Anda di halaman 1dari 11

Management Control System Case Study 11-4

Enager Indrusties Inc


12.22 Pradipha wisnu Wibisono

ANALISIS KASUS
Enager Industries, Inc (selanjutnya disebut Enager) adalah sebuah perusahaan
yang menghasilkan barang dan jasa, dan terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu (1)
Consumer Product, (2) Industrial Product, dan (3) Professional Services.
Consumer Products memproduksi alat-alat rumah tangga, biasanya peralatan
dapur, yang tentu saja beraneka ragam namun memiliki nilai jual yang paling
rendah dibandingkan dengan produk dari dua divisi lainnya. Industrial Product
menghasilkan produk yang memiliki spesifikasi sesuai permintaan konsumen,
namun diproduksi secara massal untuk produk pesanan tersebut. Bebrbeda dengan
kedua divisi lainnya, Professional Service , yang merupakan divisi terbaru dalam
Enager, menghasilkan engineering services. Divisi terakhir ini merupakan divisi
yang paling cepat pertumbuhannya.
Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi. Lebih
jauh lagi, target yang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar
pada Return on Asset (ROA)kotor minimal 12% dan proposal proyek baru baru
disyaratkan untuk memiliki ROA kotor proyeksian minimal 15%. Seluruh
proposal proyek baru yang membutuhkan dana lebih dari $1,500,000 akan
direview secara langsung oleh Henry Hubbard, Chief Executive OfficerEnager.
Berdasarkan kebijakan ini, Enager mengalami masalah internal terutama dengan
manajer pengembangan produk dari Divisi Consumer Product, Sarah McNeils.
Proposal proyek baru yang diajukan Sarah ditolah oleh Mr. Hubbard karena ROA
proyeksiannya kurang dari 15%, yaitu sebesar 13%.
Diantara ketiga divisi, hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui
target ROA 12% di tahun 1993, yaitu sebesar 14,6%. Divisi Consumer Product
menghasilkan ROA sebesar 10,8% dan Industrial Product menghasilkan 6,9% di
tahun 1993.
JAWABAN
1. Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolah oleh Henry Hubbard
karena ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau kurang dari
ketentuan sebesar 15%. Seharusnya Enager tidak memberlakukan target flat untuk
ketiga divisi, karena kondisi industri masing-masing divisi yang berbeda.
Consumer Product memproduksi barang-barang rumah tangga yang dijual dengan
harga rendah, berbeda dengan Industrial Product yang menghasilkan barang
dengan spesifikasi tertentu namun dalam jumlah yang besar, maupun dengan
Professional Service yang menghasilkan produk berupa jasa. Ketiga divisi
tersebut memiliki jenis aset dan profitabilitas industri yang berbeda. Maka,
mengukur ketiga divisi dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai.
2. Berdasarlan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat simpulkan
bahwa penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak
tepat. Dari data tersebut, dapat dilihat bahwa sales pada tahun tersebut untuk
setiap divisi hampir sama yaitu sebesar $74. Meskipun penjualan sama akan tetapi

3.

4.
a.

b.

5.

6.

