Anda di halaman 1dari 15

AKUNTANSI MANAJEMEN

1. RMK Chapter 12:

The Balanced Scorecard


2.

Critical Review:
Linking Balanced Scorecard with Size and market Factors:
Impact on Organizational Performance -Hoque and James
(2000)
Dosen Pengampu : Dra. Y Anni Aryani, M Prof Acc., Ph.D., Ak, CA

Oleh Kelompok 4:
LELYA FETRI APRILIANA

S431402016

MILA PURANI SISTIYAN

S431402020

OKTA JONATHAN SIPASULTA

S431402025

Semester 1, Kelas Reguler 1

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA
2014
RMK Chapter 12: THE BALANCED SCORECARD

Definisi Balanced Scorecard


Balanced Scorecard (BSC) adalah penjabaran misi dan strategi organisasi ke dalam
seperangkat ukuran kinerja untuk mengendalikan kegiatan organisasi. Dengan balance
scorecard, tujuan sebuah divisi dalam perusahaan tidak hanya dinyatakan dalam suatu
ukuran keuangan, melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam ukuran non keuangan.
Links effects (disebut juga dengan tujuan organisasional seperti tingkat keuntungan)
dengan penyebab, seperti pelanggan atau kepuasan karyawan.
Hubungan Balanced Scorecard dengan Perencanaan Perusahaan
Dalam kaitannya

dengan proses perencanaan perusahaan, balanced scorecard

memungkinkan perusahaan untuk dapat mengintegrasikan antara perencanaan strategik


dengan proses penyusunan anggaran tahunan. Dalam menetapkan target dengan jangka
waktu 3-5 tahun untuk pengukuran statejik, manajer sekaligus harus juga meramalkan
target tahunan yang harus dicapai agar dapat mencapai target jangka panjang tersebut.
Dengan demikian anggaran tahunan yang dibuat oleh perusahaan akan mencerminkan
rencana perusahaan yang sudah sesuai dengan strategi bersaing perusahaan.
Proses Penjabaran Strategi ke Inisiatif
Visi dan
strategi

Keuanga
n

Pelangga
n

Proses

Keuanga
n
Ukuran
Target
Inisiatif

Proses Penjabaran Strategi ke Ukuran Kinerja

Infrastrukt
ur

Financial

Customer

Vision
and Strategy

Internal
Business
Process

Learning and
Growth

Source:
Kaplan
Norton
(1996a,
Sumber:
Kaplanand
dan Norton
(1996a,
p. 76)
p. 76)

Balanced Scorecard dan Pengukuran Kinerja

BSC adalah filosofi pengukuran kinerja. Konsep BSC mengakui pentingnya mengukur
kinerja pada beberapa dimensi keuangan dan non keuangan untuk mempengaruhi kinerja
bisnis.
Bagaimana BSC Dapat Meningkatkan Perusahaan Dalam Memenuhi Strategi?
1. Menyelaraskan sistem pengukuran kinerja dengan tujuan dan strategi dari perusahaan
2. Menyediakan sejumlah indikator kinerja utama yang diarahkan pada pengukuran
pencapaian strategi organisasi
3. Empat perspektif yang tercakup dalam BSC antara lain: perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis intern, dan prespektif pembelajaran
serta pertumbuhan (infrastruktur).
Keterbatasan Penggunaan BSC
1.
2.
3.
4.

BSC tidak mudah diimplementasikan


Harus memiliki fasilitas atau teknologi informasi yang tepat
Visi, misi, strategi harus jelas
Kesediaan manajer untuk penerapannya, dll

BSC dan TQM


TQM adalah filosofi didasarkan pada gagasan perbaikan secara terus menerus. BSC
menyediakan mekanisme umpan balik untuk mengukur keberhasilan organisasi dalam
pencapaian kualitas dalam semua dimensi organisasi. Agar efektif dalam mencapai tujuan
TQM, perusahaan yang menerapkan TQM harus menerapkan sistem pengukuran kinerja
seperti BSC.
Faktor Kontingen
1. Ukuran
2. Siklus hidup produk

3. Posisi pasar, dll

Critical Review:

Linking Balanced Scorecard with Size and market Factors: Impact


on Organizational Performance
- Hoque and James (2000) -

A. Latar Belakang Penelitian


Dalam beberapa tahun terakhir, banyak pakar dan praktisi yang
menyatakan keprihatinan dengan pengukuran kinerja secara tradisional yang
hanya berfokus pada pengukuran keuangan seperti tingkat pengembalian investasi
(ROI) ataupun laba bersih. Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) bagi
manajemen telah menjadi terkenal dalam penelitian akuntansi manajemen sebagai
cara untuk mengintegrasikan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. BSC
memandang kinerja organisasi dari empat dimensi yaitu: keuangan (atau
shareholder), pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Namun, masih sedikit bukti yang tersedia dalam praktek saat ini di
luar Amerika Serikat yang mencatat bahwa BSC merupakan salah satu yang
berkembang secara signifikan dalam akuntansi manajemen dan dengan demikian,
selayaknya untuk mendapatkan perhatian intensif dalam penelitian. Penelitian
yang dilakukan oleh Hoque dan James ini merupakan kontribusi pada
keterbatasan pengetahuan dari BSC tersebut.
B. Tujuan Penelitian
Sebuah penelitian dilakukan dengan adanya dorongan tertentu untuk
memenuhi rasa keingintauan peneliti atau memenuhi kebutuhan tertentu dalam
membuktikan suatu fakta lapangan. Hal inilah yang dimaksudkan dengan tujuan
penelitian, hal-hal yang mendorong peneliti melakukan penelitian. Tujuan dari
penelitian yang dilakukan oleh Hoque dan James ini adalah untuk mencari
hubungan penggunaan BSC dengan ukuran organisasi, tahapan siklus hidup
produk, dan kekuatan posisi pasar. Penelitian juga mencari hubungan kontinjensi
antara kinerja organisasi (variabel hasil) dan disandingkan antara penggunaan
BSC dan tiga variabel kontekstual yang dijelaskan di atas. Berikut ini adalah
kerangka penelitiannya:

C. Varibel dan Hipotesis Penelitian


1. Balanced Scorecard (BSC)
BSC dilihat dari empat perspektif utama, yaitu:
a. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan ini meliputi pengukuran profitabilitas seperti
pendapatan operasi, pengembalian modal, pertumbuhan penjualan, generasi
arus kas, dan ekonomi bernilai tambah.
b. Perspektif Pelanggan
Perspektif ini meliputi pengukuran atas kepuasan pelanggan, retensi
pelanggan, akuisisi pelanggan baru, waktu yang dibutuhkan untuk merespon
pelanggan, market share, dan profitabilitas pelanggan.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pengukuran utama

dalam perspektif

ini

meliputi

desain produk,

pengembangan produk, pelayanan purna jual, efisiensi manufaktur, kualitas,


dan lainnya.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini mengukur kemampuan karyawan, sistem informasi, dan
prosedur organisasional dalam mengelola bisnis serta kemampuan
beradaptasi dengan perubahan.

2. Ukuran Organisasi

Teori kontinjensi organisasi telah banyak dikembangkan oleh peneliti


yang menunjukkan bahwa ukuran perusahaan dapat mempengaruhi jalannya
desain organisasi dan penggunaan sistem manajemennya. Selain itu, peneliti
juga

