CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO MANUAL DE AUDITORIA DE GESTIONPRESENTACION La Contraloria General del Estado, en su calidad de Orga Técnico Superior de Control, presenta el Manual de Auditoria de Gestién para consulta y uso de los auditores gubernamentales de la Contraloria General del Estado y de las entidades y organismos del sector publico sometidos a su control, en cumplimiento de las disposiciones que constan en los articulos 211 de la Constitucién Politica de la Repiiblica y 303, numeral 8, letra a) de la Ley Organica de Administracién Financiera y Control. Su finalidad es la de proporcionar criterios téenicos y legales, que sirvan de guia para uniformar el enfoque y los procedimientos de control que los auditores externos e internos gubernamentales, deberan aplicar en Ia ejecucién de auditorias de gestién a enti organismos piblicos, en atencidn a sus actividades y caract prop El autor de este manual es ef Dr. CPA Ramiro Andrade Puga, Director de Auditorfa 1, quien en el desarrollo de esta herramienta de trabajo, se basé en su experiencia institucional, en actividades de control rnamental, especialmente en la auditoria uperacional; asi como también en experiencias y conocimientos expresados en manuaics, gutas y otros instrumentos, de las Entidades Fiscalizadoras Superiores que integran Ia OLAC! Las bases conceptuales y metodolégicas fueron desarrolladas _y experimentadas en la ejecucién de las cuatro auditorias de gestion pilote que realiz6, bajo In direccién del referido Director, la Unidad de Auditoria 1, de este Organismg) Técnico Superior de Zpntrol. CONTRALOR GENERAL DEL ESTADOCONTENIDO PAGINA PRIMERA PARTE.- GESTION GUBERNAMENTAL CAPITULO I: GENERALIDADES Introduccién El Rol del Estado Ei Control de Gestion El Control Gubernamental SEGUNDA PARTE.- AUDITORIA DE GESTION CAPITULO I: BASES CONCEPTUAL 2.1 La auditoria de gestién en las Entidades Fiscalizadoras Superiores integrantes del OLACEFS 2.2 Fundamentos de la Auditoria de Gestion en el Sector Publico Ecuatoriano CAPITULO II: HERRAMIENTAS DE LA AUDITORIA DE GESTION Equipo Multidisciplinario Control Interno Riesgos de Auditoria de Gestion Muestreo en la Auditoria de Gestion Evidencias Suficientes y Competentes ‘Técnicas Utilizadas Papeles de Trabajo Pardmetros e indicadores de gestién CAPITULO IV: | METODOLOGIA DE EJECUCION DE AUDITORIAS DE GESTION 4.1 Flujo del Proceso de la Auditoria de Gestion 4.2 Fases del Proceso de la Auditoria de Gestién TERCERA PARTE.- CONSECUENCIAS 0 EFECTOS DE LA AUDITORIA DE GESTION CAPITULO V: DETERMINACION Y TRAMITE DE RESPONSABILIDADES 5.1. Bases Doctrinarias y Fundamento Juridico 5.2. Tipo de Responsabilidades y su Tramite Administrative 5.3, Bjercicio de la Facultad Coactiva ANEXO. Guia para la elaboracién de Indicadores de Gestién Gubernamentalacurrpo ne 34 El Contralor General del Estado Considerando: Que la Constitucién Politica de la Repiiblica del Ecuador, Capitulo 1, articulo 211, establece que la Contraloria Gen debe realizar auditorias de gestién a las entidades y organismos del sector Piblico y sus servidores, -y debe pronunciarse sobre la. legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales: en el Titulo X, eral del Estado Que es propio de la auditoria de legalidad y proteccién de | gestién institucional establecidas; gestién, sin perjuicio del control de los recursos piiblicos, medir los resultados de la ¥ coadyuvar para alcanzar los objetives y metas > €S mecesario que los auditores gubernamentales, tanto de 1; Contraloria General del Estado como de las unidades de auditoria interna de las entidades y organismos del sector pablico, dispongan de un instrumento normativo que contenga los fundamentos tedricos y la metodologia uniforme que sirva de guia en la realizacién de auditorias de gestion; En ejercicio de las atribuciones que le confieren el inciso tercero del articulo 211 de la Constitucién Politica de la Repiblica y el articulo 303, Cumeral 8, letra a) de la Ley Oresinica de Administracion Financiera » Control. ACUERDA: Expedir y poner en vigencia el Manual de Auditoria de Gestion para la Contraloria General del Estado y Organismos de! Sector Piiblico som: etidos a su controlLas entidades y organismos del sector piblico, sometidos al control de la Contraloria General del Estado, disejiarn, pondran en vigencia y actualizardn los indicadores de gestién teniendo como antecedente las propuestas técnicas contenidas en el presente manual y anexo, y el aporte de sus propias unidades administrativas y sus servidores. La Contraloria General del Estado periédicamente actualizaré el Manual de Auditoria de Gestion, a base de los nuevos criterios técnicos y legales que se emitan al respecto. al entrar en vigencia a partir de la presente fecha, io de su publicacién en el Registro Oficial. Dado en la ciudad de San Frayisco de Quito, Distrito Metropolitano a; 2) COMUNIQUESE “* Dr. Ajtredo Corral Borrero CONTRAL! GENERAL DEL ESTADO Dictd y firm el Acuerdo que anfecede el sefior doctor don Alfredo Corral Borrero, Contralor General\del Estado, en |la ciudad de San Francisco de Quito, Distrito Metrokolitano, a los heinte y dos d del mes de noviembre del afio dos mil \no.~ CERTIFICO, SECRETARIO GENERAL DE LA CONTRALORTA WMttliggg Dr. Manuel Antonio eGPRIMERA PARTE.- GESTION GUBERNAMENTAL CAPITULO I ; GENERALIDADES 1.1. Introduccién En el contexto internacional, la economia al fin de siglo anterior y en el presente siglo XXI, es la de un mundo sometido a una especie de imperativo tecnolégico; el proceso histérico ya no es monitoriado por el poder ejercido por “grandes potencias”, sino por la innovacién técnica, que parece orientada a la desarticulacién de los sistemas sociales que dieron forma a nuestra civilizacién. Las tendencias dominantes de la dinmica social contempordnea son: a) el aumento de desempleo y b) la concentracién del patrimonio. Por esta realidad, en el mundo se estan produciendo reformas e incluso verdaderas transformaciones en los émbitos politico, econémico y social, ya sea como producto del propio desarrollo humano 0 influenciado por avances de la ciencia y Ja tecnologia, tendientes a satisfacer las necesidades bésicas y atin suntuarias de la humanidad; esta situacién obliga a que los paises y sus organizaciones se adhieran a un mundo globalizado, intemacionalizado y multilateral, donde se dinamice el movimiento de los capitales, las comunicaciones y el comercio internacional, pues se entiende que la produccién de bienes y servicios seré para mercados universales. En la presente década, dos fuerzas diferentes dirigen el proceso hacia la globalizacién, la primera es la liberacién, el llamado al libre comercio; la segunda fuerza es, la tecnologia. cl Ecuador, vivimos entre ajuste financiero interno y ajustes macro-econémicos; los ingresos fiscales han ido aumentando pero el Estado sigue tan pobre como antes, continia reclamando més recursos y teniendo un déficit que puede tornase inmanejable; mientras tanto los ecuatorianos, cada vez, sentimos con més fuerza que los servicios recibidos no guardan relacién con el aporte que hacen las esferas estatales. Pero lo grave es, que la deficiente situacién financiera viene acompafiada de un deterioro de la calidadde vida de los ecuatorianos, lo que no sélo significa una desgracia desde el punto de vista personal sino un costo econémico importante para la sociedad. La crisis econémica y social se evidencia en los siguientes indicadores: Segiin el INEC el 31,10% de 1a poblacién ecuatoriana se hallan en la indigencia y el 36,38% viven en condiciones de pobreza. Los pobres se duplicaron entre 1995 y 2000 (Pasaron de 3.9 millones a 8.4 millones, con crecimiento del 115%); siendo los mas afectados los nifios (se hicieron pobres 2 millones de nifios més, es decir 1.500 por dia). EI PIB por habitante (pas6 de 1.621 délares en 1998 a 1.109 délares en 1999). El Banco Central de Ecuador para el afio 2000 reconoce un PIB por habitante de US$1,079. Segiin el mismo Instituto, a octubre del 2001 la inflacién mensual Ilegé a 1,17%, la acumulada al 19,71% y Ia anual al 25,31%. La politica econémica contribuyé al empobrecimiento (en 1999, la devaluacién fue del 200%, la inflacién fue del 60%, los salarios reales cayeron en 40% y la salida de capitales privados five equivalente al 20% del PIB), Los indicadores de empleo en el afio 2000, sefialaron: - Ocupados plenos 29.8% - Subempleo 49.9% - Desocupados 10.3%. EL INEC sefiala como canasta familiar bisica US$304.006 y la canasta familiar vital de US$229,20 para el afio 2001, sin embargo ain se mantiene el salario minimo vital general el US$4,00. Aproximadamente un 25% de la poblacién emigraron del pais en busca de trabajo y de seguridad para sus vidas y sus familias, registrdndose una pérdida de un importante capital humano. El Ecuador sin duda atin no alcanza su capacidad de desarrollo econémico, ni tampoco, esti preparado para participar en una economia mundial cada dfa mas competitiva yexigente; esto se debe, a que en el pais, junto con la pobreza y desigualdad, ha coexistido la corrupcién administrativa, que es una forma de injusticia social, calificada como la epidemia del fin de siglo que constituye un verdadero freno para el desarrollo socioeconémico y funcionamiento de la democracia; por los hechos ocurridos y publicitados en el contexto internacional, Ilegando a calificamnos como uno de los paises mas corruptos de América Latina. Otro problema fundamental es la ingobemabilidad que se puede apreciar en los 18 aiios de democracia donde se ha tenido mas de 20 Ministros de Finanzas y 7 Presidentes, todos de partidos politicos diferentes. En definitiva, se tiene una democracia ineficiente, sin embargo, no puede seguir con dificultades para ser gobernado, corresponde a todos el hacer un esfuerzo para identificar los problemas estructurales (en vez de circunstanciales) y el offecer soluciones especificas y posibles de alcanzarse 1.2 El Rol del Estado El Estado tradicional En el Ecuador y al igual que en otros paises se mantiene en la actualidad un Estado, que hace de todo y lo hace sin ninguna légica, ni social ni econémica, no sélo porque participa en todo tipo de actividades, desde la telefonia hasta el cemento, pasando por la educacién y la hoteleria. No tinicamente porque muchas de ias actividades (tanto econémicas como sociales) las realiza en un entomo de engaiio a la poblacién, por ejemplo: pretende manejar una educacién gratuita cuando la gratuidad misma no existe (ni para los padres de familia, ni para los contribuyentes, en general) 0 porque la gratuidad simplemente significa la inexistencia de un servicio. Sino que el Estado es absolutamente irracional en su accionar, porque no trabaja con incentivos adecuados, no delega responsabilidades, la descentralizacién no conlleva un sentido de bisqueda de mejores servicios a mejores costos, en contra posicién podria combinarse un mejor servicio y costos mas razonables y asequibles.El Estado moderno Estado modemo debe ser agil, eficiente y descentralizado; con gran decision y legitimidad; con atribuciones para fijar rumbos y entregar orientaciones; un Estado que al establecer normas que regulan el quehacer de todos los miembros de la sociedad, permite y potencia la iniciativa privada en su expresién libre y realizadora, porque al ‘mismo tiempo acomete con audacia proyectos y actividades que ayudan a hacer realidad el principio de igualdad de oportunidades y de mayor equidad social Es un Estado normativo por cuanto contempla reglas que son requisitos de calidad que delimitan el comportamiento social: estableciendo jerarquias, creando rangos, fijando limites y compensando desigualdades. El sentido razonable de tales reglas, la universalidad en su aplicacién, la capacidad para exigir su respeto y la decisién para superar errores, determinan el Estado legitimo. Ademés debe ser capaz de interpretar equitativamente las aspiraciones de todos sus miembros, constituyéndose en un real servidor de la persona humana. Esta connotacién de legitimidad incluye e involucra una condicién de eficiencia y efectividad. El Estado debe ser eficiente y efectivo en el uso de los recursos, pero por sobre todo, en el manejo de la “cosa piblica” que incluye no sélo los aspectos econémicos, sino que involucra ademés aspectos éticos, politicos, sociales, cientificos, culturales y cualquier otro inherente al ser humano viviendo en sociedad. Es un Estado competidor ya que la eficiencia y la efectividad necesitan de la competencia para desarrollarse, toda vez que ésta implica desafios y es en esta tiltima condicién, en la cual el hombre despliega sus mayores potencialidades. Sin embargo, para poder competir, el Estado necesita agilidad para vencer obstaculos y alcanzar las metas y asi otorgar el mejor servicio a la comunidad.La agilidad implica rapidez en las respuestas y ademas soluciones acertadas. Por lo cual es necesario la descentralizacién, ya que permite acercar la solucién al lugar de cada uno, es decir donde se necesita. Un Estado que contenga estas caracteristicas puede ser denominado un Estado Modemo. Sin embargo, no es sélo una expresién de normas, sino que, también de las instituciones que lo componen y de las personas que lo integran. Es aqui donde las caracteristicas anteriores adquieren la mayor relevancia, es decir, en la actitud y comportamiento de los funcionarios publicos y en la gestién de los administradores politicos del Estado. Los primeros son trabajadores permanentes, los segundos son transitorios y sustentan el poder politico que les ha sido delegado por la autoridad soberana que es la ciudadania, Tanto ef mandatario elegido como el funcionario permanente actiian en representacién y al servicio de la ciudadania y reciben de ésta los medios, recursos y bienes, que conforman el capital que entre todos aportamos para lograr el bien comiin. Por Io tanto, el primer compromiso y responsabilidad del ente piblico dice relacién con la utilidad y calidad del servicio que presta; enseguida, en un mismo plano, esta la obligacién de responder por el uso de los recursos, su proteccién y mantenimiento. No hay a este respecto diferencia alguna entre la actividad publica y privada, toda vez que en uno y otro sector, quienes deben realizar las funciones reciben de sus mandantes los medios y elementos que permiten conseguir los objetivos institucionales, y cada cual es responsable ante este mandante por los resultados que se obtienen. En ambos sectores el que manda es el que aporta el capital, la nica diferencia radica en que en el ambito privado es més facil identificar al duefio del capital, en cambio en el Ambito publico los aportantes son todos los ciudadanos y a veces resulta dificil entender que ante ellos hay que responder. El sentido de la demooracia es que esta responsabilidad se haga efectiva, por eso cada cierto tiempo, el pueblo en la expresiém mds clara de su soberanfa, desplaza o mantiene en el poder a quienes habia elegido para ¢jercer en su representacion la Administracion del Estado.Es en este contexto donde la funcién de la Entidad Fiscalizadora Superior encuentra su misin y fundamento, es decir, en los dos aspectos que determinan el compromiso y responsabilidad de quienes ejercen el servicio piblico, esto es, en la utilidad y