kos dan biaya yang ditanggung tiap divisi berbeda karena jenis dan kebutuhan
industri yang berbeda. Divisi Consumer dan Industrial Product memiliki kos dan
biaya yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan Profesioanal service, terutama
untuk biaya tetapnya karena Industrial Product memiliki peralatan-peralatan baru
sedangkan Professional Service tidak sebab tidak memiliki peralatan (mesin dsb).
Maka, ROA tidak dapat diterapkan sebagai ukuran target karena tidak
menggambarkan kualitas perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya.
Berdasarkan Income Statement tahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa laba bersih
mengalami kenaikan begitu pula dengan Earning per Share. Meskipun demikian,
berdasarkan Balance Sheet tahun 1992 dan 1993 diketahui bahwa aset tetap
Enager mengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA
perusahaan disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak.
Terdapat beberapa alasan kebijakan untuk menggunakan ROA sebagai pengukur
kinerja divisi dinilai kurang tepat.
Pertama, Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15%
untuk menilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan kebutuhan industri
masing masing divisi adalah berbeda. Tentusaja, Professional Service diuntungkan
dengan sistem ini, mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti
mesin-mesin seperti kedua divisi manufaktur lainnya.
Kedua, Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum
dalam neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab hal ini merugikan
divisi yang menggunakan aset-aset baru, seperti divisi Industrial Product. Asetaset baru memiliki nilai aset bersih, sebagai patokan penghitungan ROA, yang
lebih tinggi, padahal penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap
tahunnya.
Randall
perlu
mengevaluasi
keefektifan
penetapan
ketiga
divisi
sebagai investment center. sebaiknya Professional Service diposisikan
sebagai revenue center. Selain itu, akan lebih baik bagi Enager untuk mengukur
kinerja tiap divisi berdasar pada Balanced Scorecard tiap divisi.Balanced
Scorecard yang berisi sasaran strategik perusahaan beserta turunan rencana jangka
panjang ke dalam rencana jangka pendek akan memudahkan tiap divisi untuk
menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada rencana
strategiknya.
Balanced Scorecard divisi Consuner Product
Perspektif
Sasaran Strategik
Ukuran
Ukuran
Hasil
Pemacu
Kinerja

Keuangan

Sustainable
Outstanding
Financial Returns

Economic
Value Added

Pangsa Pasar
Cost
Effectiveness
Process

Target

Pangsa pangsar meningk


10% dalam 3 tahun.

Pelanggan

Bertumbuhnya
Pendapatan

Tingkat
pertumbuhan
pendapatan

Penjualan meningkat
$3,000,000 per tahun

Berkurangnya Biaya

Tingkat
pengurangan
biaya

Biaya operasi berkurang


20% dalam 3 tahun.

Meningkatny
a jumlah
konsumen
baru
Kesetiaan
Konsumen
Proses
Terintegrasinya
Waktu dan
proses manufaktur
biaya
produk dan
produksi yang
pemasaran
berkurang
atau kapasitas
produksi
meningkat
Balanced Scorecard Divisi Industrial Product
Perspektif
Sasaran Strategik
Ukuran
Hasil

Keuangan

Pelanggan

Meningkatkan
Kualitas Produk

Jumlah
Jumlah pelanggan
pelanggan
meningkat 1500 per tahu
yang menjadi
pelanggan
setia
Pengurangan
dan
penghapusan
aktivitas
yang non
value added

Ukuran
Pemacu
Kinerja

Pangsa Pasar
Cost
Effectiveness
Process

Kapasitas produksi
meningkat 25% dalam 3
tahun.

Target

Sustainable
Outstanding
Financial Returns

Economic
Value Added

Pangsa pangsar meningk


10% dalam 2 tahun.

Bertumbuhnya
Pendapatan

Tingkat
pertumbuhan
pendapatan

Penjualan meningkat
$3,500,000 per tahun

Berkurangnya Biaya

Tingkat
pengurangan
biaya

Biaya operasi berkurang


30% dalam 3 tahun.

Meningkatkan
Kualitas Produk

Meningkatny
a jumlah
konsumen
baru

Jumlah
Jumlah pelanggan
pelanggan
meningkat 100 dalam 3
yang menjadi tahun
pelanggan

Kesetiaan
Konsumen
Proses
Terintegrasinya
Waktu dan
proses manufaktur
biaya
produk dan
produksi yang
pemasaran
berkurang
atau kapasitas
produksi
meningkat
Balanced Scorecard Divisi Professional Service
Perspektif
Sasaran Strategik
Ukuran
Hasil

Keuangan

Pelanggan

setia
Pengurangan
dan
penghapusan
aktivitas
yang non
value added

Ukuran
Pemacu
Kinerja

Target

Sustainable
Outstanding
Financial Returns

Economic
Value Added

Bertumbuhnya
Pendapatan

Tingkat
pertumbuhan
pendapatan

Penjualan meningkat
$3,000,000 per tahun

Berkurangnya Biaya

Tingkat
pengurangan
biaya

Biaya operasi berkurang


20% dalam 3 tahun.