memberikan

klaim

bahwa

proses

pertumbuhan

organisasional

meningkatkan masalah komunikasi dan pengendalian. Ketika ukuran sebuah


perusahaan meningkat, proses pengendalian dan akuntansi menjadi lebih
khusus dan canggih. Ukuran juga terkait dengan desentralisasi dan penataan
aktifitas yang lebih besar karena keterbatasan pengolahan informasi di antara
manajemen senior. Kebutuhan dalam merangsang komunikasi yang lebih
efektif diperlukan dalam ukuran organisasi yang lebih besar, sehingga
karakteristik dalam organisasi kecil tidak lagi bisa bekerja. Akibatnya, dalam
perusahaan yang lebih besar memerlukan satu set informasi dan pengukuran
masalah yang lebih luas. Perusahaan yang lebih kecil sering tidak memerlukan
teknik evaluasi kinerja yang rumit, strategi yang ada biasanya pemilik dekat
dengan tindakan. Berdasarkan pada penjelasan ini, maka diusulkan bahwa
organisasi yang lebih besar cenderung mengandalkan pendekatan BSC pada
manajemen daripada perusahaan yang lebih kecil.
3. Tahap Siklus Hidup Produk
Literatur mengenai strategi organisasi mengklasifikasikan tahap siklus
hidup produk menjadi empat kategori, yaitu emerging, growing, maturing, dan
declining. Pada tahap emerging, produk diluncurkan dengan penjualan rendah
pada harga yang tinggi. Penjualan mulai meningkat dengan pesat pada tahap
growing karena promosi dan kesadaran pelanggan mulai tumbuh. Pada tahap
maturing, tidak ada lagi pertumbuhan penjualan sebagai gambaran mulai
habisnya jumlah pelanggan baru. Pada titik ini, penjualan telah mencapai
puncaknya dengan harga yang tetap rendah. Penjualan mulai berkurang pada
tahap declining dikarenakan produk tergantikan dengan inovasi atau versi yang
telah disempurnakan. Organisasi dengan produk pada tahap siklus hidup
produk awal cenderung memanfaatkan lebih sedikit alat pengendalian
keuangan tradisional seperti anggaran, dibandingkan dengan organisasi dengan
produk pada siklus hidup produk tahap akhir. Hal ini dapat dihubungkan pada

hubungan antara penggunaan BSC dengan siklus hidup produk. Kaplan dan
Norton mengusulkan bahwa BSC mempertahankan pengukuran keuangan
sebagai ukuran hasil kinerja manajerial dan bisnis, tetapi juga mencakup
seperangkat yang lebih umum dari pengukuran yang menghubungkan arus
pelanggan, proses bisnis internal, karyawan, dan kesuksesan keuangan jangka
panjang. Hal ini mengindikasikan bahwa penggunaan pengendalin keuangan
kurang bermanfaat pada tahap awal siklus hidup produk dibanding pada tahap
akhir, hal ini dikarenakan hasil keuangan pada tahap awal siklus hidup belum
tentu, sehingga pengukuran yang paling relevan pada tahap ini adalah
perusahaan sekedar hanya sudah melakukan dengan benar. Selain itu, hasil
kinerja keuangan mungkin terlalu jauh ke masa depan bila digunakan dalam
keputusan perusahaan dalam tahap awal siklus hidup produk, dan pengukuran
non keuangan seperti pengembangan produk baru dan pengukuran respon
kepada pelanggan memberika indikasi awal apakah keputusan yang tepat sudah
dibuat.
4. Posisi Pasar
Posisi pasar dalam penelitian ini mengacu pada pembagian pendapatan
perusahaan dalam kaitannya dengan pesaingnya dalam pasar tertentu.
Perusahaan-perusahaan dalam posisi pasar yang lemah, permintaan untuk
adaptasi dan kreativitas akan lebih besar daripada permintaan untuk
komunikasi internal, sedangkan untuk perusahaan-perusahaan dalam posisi
pasar yang kuat, permintaan untuk intern komunikasi akan lebih besar. Ketika
suatu organisasi memiliki posisi pasar yang kuat, penggunaan anggaran untuk
pengendalian internal akan lebih menonjol daripada untuk sebuah perusahaan
dalam posisi pasar yang lemah. BSC dapat memenuhi kebutuhan perusahaan
untuk komunikasi internal yang lebih baik, karena memfasilitasi keputusan dan
tindakan yang mendukung strategi yang didasarkan pada kebutuhan pemangku
kepentingan, pelanggan internal dan eksternal, badan regulasi, manajer, serta
karyawan dan membutuhkan keterlibatan semua tingkat organisasi. Sehingga
organisasi dengan posisi pasar yang kuat memiliki permintaan yang lebih besar
untuk komunikasi intern, dan dengan demikian cenderung untuk menempatkan