calidad de la funcién que prestan y en la obligacién de responder por el uso de los recursos, su proteccién y mantenimiento. Para pronunciarse, la ciudadania necesita estar enterada de los resultados de la gestion de sus mandatarios y si ésta se efectiia de acuerdo a lo que establece la norma y determina el bien comin, Esta es la fuente y el sentido del control en la Administracién del Estado. El por qué y para qué, el cémo, dice relacién con la forma y los procedimientos. El propésito de este manual es proponer uno més de esos procedimientos. El mevo rol del Estado Al Estado moderno le corresponde orientar a los ciudadanos, dirigirse a los resultados, preocuparse por el quehacer publico, fortalecer su imagen competitiva, actuar con mentalidad empresarial (creatividad), tener sentido de futuro y anticipacién, desconcentrar y descentralizar oportunamente, no temerle al mercado y asumir que sus servicios son demandados por consumidores exigentes. Los grandes lineamientos del Estado deben ser, plancar objetivos especificos, evitar duplicidad de funciones, reducir costos operativos, eliminar el burocratismo, buscar resultados, combatir la corrupeién, modernizar la infraestructura, asimilar la innovacién y capacitar a los funcionarios. En la actualidad y como proyeccién futura se requiere tener un Estado pequefio y muy eficiente, que cumpla un rol promotor, facilitador de los proyectos de inversién y expansién de la produccién, que esté cerca del ciudadano y de sus necesidades, que preste asistencia a los sectores més deprimidos de la sociedad, que priorice sus recursos ¥ que cuente con el personal profesional y moralmente idéneo, que en suma, sea pilar de apoyo para el desarrollo del pais.El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Visién, Misién, Objetivos y Metas para poder medir resultados y evaluar su gestién en términos de eficiencia, eficacia y economia, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de Servicio. El Estado esté obligado a reconceptualizar su papel en funcién de las necesidades urgentes de la poblacién; consecuentemente la Administracién Publica se reestructura para cumplir nuevos retos y proveer servicios de calidad, unido a una éptima utilizacién de los recursos asignados, que trae consigo mayores exigencias para los funcionarios y servidores puiblicos, estos deben tener una actitud del Lider, vocacién de servicio, profesionalidad y la honestidad, En el Ecuador el proceso de modernizacién del Estado, es un hecho irreversible y de aplicacién en toda la administracién piblica y por ende, la Contralorfa General de! Estado no se encuentra al margen de esta situacién, por ello es necesario que la Institucién emprenda este tipo de acciones con un nuevo enfoque de control, lo cual implica un cambio estructural de visién al futuro y la obligatoriedad de contar con modernas técnicas de evaluacién, control y auditoria pero a la vez es menester crear una nueva cultura organizacional, potenciar el recurso humano mediante la capacitacién continua y la bisqueda permanente de la excelencia profesional. Para lograr estos objetivos es importante ¢ inminente se emprenda en la aplicacién de la Auditorfa de Gestion, como instrumento basico de medicién de la gestién publica y como una respuesta mas eficaz para combatir la corrupcién administrativa. Pero también es necesario que simplifique procedimientos y agilite el tramite para la determinacién de responsabilidades derivadas de su actividad de control gubernamental. Gestién en el Nuevo Estado EI propésito de la modemnizacién no debe ser otro que el satisfacer, en mejor forma, el bien comin. La modernizacién del Estado no debe ser otra que el satisfacer, en mejor forma, el bien comiin de la sociedad mediante la utilizacién éptima de los recursos existentes. Para conseguirlo, se han planteado una serie de criterios, que sin llegar atener el cardcter de dogmas, circunscriben y delimitan el ambito del accionar piblico del Estado. - Lasubsidiaridad: E1 Estado s6lo actia en aquellos ambitos donde no se manifiesta la actividad privada Rol Regulador: La subsidiaridad también implica aquello que se da en socorro 0 subsidio de otro. Cuando el mercado no asigna bien los recursos, cuando la participacién de los distintos actores no se da en igualdad de condiciones, el Estado debe asumir su responsabilidad para proteger a los mas desvalidos. Igualdad de oportunidades: los esfuerzos piiblicos deben estar encaminados a Jograr un pais integrado en lo econémico, lo social y lo cultural. Estructura minima necesaria: el tamafio del estado debe estar en justo equilibrio entre la subsidiaridad, su rol regulador y posibilitador de la igualdad de oportunidades. Politica fiscal sana: Jos equilibrios macro econémicos son la base sustentable de todo proceso de modernizacién. Descentralizacién: para que la accién del Estado tenga efectividad debe tener sentido para las personas, son estas las que saben de sus necesidades, por lo tanto, hay que acercar la gestién a las personas, lo cual implica llevar la oficina al lugar donde esta el usuario. Servicio al usuario: es necesario conocer al cliente, identificar sus necesidades, saber de sus demandas; sélo entonces, se podré optimizar el servicio que otorga el Estado. Misién y Objetivos: identificar la misién, planificar y determinar objetivos, el mejorar las comunicaciones, maximizar las competencias de la entidad y mejorar la coordinacién entre los distintos niveles, es el desafio de hoy en las instituciones estatales.El desempeito y las normas: Ja gestién implica tomar decisiones, o sea implica tener libertad de maniobra dentro de las normas; sin embargo, se exige eficiencia y efectividad en la administracién aun cuando todo se encuentra reglado, La iniciativa, la creatividad y la superacién estén subyugadas por las normas, no obstante es necesario flexibilizar la aplicacién de las normas y valorizar més el desempefio, pero dentro del cumplimiento de ellas. La continuidad de politicas, planes y programas, cada vez se hacen mis relevantes las situaciones que deben ser enfrentadas con visién de pais, independientemente de las visiones politicas ¢ intereses partidistas. El Estado y sus Instituciones deben estar capacitados, no s6lo para identificar répidamente estas situaciones, sino que ademés para responder y enfrentar uniformemente la solucién de las mismas. De esta manera los planes y programas que se implementen para solucionar los problemas, permanecerén en el tiempo cualquiera sea el régimen del gobierno que administre el estado. Administrar con visién estratégica: Ia direccién de los Organismos piiblicos es una actividad compleja y profesional como consecuencia de la globalizacién de la actividad econdmica, el avance tecnolégico, la facilidad comunicativa y por sobre todo por los mayores requerimientos sociales. La ciudadania se encuentra cada vez. mejor informada y mas educada, requiere una mejor gestidn, por lo tanto, quien administra adquiere un compromiso técito, en cuanto a utilizar los recursos con eficacia, eficiencia, economicidad y efectividad. La gestién con visién estratégica responde adecuadamente a ese compromiso toda vez que su cumplimiento depende fundamentalmente de las decisiones internas de cada institucién y no de decisiones externas o de factores ex6genos como podrian ser el nivel de la actividad econémica, los cambios politicos y las decisiones de los agentes privados. Esta gestién con visién estratégica dice relacién con los medios a través de los cuales Ia entidad asegura su continuidad y éxito en el logro de los objetivos, y se apoya en tres pilares fundamentales que son: los nuevos esquemas organizacionales, el desarrollo de estrategias y los nuevos sistemas y metodologias de informacién,Aplicando estos aspectos de gestién con visién estratégica al ambito ptiblico se llega al convencimiento que es necesario cambiar las formas de administrar el servicio piblico, a saber: a) Con relacién a los nuevos esquemas organizacionales: Tradicionalmente quienes ejercen las jefaturas en las entidades se determinan de acuerdo a criterios no siempre técnicos. En adelante, si se quiere administrar en forma eficiente slo deberd primar la calidad gerencial y la capacidad de gestién. ‘Como la asignacién de funciones de cada cargo es cada vez mas dindmica debido a Ja rapidez de los cambios, la Administracién debe reaccionar y readecuarse constantemente, por lo tanto, la inamovilidad funcionaria se transforma en una pesada carga que se debe modificar. Mas atin cuando se manifiesta con fuerza la posibilidad de externalizacién (outsourcing) de algunas labores de servicio publico hacia los privados. En una gestién con visidn estratégica cada nivel de la Institucién gestiona su propia actividad: a direccién superior ejerce una gestién politica estratégica, los mandos intermedios una gestién logistica y los mandos operativos una gestién téctica de ¢jecucién de planes y proyectos. De esta manera, el proceso de toma de decisiones se manifiesta mas de forma horizontal que en un sentido vertical, es decir se da entre pares funcionales, lo cual favorece la formacién de equipos de trabajo. En la administracién péblica se hace imperiosamente necesario la capacitacién de los mandos intermedios para que sean capaces de formar y liderar equipos de trabajo. Con relacién al desarrollo de estrategias: Las estrategias constituyen un conjunto de decisiones y criterios unificados, coherentes € integradores, que orientan la gestién hacia la obtencién de determinados objetivos estratégicos; por lo tanto, constituyen el medio que utilizala direccién de Ja entidad para reafirmar su continuidad vital y facilitar su adaptacién a una realidad cambiante. Con todo, el desarrollo de estrategias debe ser para liderar, y no sélo para teaccionar frente al avance 0 liderazgo de otros. En este aspecto, la funcién del gerente piblico debe ser propositiva y no solamente contestataria a los requerimientos de la comunidad Con relacién a los nuevos sistemas y metodologias de informacién: Es en este contexto donde surge la necesidad de contar con informacién relevante como un elemento que hace posible la gestién eficiente y efectiva. Dicha informacién se obtiene mediante el uso ereciente de la tecnologia de la informatica ya través de la utilizacién de indicadores cuantitativos y cualitativos para medi la gestion. La gerencia pitblica La Gerencia en la actualidad consiste en “dirigir una entidad, unidad operativa o programa de una manera eficiente, eficaz, efectiva, econémica y transparente”. La responsabilidad gerencial se define por el manejo de los recursos en funcién de su rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable), el criterio de economia en su administracién, procura el desarrollo organizacional de Ja institucién, asegura una positiva imagen institucional y preserva un impacto favorable en su ambito de accién. El posicionamiento a futuro del gerente piblico se basard en su Actitud de Servicio al Piiblico, su Competitividad, en base a un trabajo excelente no habré grandes diferencias enire el gerente piblico y el gerente privado; pero ademas de ello debe ser siempre ejemplo de honestidad. Para una mejor comprensién de la gestion gubernamental es necesario definir los siguientes términos:La Responsabilidad y el Deber de Responder La responsabilidad de acuerdo a lo sefialado por el diccionario de la real academia espafiola: es “la calidad de responsable”, que proviene del latin responsum, lo cual es aplicable a aquel que esté “obligado a responder de alguna cosa o por alguna persona”, Es decir que, en primer término, la responsabilidad es eminentemente una condicién social, esto es, propia del hombre viviendo en sociedad, una obligacién del hombre en su interaccién con los demas hombres; o bien, desde el punto de vista teolégico, en su interaceién con lo divino. En segundo término, y s6lo analizando la relacién del hombre con los demas hombres, esta responsabilidad se manifiesta hacia varios aspectos y en diversos sentidos, como por ejemplo: la responsabilidad ética y moral del hombre hacia sus semejantes; la responsabilidad por el entorno, la naturaleza; 1a responsabilidad de responder ante los compromisos que contrac, y dentro de esto, la responsabilidad de responder ante una autoridad superior segin un convenio, acuerdo, pacto 0 contrato, ya sea escrito 0 consuetudinario. Por su parte el término responder implica “satisfacer el argumento, duda, dificultad 0 demanda”. De esta manera, si bien, la responsabilidad es inherente al “ser social” porque involucra al hombre viviendo en sociedad, cuando se relaciona con otros hombres o bien con la divinidad en el caso de su relacién con Dios; ademés, implica una relacién en distintos planos en cuanto a jerarquia, esto es, puede darse en una relacién de pares, o bien entre superiores y subordinados. Los anglosajones utilizan el término ACCOUNTABILITY para referirse al “deber de responder ante una autoridad superior”, término este, que al trasladarlo al espafiol, hasido traducido como “RESPONSABILIDAD”. Por lo tanto, la responsabilidad es una accién de rendicién de cuenta, {La rendicién de cuenta constituye en sf misma, una relacién de jerarquia, y se manifiesta en una connotacién natural al entender que “todos los individuos son responsables de Sus Propios actos”, o bien en su connotacién legal, cuando supone que “todo acto 0 accion debe ser transparente, sujeto a la ley, a sus reglamentos y al juicio prudente del individuo y del ente social”, De esta manera, el deber de responder, o rendir cuenta, es aplicable a todo individuo o Conjunto de individuos (cualquiera sea la forma de su comunidad) cuando se relaciona Con una autoridad (cualquiera sea la forma de esa relacién) Asi se evidencia por lo demas, en la sociedad politica segtin veremos a continuacié Liderazgo, En primer lugar, empecemos por entender el concepto de Organizacién y para comenzar de alguna parte, vedmoslo desde la perspectiva del proceso administrative. En Administracién cuando hablamos de organizacién la entendemos en su forma verbal: como estructurar, distribuir, ordenar u otro; sin embargo, también se puede tomar como tun sustantivo al decir que: organizacién es la forma de toda asociacién humana para el logro de un objetivo. Cada vez. que dos 0 mds personas se unen con algtin propésito, de inmediato se produce tun acto conjunto que es sinénimo de organizacién y de coordinacién que es su principio subyacente, La coordinacién nace desde el mismo momento en que esas personas combinan sus esfuerzos para conseguir un objetivo, toda vez que para conseguir la unidad de accién que permite lograr la meta comin, esos esfuerzos deben ser al unisono, 0, al mismo tiempo. Esa unidad de accién sélo es posible sf existe organizacién, Sin embargo, 13tampoco podria haber organizacién si no existe en el grupo alguien con poder para conseguir el esfuerzo coordinado, dando origen asi a la Jefatura, El poder es la capacidad para hacer algo y es manifiestamente una facultad individual que tiene o se entrega a una persona o entidad. En cambio la autoridad es inherente a la organizacién, ya que se genera en el grupo, emana de éste porque para hacerse efectiva necesita del acuerdo de todos, por lo mismo es subyacente al esfuerzo