diutamakan daripada keluarga dan
teman-teman
4.Orang Amerika sangat menghargai waktu
Waktu dipandang sebagai terukur dan kadang-kadang berharga. Bahkan terkadang orang
Amerika tampak terburu-buru dalam menyelesaikan tugas maupun urusan mereka. Mereka
menginginkan segala sesuatu dikerjakan dengan cepat , dan tepat waktu dibandingkan dengan
banyak budaya lain orang Amerika berisiko berorientasi.
5. orang Amerika cenderung optimis dan oportunis, dan sering mengambil risiko untuk
mencapai tujuan yang diinginkan. mereka menikmati percakapan kecil, tetapi memiliki sedikit
kesabaran dengan basa-basi budaya atau ketaatan upacara. mereka kadang-kadang mengalami
kesulitan membangun hubungan yang mendalam dan longlasting.

Dari ke 5 penjabaran diatas, apakah semua orang Amerika sesuai dengan deskripsi ini? tentu saja
tidak. Orang amerika adalah masyarakat yang sangat heterogen dimana mereka terdiri dari
banyak budaya yang kuat. sebagian besar warganya, atau nenek moyang mereka bermigrasi ke
AS dari berbagai wilayah di dunia untuk mencari kehidupan yang lebih baik, dan membawa
budaya mereka masing-masing. Karena itu penting untuk menyadari bahwa ketika orang
mencoba untuk menggambarkan khas Amerika, mereka sering berfokus pada anglo Amerika,
atau lebih tepatnya Eropa Amerika. Padahal budaya Amerika lainnya juga termasuk diantaranya
Amerika, Afrika Asia asli Amerika dan sebagainya dapat memiliki perbedaan budaya yang
sangat jelas. memang, sifat individualistis AS mendorong dan mendukung keragaman budaya.
intinya di sini adalah tidak ada satu orientasi yang unggul dari yang lain. jika mereka benarbenar bisa masuk ke dalam masing-masing kepala orang lain dan belajar apa yang memotivasi
mereka. mereka jauh lebih mungkin untuk berhasil dalam membentuk kemitraan atau melakukan
bisnis bersama-sama daripada jika mereka tetap terperosok dalam arus lintas budaya mereka
sendiri
B.ORGANISASI DAN TREN MANAGEMENT DI US CORPORATION
Organisasi di Amerika cenderung menekankan pada prestasi individu dan tanggung jawab yang
besar terhadap perusahaan, kontrol atas lingkungan, pendekatan linier untuk pengambilan
keputusan, menghormati aturan dan kebijakan dan rasa ketertiban maupun keyakinan bahwa
siapa pun dapat naik jabatan. sebagai hasilnya, penggambaran system organisasi AS adanya
sistem yang longgar dimana banyak bagian kunci yang terletak di luar perusahaan untuk tujuan
efisiensi dan fleksibilitas
CEO Menjadi kunci kesuksesan suatu perusahaan , CEO Amerika cenderung memiliki kekuatan
sebagai pengambil keputusan tertinggi dan memimpin perusahaan selama masih menjabat.
Selain itu desain organisasi dalam perusahaan-perusahaan AS yang khas cenderung agak
kompleks. Mereka cenderung memiliki banyak aliansi dan mitra dan sering menemukan kembali
diri mereka ketika kebutuhan muncul (dalam kondisi emergency keuangan) contohnya ketika
mereka membutuhkan modal untuk memperluas bisnis, riset pasar untuk produk baru, atau
nasihat hukum mendalam, sebagian besar perusahaan-perusahaan AS biasanya pergi luar
perusahaan dan melakukan kontrak dengan beberapa pihak eksternal perusahaan seperti
konsultan perusahaan dalam bidang keuangan, dan lain sebagainya. Selain itu baik perusahaan
manufaktur dan perusahaan jasa sering mengandalkan pemasok luar dan distributor yang hanya
memiliki hubungan yang renggang kepada perusahaan.
karyawan di semua tingkatan sering dipandang sebagai faktor produksi bukan anggota terhormat
dari organisasi. memang, di beberapa perusahaan Amerika. pegawai tetap secara rutin
dipekerjakan dan dipecat berdasarkan variasi beban kerja. dari perspektif akuntansi, mereka
dianggap sebagai bagian dari biaya variabel, tidak tetap biaya perusahaan. dan penggunaan
pekerja kontingen terus meningkat, sebagian untuk menyimpan uang dan sebagian untuk
meningkatkan efisiensi operasional. tidak mengherankan, sebagai akibat dari fluiditas ini,
komitmen karyawan pada organisasi semakin berkurang mengingat tingginya tingkat
individualisme di AS .

pameran ini menggambarkan paradigma umum untuk perusahaan-perusahaan AS. Namun,

mengingat sifat yang sangat individualistis budaya yang berlaku, tidak mengherankan untuk
menemukan sebuah organisasi yang luas di sekitar model umum ini. Perusahaan-perusahaan AS
dapat sangat otokratis atau sangat partisipatif, penguasaan berorientasi dan sebagainya.

2.