penekanan lebih besar pada penggunaan BSC. Sebaliknya, posisi lemah dalam
pasar tertentu dapat menciptakan permintaan yang lebih rendah untuk
komunikasi intern. Permintaan yang lebih rendah untuk komunikasi internal
menunjukkan bahwa penggunaan sistem manajemen seperti BSC juga lebih
rendah.
Melalui berbagai penjelasan di atas, dapat disimpulkan hipotesis seperti
di bawah ini:
H1 : Pemakaian Balanced Scorecard secara positif terkait dengan: (a) Ukuran
organisasi yang lebih besar (b) Bisnis dengan produk pada tahap
awal/pertumbuhan dan (C) Bisnis dengan posisi pasar yang kuat.
5. Faktor Kontekstual, Penggunaan BSC, dan Kinerja Organisasional
Berdasarkan penelitian sebelumnya yang menguji efek dari variabel
kontekstual pada desain dan penggunaan sistem pengendalian serta kinerja,
hubungan kontingen antara kinerja organisasi sebagai variabel dependen dan
karakteristik organisasi serta penggunaan BSC sebagai variabel independen
seperti yang dijelaskan

di atas. Hipotesis yang tepat dalam penelitian ini

berhubungan dengan motivasi yang lebih besar pada ketergantungan dari hasil
BSC dalam peningkatan kinerja organisasi yang lebih besar, pada awal siklus
hidup produk, atau posisi yang kuat di pasar. Hipotesis pertama mengusulkan
bahwa karena organisasi besar mengandalkan lebih lanjut mengenai informasi
dan sistem pengendalian sebagai ukuran yang beragam, mereka akan
memperoleh manfaat lebih dari ketergantungan pada BSC dibandingkan
dengan organisasi yang lebih kecil.
H2 : Pengaruh ketergantungan BSC pada kinerja organisasi akan lebih
bermanfaat bagi organisasi-organisasi besar daripada untuk organisasi
kecil.
Seperti halnya hipotesis kedua yang berasal dari motivasi bahwa
organisasi pada tahap awal siklus hidup produk, mereka akan lebih bergantung
pada informasi dan sistem pengendalian sebagai ukuran yang beragam, mereka
akan menerima manfaat lebih dari penggunaan BSC dibandingkan dengan
organisasi dalam fase mature.

H3 : Pengaruh dari ketergantungan BSC pada kinerja organisasional akan


lebih bermanfaat bagi organisasi dengan produk pada tahap siklus hidup
awal daripada organisasi dengan produk pada tahap mature.
Hipotesis ketiga berkaitan dengan ekspektasi bahwa organisasi dalam
posisi pasar yang kuat lebih bergantung pada komunikasi intern dan sistem
pengendalian dalam penggunaan ukuran yang beragam, mereka akan
memperoleh manfaat lebih besar dari ketergantungan pada BSC dibanding
dengan organisasi yang lemah posisinya di pasar.
H4 : Pengaruh ketergantungan BSC pada kinerja organisasi akan lebih
bermanfaat bagi organisasi dengan posisi pasar yang kuat daripada
organisasi dengan posisi pasar yang lemah.
D. Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan kesioner yang dikirimkan kepada chiief
financial controller di 188 perusahaan manufaktur Australia pada Juli 1997.
Perusahaan dipilih secara acak dari Business Whos Who of Australia. Pengiriman
dilakukan dua kali, pengiriman pertama terdapat 43 kuesioner yang kembali, dan
27 kuesioner di pengiriman kedua. Dari 70 responden, terdapat 4 responden yang
tidak melengkapi kuesioner.
Peneliti melakukan uji t-test atas pengembalian pertama dan kedua. Hasil
pengujian menunjukkan tidak terdapat perbedaan signifikan atas skor rata-rata
pada kedua pengelompokan.
Pengukuran variabel:
1. Ukuran organisasi
Ukuran organisasi diukur menggunakan tiga pengukuran, yaitu sales
turnover, total aset, dan jumlah karyawan. Peneliti melakukan analisis
menggunakan masing-masing pengukuran sebagai proksi ukuran, dan hasil
pengujiannya adalah serupa. Konsisten dengan penelitian sebelumnya, hanya
menggunakan jumlah karyawan yang dilaporkan. Dikarenakan adanya
nonnormality atas ukuran, variabel tersebut ditransformasikan menggunakan
square root dalam regresi.