coordinado, la autoridad pertenece al colectivo y es entregada a un individuo en Ia forma de un mandato, determinando de esa manera el “poder” de utilizar la autoridad en nombre de todos, lo cual es reconocido por todos como legitimo. Asi surge la “Jefatura”, como expresién de la autoridad delegada por el grupo, es decir, es la forma que asume la autoridad cuando penetra en la Organizacién, Por eso donde Ja democracia prevalece, la autoridad emana del pueblo, es éste el que tiene el poder soberano y es quien delega la autoridad en jefes y mandatarios mediante el sufragio. Por lo tanto, 1a jefatura es la investidura que se otorga a estos mandatarios para actuar revestidos de la autoridad que emana del pueblo. Por otra parte, es importante tener presente que la autoridad adquiere valor cuando se ejerce con juicio y mediante el buen uso de la razén, de la justicia, de lo fundado y de lo legitimo, solamente entonces pasa a ser un derecho que se gana y que se ejerce con calidad, Por eso usamos la expresién “autoridad moral” cuando el poder se conjuga con la ética, En el ejercicio de la politica es evidente la distincién entre gobiernos elegidos y gobiemos de facto, que corresponde a la diferencia entre el derecho de autoridad adquirido mediante un proceso reconocido como legitimo y la mera posesién del poder obtenido por el uso de la fuerza 0 de otra forma, pero siempre de manera ilegitima, Por lo tanto, podemos afirmar enfiticamente que la autoridad se apoya en un derecho moral y como los derechos no pueden separarse de los deberes, cuando la Jefatura no usa sus derechos en la forma que sus deberes lo exigen, estar expuesta, antes o después, al fracaso,Todo esto nos leva a afirmar que ninguna organizacién tiene posibilidades de permanecer si no est asentada sobre una base sdlida de “valores morales”, entre los cuales destaca la “comunidad de intereses 0 servicio mutuo”; que implica obligaciones reciprocas entre sus miembros, en cuanto a que no sélo deben comprenderse y servirse mutuamente, sino que ademas, todos y cada uno de ellos deben saber cual es el fin perseguido, cémo éste satisface el interés individual de cada cual, y cOmo también satisface el interés de todos, es decir, deben aprender que el logro del objetivo es esencial para el bienestar colectivo y ademés entender porqué lo es. Principio de Gradacién, Escalamiento o de Jerarquia Se ha seffalado que la jefatura es la forma como la autoridad suprema se hace efectiva dentro de la Organizacién. El principio de gradacién permite darnos cuenta como se manifiesta a través de toda la estructura, constituyendo un proceso mediante el cual se expresa la coordinacién hacia todos los niveles conformando una cadena de grados que da origen a la escala y determina la Jerarquia. Este proceso jerarquico tiene principio, procedimiento y forma, ellos son: Ia jefatura, la delegacién y la delimitacién de funciones. La Jefatura representa la autoridad, y atin cuando pueden existir organizaciones donde el soberano ejerza también la jefatura, el proceso natural es que este soberano, cualquiera que sea o donde resida, designe a los jefes. Asi ocurre al menos en democracia, donde es el pueblo quien designa y elige sus mandatarios, llamense: Presidente, Primer Ministro, Senador, Alcalde u otro. Por otra parte, la Jefatura al fluir hacia los distintos niveles, determina la forma como se construye la escala, Ese movimiento es la llamada “delegacién del poder”. Delegar significa traspasar la facultad de hacer algo y es consecuencia directa de la forma cémo se ejerce la jefatura; aparece cada vez que una actividad excede las posibilidades de un jefe de manera que debe comenzar a delegar una autoridad igual a Ja suya, es decir, debe delegar incluso la facultad de delegar, generando en aquel que recibe la autoridad respecto del acto que motivé la delegacién. Asi se va dando sucesivamente hasta llegar 15al tiltimo nivel, construyéndose una verdadera “cadena de grados” entre superiores y subordinados, donde el subordinado es responsable ante el superior por la ejecucién del trabajo, pero éste es responsable de que el trabajo se realice, continuando de esta manera hasta llegar al jefe maximo, cuya autoridad lo hace responsable de todo. Finalmente, la DELIMITACION DE FUNCIONES es consecuencia de la delegacién, ya que es el procedimiento mediante el cual, cada miembro de la organizacién sabe qué se espera de él, cual es su deber y cuanta autoridad le ha sido traspasada para llevarlo a cabo. 1.3. El Control de Gestion Definiciones Gestion Gestién es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtencién de recursos y su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos, Esto busca fundamentalmente la supervivencia y crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro del marco determinado por los objetivos y politicas establecidos por el plan de desarrollo estratégico € involucra a todos los niveles de responsabilidad de la entidad, Gestién comprende todas las actividades de una organizacién que implica el establecimiento de metas y objetivos, asi como la evaluacién de su desempefio y cumplimiento; ademas del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la supervivencia. Control Control es un conjunto de mecanismos utilizados para asegurar y evaluar el cumplimiento de los objetivos y planes disefiados y para que los actos administrativos 16se ajusten a las normas legales y a los referentes técnicos y cientificos establecidos para las diferentes actividades humanas dentro de la organizacién social, nitrol de gestién El control de gestién es el examen de la economia, efectividad y eficiencia de las entidades de la administracién en el ejercicio y proteccién de los recursos piiblicos, realizado mediante la evaluacién de los procesos administrativos, 1a utilizacién de indicadores de rentabilidad piiblica y desempefio y la identidad de la distribucién del excedente que éstas producen, as{ como de los beneficios de su actividad. Propésito del control de gestion Al Estado le corresponde prover de obras, servicios y bienes al pueblo como retribucién a la contribucién que éste realiza, mediante los tributos que entrega, es ahi donde nace su real derecho de exigir que los mismos sean de buena calidad, y entregados en forma oportuna a su servicio; pero también le interesa a la sociedad saber que la produccién sea como consecuencia de una gestion publica, que procure la méxima productividad a un costo razonable que significa la utilizacién éptima y la proteccién de los recursos financieros materiales y humanos disponibles, evitando el desperdicio de los mismos o la apropiacién indebida para fines particulares sin importar el perjuicio que se cause a la sociedad y descubriendo el fraude y los indicios de responsabilidad penal La gestién publica necesariamente tiene que realizarse como un imperativo social, entendido esto, que las autoridades, directives y funcionarios que prestan su contingente en los diversos Poderes del Estado y en las instituciones y organismos piblicos, manifiesten y actiien con profesionalismo, mistica de servicio y transparencia. La gestién gubemamental, comprende todas las actividades de una organizacién que implica el establecimiento de metas y objetivos, asi como la evaluacién de sudesempefio y cumplimiento; ademas del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la supervivencia, El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Vision, Misién, Objetivos, Metas, Politicas y Estrategias, a efectos de poder medir resultados y evaluar su gestién en términos de eficiencia, eficacia, economia, ética y ecologia, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de Servicio. Ambito y objetivo general de la gestion publica La evaluacién de gestion en los sistemas de control interno, se refiere a medir la economia efectividad y eficiencia de las actividades, para lo cual es necesario realizar un proceso de evaluacién de los métodos que la direccién de una entidad u organismo establece en forma periddica y sistemética sobre los controles para cumplir con las normas legales, el buen uso y proteccién de los recursos, Ia identificacion y cubrimiento de riesgos y la responsabilidad del funcionario en relacién con unos estindares de resultados esperados proyectando acciones a futuro en busca de un mejoramiento continuo. El ambito y objetivo de la gestién publica, se lo puede concebir de la siguiente manera: Gestién Operativa- Sectores: de los servicios generales del estado, del desarrollo social y comunitario, de la infraestructura econémica, productiva, financiera, de valores y otros, propios de la misién y finalidad de la entidad u organismo. Gestién Financiera. Que incluye la presupuestaria, del crédito, la tributaria, de caja 0 tesoreria, la contable y la de contratacién publica, esta ultima en cuanto significa financiamiento para la adquisicién de bienes, adquisicién de servicios y realizacién de obras, y propiamente a la gestién contractual con su contenido legal y técnico.Gestion Administrativa~ General, de bienes, de transporte y construcciones intemas, de comunicaciones; de documentos (secretariado, biblioteca, imprenta, reproduccién de documentos y otros), de seguridad, limpieza y mensajerfa, de recursos humanos, de desarrollo social interno e informatica Niveles de decision Nivel politico estratégico: donde se toman las decisiones que permiten llevar a cabo con éxito el programa de gobierno y los compromisos contraidos con la ciudadania, expresado en planes anuales de accién 0 para un periodo mayor, segin haya sido definido con anterioridad. Este nivel se alimenta de la informacién que se prepara en los otros niveles, particularmente en el estratégico operativo. Nivel estratégico operativo, donde se desarrolla la funcién de seguimiento y evaluacién, tanto en los ambitos administrativos como de los resultados alcanzados por la gestion gubernamental. Nivel de politicas y planes, donde se ejecutan los lineamientos y orientaciones definidas en el nivel politico estratégico. Nivel de ejecucién de programas y proyectos que corresponde a la oferta que el gobiemo le hace a la ciudadania para alcanzar los objetivos que se propusieron en las politicas y planes correspondientes. Instrumentos para el control de gestion El control de gestién como cualquier sistema, posee unos instrumentos para entenderlo, manejarlo y evaluarlo, entre ellos se encuentran: Indices: Permiten detectar variaciones con relacién a metas 0 normas Son los cocientes y parémetros que permiten analizar rendimientos. Cuadros de Mandos: Permiten la direccién y enfoque hacia los objetivos. Grificas: Representacién de informacién (variaciones y tendencias). Andlisis comparativo: Compararse con el mejor, para lograr una mayor superacién. Control Integral: Participacién sistemaitica de cada érea organizacional en el logro de los objetivos.- Flujogramas: Representacién simbélica 0 pictérica de un procedimiento administrativo. Uno de Jos instrumentos para lograr un buen control de gestion es la utilizacién de indicadores de economia, eficacia, eficiencia, calidad e impacto, Elementos de gestion E] Estado requiere de planificacién estratégica y de parametros e indicadores de gestion cuyo disefio e implantacién es de responsabilidad de los administradores de las instituciones piiblicas en razén de su responsabilidad social de rendicion de cuentas y de demostrar su gestién y sus resultados, y de la actividad profesional del auditor gubernamental que evalia la gestion, en cuanto a las seis "E", esto es, ECONOMIA, EFICIENCIA, EFICACIA, ECOLOGIA, EQUIDAD Y ETICA, en la forma que a continuacién se describen: Economia, son los insumos correctos a menor costo, o la adquisicién o provisién de recursos idéneos en la cantidad y calidad correctas en el momento previsto, en el lugar indicado y al precio convenido; es decir, adquisicién o produccién al menor costo posible, con relacién a los programas de la organizacién y a las condiciones y opciones que presenta el mercado, teniendo en cuenta la adecuada calidad y procurando evitar desperdicios. La responsabilidad gerencial también se define por el manejo de los recursos en funcién de su rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable), el criterio de economia en su administracién. Eficiencia- insumos que producen los mejores resultados con el menor costo o la utilizaci6n provechosa de los recursos, en otros términos, es la relacién entre los recursos consumidos y la produceién de bienes y servicios, se expresa como porcentaje comparando Ia relacién insumo-produccién con un estandar aceptable o norma; la eficiencia aumenta en la medida en que un mayor niimero de unidades se producen utilizando una cantidad dada de insumo. Su grado viene dado de la relacién entre los Dienes adquiridos 0 producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos humanos, econémicos y tecnolégicos para su obtencién; incluye la relacién de los recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las actividades; por tanto, es la relacién entre el rendimiento de los bienes, servicios wu otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. La eficiencia es lograr que las normas de consumo y de trabajo sean correctas y que la produccién y los serv 20ajusten a las mismas; que se aprovechen al maximo las capacidades instaladas; que se cumplan los pardmetros técnicos - productivos, que garanticen la calidad; que las mermas y los desperdicios que se originen en el proceso productivo o en el servicio prestado sean los minimos; y, que todos los trabajadores conozean la labor a realizar. Se manifiesta en la misién o finalidad compartida, tener objetivos y politicas, una estructura operativa definida, disponer del personal idéneo, y tener una cultura de perfeccionamiento. Eficacia, son los resultados que brinda los efectos deseados, en otra palabras, es la relacién entre los servicios 0 productos generados y los objetivos y metas programados; es decir, entre los resultados esperados y los resultados reales de los proyectos, programas u otras actividades; por lo que la eficacia es el grado en que una actividad 0 Programa logra sus objetivos, metas u otros efectos que se habia propuesto; tiene que ver con el resultado del proceso de trabajo de la entidad, por lo que debe comprobarse que la produccién 0 el servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad esperadas; y que sea socialmente itil el producto obtenido o el servicio prestado. La eficacia se determina comparando lo realizado con los objetivos previamente establecidos, 0 sea la medicién del cumplimiento de objetivos y metas, Se mide la eficacia investigando las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, como también del desempefio de los competidores actuales y potenciales, la permanente relaci6n con los clientes, 1a consulta de su grado de satisfaccién y la respuesta a sus reclamos y sugerencias. Ecologia, son las condiciones, operaciones y pricticas relativas a los requisitos ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestion institucional de un proyecto, programa o actividad Etica, es un elemento basico de la gestién institucional, expresada en la moral y conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en sus deberes, en su cédigo de ética, en las