JAPANESE KAISHA AND KEIRETSU

A. Pola budaya Jepang

Mungkin cara terbaik untuk memahami bagaimana perusahaan Jepang bekerja dan
melakukan bisnis adalah mulai dengan beberapa pengamatan pada budaya lokal. Gambaran
budaya Jepang termasuk keyakinan yang kuat dalam hirarki. Keyakinan hirarki di Jepang dapat
dilihat pada rasa hormat yang mendalam terbukti pada orang-orang yang memegang kekuasaan.
Dalam banyak situasi, arahan dari atasan mereka ditaati segera dan tanpa pertanyaan. Keyakinan
ini mengikuti ajaran Konfusianisme awal. Memang, konsep otoritas di Jepang berbeda dari yang
biasanya ditemukan di Barat. Pandangan Barat melihat kekuatan umumnya mengalir dalam satu
arah. Supervisor atau manajer memberi arah, orang-orang di bawah dia mengikuti mereka.
Otoritas adalah konsep satu arah. Di Jepang dan banyak negara Asia lainnya.
Misalnya seorang supervisor mengharapkan arahan yang harus diikuti tanpa pertanyaan,
tetapi juga akan menghabiskan waktu yang cukup. Karena akan dibarengi dengan membimbing,
melatih, dan mengajar bawahan sehingga mereka dapat berkembang dalam karir mereka. Jepang
juga merupakan negara yang sangat kolektif. Grup umumnya lebih diutamakan daripada
individu. Sebuah pepatah lama, "Paku yang menonjol akan dipalu kebawah," baik mencontohkan
pentingnya kepercayaan ini. Orang Jepang sering digambarkan sebagai moderat monochromic.
Itu adalah, mereka cenderung untuk fokus pada satu atau hanya beberapa tugas pada satu waktu
dan kerja keras. Ini jelas terpisah dan masalah keluarga yang berkaitan dengan tempat kerja. Dan
akhirnya, banyak pengamat telah mencatat bahwa masyarakat Jepang cenderung sangat
partikularistik. Artinya, aturan yang jelas meliputi masyarakat, pengecualian secara rutin dibuat
untuk teman-teman dan keluarga atau untuk kuat dan orang-orang berpengaruh.
B. Tren organisasi dan manajemen di Jepang
Perusahaan-perusahaan Jepang cenderung memperlakukan karyawan mereka sebagai biaya
tetap, bukan biaya variabel, dan hubungan dengan pemasok cenderung lebih dekat dan lebih
stabil dari waktu ke waktu. Pembiayaan lebih kemungkinan berasal dari dalam lembaga
keuangan konglomerat Jepang sendiri (Misalnya, perusahaan yang dimiliki bank atau perusahaan
asuransi), sementara pemasaran penelitian dan bahkan nasihat hukum sering dilakukan dalam
kelompok. Akhirnya, serikat Jepang cenderung akan serikat perusahaan (disebut sebagai serikat
perusahaan, terkait dengan kepentingan perusahaan daripada yang terjadi di Barat. Untuk sukses

dalam bisnis, berbagai perusahaan Jepang individu (kaisha dalam bahasa Jepang) bergabung
bersama untuk membentuk sebuah kelompok usaha.
Misalnya, ketika Mitsubishi Motors (kaisha a) membutuhkan kaca, embaran logam,
komponen listrik, atau kain untuk perakitan mobil nya, kemungkinan bahan-bahan lain yang
dibutuhkan dari perusahaan lain dalam Grup Bisnis Mitsubishi (keiretsu a).Tren organisasi
Jepang dapat dibagi menjadi dua tipe dasar: horizontal (yoko) dan vertical (Tate). Sebuah
keiretsu horisontal terdiri dari kelompok perusahaan biasanya berkerumun di sekitar bank utama,
produsen timah, dan sebuah perusahaan perdagangan, dan diawasi oleh Dewan Presiden yang
terdiri dari presiden kelompok utama perusahaan. keiretsu horizontal Mitsui, Mitsubishi,
Sumitomo, Fuyo, Sanwa, dan Dai-Ichi Kangyo Bank Group. Sebaliknya, keiretsu vertikal terdiri
dari manufaktur besar Perusahaan dikelilingi oleh banyak pemasok kecil dan patuh dan
distributor yang menjaga operasi berjalan lancar, biasanya melalui just-in-time sistem produksi.
Sebagian besar perusahaan mobil Jepang (misalnya, Toyota, Nissan) adalahtipe vertical. Sebuah
contoh yang baik dari tipe horizontal dapat dilihat dalam Bisnis Mitsubishi Group. Mitsubishi
memiliki bank utama (Mitsubishi Bank), sebuah perusahaan perdagangan (Mitsubishi Shoji), dan
produsen unggulan (Mitsubishi Heavy Industries). Selain itu, tiga perusahaan keuangan biasanya
berkerumun di sekitar tiga perusahaan utama ini: asuransi jiwa perusahaan, perusahaan asuransi
non-jiwa, dan bank kepercayaan. Bersama-sama, keuangan perusahaan, perusahaan
perdagangan, dan produsen utama kelompok memberikan identitas yang unik.
Dalam setiap keiretsu horisontal, bank utama melakukan beberapa fungsi. Yang paling
peran penting menyediakan dana untuk operasi perusahaan, perluasan, dan R & D. Terlebih
Dahulu, bank-bank menyediakan lebih dari dua-pertiga dari kebutuhan keuangan keiretsu
berafiliasi perusahaan. Kedua, perusahaan anggota sering memegang saham di perusahaan
saudara (Dikenal sebagai stabil kepemilikan saham silang). Bank utama adalah salah satu yang
terbesar bangsa pemegang saham untuk perusahaan tersebut, memberikan stabilitas yang cukup
untuk manajemen perusahaan tertarik pada strategi pertumbuhan jangka panjang. Bank utama
memberikan fungsi audit untuk perusahaan anggota dalam memantau kinerja perusahaan dan
mengevaluasi risiko. Bank utama menyediakan sumber modal terbaik untuk perusahaan anggota
tertarik dalam meluncurkan usaha baru tapi berisiko. Misalnya, Sumitomo Bank disediakan
investasi start-up besar-besaran di perusahaan anggota NEC inisiatif untuk menangkap pasar
semikonduktor. Akhirnya, bank utama berfungsi sebagai "Dokter perusahaan" menyelamatkan
perusahaan yang menghadapi kebangkrutan. Karena perusahaan kebangkrutan dapat mengancam
kepercayaan publik dalam sistem ekonomi Jepang, bukan hanya kelompok bisnis yang spesifik,
bank utama sering diam-diam memberikan dukungan keuangan untuk menjaga perusahaan yang
sakit akan sampai perusahaan bisa kembali diselenggarakan-atau masalah diselesaikan. Ini
Komitmen keuangan kepada perusahaan-perusahaan anggota juga dapat membuat masalah bagi
keiretsu, Namun, ketika bank utama diperlukan untuk menyelamatkan perusahaan nonkompetitif yang mungkin harus dijual atau dibubarkan.