2. Tingkat siklus hidup produk


Tingkat siklus hidup produk diukur menggunakan instrumen yang
diadaptasi dari Merchant (1984). Responden diminta menjawab pertanyaan
mengenai tingkat maturity produk. Peneliti memberikan daftar deskripsi
keempat tingkat siklus hidup produk, responden diminta mengisi persentase
atas produk yang dimiliki perusahaan. Persentase tersebut dikelompokkan
dalam satu variabel tingkat siklus hidup produk, untuk masing-masing
perusahaan dengan menjumlahkan persentase emerging dan growth dan
dikurangi dengan jumlah persentase mature dan declining.
3. Posisi pasar
Posisi pasar diukur menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh
Merchant (1984) dengan menggunakan lima point skala Likert yang
mengindikasikan tingkat pendapatan perusahaan responden, dari nilai 1
(Pangsa pasar perusahaan Anda kecil dan tidak signifikan dibandingkan
leading firm) sampai 5 (Perusahaan Anda merupakan perusahaan yang
dominan pada segmen pasar Anda).
4. Pemakaian BSC
Pemakaian BSC diukur menggunakan

skala

20

item

yang

dikembangkan oleh Hoque et al. (1997). Instrumen terdiri dari item-item yang

menggabungkan keempat dimensi BSC oleh Kaplan and Nortons (1992).


Peneliti menggunakan lima point skala Likert dari nilai 1 (not at all) sampai
dengan 5 (great extent). Uji reliabilitas menunjukkan nilai Cronbach alpha
0.81, di atas nilai yang dapat diterima.

5. Kinerja Organisasi

Kinerja organisasi diukur dengan menilai 5 dimensi dari kinerja: return


on investment, margin on sales, capacity utilization, kepuasan pelanggan, dan
kualitas

produk.

Responden

diminta

menjawab

pertanyaan

untuk

mengindikasikan kinerja organisasinya dibandingkan pesaing mereka atas


kelima dimensi dimulai dari nilai 1 = di bawah rata-rata sampai 5 = di atas ratarata. Skala Cronbach alpha menunjukkan nilai 0.75 yang memenuhi
persyaratan reliabilitas.

E. Hasil Pengujian
Penggunaan BSC positif dan signifikan dihubungkan dengan ukuran
perusahaan (r = 0.25, p < 0.10), tingkat siklus hidup produk (r = 0.26, p < 0.05),
dan kinerja organisasi (r = 0.46, p < 0.01), sedangkan posisi pasar tidak signifikan
(r = 0.18, p > 0.10).

Variabel ukuran organisasi, tingkat siklus hidup produk, dan kekuatan


posisi pasar tidak signifikan satu dengan yang lain yang mengindikasikan bahwa
tidak terjadi multikolinearitas, selain itu juga bisa dilihat pada nilai tolerance atau
VIF pada tabel 4.

Hipotesis 1 : analisis regresi


Model regresi untuk hipotesis 1:

Dengan X4 = penggunaan BSC, X1 = ukuran organisasi, X2 = tingkat siklus


hidup produk, X3 = kekuatan posisi pasar, dan e = error term. Dari analisis regresi,
nilai adjusted R2 menunjukkan nilai 19.6%, F = 5.714, p = 0.018. Nilai
standardized beta coefficient, untuk variabel size = 0.29, p = 0.005, variabel
tingkat siklus hidup produk = 0.29, p = 0.005. Untuk variabel posisi pasar, nilai
koefisiennya negatif, akan tetapi hasil pengujian menunjukkan tidak signifikan (p
= 0.325). Dengan demikian, hasil pengujian mendukung hipotesis bahwa
pemakaian BSC akan lebih tinggi jika diasosiasikan dengan ukuran organisasi
yang lebih besar dan bisnis dengan produk pada tingkat awal/growth. Hasil
pengujian tidak mendukung hipotesis bahwa pemakaian BSC akan lebih tinggi
pada bisnis dengan posisi pasar yang kuat.
Untuk analisis lebih jauh, peneliti melakukann pengujian menggunakan
keempat perspektif BSC. Hasil analisis mengindikasikan ukuran organisasi