leyes, en las normas constitucionales, legales y consuetudinarias vigentes en una sociedad. Equidad, implica distribuir y asignar los recursos entre toda la poblacién, teniendo en Cuenta el territorio en su conjunto, la necesidad de estimular las areas cultural y econdmicamente deprimidas, y con absoluto respeto a las normas constitucionales ylegales imperantes sobre el reparto de la carga tributaria, los gastos, las inversiones, las participaciones, las subvenciones y transferencias publicas. Interrelacién entre Economia, Fficiencia, Eficacia, Ecologia, Etica y Equidad En el proceso gerencial se observa la interrelacién entre la economia (recursos 0 insumos al menor costo), la eficiencia (recursos 0 insumos que producen los mejores resultados), la eficacia (resultados que brindan los efectos deseados), 1a ecologia (andlisis de los esfuerzos realizados para preservar el medio ambiente y la conservacién de los recursos, determinando sus costos y evaluando su impacto), la ética (la conducta ética de Ia organizacién y sus integrantes, traducida en acciones concretas que evidencian la transparencia en la gestién) y la equidad (en cuanto a la entrega de servicios bienes y obras a toda la comunidad con la recuperacién de sus costos de acuerdo a la capacidad contributiva de los usuarios). La relacién se da por cuanto, la Economia se entiende por la adquisicién de recursos 0 insumos (financieros, materiales, humanos y tecnol6gicos) correctos al menor costo, para ser utilizados eficientemente en la produccién de bienes, servicios u obras previstos, permitiendo el logro de los objetivos, metas o beneficios esperados, que al ser entregados en las cantidades, calidades, a costos razonables y en forma oportuna, garantizando un efecto favorable en el entomo socio-econémico, sin afectar al medio ambiente y disminuyendo el dafio y costo ecolégico, evidenciando en la gestion una conducta y moral institucional que garantice la transparencia en su accionar. A mds de las seis "E", son parte del control de gestién los seis términos que a continuacién se indica: Rendimiento, es la gestién gerencial o desempefio en busca de la Eficiencia con Eficacia més Economia; es decir, la medicién de calidad de trabajo més el logro de objetivos que en conjunto nos aseguran una gestién unitaria en un sentido sistemético y realizador por el esfuerzo productivo, objetivos versus metas. Es indispensable orientarse hacia la excelencia mediante una gestién trascendente, que permita la satisfaccién del cl incluso por encima de sus expectativas. Calidad, es la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario 0 cliente. Se refiere a los procesos sistemiticos utilizados por Ja institucién para asegurar la ejecucién 0 entrega de sus productos 0 22servicios, cada vez con mejor calidad; se evalia ademis el control de dichos procesos y su mejoramiento continuo, de modo de asegurar Ia entrega de servicios y/o productos; yo el cumplimiento de programas de manera que satisfagan crecientemente al usuario y aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales. Resultados, es la relacién con los niveles de calidad y mejoramiento obtenido sobre la base del andlisis de la satisfaccién de las necesidades y expectativas de los usuarios, y del andlisis de las distintas operaciones del servicio, a todo lo cual podrian y deberian estar contenidos en los indicadores de gestién. Son los elementos de gestién més importantes, por cuanto el auditor puede comprobar si los pardmetros 0 indicadores disefiados por la administracién de la entidad, se traducen o sirven para medir efectivamente: 1a calidad de los programas, productos o servicios; el mejoramiento de Ja productividad y la calidad en los procesos principales y en las areas de apoyo; en la calidad de los proveedores, en la gestién financiera, en la satisfaccién del usuario y la satisfaccién del personal. Impacto: Repercusién a mediano o largo plazo en el entomno social, econdmico 0 ambiental, de los productos 0 servicios prestados. Incluye la obtencién de informacion y percepcién de la comunidad respecto de los servicios, prestaciones y productos que se ponen a disposicién de los ciudadanos, de sus compromisos de calidad, de servicio, su grado de cumplimiento y las compensaciones por incumplimientos. Parte de la medicién del impacto es referirse a la proteccién del medio ambiente y a la conservacion de los recursos. Excelencia Gerencial.~ Es la busqueda del logro de los objetivos corporativos, asegurar la dinémica de la organizacién, mantener una adecuada moral del personal, y principalmente buscar la satisfaccién de los clientes. Control Intemo.- Es un instrumento de gestién, por consiguiente, la responsabilidad en cuanto a la idoneidad, eficacia y estructura del control interno ineumbe en primera instancia, al personal directivo. El control intemo gerencial es importante para los ejecutivos 0 administradores de entidades pibblicas por cuanto proporciona condiciones para poder confiar en la solidez de las operaciones y actividades realizadas en distintos niveles y lugares; cuanto mayor es ei tamafio de la entidad publica, ain mas importante es su sistema de control interno para las funciones que tienen encomendadas su administracién,Planificacién estratégica Una herramienta muy vitil para la gestién institucional, es la planificacién estratégica, toda vez que constituye un proceso estructurado y participativo, mediante el cual una organizacién apunta a la especificacién de su misién, a la expresién de esta misién en objetivo y al establecimiento de metas concretas de productividad y de gestién. Para conocer en que medio nos desenvolvemos, es importante que los directivos se pregunten; {d6nde estamos?, 2qué somos?, ,qué hacemos?, zhacia donde vamos?. Para ello es necesario definir la visién, que es la habilidad para ubicarnos en un entorno real, pues desarrollando una clara visién hacia donde la entidad necesita dirigirse o ubicarse en los proximos aiios. Administrando Ja pregunta: qué somos? y gqué seremos?, se inicia el proceso direccional y el establecimiento de una solvente identidad organizacional. ‘Como se sabe, determinar la misién de una organizacién, Ilamese Estado, Institucién 0 Servicio, es formalizar su propésito, esto es, su razin de ser. Con todo, un aspecto importante es tratar de superar, el enunciado muchas veces formal ¢ impreciso de la respectiva ley orgénica institucional, toda vez que, generalmente estas leyes son antiguas y casi siempre recogen solamente objetivos y funciones institucionales, pero no la misién que es distinta. La definicién de la misién debe constituirse en un proceso mucho més dindmico, abierto a la revisién de las funciones, necesidades, productos y grupos de usuarios del respectivo servicio. Algunas de las preguntas que casi siempre estan presentes en este caso son las siguientes: - Para qué existe la instituein? éCudl es el ambito interno y extemo en que opera Ia entidad? Cuales son los principales productos y servicios que entrega? {Cuil es su especificidad? {Qué restricciones y posibilidades otorga el marco legal? ¢Cual es la percepcién de los directivos de la situacién de la entidad? ¢Cual es la pereepcién de los funcionarios en tomo a la situacién del servicio? 2 Qué piensan los funcionarios respecto de su propio rol 0 funcién?¢Coinciden las percepciones de las jefaturas con la de los funcionarios? {Quignes son los usuarios? {Qué opinan los usuarios acerca de la calidad del servicio? Cual es la poblacién objetivo y cudl es la cobertura actual? Por su parte, los objetivos institucionales, constituyen una declaracién formal de lo que el conjunto de actores desea alcanzar producto de la gestién institucional. Por lo general, en algunas entidades, los objetivos constituyen una declaracién permanente de Jas aspiraciones institucionales en el futuro, o bien en otras, contemplan los propésitos de mediano y largo plazo a ser cumplidos mediante la gestién institucional. Los objetivos institucionales surgen como respuesta a una pregunta esencial {Qué debemos hacer en el mediano y largo plazo, o en forma permanente, para que la institucién tenga un accionar coherente con su misién? Por lo tanto, tienen que ser relevantes a la actividad institucional, tanto en su impacto hacia el interior de la organizacién en cuanto a reestructuracidn, planificacién, procesos productivos, etc.; como también hacia el exterior, en cuanto a lograr mayor cobertura, mejorar la calidad y oportunidad del servicio, etc. Las metas de productividad son la expresién de lo que se quiere alcanzar en cada Area 0 sector, en témino de productos o servicios puestos a disposicién de los usuarios. Contienen una declaracién explicita de los niveles de actividad 0 de los esténdares de productividad que son necesarios y posibles de lograr, Se pueden proyectar en plazos cortos (un afio), medianos (entre uno y tres afios), y largo (mas de tres afios); sin embargo, deben ser susceptibles de revisar a medida que se van alcanzando. Pueden ser cualitativos, cuando hacen referencia y acciones no cuantificables, como seria por ejemplo, la regulacién de mercados, la formulacién de politicas o las relaciones exteriores, o cuando responden a objetivos de caracter normativo, cuya finalidad es dar un marco ético politico al accionar de la institucién. También serén cuantitativos, cuando se refieren a cantidades de productos, servicios, tiempos, etc. Las metas de productividad, generalmente responden a la pregunta: {Cudnto?. Las metas de gestién son diferentes a las anteriores, en cuanto a que, aquellas se refieren basicamente a los niveles de actividad o produccién, en cambio estas hacen referencia a 25la calidad de los procesos que dan lugar a la obtencién de dichas actividades 0 productos. La meta puede ser interna (eficacia y eficiencia), o externa (calidad del servicio). Una meta de gestién debe contener el propésito de mejorar fos procesos institucionales en alguna de sus dimensiones, esto es: calidad, eficiencia, eficacia y economia, En cierto sentido responde a la pregunta: gCémo? Con todo, una meta de gestién deber ser un compromiso institucional, cuyo cumplimiento dependa basicamente de su propia accién interna y no de las decisiones de otros entes externos, 0 de factores exégenos como podrian ser: el nivel de actividad econémica, las decisiones de agentes privados, cambio de demanda y otros. Alcance y orientacién del control de gestién Orientacién al usuario: el impacto final debe estar centrado en el usuario, Io cual se ogra cuando la administracién adopta las medidas correctivas que petmiten mejorar el servicio y por ende la satisfaccién de la gente. Integracién con el sistema nacional de control: las labores de control inteno y externo deben ser planificadas con la visi6n de que existe un Sistema Nacional de Control, para coordinar los esfuerzos y evitar duplicaciones. Valorar la importancia del personal: los esfuerzos para lograr mejoras deben concentrarse en los recursos humanos por sobre las innovaciones de estructuras y sistemas, toda vez que estos constituyen solamente un apoyo del cual las personas se valen para lograr los objetivos institucionales. Incorporacién de indicadores: Para orientar la labor verificadora, sin duda que deberdn considerarse ciertos indicadores de gestién que puedan ser posibles de utilizar al determinar planes y programas, como ser: monto de recursos involucrados, sensibilidad del impacto social, riesgo inherente, importancia asignada por la propia administracién, costo de oportunidad y otros.Aspectos que deben ser verificados por el control de gestin Liderazgo y Compromiso de Ja Direccién, seria indagar cémo los méximos responsables de la institucién estén involucrados en crear condiciones, asignar recursos para el logro de metas de calidad, sostener y apoyar sus valores en conducir la organizacién hacia la excelencia, Valores de Ja Institucién en cuanto a comprobar Ja vigencia de los principios del servidor piblico, es decir el auditor deberé verificar si esos principios estén presentes en el quehacer institucional. Gestién_para Jograr Calidad, se refiere a las politicas y précticas aplicadas para involucrar a las jefaturas de los distintos niveles, profesionales, técnicos y administrativos y a los representantes de los trabajadores en la gestion y supervision de la calidad. Satisfaccién del Usuario, corresponderia al conocimiento y habilidad de la institucién, haya sido capaz de detectar y satisfacer las expectativas y necesidades presentes y futuras del usuario, utilizando las estrategias y planes para mejorar y crear un ambiente que privilegie la orientacién del usuario. En consecuencia, deberé comprobarse los mecanismos que utiliza la organizacién para conocer, antes, durante y después del servicio prestado, grado de satisfaccién o insatisfaccién de los usuarios con relacién a los diferentes servicios que la entidad entrega y esto a su vez comparar con otras organizaciones nacionales y extranjeras. Desarrollo de Jas Personas y la Organizacién, corresponde a los esfuerzos que realiza la organizacién para crear un ambiente que privilegie la participacién de los funcionarios, ¢l despliegue de su creatividad, la interaccién de cooperacién y colaboracién en el mejoramiento de los procesos y de la entrega final del servicio. Para obtener una mejor gestion de personal, se debe motivar © incrementar la responsabilidad, autoridad y capacidad del personal. Planificacién, examina los procesos de planificacién realizados por la institucién para definir y lograr los objetivos estratégicos, operativos y financieros que se ha propuesto, 27segtin Ia orientacién de las politicas mas generales vigentes, se incluye ademés, el proceso de generacién de planes de corto, mediano y largo plazo relacionado con el mantenimiento 0 mejoramiento de los servicios entregados. Debera conocerse la visién, misién, objetivos generales y metas, priorizados por la entidad con el propésito de lograr altos niveles de calidad en el servicio, comprobando que para cada objetivo general, se incluyan los referentes a calidad, Gestion de Ja Calidad_de los Servicios y/o Productos Entregados, se refiere a los procesos sistematicos utilizados por la institucién para asegurar la ejecucién o entrega de sus productos o servicios cada vez. con mejor calidad. Se evaluard ademés el control de dichos procesos y su mejoramiento continuo, el modo de asegurar la entrega de servicios y/o productos; y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan crecientemente al usuario y aseguren el uso eficiente de Jos recursos institucionales. Para ello se debera examinar los sistemas de diseiio, redisefio e introduccién de nuevos productos 0 servicios cuando sea factible, determinandose si las necesidades de los usuarios se transforman en caracteristicas del producto o del servicio que se otorga de acuerdo a estandares previamente definidos para ellos. Un aspecto importante es determinar la forma como Ia entidad prioriza sus metas con relacién al mantenimiento y mejoramiento continuo de la calidad de sus procesos, productos y/o servicios 0 el desarrollo de sus programas. También debemos considerar los métodos de identificacién de debilidades en los procesos las medidas aplicadas para el mejoramiento efectivo, la metas planteadas y las medidas de descentralizacién y de desconcentracién. Informacién y Andlisis, se refiere a la efectividad, alcance, validez, andlisis y utilizacion de los datos e informacién considerados en la gestién de la institucién. Determina cémo estos son pertinentes al tipo de organismo o entidad y a sus propésitos y si permiten mejorar permanentemente los procesos para alcanzar la satisfaccién del usuario, el bienestar del personal y una 6ptima utilizacién de los recursos disponibles. Relacién_con la Comunidad y el Medio Ambiente, se refiere a los esfuerzos de mejoramiento realizados por la entidad con relacién a su entorno natural y social. Cémo trabaja por afectar positivamente su entorno y cémo mejora sus distintos procesos para 28conseguirlo. Ademds analiza los distintos esfuerzos realizados para preservar el medio ambiente y la conservacién de los recursos, incluso la conducta ética de la organizacién © entidad traducida en acciones concretas. También se considera la efectividad y ‘ransparencia con que el servicio o institucién informa a la comunidad de sus actividades. Para ello se analizan los siguientes aspectos: ~ _ Informacién y percepcién de la comunidad y Proteccién del medio ambiente y conservacién de los recursos. Resultados, es la relacién con los niveles de calidad y el mejoramiento obtenido sobre la base del andlisis de la satisfaccién de las necesidades y expectativas de los usuarios y del analisis de las distintas operaciones del servicio, las mismos que deberian estar contenidas en Indicadores de Gestién. 