Gambar dari Desain organisasi tipe vertikal

Organisasi besar Jepang keiretsu terintegrasi secara vertikal (misalnya, Sumitomo,
Mitsui,Mitsubishi, Matsushita) merupakan pendekatan yang unik untuk organisasi yang telah
melayani perusahaan mereka dan negara mereka dengan baik selama bertahun-tahun. Desain
organisasi ini berakar dalam sejarah Jepang dan berhasil terutama karena kongruen dengan
kebudayaan nasional. Efek dari kongruensi ini dapat dilihat pada gagal upaya dari banyak
perusahaan Barat untuk meniru desain keiretsu dasar. Sebaliknya beberapa rekan-rekan AngloAmerika dan bahkan sampai batas tertentu mereka Eropa, Perusahaan-perusahaan Jepang
cenderung memperlakukan karyawan mereka sebagai biaya tetap, bukan biaya variabel, dan
hubungan dengan pemasok cenderung lebih dekat dan lebih stabil dari waktu ke waktu.
Eksekutif memiliki lebih sedikit daya dan pengambilan keputusan didistribusikan ke seluruh
perusahaan. Pembiayaan lebih berasal dari konglomerat Jepang memiliki lembaga keuangan
(Misalnya, perusahaan yang dimiliki bank atau perusahaan asuransi), sementara pemasaran
penelitian dan bahkan nasihat hukum sering dilakukan dalam kelompok. Akhirnya, serikat
Jepang cenderung akan serikat perusahaan (disebut sebagai serikat perusahaan (lihat di bawah))
dan lebih dekat terkait dengan kepentingan perusahaan daripada yang terjadi di Barat.
Keiretsu Jepang dapat dibagi menjadi dua tipe dasar: horizontal (yoko) dan vertikal
(Tate). Sebuah keiretsu horisontal terdiri dari kelompok perusahaan saling biasanya
berkerumun di sekitar bank utama, produsen timah, dan sebuah perusahaan perdagangan, dan
diawasi oleh Dewan Presiden yang terdiri dari presiden kelompok utama perusahaan.

Keiretsu
dimiliki/dikendalikan bank
dan lembaga keuangan

Lemah nasional serikat

pekerja dan
profesional asosiasi

Keiretsu milik atau

dikendalikan pemasuk

Horizontal Keiretsu (Mitsubisi)

dewan direksi presiden kelompok,
jasa hukum, jasa keuangan riset
pasar penelitian & produk
pembangunan

Dewan
Presiden
(Kinyo Kai)

Kaisha
Presiden Kaisha
Pengelolaan supervisor
ini pertama, keryawan
tetap, perusahaan serikat

Keiretsu didukung
penghubung
pemerintah dan
pendukung kelompok

Mendukung ke dan
dari sister keisha
(keisha bersaudara)

Keiretsudimiliki/distributor
dikendalikan
(sogo-shosha)

Bukti 6.4 menggambarkan bagaimana keiretsu horizontal terorganisir. The "Big

Enam "keiretsu horizontal Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa, dan Dai-Ichi Kangyo
Bank Group. Sebaliknya, keiretsu vertikal terdiri dari manufaktur besar Perusahaan dikelilingi
oleh banyak pemasok kecil dan patuh dan distributor yang menjaga operasi berjalan lancar,
biasanya melalui just-in-time (atau kanban) sistem produksi. Sebagian besar perusahaan mobil
Jepang (misalnya, Toyota, Nissan) adalah keiretsu vertikal (lihat di bawah).
Sebuah contoh yang baik dari keiretsu horizontal dapat dilihat dalam Bisnis Mitsubishi Group.
Mitsubishi memiliki bank utama (Mitsubishi Bank), sebuah perusahaan perdagangan (Mitsubishi
Shoji), dan produsen unggulan (Mitsubishi Heavy Industries). Selain itu, tiga perusahaan
keuangan biasanya berkerumun di sekitar tiga perusahaan utama ini: asuransi jiwa perusahaan,
perusahaan asuransi non-jiwa, dan bank kepercayaan. Bersama-sama, keuangan perusahaan,
perusahaan perdagangan, dan produsen utama kelompok memberikan keiretsu yang identitas
yang unik. Di luar ini ratusan perusahaan besar dan kecil yang terkait dengan kelompok. Manajer
senior dari perusahaan utama sering ditugaskan untuk melayani di posisi manajemen di
perusahaan-perusahaan kecil untuk membantu dengan antar perusahaan dukungan koordinasi.
Hendak direktorat umum untuk memperkuat Sistem keluarga ini.
Dalam setiap keiretsu horisontal, bank utama melakukan beberapa fungsi. Yang paling
peran penting menyediakan dana untuk operasi perusahaan, perluasan, dan R & D. Pertama,
bank-bank menyediakan lebih dari dua-pertiga dari kebutuhan keuangan keiretsu berafiliasi
perusahaan. Kedua, perusahaan anggota sering memegang saham di perusahaan saudara (Dikenal
sebagai stabil kepemilikan saham silang). Bank utama adalah salah satu yang terbesar bangsa
pemegang saham untuk perusahaan tersebut, memberikan stabilitas yang cukup untuk
manajemen perusahaan tertarik pada strategi pertumbuhan jangka panjang. Ketiga, bank utama
memberikan penting fungsi audit untuk perusahaan anggota dalam memantau kinerja perusahaan
dan mengevaluasi risiko. Keempat, bank utama menyediakan sumber terbaik modal ventura
untuk perusahaan anggota tertarik dalam meluncurkan usaha baru tapi berisiko. Misalnya,
Sumitomo Bank disediakan investasi start-up besar-besaran di perusahaan anggota NEC inisiatif
untuk menangkap pasar semikonduktor. Akhirnya, bank utama berfungsi sebagai "Dokter
perusahaan" menyelamatkan perusahaan yang menghadapi kebangkrutan. karena perusahaan
kebangkrutan dapat mengancam kepercayaan publik dalam sistem ekonomi Jepang, bukan hanya
kelompok bisnis yang spesifik, bank utama sering diam-diam memberikan dukungan keuangan
untuk menjaga perusahaan yang sakit akan sampai perusahaan bisa kembali diselenggarakanatau masalah diselesaikan. Ini Komitmen keuangan kepada perusahaan-perusahaan anggota juga
dapat membuat masalah bagi keiretsu, Namun, ketika bank utama diperlukan untuk
menyelamatkan perusahaan non-kompetitif yang mungkin harus dijual atau dibubarkan.
Perusahaan perdagangan, atau sogo shosha, menyediakan perusahaan anggota dengan
akses siap ke pasar global dan jaringan distribusi. Perusahaan-perusahaan ini (misalnya,
Mitsubishi Shoji, Sumitomo Busan) menjaga kantor di seluruh dunia dan terus-menerus pada
mencari pasar baru atau diperluas. Pada saat yang sama, kantor lapangan mereka mengumpulkan
dan menganalisis pasar dan intelijen ekonomi yang dapat digunakan oleh perusahaan-perusahaan
anggota untuk mengembangkan produk baru atau mendapatkan melompat pada kompetisi.
Mereka sering membantu perusahaan anggota dengan berbagai kegiatan pemasaran juga, dan
memfasilitasi impor ke Jepang untuk pelanggan bisnis mereka. Bahkan, secara historis,
perdagangan Jepang perusahaan telah bertanggung jawab untuk hampir setengah dari impor
Jepang dan tiga perlima ekspor. Akhirnya, shosha sogo sering memberikan kredit yang signifikan