Meningkatkan
Kualitas Jasa

Meningkatny
a jumlah
konsumen
baru
Kesetiaan
Konsumen

Meningkatnya
Kualitas Hubungan
dengan Pelanggan

Pangsa Pasar
Cost
Effectiveness
Process

Kapasitas produksi
meningkat 25% dalam 3
tahun.

Tingkat
Kesalahan
Layanan

Pangsa pangsar meningk


10% dalam 3 tahun.

Jumlah pelanggan
meningkat 1500 per tahu
Kualitas layanan mening

Jumlah
Kualitas hubungan deng
pelanggan
pelanggan meningkat.
yang menjadi
pelanggan
setia

Proses

Terintegrasinya
Waktu
dan Pengurangan Waktu
layanan
proses
layanan biaya layanan dan
pelanggan berkurang 3
pelanggan
berkurang
penghapusan dalam 2 tahun.
aktivitas
yang
non
value added

7. Balanced Scorecard yang telah disusun ini merupakan rencana jangka panjang
yang dapat ditindak lanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan
anggaran masing-masing divisi. Bisa saja perusahaan melakukan revisi terhadap
rencana strategik bila hal tersebut memang diperlukan.Misalnya, ketika kondisi
ekonomi maupun industri memungkinkan target tidak bisa dicapai, atau bahkan
ketika target tersebut ternyata terlalu mudah dicapai. Yang terpenting adalah,
bahwa masing-masing divisi bersaing bukan dengan divisi lainnya dalam Enager,
melainkan dengan perusahaan lain di industri yang sama. Persaingan perusahaan
adalah pada kompetisi dalam memenangkan pilihan konsumen.

ENAGER INDUSTRIES, INC.


Enager Industries, Inc (selanjutnya disebut Enager) adalah sebuah perusahaan
yang menghasilkan barang dan jasa, dan terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu (1)
Consumer Product, (2) Industrial Product, dan (3) Professional Services.
Consumer Products memproduksi alat-alat rumah tangga, biasanya peralatan
dapur, yang tentu saja beraneka ragam namun memiliki nilai jual yang paling
rendah dibandingkan dengan produk dari dua divisi lainnya. Industrial Product
menghasilkan produk yang memiliki spesifikasi sesuai permintaan konsumen,
namun diproduksi secara massal untuk produk pesanan tersebut. Bebrbeda dengan
kedua divisi lainnya, Professional Service , yang merupakan divisi terbaru dalam
Enager, menghasilkan engineering services. Divisi terakhir ini merupakan divisi
yang paling cepat pertumbuhannya.
Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi. Lebih
jauh lagi, target yang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar
pada Return on Asset (ROA) kotor minimal 12% dan proposal proyek baru baru
disyaratkan untuk memiliki ROA kotor proyeksian minimal 15%. Seluruh
proposal proyek baru yang membutuhkan dana lebih dari $1,500,000 akan
direview secara langsung oleh Henry Hubbard, Chief Executive Officer Enager.

Berdasarkan kebijakan ini, Enager mengalami masalah internal terutama dengan


manajer pengembangan produk dari Divisi Consumer Product, Sarah McNeils.
Proposal proyek baru yang diajukan Sarah ditolah oleh Mr. Hubbard karena ROA
proyeksiannya kurang dari 15%, yaitu sebesar 13%.
Diantara ketiga divisi, hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui
target ROA 12% di tahun 1993, yaitu sebesar 14,6%. Divisi Consumer Product
menghasilkan ROA sebesar 10,8% dan Industrial Product menghasilkan 6,9% di
tahun 1993.