1.4 El Control Gubernamental E] Estado no es solamente la expresién de normas sino también de las instituciones que lo componen y de las personas que lo integran y en ese contexto se dijo también que el servicio piblico tiene dos sentidos que determinan el compromiso y la responsabilidad de quienes ejercen y laboran en él, uno dice relacién con la calidad del servicio que se presta, el otro, tiene relacién con la obligacién de responder por el uso de los recursos, su proteccién y mantenimiento y que, tanto el Administrador politico del Estado, es decir los mandatarios elegidos, como a su vez los funcionarios que trabajan para el Estado SON RESPONSABLES Y DEBEN RESPONDER por la forma como dan cumplimiento a estos dos aspectos del servicio piblico. Los primeros ante la ciudadania y los segundos, ante éstos. Para pronunciarse, la ciudadania, necesita conocer y estar enterada de los resultados de Ja gestién de sus mandatarios, ya que las distintas opciones, la variedad de alternativas y las prioridades, implican decisiones que involucran atencién parcial o global de las necesidades.En el comienzo, cuando los Estados eran pequefios o bien la expresion ciudadana estaba radicada en un pequefio grupo de elegidos, era facil que estos ciudadanos se enteraran de las “cosas” de gobierno y pudieran decidir de acuerdo a las circunstancias. Sin embargo, cuando el Estado crece y se hace mds complejo en su actividad, pero sobre todo, cuando la expresién ciudadana aleanza a mis y mis actores; es indispensable para ésta contar con la asistencia de entes especializados, cuya misién sea: verificar para ella, si la gestién de los mandatarios se efectita de acuerdo a lo que establece la norma y determina el bien comin, y le informen oportunamente, ayudéndole a adoptar la decisién que corresponda. A la Contraloria General del Estado, le corresponde pronunciarse ante la opinién publica sobre el grado de atencién de parte del Estado que ha recibido el ciudadano comin y de precautelar a través del control los intereses ptiblicos que la actividad administrativa puede eventualmente comprometer y especialmente en cuanto a proteger la integridad del patrimonio pablico a través del control de la correcta inversién de los recursos estatales. El articulo 211 de Ja actual Constitucién Politica de la Republica, textualmente establece lo siguiente: “La Contraloria General del Estado es el organismo técnico de control, con autonomia administrativa, presupuestaria y financiera.. Tendrd atribuciones para controlar ingresos, gastos, inversién, utilizacién de recursos, administracién y custodia de bienes piiblicos. Realizaré auditorias de gestién a las entidades y organismos del sector piiblico y sus servidores, y se pronunciaré sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales. Su accién se extenderd a las entidades de derecho privado, exclusivamente respecto de los bienes, rentas y otras subvenciones de cardcter piiblico de que dispongan”. El mandato constitucional citado, concibe al control gubernamental como garantia del buen uso y proteccién de bienes y recursos piblico (bienes de uso piiblico: puentes, carreteras, etc. y bienes de las instituciones piblicas utilizados para la prestacién del servicio piblico), que le corresponde a Ja entidad de control.El Organismo Técnico Superior de Control, concibe como su misién, a los deberes, funciones y atribuciones institucionales; por este motivo debe xaminar y evaluar la gestion financiera, administrativa y operativa cumplida por las entidades del sector piiblico y sus servidores sin excepcién alguna, y del sector no gubernamental que participa en bienes, rentas y otras prerrogativas de cardcter piiblico, verificando legalidad, correccién, transparencia, eficacia y economia en el uso de recursos, pronunciéndose sobre la efectividad de los resultados institucionales y estableciendo las responsabilidades inherentes; ademds, brindar asesoria en la dreas de su competencia.”". La facultad de control también la tiene con las entidades de derecho privado exclusivamente de los recursos piiblicos que ellas dispongan. La entidad de control ha fijado como visin_ de futuro, lo siguiente: “La Contraloria General del Estado, seré siempre un organismo técnico con plena autonomia administrativa y financiera, de reconocido prestigio, conflanza y credibilidad, por la efectividad del control que ejerce, por su gestién transparente y por su permanente lucha por combatir la corrupcién.- Seremos una institucién sin injerencia partidista que aplique metodologias modernas de control para procurar que {a gestin de la administracién piiblica sea efectiva y que utilizara los recursos para satisfacer las necesidades de la comunidad- La Contraloria General del Estado sustentard sus acciones en un marco legal actualizado; en la planificacién estratégica y ‘operativa; en su sdlida estructura; en un sistema integrado de la informacién basado en tecnologia moderna; en su recurso humano capacitado y comprometido; y, en su capacidad para adaptarse a los cambios del entorno y a las nuevas necesidades de sus usuarios." Para viabilizar su gestién de control de los bienes, también se ha fijado politicas entendidas como orientaciones de cardcter general que guian la gestién institucional. Ademés, objetivos, entendidos como los propésitos , los productos institucionales que se desee alcanzar, expresados como productos cuantificables, medibles, identificables en su calidad y tiempos para obtenerlos y, con los atributos de los indicadores de gestién institucional antes mencicnados. El Ambito y el papel del Estado cambia a través de la historia, se modifica en el mediano y largo plazo; en forma similar sucede con el control estatal, depende de concepciones ideolégicas, factores politicos, sociales, nacionales e internacionales. Al control estatal se lo puede clasificar asi Segiin el tiempo en que se aplica: Previo, Continuo y Posterior Segiin el sujeto activo: Interno y Externo 31Segin la materia: Politico, Tributario, Fiscal, Gubernamental, Financiero, Econémico, Social, Constitucional y Juridico. El control estatal de Ja Contraloria General del Estado se lo realiza a través de la auditorfa gubernamental, constituye un elemento esencial de apoyo a la gerencia piblica modema, que aporta sustantivamente, en base a sus opiniones y recomendaciones, a una oportuna y adecuada toma de decisiones; a su vez, que contribuye a la éptima utilizacion de los recursos para una gestién ptiblica més eficaz. Este control o auditoria gubemamental es practicado por los auditores externos de la Contraloria y por los auditores intemos de las diversas entidades y organismos del sector piblico, Diferentes funciones del Estado, instituciones piblicas y privadas y la misma sociedad civil han reconocido la gestién eficaz y transparente de la Contraloria, no obstante, debe modemizarse para que oftezca un mejor servicio en sus actividades de control gubernamental; con este propésito cabe las siguientes acciones El fortalecimiento institucional de la Contraloria puede ser hecho por propios técnicos y como fruto de un esfuerzo concertado de autoridades y servidores; pero es fundamental que cuente con el apoyo humano y financiero extemo. Es prioritaria la expedicién y sancién de la Ley Organica de Control, Fiscalizackin y Auditorfa del Estado de la Contralorfa General del Estado que se encuentra en el Congreso Nacional y que fue el resultado de la experiencia y preparacién de todos Jos integrantes de la misma, Paralelamente y por tratarse de sistemas complementarios, es urgente se presente a la Legislatura el proyecto de la Ley Organica de Gestién Financiera del Estado que tiene preparado el Ministerio de Economia y Finanzas EI impulso a Ja auditoria de gestién para todas las entidades y organismos del sector piblico a nivel nacional, como actividad de control principal, llegandose a constituir como complementarias la auditoria financiera y los exdmenes especiales. Es reconocido el desarrollo profesional y experiencia de los servidores de la Contraloria, pero es evidente la necesidad de mayor capacitacién y tecnificacién, a mis de dotarles las herramientas necesarias. El esfuerzo institucional de la Contraloria debe orientarse hacia el logro de los resultados planificados, con productos de calidad y al menor costo posible. 32SEGUNDA PARTE.- AUDITORIA DE GESTION CAPITULO I: BASES CONCEPTUALES 2.1 La auditoria de gestién en las Entidades Fiscalizadoras Superiores integrantes del OLACEFS En la actividad de control constituye una etapa superior la auditoria de gestién, que tiene cabal aplicabilidad tanto en las entidades publicas como privadas. Sin embargo, en nuestro pais atin no se practica este tipo de auditorias, las firmas privadas generalmente realizan auditorfas para dictaminar estados financieros y ocasionalmente auditorfas operativas; la Contraloria General del Estado, desde hace mas de 20 afios, en su control gubernamental habitualmente realiza examenes especiales (70 %), auditorias financieras (20 %) y auditorias operacionales (10 %). En otros paises en cambio, ya se tiene experiencia en la ejecucién de auditorias de gestion que han generado resultados positives en favor de las entidades y redifiniciones importantes en la concepcién de la profesién de auditoria. De lo que se conoce en nuestro medio, esta auditorfa la vienen realizando las Contralorias Generales u Organismos Superiores de Control Gubernamental, tal es el caso de Canada y México desde las décadas de los afios 70 y 80 respectivamente, de Perit y Cuba desde 4 y 3 afios en su orden. A continuacién se presenta la definicién y el proceso de auditorfa de gestion de varios paises y posteriormente, basados en la experiencia de auditoria gubemnamental en nuestro medio y de las experiencias de auditoria de gestién en otros paises, con un enfoque gubemamental, se definird en qué consiste, los propésitos y la metodologia de la Auditoria de Gestion,oquanmingog sopeyjnsou op ugtoejuasaug, seanuio sear ap opuryoud oquaruniag Dusoyuy uugyonofy oyuotureaueig seununjasd wourexa & uotsesojdxg A cottqnd opousred jap uoroensnmupe AL] moazi09 pj senowiord ‘wayniusoy a8 oy2ay9 [e anb sauorsepuauiodas | se] ap _oyonpuos sod X opsedut 9 popyes “ejwou0s9 IIL] ‘etoeoyo ‘erouatoya ap opesd ns seurunojop ap “[eBay ooreut Jp 11 cawap ‘uy ja uo upfoerado n oysasoud “eurexoud ‘peprus “301995 1 un wa ‘sepeztyear sopepiatioe se] senvaa £ reuwrex9 wed 0890014 sepeunuexs| seuayeur 0 sopepiane se wiofaur £ sosinoos so] ap jeuoisey Spur ugioezHAN ef zeayL40A 9p oANalqo Jo uos ‘sououRod souotoisodsip se] ap vrouearasqo e] eqosdwos & sosinoo1 sns 9p osn & foxuos ‘uroeoynue|d e] ua vIowOya & wou: Seruouoss 9p opes8 j= 1999]q¥IS9 ered ‘pepniio vuN uo wZI]BaL 9S nb uoroenjeAs £ uouexs [9 Ua aISISUO9 UOHSIH 9p TONY BT HH ERD roongnd [2 2iue peprtiqesuodsar ns sesofou! £ seatyoaztoo sauotooe seydope 9p saiqesuodsai wos sauainb 10d souostoap ap ewioy wp seyTTIORy ‘popianojo | suofaw v upeiwatio ‘orsakoxd o eurexBord ‘popnus vun ap (owwarunpuias) ouadutasap [2 axqos oqusrpuadaput ugtoenyexa wun seuoloiodord op J woo opeztqear ‘serouapiao ap jouorsayoud X oonpuarsis ‘oanafqo uawrexa un sz VIAAZANIA vanoSuLIO]U Sopeynsoy ap auosuy Uotonsofg voysoadsa upioesyitre coonsouderp jesoua8 si ugiaeauejg, ojwonumndag ‘uuz0yu Jap Ui “osteo epeo wa SepBION|OAUI seoIpjunf seuLIOU Se] uajduand saiqusuodsas soj anb uoo peptrapyy v| & “ajustoya K vawiouode “sosanoaz sns ap oytiarureyoxoude sofau [9 0/4 souy sns ap opencape syui 0x80} j9 exed seaniewiayfe suodosd P OW Ise “OWOIUD ns 0D 19/21 F] 9p “uoLoeztteJ0 eun ap soariafgo So] ap ouoru| dud 9p eULIO} £ opex® [ap ‘seuaIsIS ap anbosus uod X aquarpuadaput “eueuydissipyjnur uoroenpeas vp so jeaoquy | fo so{ woo papmusuozuoo ns rwUIUqap “e[ENpeAd “e|AVOLFLIAA ap Pepi[euy B| Woo peplAroe © oysagoud ‘euresBoud un “ugiozziuesi0 wun UD ‘301295, epeonoesd “u ruitupe ‘sesotoueUly sO so] ap so1ajsod —& jeuorsajoud YNLLNIDUV OOIxaw VADVUVOIN VIGINOTOD2.2 Fundamentos de la Auditoria de Gest 9 Ecuatoriano Fundamentos de la Auditoria de Gestidn en el Sector Publico Ecuatoriano Marco legal y normativo La Constitucién Politica de la Reptiblica del Ecuador, en el Art. 211 establece que la Contraloria General del Estado realizara auditorias de gestion a las entidades y organismos del sector piblico y sus servidores; se pronunciaré sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales, El Contralor General del Estado al emitir los objetivos, estrategias y politicas a aplicarse para la Planificacién Operativa de Control del Afio 2000, prevé como objetivo que se desarrollard y difundiré una metodologia de trabajo para las auditorias de gestién, cuya actividad de control iniciaré la institucién a partir del afio 2000, con las auditorias pilotos que planifiquen las direcciones de auditoria Definicién La auditorfa de gestién, es el examen sistemitico y profesional, efectuado por un equipo multidisciplinario, con el propésito de evaluar la gestién operativa y sus resultados, asi como, Ia eficacia de la gestién de una entidad, programa, proyecto u operacién, en relacién a sus objetivos y metas; de determinar el grado de economia, efectividad y eficiencia en el uso de los recursos disponibles; establecer los valores éticos de la organizacién y, el control y prevencién de la afectacién ecolégica; y medir la calidad de los servicios, obras_o bienes offecidos, y, el impacto socio-econémico derivado de sus actividades. Propésitos y objetivos intre los propésitos tenemos a los siguientes. ~ Determinar si todos los servicios prestados, obras y bienes entregados son necesarios Y, si es necesario desarrollar nuevos; as{ como, efectuar sugerencias sobre formas més econdmicas de obtenerlos. ~ Determinar lo adecuado de la organizacién de la entidad; la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas; la existencia y cumplimiento de politicas adecuadas; la existencia y eficiencia de métodos y procedimientos adecuados; y, la confiabilidad de la informacién y de los controles establecidos. 