(melalui kelompok Bank utama) untuk perusahaan kecil dan menengah yang terlibat dalam
kegiatan bisnis dengan perusahaan anggota, sekali lagi mendapatkan melompat pada pesaing
yang beroperasi jauh dari garis kredit.
Akhirnya, meskipun ratusan perusahaan dapat berafiliasi dengan satu keiretsu, hanya
perusahaan utama diperbolehkan untuk bergabung dengan Presiden 'Council (shacho-kai, atau
kinyokai dalam kasus Mitsubishi). Dewan ini (biasanya terdiri dari para CEO atas
dua puluh tiga puluh perusahaan group) bertemu setiap bulan untuk membahas strategi utama
untuk kelompok, serta masalah koordinasi di berbagai perusahaan adik. Sejak
rapat dewan pribadi dan tidak ada catatan dipelihara, sedikit yang mengerti tentang
dewan bagaimana seperti benar-benar bekerja. Paling tidak, bagaimanapun, pertemuan ini
memfasilitasi kerjasama yang luas di seluruh perusahaan anggota pada pengembangan strategi
kelompok dan solidaritas kelompok, serta mediasi perselisihan di perusahaan anggota.
Bagi banyak pengamat, struktur konglomerat ini tampaknya memberikan
keuntungan yang tidak adil dalam persaingan global. Untuk melihat bagaimana ini bisa bekerja,
pertimbangkan contoh Kirin Holdings Company, anggota dari Mitsubishi keiretsu. Sementara
Kirin menghasilkan beragam produk konsumen, termasuk minuman ringan, farmasi, dan
makanan kesehatan, mereka mungkin paling dikenal untuk bir. Untuk menghasilkan, botol, dan
mendistribusikan bir, Kirin membutuhkan bantuan dari banyak sumber. Dalam banyak kasus, itu
bisa mendapatkan bantuan ini dari perusahaan saudara lainnya pada cara yang dapat diandalkan
jangka panjang (lihat Exhibit 6.5).
Jaringan keiretsu untuk mitshubishi KM Hidding Company (exhibit 6.5)

Ketika
Ketika Kirin Holdings Company membutuhkan kaca untuk botol, itu kontak Asahi Glass,
Mitsubishi perusahaan. Ketika Kirin kebutuhan aluminium untuk kaleng, itu kontak Mitsubishi
Aluminium. Ketika Kirin membutuhkan plastik untuk botol minuman ringan, itu kontaknya
Mitsubishi Plastik. Ketika Kirin kebutuhan kertas untuk label, itu kontak Mitsubishi Paper.
Ketika Kirin kebutuhan pembiayaan untuk operasi, ia kontak Mitsubishi Bank. Ketika Kirin
perlu membangun fasilitas baru, jika kontak Mitsubishi Construction. Ketika Kirin
membutuhkan mobil dan truk untuk membantu mendistribusikan produknya, itu kontak
Mitsubishi Motors. Dan ketika Kirin kebutuhan distribusi global produk-produknya, itu kontak
Mitsubishi Shoji. Apakah ini pintar koordinasi dan kontrol oleh manajer keiretsu atau
pembatasan perdagangan sejak lainnya Perusahaan (terutama asing) seringkali tidak dapat
menerobos hambatan untuk mencari beberapa bisnis? Apa yang mungkin perusahaan asing
lakukan untuk masuk ke dalam jaringan keiretsu?
Ini set saling perusahaan yang terdiri dari keiretsu seperti Mitsubishi dapat membuat
keunggulan kompetitif yang cukup besar di pasar. Sementara contoh sebanding sumber global,
manufaktur terpadu, dan pemasaran multinasional dapat ditemukan di Barat, patut dipertanyakan
apakah perusahaan-perusahaan ini mendekati keiretsu Model dalam hal integrasi dan kerjasama.
Apa yang membuat sistem keiretsu unik adalah bahwa hal itu merupakan sistem sosial di mana
seluruh kebudayaan nasional, pemerintah kebijakan, strategi perusahaan, dan praktek manajemen
yang terintegrasi, saling mendukung, dan diperkuat melalui insentif dan manfaat yang membuat
seluruh perusahaan berjalan lancar dalam jangka panjang. Jadi, sementara ada kesamaan, dan
sementara Perusahaan multinasional Barat sering mengejar integrasi vertikal untuk mencapai
operasi efisiensi, akan menyesatkan untuk mengklaim bahwa perusahaan-perusahaan Barat telah
mengadopsi model bisnis Jepang sebagai milik mereka. Baik budaya mereka atau pemerintah
peraturan dalam banyak kasus akan mengizinkannya.
Banyak orang di dunia ini berbicara bahasa Mandarin sebagai bahasa pertama mereka daripada
bahasa lain di dunia ini. Seluruh china, model bisnis yang dominan digunakan di sekitar keluarga
dan setidaknya secara tradisional, didasarkan pada apa yang disebut prinsip Konfusian.

