CAPTULO 6: ANLISIS Y

ELECCIN DE LA
ESTRATEGIA
Integrantes: Mauricio Huserman, Lelia Imaca,
Toms Sanhueza, Arturo Sols, Carolina Tobar.

ANLISIS Y ELECCIN DE LA
ESTRATEGIA

Implica tomar decisiones subjetivas a partir de

informacin objetiva.
Se presentan conceptos que ayudan a generar
alternativas factibles.
Descripcin de herramientas modernas para
formular estrategias.

NATURALEZA DEL ANLISIS Y

ELECCIN DE LA ESTRATEGIA

PROCESO DE GENERAR Y
SELECCIONAR ESTRATEGIAS

Estrategias alternativas nacen de la visin,

misin, objetivos y auditoras externas e
internas.
Desarrollar un conjunto manejable de estrategias
alternativas ms atractivas.
Analizar ventajas, desventajas, compensaciones,
gastos y beneficios.

ESQUEMA PARA LA FORMULACIN

DE ESTRATEGIAS

ETAPA DE ENTRADA

Construir las matrices EFE, EFI y MPC

aprendidas a construir en el captulo 3 y 4.
Informacin derivada de las matrices son la base
para construir las matrices de la siguiente etapa.
Estas herramientas requieren que los estrategas
cuantifiquen la subjetividad durante las primeras
etapas del proceso.

ETAPA DE CONCILIACIN

La clave est en conciliar los factores externos e

internos crticos del xito.
Cinco tcnicas que se pueden ocupar en cualquier
secuencia:

Matriz FODA
Matriz SPACE
Matriz BCG
Matriz IE
Matriz de la gran estrategia

MATRIZ DE FORTALEZAS-DEBILIDADES
OPORTUNIDADES-AMENAZAS
(FODA)

Importante herramienta que ayuda a desarrollar

cuatro tipos de estrategias: las estrategias FO
(fortalezas-oportunidades), las estrategias DO
(debilidades-oportunidades), la estrategias FA
(fortalezas-amenazas) y las estrategias DA
(debilidades-amenazas).
El desarrollar los factores externos e internos
claves, es la parte ms difcil del desarrollo de la
matriz FODA y exige muy buen juicio; y no hay
una serie de conciliaciones que sea la mejor de
todas.

Las estrategias FO utilizan las fortalezas

internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas.
Las estrategias DO tienen como objetivo superar
las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
Ejemplo: dispositivos electrnicos para controlar
la cantidad y sincronizacin de la inyeccin de
combustible.

Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una

empresa para evitar o reducir el efecto de las
amenazas externas.
Ejemplo: Texas Instruments.
Las estrategias DA son tcticas defensivas
dirigidas a la reduccin de las debilidades
internas y a evitar las amenazas externas.

Cuando una organizacin se encuentra

permanentemente buscando estrategias de este
tipo se encuentra en una posicin precaria. De
hecho, tal empresa podra tener que luchar por su
supervivencia y quiz tenga que optar por las
fusiones, reducciones, declaraciones de quiebra o
la liquidacin.

CREACIN MATRIZ FODA

La

matriz FODA esta compuesta por nueve

celdas, hay cuatro celdas de factores clave,
cuatro celdas de estrategias y una celda que
siempre est en blanco

Hay ocho etapas implicadas en la

elaboracin de una matriz FODA:
1. Listar las oportunidades externas clave
de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la
empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la
empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la
empresa.
5. Conciliar las fortalezas internas con las
oportunidades externas y registrar el
resultado de las estrategias FO en la celda
apropiada.

6. Conciliar las debilidades internas con las

oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes.
7.

Conciliar las fortalezas internas con las

amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.

8.

Conciliar las debilidades internas con las

EJEMPLO MATRIZ FODA PARA UNA COMPAA DE CRUCEROS

Es importante destacar que cada herramienta de

conciliacin de la etapa 2 es generar estrategias
alternativas viables, y no seleccionar o
determinar qu estrategias son las mejores. Por
consiguiente, no todas las estrategias
desarrolladas en la matriz FODA sern
seleccionadas para su implementacin.
Aunque la matriz FODA se utiliza ampliamente
en la planeacin estratgica, el anlisis tiene
algunas limitaciones.

Primero, la matriz FODA no muestra cmo lograr

una ventaja competitiva.
En segundo lugar, el anlisis FODA es una
evaluacin esttica en el tiempo.
En tercer lugar, el anlisis de la matriz FODA
podra llevar a la empresa a acentuar demasiado
un nico factor interno o externo a la hora de
formular las estrategias.

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA

Y EVALUACIN DE ACCIONES
(SPACE)

Posee un esquema de cuatro cuadrantes que

indica si las estrategias apropiadas para
direccionar una empresa deben ser Agresivas,
Conservadoras, Defensivas o Competitivas.

LOS EJES REPRESENTAN 2

DIMENSIONES INTERNAS Y 2
EXTERNAS

Internas:

Fortaleza Financiera (FF)

Ventaja Competitiva (VC)

Externas: Estabilidad Ambiental (EA)

Fortaleza de la Industria (FI)

PASOS PARA LA CONSTRUCCIN

1 Seleccionar una serie de variables para definir

a cada dimensin.