36~ Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de manera econémica y eficiente y si se realizan con eficiencia sus actividades y funciones. ~ Cerciorarse si la entidad alcanz6 los objetivos y metas previstas de manera eficaz y si Son eficaces los procedimientos de operacién y de controles internos; y, ~ Conocer las causas de ineficiencias o pricticas antieconémicas, Los principales objetivos son: ~ Promover la optimizacién de los niveles de eficiencia , eficacia, economia, calidad e impacto de la gestién publica. Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas, Verificar el manejo eficiente de los recursos. Promover el aumento de la productividad, procurando la correcta administracién del patrimonio piblico. Satisfacer las necesidades de la poblacién. Aleance La auditoria de gestién puede abarcar a toda entidad 0 a parte de ella, en este tiltimo caso por ejemplo un proyecto, un proceso, una actividad, un grupo de operaciones, etc. Pero el alcance también comprende la cobertura a operaciones recientemente ejecutadas © en ejecucién, denominadas operaciones corrientes. La Auditoria de Gestién examina en forma detallada cada aspecto operativo, administrativo y financiero de la organizacién, por lo que, en la determinacién del alcance debe considerarse principalmente lo siguiente: a) Logro de los objetivos institucionales; nivel jerdrquico de la entidad; Ia estructura organizativa; y, la participacién individual de los integrantes de la institucién, Verificacién del cumplimiento de la normatividad tanto general como especifica y de procedimientos establecidos. Evaluaci6n de la eficiencia y economia en el uso de los recursos, entendido como endimiento efectivo, o sea operacién al costo minimo posible sin desperdicio innecesario; asi como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relacién 2 los recursos utilizados. Medicién del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la informacién financiera y operativa, Atencién a la existencia de procedimientos ineficaces 0 més costosos; duplicacién de esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la 37productividad con mayor tecnificacién; exceso de personal con relacién al trabajo a efectuar; deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de Tecursos 0 perjuicios econémicos. £) Control sobre la identificacién, de riesgos su profundidad e impacto y adopcién de ninarlos o atenuarlos. medidas para eli 8) Control de legalidad, del fraude y de la forma como se protegen los recursos h) Evaluacién del ambiente y mecanismos de control intemo sobre el alcance de la auditoria, debe existir acuerdo entre los administradores y auditores; el mismo debe quedar bien definido en la fase de Conocimiento Preliminar, porque permite delimitar el tamaiio de las pruebas o sea la seleccién de Ia muestra y el método aplicable, ademés medir el riesgo que tiene el auditor en su trabajo. Enfoque La Contraloria del Ecuador se proyecta a la ejecucién de auditorias de gestion con un enfoque integral, por tanto, se concibe como una Auditoria de Economia y Eff iencia, una Auditoria de Eficacia y una Auditoria de tipo Gerencial-Operativo y de Resultados. Es una Auditoria de Economia y Eficiencia porque est orientada hacia la verificacion de que se hayan realizado adquisiciones de recursos en forma econémica (insumos) y su utilizacién eficiente 0 provechosa en la produccién de bienes, servicios u obra, expresada en una produccién maximizada en la cantidad y calidad producida con el uso de una determinada y minima cantidad de recursos, es decir, incrementar la productividad con la reduccién de costos. Es una Auditoria de Eficacia porque esté orientada a determinar el grado en que una entidad, programa 0 proyecto estin cumpliendo los objetivos, resultados o beneficios preestablecidos, expresados en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc. Es una Auditorfa con enfoque Gerencial-operativo y de resultados, porque evalia la ‘gestién realizada para la consecucién de los objetivos y metas mediante Ia ejecucién de planes, programas, actividades, proyectos y operaciones de una entidad, expresados en la produccién de bienes, servi ios y obras en la calidad y cantidad esperados, que sean socialmente tities y cuyos resultados sean medibles por su calidad e impacto. 38GRAFICO DE ENFOQUE INTEGRAL DE AUDITORIA DE GESTIO! AUDITORIA HACIA LA Y ECONOMIA AUDITORIA HACIA LA BFICACIA cestumbreSimilitudes y diferencias con otras Auditorias La auditorfa de gestién se origina y fundamenta en la auditoria operacional, constituye una auditoria integral y perfeccionada, respecto de quien se basa, no obstante si existen diferencias entre ellas, aunque son mayores respecto a la auditoria financiera, como se puede apreciar en los siguientes cuadros: AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA OPERACIONAL WELEMENTO" "|=" SS OPERACIONAL” 1S] = DE GESTION Evaluar as actividades para|Evaluar la eficacia en objetivos y establecer el grado de eficiencia,| metas propuestas; determinar el 1. Objetivo efectividad y economia de sus| grado de economia, eficiencia, ética operaciones. y ecologia, en el uso de recurso y| produccién de bienes; medir la calidad de servicios, bienes u obras; y establecer el impacto socio- econémico, Examina a una entidad o a parte|Examina a una entidad o a parte de de ella; a una actividad, ella; a una actividad, programa, 0 programa, o proyecto. Se centra| proyecto. Se interesa de los tinicamente en dreas criticas. Componentes escogidos, en sus 2 resultados positivos y negativos. 3. Enfoque Auditoria orientada hacia Ta| Auditoria orientada hacia la eficacia, efectividad, _eficien yleficiencia, economia, éticay economia de las operaciones. | ecologia, de tas operaciones; de la gestidn gerencial-operativa y sus i resultados, | 4 Interés sobre la En los elementos del proceso| Ademas del proceso administrativo, administraci6n. |administrativo: planificacién,|la__planificacién _estratégica, el organizacién, integracién dell andlisis FODA y la rendicién de personal, direccién y control __| cuentas de la Gerencia. 5. Fases 1 Estudio Preliminar 1 Conocimiento Preliminar TH Revisién de la Legislacién, 1 Planificacién objetivos, politicas y normas | III Ejecucién Il Revisién y evaluacién del| IV Comunicacién de Resultados Control Interno V_ Seguimiento TV Examen profundo de dreas criticas. V_ Comunicacién de Resultados 6.Participantes |Auditores, aunque _ pueden| Equipo Muitidisciplinario, integrado Patticipar otros especialistas de| por auditores y otros profesionales, dreas técnicas, inicamente por el] participan desde la primera hasta tiempo indispensable y en la|cuarta fase. cuarta fase “examen profundo de __ areas criticas”. 7Parimetros _¢|No utiliza. Uso para__medir _eficiencia, indicadores de economia, eficacia, ética e impacto; [gestion ademas evaluar la gestién operativa|8. Control Interno Se cumple en la tercera fase “revisiOn y evaluacién de control | interno”. resultados, asi como la calidad y satisfaccién de los usuarios @ impacto. En la segunda fase “planificacion”™ se evaliia la estructura de control interno; y en la tercera fase se realiza evaluacion specifica por cada} componente. 9. Informe Se revelan inicamente los aspectos negativos (deficiencias) més importantes. Se revela tanto los _aspectos positivos (con mayor énfasis) como negativos —(deficiencias) més importantes. AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA FINANCIERA ELEMENTOS FINANCIERA DE GESTION 1. Objetivo Dictaminar [os financieros de un periodo. estados Revisa_y evalia la Economia y eficiencia con los que se han utilizado los recursos humanos, |materiales y financieros y, el resultado de las operaciones en cuanto al logro de las metas y eficacia de los procesos, evahia la ética y la ecologia, Y promueve mejoras mediante recomendaciones, 2. Aleance y Enfoque Examina registros, documentos © informes contables. Los estados financieros un fin. Enfoque de tipo financiero, ‘Cubre transacciones de un afio calendario. Evalia la eficacia, _eficiencia, economfa, ética y ecologia, en las operaciones. Los estados financieros un medio. Enfoque gerencial y de resultados Cubre operaciones corrientes y recién ejecutadas 3. Participantes ‘Sélo profesionales auditores con experiencia y —conocimiento contable. Equipo multidisciplinario conformado por auditores conocedores de la gestion y ottos profesionales de las especialidades relacionadas con Ia actividad que se audite |6. Forma de Trabajo Numérica, con orientacién al pasado y a través de pruebas | selectivas. No numérica, con orientacién al presente y futuro y el trabajo se realiza en forma detallada. 7. Proposito Emitir un informe que incluye el dictamen sobre los estados financieros. Emitir un informe que contenga: comentarios, conclusiones recomendaciones. 8. Informe Relativo a la razonabilidad de los estados financieros y sobre la situacién financiera, resultados de las operaciones, cambios en el Patrimonio y flujos de efectivo, Comentario y conclusiones sobre la entidad y componentes auditados, y recomendaciones para mejorar’ la gestién, resultados y —controles gerencialesCAPITULO III : HERRAMIENTAS DE LA AUDITORIA DE GESTION 3.1 Equipo Multidisciplinario Para la ejecucién de Auditorias de Gestién es necesario la conformacién de un equipo multidisciplinario, que dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las areas a examinarse, a més de los auditores profesionales, podria estar integrado por especialistas en otras disciplinas, tales como: ingenieros, abogados, economistas, sicdlogos, médicos, ete. Auditores De éste grupo, entre los dos més experimentados, se designa al jefe de grupo y al supervisor, quienes tendrén la maxima ¢ integra responsabilidad de la Auditoria de Gestién. Asi mismo, este trabajo debe realizarse a cargo de una Direccién de Auditoria y bajo la direccién de su titular, Especialistas Estos profesionales a mas de su capacidad deben tener la independencia necesaria con relacién a la entidad objeto de la auditoria, a fin de obtener mayor confianza de que su trabajo serd ejecutado con total imparcialidad. Es conveniente que los equipos multidisciplinarios se conformen en las direcciones 0 departamentos de auditorfa, los especialis Conocimiento Pretiminar. Es importante recalcar, que esta participacién no es en calidad de apoyo como se concibe en la auditoria tradicional, sino que el especialista debe ser uno més de los integrantes del equipo que interactie con los demas, con la participacién a tiempo completo y requetido. 3.2 Control Interno Enfoque El American Institute Public Accountants emite la Declaracién sobre Normas de Auditoria, SAS-55, sobre la evaluacién de la estructura de control interno, cuya vigencia es a partir del 1 de enero de 1990, que reemplaza a la declaracion contenida en el SAS-1, SEC.320. Con el SAS 78 emitido en diciembre de 1995 se reemplazé al SAS 55 en cuanto se refiere al enfoque del control interno de una entidad, La segunda norma de trabajo de campo de las NAGA, queda como se indica: "Un suficiente entendimiento del control interno, tendré al planear la auditoria y para determinar la naturaleza, tiempo y extensién de las pruebas a ser desarrolladas". 42Definici6n “EL control interno es un proceso - afectado por el Consejo de Directores de la entidad, gerencia y demds personal - designado para proporcionar una razonable seguridad en relacién con el logro de los objetivos de las siguientes categorias: (a) seguridad de Ia informacién financiera, (b) efectividad y eficiencia de las operaciones, y (c) cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables.” EI informe COSO del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Comité de la Organizacién de Patrocinio de la Comisién de Marcas) sobre Control Interno, publicacién editada en los Estados Unidos en 1992, de la versién en inglés, cuya relacién del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand, presenta la siguiente definicion: El Control Interno es un proceso efectuado por el consejo de administracién, la direccién y el resto del personal de una entidad, diseftado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucién de objetivos dentro de las siguientes categorias + Eficacia y eficiencia de las operaciones + Fiabilidad de la informacién financiera = Cumplimiento de las leyes y normas aplicables De la definicién anterior se desprende lo siguiente: - El control intemo es un proceso y un medio utilizado para el logro de un fin, por tanto no es un fin. El control interno se lleva a cabo por personas en cada nivel de la organizacién, que son quienes establecen los objetivos de la entidad e implantan los mecanismos de control, por Jo que .no se trata tinicamente de manuales, politicas y otra normativa El control interno solamente puede aportar un grado de seguridad razonable a la direccién yalaadministracién de una Entidad, por ende no brinda seguridad total. ~ El control intemo procura la consecucién de objetivos de diversa naturaleza La estructura de control interno de una entidad consiste en las politicas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos especificos de la entidad, relevantes y de interés para la auditoria de gestién, como son: ~ Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y demas activos de la entidad. ~ Promover la eficiencia del personal, minimizar los errores humanos y detectar rapidamente los que se produzcan. Dificultar la comisién de hechos imegulates y facilitar su descubrimiento si se produjeran, Garantizar la razonabilidad de la informacién contable y administrativa en general, 43Para fines de la Auditoria de Gestion, se denomina estructura de Control Intemo al conjunto de planes, métodos y procedimientos, incluyendo la actitud de direccién de una entidad, para ofrecer seguridad razonable respeto a que estin logrindose los objetivos de control interno. El concepto modemo del control interno discurre por componentes y diversos elementos los que se integran en el proceso de gestion y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia, El control interno de las entidades y organismos piblicos operan o funcionan con distintos niveles de eficacia, pero cuando los mismos aleanzan el estindar se puede calificar como un sistema eficaz, para ello se requiere que la alta direccién tenga seguridad razonable de lo siguiente: De disponer de informacién oportuna y adecuada sobre el cumplimiento de los objetivos operacionales. De preparar en forma oportuna informes de la gestién operativa fiables y completos, De que se cumplan las normas constitucionales, legales y secundarias. Para la determinacién de que un sistema de control interno es eficaz, es necesario también que se tomen en cuenta los siguientes aspectos: El control interno es parte del proceso de gestién, por tanto sus componentes deben analizarse en el contexto de las acciones que la direccién desarrolla en el momento de gestionar su actividad institucional. Los componentes a