3.

CHINESE GONG-SI

A. POLA BUDAYA TIONGKOK

Ketika budaya barat berusaha untuk mendefinisikan budaya Tiongkok, mereka selalu memulai
dengan Konfusianisme (kepercayaan Kong Hu Cu). Banyak pertentangan yang popular
mengenai ini, negara barat percaya bahwa Konfusianisme adalah sebuah filosofi, bukan agama.

Dalam bahasa Latin dikenal dengan nama Kongfuzi atau lebih dikenal dengan Tuan Besar
Kong. Dipercaya karena kebijaksanaan dan wawasan, Kong Qui menyebarluaskan kode etik
moral berperilaku dalam hubungan sehari hari. Kode ini di asumsikan dengan sebutan five
cardinal virtue (lima dasar kebajikan). Dimana sampai saat ini digunakan sebagai pedoman
hidup bermasyarakat, mereka juga mengimplementasikannya dalam praktik bisnis saat ini.
Lima dasar kebajikan itu ialah:

Bakti Terhadap Orang Tua

Budaya ini mewajibkan seorang anak untuk menghormati orang tuanya sepanjang waktu.
Dari prinsip ini kita dapat melihat bahwa Negara Tiongkok menerapkan sistem
kekeluargaan di masyarakatnya sampai sekarang ini. Negara Tiongkok adalah salah satu
Negara yang menerapkan system marga/nama keluarga. Karena system kekeluargaan
yang sangat erat ini maka tidak sedikit terjadi kecurangan kecurangan yang ada dalam
budaya berbisnis. Nepotisme adalah salah satunya, nepotism menjadi factor suatu
ketidakadilan dikarenakan hubungan saudara mendapatkan jabatan yang lebih baik dari
yang lain.
Kesetiaan Absolut
Adalah sesuatu yang sangat penting sampai sekarang dalam komitmen kuat yang
ditunjukan oleh sebagian besar pekerja di Tiongkok melalui perusahaannya dan
pemimpinnya. Kepala perusahaan melalui tradisi mewujudkan citra dari perusahaan
tersebut, dengan begitu pekerja merasa dihormati.
Senioritas yang Kuat
Senioritas adalah pilar utama dalam kehidupan sosial, dengan yang muda menunjukan
rasa hormat dan ketaatan pada yang lebih tua dan yang tua merasa bertanggung jawab
ataas kesejahteraan dan masa depan terhadap yang muda.
Sikap Tunduk
Berdasarkan gender, wanita harus mematuhi suaminya dalam segala hal. Peran mereka
adalah mengatur rumah tangga dan jarang melihat seorang wanita dalam kegiatan
berbisnis. Mereka mengatur segala sumber daya dan asset. Tetapi saat ini banyak wanita
di Tiongkok mau diperlakukan sama dengan pria. Banyak pekerja di daerah Beijing dan
Shanghai lalu mereka melakukan bisnis yang bermacam-macam dari yang kecil hingga
besar. Dengan begitu saat ini banyak pengamat yang mengamati wanita di Tiongkok
memiliki derajat yang sama dengan pria dibandingkan negara lain di Asia
Saling Percaya Terhadap Teman
Percaya terhadap teman adalah kunci dari setiap hubungan manusia dan kebanyakan
berasal dari rasa kemanusiaan dan solidaritas dari sebuah budaya. Bahkan saat ini,
menjaga keharmonisan hubungan antara pekerja adalah mencari teman pada semua level
dalam organisasi. Aktivitas bisnis didasari oleh hubungan pribadi dan kontrak yang
tertulis.

Kong Qui dan para pengikutnya melihat dunia dalam hirarki yang dipimpin oleh elite aristocrat.
Paham demokrasi dan keseteraan adalah sebuah penghinaan. Masyarakat Konfusian menekankan
akan pandangan disiplin, kerja keras, ketekunan, dan kesederhanaan. Sedangkan kesetaraan
hubungan masyarakat tidak selalu sederajat tetapi juga antar tingkat. Sikap berperilaku juga