signifikan terhadap semua perspektif BSC (p values < 0.10). Tingkat siklus
produk hanya signifikan dengan perspektif inovasi (koefisien = 1.79, t = 2.79, p =
0.005). Secara keseluruhan F-test untuk perspektif financial dan inovasi positif
dan signifikan (F= 3.501, p = 0.01, dan F = 3.068, p = 0.018) dengan adjusted R2,
12.4% dan 10.1%.
Hipotesis 2,3, dan 4: ANOVA
Untuk menguji H2, H3, dan H4 menggunakan prosedur two way ANOVA.
ANOVA digunakan karena kualitas data yang tidak mencukupi (ukuran sampel
yang kecil) untuk membenarkan Moderated Regression Analysis.
Hasil pengujian ANOVA mendukung pengaruh pemakaian BSC terhadap kinerja
organisasi (F-values masing-masing pengujian signifikan). Akan tetapi, untuk
interaksi antara pemakaian BSC dan masing-masing variabel prediktor pada
kinerja tidak signifikan. Dengan demikian, hasil pengujian tidak mendukung
untuk H2, H3, dan H4.

F. Kesimpulan
1. Penelitian ini menunjukkan hubungan yang signifikan antara ukuran dan
penggunaan BSC seperti hipotesis, organisasi yang besar membuat
memungkinkan menggunakan lebih atas penerapan BSC.
2. Semakin besar organisasi, organisasi tersebut menemukan bahwa lebih baik
untuk melakukan praktik dan menggunakan penempatan BSC dalam
organisasinya dimana mendukung dalam pembuatan putusan stretejik,
sepanjang kerja sama BSC lebih luas dalam mengukur kinerja organisasi. Hal
ini didukung dengan adanya bukti yang bepengaruh antara ukuran organisasi
dan praktik pengendalian anggaran/budget dengan BSC.
3. Adanya hubungan positif antara tahap awal siklus hidup produk dengan
besarnya ketepatan BSC.
4. Tidak adanya hubungan positif antara posisi kekuatan pasar dengan besarnya
ketepatan BSC. Sebagai penerapannya bahwa organisasi yang memiliki posisi
pasar lemah juga dapat dimotivasi dalam merubah strategi organisasinya bila
memerlukan BSC untuk mengkomunikasikan dan menerapkan strategi
organisasi yang baru.
5. Besarnya penggunaan BSC digabungkan dengan peningkatan kinerja
organisasi, namun tidak signifikan jika bergantung pada besarnya ukuran
organisasi, siklus hidup produk atau posisi pasar.
G. Implikasi
1. Dalam organisasi yang besar penggunaan BSC lebih banyak manfaatnya
khususnya dalam mengukur kinerja usahanya, karena organisasi tersebut lebih
memperhatikan pandangan publik terhadap organisasinya.
2. Perusahaan yang membuat produk yang baru lebih menggunakan pengukuran
pengembangan

produk

baru,

meskipun

tidak

diketahui

cara

yang

menyebabkan produk tersebut dapat bertahan.


H. Critical Review
Dalam penelitian ini terdapat keterbatasan antara lain:
1. Pengukuran perluasan penggunaan BSC. Instrumen penelitian gagal dalam
mengambil hubungan stratejik BSC secara nyata. Menggunakan pengukuran

yang berbeda-beda memang diperlukan akan tetapi tidak cukup kondisinya


dalam penggunaan BSC, dimana juga memerlukan pemilihan pengukuran
untuk fokus strategi dan hubungan sebab akibat.
2. Penelitian ini hanya pada perusahaan manufaktur. Hasil yang diperoleh tidak
dapat digeneralisasi ke perusahaan yang bergerak di bidang lain. Jika mau
diterapkan harus berhati-hati.
3. Penelitian ini menggunakan ukuran sampel yang kecil, sehingga hasil
penelitian ini belum cukup memadai. Pendekatan alternatif yang mungkin
dapat dilakukan adalah melalui penelitian studi kasus untuk menyelidiki
mengapa dan bagaimana sebuah perusahaan menggunakan BSC.

DAFTAR PUSTAKA

Hoque, Zahirul. 2006. Strategic Management Accounting: Concepts, Processes and Issues 2nd ed.
Australia: Pearson Prentice Hall
Krismiaji dan Aryani, Y A. 2011. Akuntansi Manajemen, Edisi kedua. UPP STIM YKPN. Yogyakarta
(KA).
Hoque and James (2000). Linking Balanced Scorecard with Size and market Factors: Impact on
Organizational Performance. Journal of Management Accounting Research.

Anda mungkin juga menyukai