definirse pueden ser implantados en cualquier entidad, del tamaiio que ésta sea, aunque podrian ser distintos de tratarse de pequefias y medianas. Existen factores para evaluar cada uno de los componentes, no obstante sin ser todos, a continuacién se enlistan los siguientes: Actividades de gestion Control Intemo Preguntas Respuestas 1, Establecimiento de los objetivos de la entidad: declaraciones de misién y de valores 2. Planificacién estratégica 3. Establecimiento de los factores del entorno de control 4, Establecimiento de los objetivos para cada actividadIdentificacién y andlisis de riesgos Gestion de riesgos Identificacién, recopilacién y comunicacién de informacion 5, 6, 7. Direccién de las actividades de gestion 8, 9. Supervisién 10. Acciones Correctivas Componentes Los componentes del sistema de control interno pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas para evaluar el control interno y determinar su efectividad. La estructura (también denominado sistema) de control interno en el sector gubernamental tiene los siguientes componentes: Se reconocen en la actualidad 5 componentes relacionados entre sf, de éstos se derivan el estilo de diteccién de una entidad y estén integrados en el proceso de gestién. Estos elementos son los siguientes: 1. Ambiente de control interno Segun el SAS 78, "El ambiente de control establece el tono de una organizacién, influyendo {a conciencia del control de la gente. Constituye el fundamento de los otros componentes del control interno, proporcionando disciplina y estructura". El micleo de una entidad es'su personal (sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores éticos y la profesionalidad) y el entorno en el que trabaja, que es el que estimula ¢ influencia las tareas del personal con respecto al control de sus actividades. En este escenario, el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al igual que sus atributos individuales, constituyendo el motor que la conduce y la base sobre la que todo descansa, El ambiente de control tienen gran influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y estiman los riesgos, asi como tiene relacién con el comportamiento de los sistemas de informacién y con las actividades de monitoreo. El entomno de control marca las pautas de comportamiento en una organizaci6n, tiene una influencia directa en el nivel de conciencia del personal con relacién al control; este entorno de control constituye la base de los otros elementos del control interno, aportando disciplina y estructura, a mas de la incidencia generalizada en la macroestructura, en el establecimientode objetivos y la evaluacién de los riesgos, también lo tiene en los sistemas de informacion y comunicacién y en las actividades de supervision. Los elementos que conforman el entomno de control son: ~ Integridad y valores éticos.- Se refiere 2 que los objetivos de una entidad y Ia forma en que se consiguen estén basados en las distintas prioridades, juicios de valor y estilos de gestién, que se traducen en normas de comportamiento, reflejan Ia integridad de la direceién y su compromiso con los valores éticos, que son producto de una "cultura corporativa" expresadas en las normas de ética y comportamiento existentes y en aplicacién de las mismas. Autoridad y responsabilidad. Comprende tanto la asignacién de autoridad y responsabilidad para las actividades de gestién como para el establecimiento de las relaciones de jerarquia y de las politicas de autorizacién; también se refiere a la medida en que se autoriza e impulsa al personal sea en forma individual 0 como equipo de trabajo, para que utilice su iniciativa para tratar y solucionar problemas, pero también para establecer limites a su autoridad. Estructura organizacional.- Proporciona el marco en que se planifican, ejecutan, controlan y supervisan las actividades para la consecucién de objetivos a nivel de institucién; para el establecimiento de la estructura organizativa, se debe definir las, reas clave de autoridad y responsabilidad y las vias adecuadas de comunicacién, aunque para su determinacién depende en parte, de su tamafio y de la naturaleza de las actividades que desarrolla. Politicas de personal.- Se refieren a las pricticas aplicadas en el campo de los. recursos humanos que indican a los funcionarios y empleados los niveles de integridad, comportamiento ético y competencia que se espera de ellos; pero también se relacionan con las acciones de contratacién, orientacién, formacién, evaluacién, asesoramiento, promocién, remuneracién y corre Aspectos a considerarse en la evaluacién del elemento EL AMBIENTE DE CONTROL:En la integridad y valores éticos~ La existencia de un cédigo de ética o politicas relacionadas con prdcticas profesionales aceptables; la forma como se dan las relaciones con funcionarios, proveedores, otras entidades, etc.; y, la presién para alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas, En el compromiso de competencia profesional La existencia de un manual de clasificacién de puestos que incluya la definicién de las tareas; y, el andlisis de conocimientos y habilidades necesarias para la realizacién de un trabajo. En la filosofia de direccién y el estilo de gestién.- La naturaleza de los riesgos organizacionales aceptados; la frecuencia de los contactos entre la alta direccién y la direccién operativa; y, las actitudes y actuaciones de la direccién respecto a la presentacién de la informacién financiera. En la estructura organizativa- La idoneidad de la estructura organizativa de la entidad y su capacidad para proporcionar el flujo de informacién necesario para gestionar sus actividades; la suficiencia de la definicién de las responsabilidades de los directivos clave y su conocimiento de las mismas; y, Ia suficiencia de los conocimientos y experiencia de los directivos clave teniendo en cuenta sus responsabilidades. En la asignacién de autoridad y responsabilidad. La asignacién de responsabilidad y delegacién de autoridad para hacer frente a las metas y objetivos organizativos, funciones operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabilidad en cuanto a los sistemas de informacién y la autorizacién de cambios; la suficiencia de las normas y procedimientos relacionados con el control incluyendo las descripciones de puestos de trabajo; y, el mimero de personas adecuado, sobre todo en relacién con las funciones de Proceso de datos y contabilidad, de acuerdo al tamafio de la entidad asi como la naturaleza y complejidad de sus actividades y sistemas. En las Politicas y précticas de recursos humanos.- La medida en que estén vigentes las politicas y procedimientos adecuados para contratacién, formacién, promocién y remuneracién de los empleados; la suficiencia de las acciones disciplinarias tomadas como respuesta a las desviaciones de las politicas y procedimientos aprobados; la idoneidad de los criterios para la seleccién de personal y para la retencién y promocién del personal a base de las evaluacién de rendimiento y comportamiento. 2. La valoracién del riesgo Segan el SAS 78: "La valoracién del riesgo es la identificacién de la entidad y el andlisis de Jos riesgos importantes para lograr los objetivos, formando una base para la determinacién de cémo los riesgos deben ser manejados"Es una actividad que debe practicar la direccién en cada entidad gubernamental, pues ésta debe conocer los riesgos con los que se enfrenta; debe fijar objetivos, integrar las actividades de ventas, produccién, comercializacién, etc., para que la organizacién funcione en forma coordinada; pero también debe establecer mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes. Toda entidad, independientemente de su tamafio, estructura, naturaleza o sector al que pertenecen, debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como extemo que deben evaluarse; una condicién previa a la evaluacién de los riesgos es en el establecimiento de objetivos en cada nivel de la organizacién que sean coherentes entre si. La evaluacién de riesgo consiste en Ja identificacién y andlisis de los factores que podrian afectar la consecucién de los objetivos, a base del cual se determina la forma en que los riesgos deben ser subsanados, implica el manejo del riesgo relacionado con Ja informacién que genera y que puede incidir en el logro de los objetivos de control intemo en la entidad; este riesgo incluye eventos 0 circunstancias que pueden afectar su confiabilidad de la informacién sobre las actividades y la gestion que realiza la direccién y administracién. Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con éxito dentro de su sector, mantener una posicién financiera fuerte y una imagen piblica positiva, asf como Ia calidad global de sus productos, servicios u obras; no existe ninguna forma préctica de reducir el riesgo a cero, pues el riesgo es inherente a una actividad institucional; no obstante, compete a la direccién determinar cual es el nivel de riesgo aceptable. Los elementos que forman parte de la valoracién del riesgo son: — _ Identificacién de los objetivos del control interno Identificacién de los riesgos internos y externos Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento Evaluacién del medio ambiente y externo Identificacién de los objetivos del control interno La identificacién de los riesgos debe ser a nivel de la entidad, considerando los siguientes factores:a) Externos: Los avances tecnolégicos, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, Ia competencia, las nuevas normas y reglamentos, los desastres naturales y los cambios econémicos. b) Intemos: Las averias en los sistemas informaticos, la calidad de empleados y los métodos de formacién y motivacién, los cambios de responsabilidades de los directivos, Ta naturaleza de las actividades de la entidad y otros. La identificacién de los riesgos también tiene que ser a nivel de cada actividad de la institucién, especialmente en las unidades o funciones més importantes, como produccién, desarrollo tecnoldgico, administracién de bodegas, etc., que contribuyen para que también se ‘mantenga un nivel aceptable de riesgo para el conjunto de la entidad Una vez. identificado los riesgos de la entidad y por actividades cabe un andlisis de los riesgos cuyo proceso incluye: ~ Una estimacién de la importancia del riesgo. Una evaluacién de la probabilidad (0 la frecuencia) de que se materialice el riesgo. Un anélisis de cémo a de solventarse el riesgo seftalando las medidas que deben adoptarse. EI componente LA VALORACION DEL RIESGO, debe ser evaluado considerando los siguientes factores: ~ En los objetivos globales.- Contestar si los objetivos de la entidad se expresan clara y completamente, con la forma como se prevé conseguitlos; .la eficacia con que los objetivos globales de la entidad se comunican al personal y a la alta direccién; vinculacién y coherencia de las estrategias con los objetivos globales. En los objetivos asignados a cada actividad.- La conexién de los objetivos por actividad con los objetivos globales y planes estratégicos de la entidad; coherencia entre los objetivos asignados a cada actividad con la relevancia y caracteristicas especificas; idoneidad de los recursos en relacién con los objetivos; identificacién de los objetivos por actividad para la consecucién de los objetivos generales; y, participacién en los objetivos por quienes ocupan puestos de responsabilidad a todos los niveles y su grado de compromiso con la consecucién de dichos objetivos.En los riesgos.- Idoneidad de los mecanismos para identificar los riesgos externas y los de origen interno; identificacién de todos los riesgos importantes que pueden impactar sobre cada objetivo relevante para las actividades; ¢ integridad y relevancia del proceso de anilisis de los riesgos, con Ia estimacién de su importancia, la probabilidad de materializacién y 1a determinacién de acciones oportunas y necesarias. En gestién de cambio- La existencia de mecanismos para prever, identificar y reaccionar ante los acontecimientos y actividades rutinarias que inciden para el logro de los objetivos globales y especificos; y, la existencia de mecanismos para identificar y reaccionar ante los cambios que pueden afectar a la entidad de una forma dramética y duradera, que exija a la alta direccién su intervencién, 3. Las actividades de control Segiin el SAS 78: "Las actividades de control las constituyen las politicas y procedimientos que ayudan ha asegurar que las directrices de la gerencia son llevadas a cabo". Las actividades de control consisten en las politicas y los procedimientos tendientes a asegurar a que se cumplan las directrices de la direccién, a que se tomen las medidas necesarias para afrontar los riesgos que podrian afectar la consecucién de los objetivos. Estas actividades se llevan a cabo en cualquier parte de 1a organizacién, en todos sus niveles y en todas sus funciones y comprenden una serie de actividades de diferente indole, como aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, el andlisis de los resultados de las operaciones, las salvaguarda de activos y la segregacién de funciones. Se refieren a las acciones que realiza la administracién de la entidad para cumplir con las funciones asignadas. Son importantes porque implican la forma correcta de hacer las cosas, para lo cual se valen de politicas y procedimientos. Las actividades de proteccién y conservacién de los activos, asi como los controles de acceso a programas computarizados y archivos de datos. Los elementos conformantes de las actividades de control gerencial son: — Politicas para el logro de objetivos. = Coordinacién entre las dependencias de la entidad = Disefio de las actividades de control. Entre los tipos de actividades de control, se encuentran las siguientes:Anilisis efectuadas por 1a direccién- Los resultados obtenidos se analizan comparindolos con los presupuestos, las previsiones, las resultados de ejercicios anteriores y de entidades similares, con el fin de evaluar con qué medida se estan alcanzando los objetivos. Gestion directa de funciones por actividades Los responsables de las funciones o actividades revisan los informes sobre resultados alcanzados. Proceso de informacién.- Se realiza una serie de controles para comprobar la exactitud, totalidad y autorizacién de las transacciones. Controles fisicos.- Los activos fijos, las inversiones financieras, el efectivo en caja y bancos y otros activos son objeto de proteccién y periddicamente se someten a Constataciones fisicas, cuyos resultados se comparan con la informacién contable, Indicadores de rendimiento.- El anélisis combinado de diferentes conjuntos de datos operatives o financieros junto con la puesta en marcha de acciones correctivas, constituyen actividades de control. Segregacién de funciones.- Con el fin de reducir el riesgo que se cometan errores 0 irregularidades las tareas se reparten entre los empleados. En la evaluacién del componente LAS ACTIVIDADES DE CONTROL se debe considerar el contexto de las directrices establecidas por la direccién para afrontar los riesgos relacionados con las actividades de cada actividad importante, tomando en cuenta la relaci6n de éstas con el proceso de evaluacién de riesgos y si son apropiadas para asegurar que las directrices de la direccién se cumplan. 