dipengaruhi oleh umur, jenis kelamin, dan posisi seseorang dimasyarakat. Jika melanggar akan
dikenakan hukuman.
Dalam lima dasar kebajikan tercipta lima karakteristik dan tatanan sosial dimasyarakat
Tiongkok;
1. Konsep guanxi
Guan xi didefinisikan sebagai ikatan hubungan yang kuat antara 2 orang dengan sebuah
implikasi pertukaran pemikiran yang berlanjut. Lainnya mendefinisikan sebagai koneksi
yang kuat antara hubungan sosial yang terpercaya, kesamaan latar belakang, dan
pengalaman.
2. Menentukan hubungan sosial di Tiongkok
Dalam paham Kong Hu Cu mengenal harmoni sosial jangka panjang. Bedasarkan paham
ini seseorang harus menjalin hubungan antar sesama dan menjaga hubungan tersebut.
Semua hubungan interaksi terhadap sesama dipengaruhi oleh sikap kepartaian di
Tiongkok sendiri. Tiongkok adalah Negara berideologi komunis dengan syarat jika ingin
masuk dalam politik maka harus masuk ke dalam partai. Jadi jika seseorang tidak
mempunyai partai maka ia kehilangan wibawanya.
3. Faktor renqing atau kewajiban pribadi
Kewajiban pribadi yang harus dibayar ini adalah hasil dari hubungan guanxi. Menjalin
hubungan antara teman dan kolega. Ekspresi yang dikeluarkan ini menjadi factor
kedekatan dan pengaruh sentimental seseorang
4. Pentingnya peringkat
Paham Kong Hu Cu mengenal tingkatan dalam hirarki antar kelas bermasyarakat.
Akibatnya sikap dan sifat seseorang terpengaruhi oleh system tingkatan dalam
masyarakat ini.
B.
ORGANISASI DAN TREN MANAJEMEN DI TIONGKOK
Pandangan tradisi Tiongkok yang kuat mencitptakan sebuah perusahaan keluarga yang turun
menurun. Perusahan Tiongkok sangat berorientasikan perusahaan milik keluarga. Walaupun
diluar Negara RRT, bisnis keluarga Tiongkok dapat ditemukan di belahan dunia manapun. Bisnis
keluarga Tiongkok yang bertaraf kecil rata-rata beranggotakan anggota keluargannya sendiri dan
orang-orang kepercayaan keluarga. Biasanya perusahaan besar Tiongkok juga lebih
mempercayai pekerjanya yang berwarga Negara RRT. Sehingga mereka lebih terarah dan lebih
independen dibandingkan Negara Jepang dan Korea dalam hal bisnis.
Gaya manajemen yang dipakai adalah pariotisme, dimana termasuk hirarki, kewajiban, tanggung
jawab, kekeluargaan dan koneksi. Sebagai hasilnya, tipikal bisnis keluarga Tiongkok
dikarakteristikan sebagai kekuatan dan pengaruhnya terhadap kepemilikan, kepemimpinan dan
personalistik manajemen yang di desain untuk membayar honor kepada pemilik perusahaan.

4. GERMAN KONZERN

Jerman adalah negara yang dikenal luas dan dihormati karena teknologi yang
mutakhir dan keahliannya. Jerman juga dikenal sebagai produser-biaya tinggi.
Menggabungkan dua atribut
menyebabkan posisinya di pasar global sebagai produsen yang inovatif, berkualitas
tinggi,
dan barang dan jasa yang mahal. Namun, karena tekanan globalisasi terus dantitik
harga menjadi faktor yang semakin penting bagi konsumen global.
Pola budaya Jerman
Penggambarkan budaya Jerman pada umumnya menurut Geert Hofstede:
relatifindividualistis (meskipun tidak begitu ekstrim sebagai orang
Amerika)
tinggi pada penghindaran ketidakpastiandan maskulinitas
relatif rendah daya.
Hall dan Hall menambahkan bahwaJerman :
cenderung sangat tepat waktu
mengikuti jadwal ketat
close demand order
menghargai ruang pribadi mereka
menghormati kekuasaan dan posisi
dan mencari informasi rincisebelum pengambilan keputusan.
Memang, Hall dan Hall mengutip seorang eksekutif Perancismengatakan bahwa
"Jerman terlalu sibuk mengelola untuk berpikir kreatif." Budaya Jerman yang
dominan meliputiorientasi penguasaan, individualisme moderat dan egaliter, aturan
berbasis kuatorientasi, dan pendekatan monochronic berdasarkan waktu.
Untuk pengamat asing, Jerman cenderung konservatif, formal, dan polite. Keformalan penting dalam percakapan, privasi dan protokol dihargai. Dalam
bisnis,Jerman cenderung bersikap tegas, tapi tidak agresif. Meskipun perusahaan
sering ditandaioleh departementalisasi yang ketat, keputusan cenderung dibuat
berdasarkan diskusi berbasis luasdan membangun konsensus di antara para
pemangku kepentingan utama. Negosiasi didasarkan padapenilaian yang luas dari
data dan rencana dan, karena Jerman adalah budaya konteks rendah(Di mana
kejelasan pesan penting), komunikasi eksplisit dan mudah dipahami olehorang
asing.
Jerman cenderung luas berpendidikan, multibahasa, dan banyak bepergian. Mereka
adalah
sangat dihargai untuk mitra yang terpercaya, serta untuk memandang ke depan
manusia mereka
kebijakan pengelolaan sumber daya.
Tren organisasi dan manajemen di Jerman
Seperti Amerika Serikat, Jermanperusahaan umumnya mengambil salah satu dari
dua bentuk hukum:
1. Limited Partnership yang ditunjuk oleh GmbH(Gesellschaft mit Beschrankter
Haftung) setelah nama perusahaan
2. Public Stock Company yang ditunjuk oleh AG (Aktiengesellschaft) setelah
nama