Jawaban Kasus:
Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolah oleh Henry
Hubbard karena ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau
kurang dari ketentuan sebesar 15%. Saya pribadi berpendapat bahwa seharusnya
Enager tidak memberlakukan target flat untuk ketiga divisi, mengingat kondisi
industri masing-masing divisi yang berbeda. Consumer Product memproduksi
barang-barang rumah tangga yang dijual dengan harga rendah, berbeda dengan
Industrial Product yang menghasilkan barang dengan spesifikasi tertentu namun
dalam jumlah yang besar, maupun dengan Professional Service yang
menghasilkan produk berupa jasa. Ketiga divisi tersebut memiliki jenis aset dan
profitabilitas industri yang berbeda. Oleh sebab itu, mengukur ketiga divisi
dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai.
2.
Berdasarlan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat
sisimpulkan bahwa penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi
adalah tidak tepat. Dari data tersebut, disebutkan bahwa sales untuk setiap divisi
hamper sama yaitu sebesar 74 dolar di tahun tersebut. Masalahnya, kos dan biaya
yang ditanggung tiap divisi adalah berbeda karena jenis dan kebutuhan industri
yang berbeda-beda. Divisi Consumer dan Industrial Product memiliki kos dan
biaya yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan yang dimiliki Profesioanal
service, terutama untuk biaya tetapnya karena Industrial Product memiliki
peralatan-peralatan baru sedangkan Professional Service tidak biaya tetap sebab
tidak memiliki peralatan (mesin dsb). Oleh karena itu, ROA bukan merupakan
ukuran peniaian target yang sesuai sebab tidak menggambarkan kualitas
perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya.
3.
Berdasarkan Income Statement tahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa laba
bersih mengalami kenaikan begitu pula dengan Earning per Share. Meskipun
demikian, berdasarkan Balance Sheet tahun 1992 dan 1993 diketahui bahwa aset
tetap Enager mengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA
perusahaan disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak.
1.

Terdapat beberapa hal yang menurut saya menjadi alasan mengapa


kebijakan untuk menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja divisi adalah
kurang tepat.
4.

- Pertama, Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar
15% untuk menilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan
kebutuhan industri masing masing divisi adalah berbeda. Tentusaja,
Professional Service diuntungkan dengan sistem ini, mengingat divisi
tersebut tidak memerlukan peralatan seperti mesin-mesin seperti kedua
divisi manufaktur lainnya.
- Kedua, Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang
tercantum dalam neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab
hal ini merugikan divisi yang menggunakan aset-aset baru, seperti
divisi Industrial Product. Aset-aset baru memiliki nilai aset bersih,
sebagai patokan penghitungan ROA, yang lebih tinggi, padahal
penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap tahunnya.
Randall perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisi
sebagai investment center. Saya berpendapat bahwa Professional Service mungkin
lebih tepat untk diposisikan sebagairevenue center. Selain itu, mungkin akan lebih
baik bagi Enager untuk mengukur kinerja tiap divisi berdasar pada Balanced
Scorecard tiap divisi. Balanced Scorecard yang berisi sasaran strategic perusahaan
beserta turunan rencana jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek akan
memudahkan tiap divisi untuk menciptakan profit yang berkesinambungan dan
terarah pada rencana strategiknya.
5.

6.

Balanced Scorecard divisi Consuner Product


Perspektif

Keuangan

Sasaran
Strategik

Ukuran Hasil

Ukuran
Pemacu
Kinerja

- Sustainable
Outstanding
Financial
Returns

Economic Value
Added

Pangsa Pasar
Cost
Effectiveness
Process

Target

Pangsa
pangsar
meningkat
10% dalam 3
tahun.

Pelanggan

- Bertumbuhnya
Pendapatan

Tingkat
pertumbuhan
pendapatan

Penjualan
meningkat
$3,000,000
per tahun

- Berkurangnya
Biaya

Tingkat
pengurangan
biaya

Biaya operasi
berkurang
20% dalam 3
tahun.

Meningkatkan
Kualitas Produk

Meningkatnya
jumlah
konsumen baru

Jumlah
pelanggan yang
menjadi
pelanggan setia

Jumlah
pelanggan
meningkat
1500 per
tahun.