Dependiendo del tipo de organizacin,

numerosas variables pueden representar a cada
una de las dimensiones.

2 Asignar valores a cada una de las variables de

cada dimensin.

En los ejes FF y VC, haga una comparacin con

los competidores
En los ejes FI y EA, compare con otras industrias

Para FF y FI: un valor que oscile entre +1 (el

peor) y +6 (el mejor).

Para EA y VC: un valor que oscile entre -1 (el

mejor) y -6 (el peor).

3 Calcule una puntuacin promedio para FF, VC,

FI y EA.

4 Trace las puntuaciones promedio para FF, FI,

EA y VC en el eje apropiado de la matriz SPACE.

5 Sume las dos puntuaciones en el eje x y trace el

punto resultante en X. Sume las dos puntuaciones

en el eje y y trace el punto resultante en Y. Trace
la interseccin del nuevo punto xy.

6 Dibuje un vector direccional desde el origen de la

matriz SPACE a travs del nuevo punto de
interseccin. Este vector revela el tipo de
estrategias recomendadas para la organizacin:
agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

MATRIZ BCG

MATRIZ BCG

Una organizacin se puede conformar de

divisiones ( lo que se conoce como cartera de
negocios)

Estas divisiones necesitaran estrategias distintas

La matriz BCG representa grficamente las

diferencias segn su posicin relativa en el
mercado y la tasa de crecimiento de la industria

CONFECCIN DE LA MATRIZ BCG

Obtener la posicin relativa de mercado (eje X)

Porcentajes de crecimiento van en el eje Y

Las posiciones se representan con crculos, y su
tamao varia segn su volumen de ventas
Dentro de los crculos, las rebanadas de torta,
representan el % de utilidades corporativas que
la divisin entrega

CUADRANTES MATRIZ BCG

Divisin Interrogante

Cuadrante I
Baja posicin relativa en
participacin de mercado
Industria de alto Crecimiento
Altas necesidades de efectivo
Generacin de efectivo baja
Nombre viene de que no se sabe
como consolidar el negocio
(penetracin, desarrollo de
mercado o productos) o venderlos

CUADRANTES MATRIZ BCG

Divisin Estrella

Cuadrante

II

Mejores

oportunidades a largo
plazo en crecimiento y
rentabilidad

Alta

participacin relativa de
mercado

Alta

tasa de crecimiento en
industria

Estrategias

a considerar:
Integracin directa, hacia
atrs y horizontal, penetracin
de mercado, desarrollo de
mercado y de productos

CUADRANTES MATRIZ BCG

Divisin Vacas Lecheras
Cuadrante III
Alta posicin relativa de
mercado
Industria de bajo
crecimiento
Generan alto efectivo
Se Ordean menudo
Antiguas estrellas hoy son
vacas
Estrategias: Desarrollo de
productos y diversificacin
concntrica

CUADRANTES MATRIZ BCG

Divisin Perro

Cuadrante IV
Baja posicin relativa
de mercado
Industria lenta
Dbil posicin
interna y externa
A menudo se venden,
liquidan o reducen

EJEMPLO MATRIZ BCG

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA
MATRIZ BCG

Ventajas

Dirige atencin hacia el

flujo de efectivo,
caractersticas de
inversin y las necesidades
de varias divisiones de la
organizacin.
Se puede ver la evolucin
de las divisiones de la
empresa ( contra reloj y en
sentido reloj).

Limitaciones

Simplicidad excesiva (4
Grupos).
Evita las ubicaciones
intermedias.
No refleja si las divisiones o
sus industrias crecen o dejan
de crecer en el tiempo.
No considera algunas
variables (tamao de
mercado y ventajas
competitivas).

MATRIZ INTERNA-EXTERNA

SEMEJANZAS MATRIZ BCG E

INTERNA-EXTERNA

Similitudes
Ambas herramientas
trazan divisiones en un
diagrama.
Tamao de cada circulo
representa el porcentaje
de la distribucin de las
ventas.
Rebanadas de pastel son
el porcentaje de
contribucin de las
utilidades de cada
divisin.

Diferencias
Ejes son diferentes.
Matriz IE requiere ms
informacin sobre las
divisiones.
Implicaciones
estratgicas son
diferentes.

CONFECCIN DE UNA MATRIZ IE

Dos

ejes: Puntuaciones ponderadas

totales EFI (Evaluacin de los
Factores Internos, eje X) y
puntuaciones ponderadas totales
EFE (Evaluacin de los Factores
Externos, eje y)
Cada divisin debe tener su matriz
EFI y EFE
Cada eje tendr una puntuacin de
posicionamiento desde 1,0 a 4,0 .
Los rangos son:
a)
1,0 -> 1,99 es bajo
b)
2,0 -> 2,99 es Promedio
c)
3,0 -> 4,0 es Alta

Por otro lado se divide en

Regiones:
Regin I, II o IV crecer y
edificar
Regin III, V o VII mantener
y conservar
Regin VI, VIII o IX
Cosechar o desechar

EJEMPLO MATRIZ IE

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA
PRINCIPAL