Perusahaan Volkswagen AG adalah perusahaan publik dengan saham publik. Di

Jermankonglomerat, perusahaan induk sering disebut sebagai
Muttergesellschaft(Harfiah "perusahaan induk").
Dari sudut pandang organisasi, perusahaan Jerman biasanya dipimpin dari atas oleh
dua papan. Di bagian paling atas adalah pengawas (atau Aufsichtsrat). Dewan ini,
seperti dewan direksi di perusahaan-perusahaan AS, bertanggung jawab
untukmemastikan bahwa tujuan perusahaan utama terpenuhi dalam jangka
panjang.
Pada tingkat pabrik, pekerja mempunyai pengaruh mereka melalui karya dewan.
Pekerjaandewan biasanya tidak memiliki hak dalam pengelolaan ekonomi
perusahaan, tetapipengaruh yang cukup besar dalam kebijakan dan praktek
manajemen sumber daya manusia. Tugas utamanya adalah untuk memastikan
bahwa perusahaan mengikuti peraturan yang ada untuk kepentingan
karyawan mereka.
Hak yang diberikan kepada karya dewan dibagi menjadi :
Codetermination Rights (hak untukmenyetujui atau menolak keputusan
manajemen)
Participation Rights (hak untukberkonsultasi pada keputusan manajemen)
Jerman sistem hubungan industrial sangat standar, luas terorganisir
melalui peraturan negara, dan ditandai dengan pengakuan formal karyawan
hak di semua tingkat firma.
Pada tingkat nasional, konstitusi Jerman menjamin semua warga negara hak untuk
bergabung
serikat pekerja dan terlibat dalam perundingan bersama. Hal ini juga secara tidak
langsung menjamin hakperusahaan untuk bergabung dengan asosiasi pengusaha.
Selain itu, pemerintah pusat memainkan peran yang kuat dalam hubungan
industrial.
Semua partai politik memiliki faksi yang kuat mewakili kepentingan pekerja,
meskipun
Partai Sosial Demokrat memiliki link terdekat dengan serikat. Meliputi undangundang yang luas
standar buruh, manfaat, diskriminasi, penutupan pabrik, dan hak-hak karyawan.
Perjanjian kerja bersama dinegosiasikan secara industri-lebar, baik
nasional atau regional. Tawar-menawar langsung kecil terjadi antara serikat pekerja
dan
pengusaha di tingkat pabrik. Akibatnya, perbedaan upah di perusahaan di sejenis
industri kecil. Perselisihan ketenagakerjaan biasanya diselesaikan melalui
pengadilan tenaga kerja,
terdiri dari tiga orang:
seorang hakim profesional yang merupakan spesialis dalam hukum
perburuhan
serikat perwakilan
perwakilan dari asosiasi majikan.
Pengadilan ini memilikiyurisdiksi atas kedua kontrak kerja individu dan kolektif yang
melibatkan kontrakperselisihan industrial.
Sebuah tanda dari perusahaan Jerman adalah kompetensi teknis yang mereka bawa
ke pembuatan
begitu banyak produk yang beragam. Teknik Jerman terkenal di dunia. Sebuah
alasan untuk ini terletak pada pelatihan manajer dan pekerja.

Manajer lini dalam bahasa Jermanperusahaan biasanya lebih terlatih secara teknis
daripada rekan-rekan Eropa atau Amerika mereka,dengan hubungan yang lebih erat
antara mereka dan para ahli teknis dalam perusahaan. Sebaliknyamanajer Amerika,
sebagian besar manajer Jerman yang dilatih sebagai insinyur dan
memilikimenyelesaikan beberapa bentuk program pelatihan magang kerajinan.
Khas Jerman, organisasi dibedakan dengan erat merajut staf teknis yang terkait erat
dengan pengawasan dan tugas-tugas manajerial yang bila dikombinasikan,
menghasilkan tingkat tinggi
kinerja. Dibandingkan dengan industri Perancis atau Inggris, perusahaan Jerman
memiliki lebih rendahpusat gravitasi; yaitu, mereka memiliki lebih sedikit proliferasi
administrasi dan staf pendukungdan lebih ditanganioleh floor-manager.
Dari pengawas lini pertama (biasanya dipegang oleh Meister, atau teknisi
master),manajer dihormati karena apa yang mereka ketahui dan bukan siapa
mereka. Mereka cenderung
jauh lebih sedikit mengendalikan daripada banyak rekan-rekan mereka di AS.
Sebaliknya, diasumsikan bahwapekerja dan supervisor akan memenuhi tenggat
waktu, jaminan kualitas dan pelayanan, dan tidakmembutuhkan pengawasan yang
ketat.
Di belakang fasad organisasi perusahaan Jerman adalah gagasan
tertentukompetensi teknis biasa disebut sebagai Technik. Ini menggambarkan
pengetahuandan keterampilan yang dibutuhkan. Ini adalah ilmu dan seni
highquality manufakturdan produkberteknologi maju. Keberhasilan Technik di
manufaktur Jerman dibuktikan oleh fakta bahwa lebih dari 40 persen dari gross
Jerman
produk domestik berasal dari manufaktur.
Technik merupakan penentu utama dalam pemilihan pengawas danmanajer.
Sebuah metode utama untuk mengembangkan kompetensi teknis ini pada pekerja
dimulai dengan
program pelatihan magang luas dan intensif.
Program magang yang ada tidak hanya untuk pekerjaan manual, tapi juga
untukbanyak teknis, komersial, dan manajerial pekerjaan. Ada dua pokokbentuk
pelatihan kejuruan di Jerman:
1. Umum dan khusus program pelatihan yang ditawarkan oleh sekolah-sekolah
kejuruan dan politeknik.
2. Sistem ganda, menggabungkan in-house training magang dengan
parttimepelatihan kejuruan yang mengarah ke sertifikat terampil-pekerja.
Kualifikasi untuk setiap sertifikat yangstandar di seluruh negeri, yang mengarah ke
tenaga kerja terlatih dengan keterampilan.
Pelatihan sertifikat ini bisa diikuti oleh kehadirandi salah satu dari banyak
Fachschule, atau sekolah kejuruan lanjutan. Lulus dari sebuahFachschule
memfasilitasi pencapaian Meister (atau teknisi master) sertifikasi. Sistem ganda
pelatihan magang merupakan kemitraan antarapengusaha, serikat pekerja, dan
pemerintah. Biaya biasanya dibagi antara perusahaandan pemerintah secara duapertiga / sepertiga. Pengusaha diwajibkan secara hukum untuk melepaskan tenaga
muda untuk pelatihan kejuruan. Perusahaan Jerman juga banyak dikenal untuk
dukungan antusias mereka program pelatihan yang disponsori perusahaan.