Pengurangan
dan
penghapusan
aktivitas yang
non value
added

Kapasitas
produksi
meningkat
25% dalam 3
tahun.

Kesetiaan
Konsumen

Proses

Terintegrasinya
proses manufaktur
produk dan
pemasaran

Waktu dan biaya


produksi yang
berkurang atau
kapasitas
produksi
meningkat

Balanced Scorecard Divisi Industrial Product

Perspektif

Keuangan

Sasaran
Strategik

Ukuran Hasil

Ukuran
Pemacu
Kinerja

- Sustainable
Outstanding
Financial
Returns

Economic Value
Added

Pangsa Pasar
Cost
Effectiveness
Process

Target

Pangsa
pangsar
meningkat
10% dalam 2
tahun.

Pelanggan

- Bertumbuhnya
Pendapatan

Tingkat
pertumbuhan
pendapatan

Penjualan
meningkat
$3,500,000
per tahun

- Berkurangnya
Biaya

Tingkat
pengurangan
biaya

Biaya operasi
berkurang
30% dalam 3
tahun.

Meningkatkan
Kualitas Produk

Meningkatnya
jumlah
konsumen baru

Jumlah
pelanggan yang
menjadi
pelanggan setia

Jumlah
pelanggan
meningkat
100 dalam 3
tahun

Pengurangan
dan
penghapusan
aktivitas yang
non value
added

Kapasitas
produksi
meningkat
25% dalam 3
tahun.

Kesetiaan
Konsumen

Proses

Terintegrasinya
proses manufaktur
produk dan
pemasaran

Waktu dan biaya


produksi yang
berkurang atau
kapasitas
produksi
meningkat

Balanced Scorecard Divisi Professional Service

Perspektif

Keuangan

Sasaran
Strategik

- Sustainable
Outstanding
Financial
Returns

Ukuran Hasil

Economic
Value Added

Ukuran
Pemacu
Kinerja

Target

Pangsa Pasar

Pangsa
pangsar
meningkat
10% dalam 3
tahun.

Cost
Effectiveness
Process

Pelanggan

- Bertumbuhnya
Pendapatan

Tingkat
pertumbuhan
pendapatan

Penjualan
meningkat
$3,000,000
per tahun

- Berkurangnya
Biaya

Tingkat
pengurangan
biaya

Biaya
operasi
berkurang
20% dalam 3
tahun.

Meningkatnya Tingkat
jumlah
Kesalahan
konsumen baru Layanan

Jumlah
pelanggan
meningkat
1500 per
tahun.

Meningkatkan
Kualitas Jasa

Kualitas
layanan
meningkat

Proses

Meningkatnya
Kualitas
Hubungan
dengan
Pelanggan

Kesetiaan
Konsumen

Terintegrasinya
proses layanan
pelanggan

Waktu dan
biaya
layanan
berkurang

Jumlah
pelanggan
yang menjadi
pelanggan
setia

Pengurangan
dan
penghapusan
aktivitas yang
non value
added

Kualitas
hubungan
dengan
pelanggan
meningkat.

Waktu layanan
per pelanggan
berkurang 30%
dalam 2 tahun.

Muncul Jasa
Baru

Jumlah jasa
baru

Waktu
promosi jasa
baru

Muncul 3 jasa
baru per tahun.

Balanced Scorecard yang telah disusun ini merupakan rencana jangka


panjang yang dapat ditindaklanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai
dengan anggaran masing-masing divisi. Bisa saja perusahaan melakukan revisi
terhadap rencana strategik bila hal tersebut memang diperlukan.Misalnya, ketika
kondisi ekonomi maupun industri memungkinkan target tidak bisa dicapai, atau
bahkan ketika target tersebut ternyata terlalu mudah dicapai. Yang terpenting
adalah, bahwa masing-masing divisi bersaing bukan dengan divisi lainnya dalam
Enager, melainkan dengan perusahaan lain di industri yang sama. Persaingan
perusahaan adalah pada kompetisi dalam memenangkan pilihan konsumen.
7.

Anda mungkin juga menyukai