5. MEXICAN GRUPO
Kita melihat sekilas organisasi dan manajemen di Meksiko. Kekuatan kompetitif
terletak pada nya tenaga kerja murah dan meningkatnya kualitas manufaktur.
Produktivitas pekerja individu sangat bervariasi di seluruh Meksiko. Dalam banyak
industri kunci cluster, negara telah mengembangkan tingkat produktivitas tenaga
kerja yang membandingkan baik dengan banyak negara industri berat. Dalam
beberapa tahun terakhir, Pemerintah mexico telah aktif dalam meningkatkan
tingkat produktivitas tenaga kerja Meksiko, termasuk meluasnya penggunaan
program pelatihan yang disponsori pemerintah dan program reinvestasi.

A.POLA BUDAYA MEXICO

Antropolog budaya dan ilmuwan sosial lainnya cenderung menggambarkan budaya
Meksiko sebagai kolektif, hirarkis, polychronic, paternalistik, kelompok-berpusat,
securityoriented, agak formal, dan kadang-kadang fatalistic.39 ini tentu tidak
berlaku untuk semua. Meksiko; memang, bahkan tidak menyadari bahwa Meksiko
adalah masyarakat multikultural dengan kedua pengaruh Eropa dan pribumi. Meski
begitu, pengunjung asing sering mengamati bahwa Meksiko akan di kali berusaha
keras untuk melindungi martabat mereka, menegakkan mereka menghormati, dan
menjaga nama baik mereka. Keunikan dari individu dihormati di Meksiko, dan
orang-orang yang dinilai berdasarkan prestasi masing-masing, sikap, kepercayaan,
dan karakter. Hormat diri adalah unsur yang sangat penting dalam hubungan
apapun. Bahkan komentar yang relatif tidak signifikan atau tindakan yang dapat
ditafsirkan negatif atau mencela cara dan dapat merusak kepercayaan antara dua
orang.
Budaya bisnis Meksiko beroperasi di bawah sistem kasta yang ketat. Kebanyakan
bisnis dilakukan antara sama, dan judul dan posisi sosial yang penting. Sebagai
hasilnya, tidak mungkin bahwa presiden perusahaan Meksiko akan bertemu dengan
perwakilan tingkat menengah
dari perusahaan lain, bahkan perusahaan asing yang penting. Dengan demikian,
perusahaan-perusahaan internasional cerdas mengirim presiden untuk bertemu
presiden, wakil presiden untuk memenuhi wakil presiden, dan sebagainya. Selain
itu, pengenalan pribadi melalui seorang teman yang selalu membantu, seperti di
banyak bagian dunia.
Meksiko sopan dalam situasi bisnis formal, tetapi menjadi lebih santai setelah pihak
telah membentuk posisi relatif mereka dalam hirarki dan mulai mendapatkan saling
mengenal. Untuk alasan ini, sangat penting bagi para manajer global untuk

menentukan dan mengakui status orang yang mereka hadapi ketika

mempersiapkan untuk wajah-tofacerapat, serta menyampaikan posisi mereka
sendiri. Orang-orang juga dievaluasi pada mereka menampilkan luar, citra pribadi
mereka (imagen), sehingga mereka harus berpakaian dengan baik. Di Meksiko,
aturan formalitas.
Jaringan sangat penting di Meksiko. Memelihara hubungan pribadi dengan orangorang yang mungkin berada dalam posisi untuk membantu Anda sangat penting
untuk bisnis yang sukses di Meksiko.Hubungan ini biasanya dibangun di atas
hubungan pribadi yang kompleks daripada hukumkontrak, seperti khas di banyak
negara Barat. Diterima sebagai bagian dari jaringan jugamemerlukan timbal balik.
Hal ini mengharuskan Anda untuk menggunakan kontak Anda sendiri dan koneksi
(disebut Palancas) untuk membantu orang lain ketika dipanggil untuk bantuan. Hal
ini mirip dengan Cina Konsep Guanxi yang dibahas di bawah ini. Keberhasilan Anda
tergantung sebagian pada siapa Anda tahu. Sebagai bagian dari membangun
hubungan ini, hadiah secara tradisional dipertukarkan selama upacara formal,
terutama selama kunjungan resmi oleh otoritas pemerintah. Untuk Meksiko, hadiah
khas termasuk kerajinan daerah, buku, atau karya seni.

Tipikal Struktur dari mexican grupo

Pemerintah bisnis
Tutup ikatan

Hubungan dekat dengan

lainnya perusahaan besar
melalui lintas-board
keanggotaan, sering
memungkinkan
oligopolistik kontrol atas
industri dan sektor jasa

Papan keluarga
terkendali direksi
Diangkat sebagian
besar oleh pemilik
keluarga untuk
melayani
Kenyamanan
mereka
Pemilik-CEO
Eksekutif
kewirausahaan
yang kuat; kontrol
keluarga dan
partisipasi dalam
Tim manajemen
Pengelolaan
Profesional terlatih;
setia kepada
keluarga pemilik;
paternalistik dan
gaya manajemen

Keluarga didominasi
pemegang saham

Banyak perusahaan
mempertahankan hampir
monopoli kontrol atas
besar sektor ekonomi
(misalnya, Telmex di
telekomunikasi)

Supervisor lini
pertama
Dipilih berdasarkan
loyalitas kepada
pemilik dan
kemampuan untuk
mendapatkan
pekerjaan
dilakukan;
Karyawan
Sering disewa
melalui hubungan
dengan
manajemen,
supervisor, atau
pekerja lain;
kesetiaan kepada
pekerja kontingen

Industri nasional yang kuat

serikat; terikat politik pihak
fokus terutama pada upah
dan keamanan kerja