4, La informacién y comunicacion Segiin el SAS 78: "La informacién y comunicacién representan la identificacién, captura e intercambio de la informacién en una forma y tiempo que permita a la gente llevar a cabo sus responsabilidades", Todas las entidades han de obtener la informacién relevante, de tipo operacional, financier, cumplimiento que posibiliten la direccién y el control de la entidad, y de otro tipo, telacionada con las actividades y acontecimientos internos y extemos; esta informacién a Tecoger debe ser de tal naturaleza que la direccién haya estimado relevante para la gestién de la entidad y debe Hegar a las personas que la necesiten en la forma y el plazo que permitan la realizacién de sus responsabilidades de control y de sus otras funciones.La informacién y comunicacién esté constituida por los métodos y registros establecidos para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones financieras de una entidad. La calidad de la informacién que brinda el sistema afecta la capacidad de la gerencia para adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad, En el sector piiblico el sistema integrado de informacion financiera debe pretender el uso de una base de datos central y nica, soportada por tecnologia informatica y telecomunicaciones, accesible para todos los usuarios de las areas de presupuesto, tesoreria, endeudamiento y contabilidad. La calidad de informacién generada por el sistema afecta a la capacidad de la direccién de tomar decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades de la entidad, generalmente los sistemas modernos incorporan una opeién de consulta en linea, para que se pueda obtener informacién actualizada en todo momento. Esta calidad se refiere a lo siguient ~ Contenido ¢ Contiene toda la informacién necesaria? Oportunidad 2Se facilita en el tiempo adecuado? Actualidad 2Es la mas reciente disponible? Exactitud ¢ Los datos son correctos? Accesibilidad Puede ser obtenida fécilmente por las personas adecuadas? En cuanto a la comunicacién, esta es inherente a los sistemas de informacién que deben proporcionar informacién a las personas adecuadas, de forma que éstas puedan cumplir con sus responsabilidades operacionales, de informacién financiera o de cumplimiento, sin embargo, también debe existir una comunicacién més amplia que aborde las expectativas y responsabilidad de las personas y los grupos, pero también de otras cuestiones importantes. La comunicacién implica proporcionar un apropiado conocimiento sobre los roles y responsabilidades individuales involucradas en el control interno de la informacion financicra. Esta comunicacién se materializa en manuales de politicas, memorias, avisos, carteleras, anuncios 0 mensajes en video o verbales, etc. La comunicacién interna se refiere a que ademés de recibir la informacién necesaria para evar a cabo sus actividades, todo el personal, especialmente los funcionarios con responsabilidades importantes en la gestién operativa o de finanzas, debe recibir el mensaje claro desde la alta direccién en el sentido de que debe tomar en serio sus funciones afectas al control interno, asegurando la eficacia en la comunicacién. La comunicacién externa debeser eficaz como la interna, tiene que disponer de lineas abiertas de comunicacién donde usuarios de sus bienes, servicios u obras puedan aportar con informacién de gran valor sobre la calidad de los mismos, permitiendo que la entidad responda a los cambios en las preferencias y exigencias del publico. La evaluacién del componente de INFORMACION Y COMUNICACION debe considerar los siguientes aspectos: ~ En Ia informacién.- La obtencién de informacién interna y externa y el suministro a la direccion de los informes relacionados a los objetivos establecidos; el suministro de informacién a las personas adecuadas con el suficiente detalle y oportunidad; el desarrollo o revisién de los sistemas de informacién basado en un plan estratégico para lograr los objetivos generales y por actividad; y, el apoyo de la direccién al desarrollo de los sistemas de informacién entregando los recursos humanos y financieros necesarios, En la comunicacién.- La comunicacién eficaz al personal sobre sus funciones y actividades de control; el establecimiento de lineas para denuncias; las sensibilidad de la direccién ante las propuestas del personal para mejorar la productividad, la calidad, etc.; 4a adecuada comunicacién horizontal entre unidades administrativas; el nivel de apertura ¥ eficacia en las lineas de comunicacién con el piiblico y terceros relacionados; el nivel de comunicacién con terceros de las normas éticas de la entidad; y, el seguimiento de la direccién sobre las informaciones recibidas de los usuarios, de los organismos de control y de otros. 5. Actividades de monitoreo o supervision EI SAS 78 lo define como: "La vigilancia es un proceso que asegura la calidad del control interno sobre el tiempo”. Estas actividades representan al proceso que evaliia la calidad del control intemo en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dindmica, cambiando cuando las circunstancias asi lo requieran. Se orienta a la identificacién de controles débiles, insuficientes 0 innecesarios y, promueve su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas Durante la realizacién de actividades diarias en los distintos niveles de la entidad; De manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecucién de las actividades, incluidas las de control; y, Mediante la combinacién de ambas modalidades.Es necesario realizar una supervisién de los sistemas de control interno evaluando la calidad de su rendimicnto, mediante el seguimiento de las actividades de supervision continuada, de evaluaciones periédicas 0 una combinacién de las dos. Los sistemas de control interno y su aplicacién permanentemente evolucionan, por lo que la direccién tendré que determinar si el sistema de control interno es en todo momento adecuado y su capacidad de asimilar los nuevos riesgos; el proceso de supervisién asegura que el control interno continua funcionando adecuadamente. Se refiere al proceso que evaliia Ia calidad del funcionamiento del control interno en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dindmica, cambiando cuando las circunstancias asi lo requieran. Debe orientarse a la identificacién de controles débiles, insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento, El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: durante la realizacién de las actividades diarias en los distintos niveles de la entidad de manera separada, por personal que no es el responsable directo de la ejecucién de las actividades (incluidas las de control) 0 mediante la combinacién de ambas modalidades. Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son: Monitoreo de rendimiento.- Revisién de los supuestos que soportan los objetivos de control interno. Aplicacién de procedimientos de seguimiento.- Evaluacién de la calidad del control interno. Entre las actividades de supervisién continuada tenemos las siguientes: - Los diferentes directores de operacién comprueban que el sistema de control interno contimia funcionando a través del cumplimiento de sus funciones de gestién. Las comunicaciones recibidas de terceros confirman la informacién generada internamente o sefialan la existencia de problemas. Una estructura adecuada y unas actividades de supervision apropiadas permiten comprobar las funciones de control ¢ identificar las deficiencias existentes. Los datos registrados por los sistemas de informacién se comparan con los activos fisicos. Los auditores internos y extemos periédicamente proponen recomendaciones encaminadas a mejorar los controles internos. Los seminarios de formacién, las sesiones de planificacién y otras reuniones permiten a la direccién obtener informacién importante respecto de la eficacia de los controles, Encuestar al personal sobre si comprenden y cumplen el cédigo de conducta de la entidad,La evaluacién del componente ACTIVIDADES DE MONITOREO O SUPERVISION, Tequieren que se tomen en cuenta los siguientes aspectos: - En la supervision continuada.- Si el personal cuando desarrolla sus actividades se entera del funcionamiento adecuado del control interno; la medida en que las comunicaciones de terceros corroboran 1a informacién interna o alertan sobre los problemas; comparaciones periédicas entre la informacién contable con los activos fisicos; la receptabilidad de las recomendaciones de los auditores internos y externos; oportunidad de que en seminarios y otras reuniones provean a la direccién una opinién sobre el funcionamiento de los controles; encuestas periédicas al personal sobre el cumplimiento del cédigo de conducta y de las tareas de control criticas; y la eficacia de las actividades de la auditoria interna. En la evaluacién puntual.- El alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales del sistema de control interno; Idoneidad del proceso de evaluacién, Si la metodologia para evaluar el sistema es l6gica y adecuada; y Adecuado volumen y calidad de la documentacién, La comunicacién de las deficiencias- Existencia de un mecanismo para recoger y comunicar cualquier deficiencia detectada en el control interno; idoneidad de los procedimientos de comunicacién; ¢ Idoneidad de las acciones de seguimiento. Métodos de evaluacién Para la evaluacién de control interno se utiliza diversos métodos, entre los més conocidos los siguientes: uestionarios Consiste en disefiar cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas por los funcionarios y personal responsable, de las distintas reas de la empresa bajo examen, en las centrevistas que expresamente se mantienen con este propésito. Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto éptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique una debilidad ¥ un aspecto no muy confiable; algunas preguntas probablemente no resulten aplicables, en ese caso, se utiliza las letras NA “no aplicable”, De ser necesario a mas de poner las, Tespuestas, se puede completar las mismas con explicaciones adicionales en la columna de observaciones del cuestionario o en hojas adicionales. En las entrevistas, no s6lo se procura obtener un Si, No o NA, sino que se trata de obtener el mayor nimero de evidencias; posterior a la entrevista, necesariamente debe validarse las respuestas y respaldarlas con documentacién probatoria. Modelos de cuestionarios se ilustran en las fases de planificacién y ejecucién. 55Flujogramas Consiste en relevar y describir objetivamente la estructura orgénica de las dreas relacionadas con la auditoria, asi como, los procedimientos a través de sus distintos departamentos y actividades. Este método es més técnico y remediable para la evaluacién, tiene ventaja frente a otros métodos porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia légica y ordenada, permite ver de un solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la identificacién 0 ausencia de controles. En la fase de planificacién se ilustra mediante la presentacién de flujogramas sobre la adquisicién de medicinas y pago de remuneraciones. Para la preparacién, se debe seguir los siguientes pasos 1, Determinar la simbologia. 2. Disefiar el flujograma 3. Explicar cada proceso junto al flujo o en hojas adicionales A continuacién se presentan la simbologia de flujogramacién SIMBOLOGIAN | Ti pscardon = PROCESO PROCESO CON CONTROL DECISION DOCUMENTO 56DOCUMENTO PRENUMERADO REGISTROS (Libro, tarjetas, etc.) TARJETA PERFORADA PAPEL PERFORADO ARCHIVO DESPLAZA UN DOCUMENTO PARA EXPLICAR DESVIACIONES DEL SISTEMA ACTUALIZAR LA INFORMACION SE TOMA INFORMACION SE TOMA Y ACTUALIZA INFORMACION DOCUMENTO (Cuando se va a distribuir los documentos) CONECTOR INICIO O FINDeseriptivo o narrative Consiste en la descripcién detallada de los procedimientos mas importantes y las caracteristicas del sistema que se est evaluando; estas explicaciones se refieren a funciones, procedimientos, registros, formularios, archivo, empleados y departamentos que intervienen en el sistema, El relevamiento se los hace en entrevistas y observaciones de actividades, documentos y registros. A continuacién se ilustra: Area: adguisicién y recepeién de materiales Cuando el sector de almacenes dependientes de la gerencia de produccién determina, en base a la revisién semanal de sus fichas de existencia, que debe adguirirse determinada materia prima emite un formulario de requisicién de materias primas, en base a este formulario, la seccién compra procede a pedir cotizaciones a por lo menos tres proveedores, tomado de sus ficheros. Una vez recibidas las cotizaciones, compras emite la correspondiente orden compra, de la que envia copia a almacenes y contabilidad, a demas de archivar una copia "carpetas de érdenes de compra pendientes". En el momento de recibirse la mercaderia, recepcién procede a su recuento y conforme al remito recibido, prepara un formulario de recepcién de materias primas, pasa a control de calidad de ‘mercaderia y una vez obtenido su conforme, entrega la mercaderta a almacenes junto con uno de los formularios de recepcién. Otra copia de ese formulario y el remito recibido son enviados a cuentas por pagar, que lo adjunta a ta copia de la orden de compra que oportunamente habia recibido de compras. Por su parte compras recibe otra copia del formulario de recepcién con la que etimina la orden de compra de sw carpeta dependientes. Por tiltimo cuando cuentas a pagar recibe la factura del proveedor, la controla con el remito, la nota de recepcién y la orden de compra y pasa el legajo completo para su contabilizacién, Nota: Los aspectos de contabilizacién se explican en hoja aparte. Matrices El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localizacién de debilidades de control interno, Para su elaboracién, debe Ilevarse a cabo los siguientes procedimientos previos: - Completar un cuestionario segregado por freas basicas, indicando el nombre de los funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempefian. - Evaluacién colateral de control interno. A continuacién se presenta un modelo de matriz.aE ___EJEM®? MATRIZ DE EVALUACION DEL CONTROL INTERNO. _| En todas las columnas insertar Jos |Manejan ingresos | Manejan ingresos a | Emiten cheques [Pagan nominas | Tienen Ta] En caso de cruce de Rombres le as, personas que tienen caja antes del| aja despues del|individules © mangjan| individualmente, | eustodia de ots |eomiee y cokes y acceso a los activos y en las filas Jos] registro inicial. | registro inicial. | cheques firmados, nejan cheques | activos tangibles, | procedimiento, nombres de las personas que preparan firmados, 0 manejan registtos contables RRUEDA | M.MACIAS L. FABBA, sobres de néminas| | GUARDIAS N.CAPPA agadas en efect PR. M. MACIAS L.DIAZ, P. PICO L-FABBA — C.CARDENAS _|_M. MACIAS COLUMNAA | COLUMNAB. COLUMNA C COLUMNAD | COLUMNAE REGISTROS EXTENDIDO st | NO COMECIALIZACION | R.RUEDA RRUEDA R.RUEDA RRUEDA | V M. TORO M. TORO M. TORO M. TORO. ‘ADMINISTRACION | RRUEDA RRUEDA RRUEDA RRUEDA DECAJA M. TORO M. TORO M.TORO ‘M.TORO M.MACIAS | M.MACIAS M.MACTIAS M.MACIAS C.CARDENAS | C.CARDENAS | C.CARDENAS C.CARDENAS: “ADQUISICIONES M. RODRIGUEZ | M. RODRIGUEZ Mt ‘W. WINE ‘W. WINE RODRIGUEZ, F.CALCIO F.CALCIO W. WINE L. DIAZ L.DIAZ F.CALCIO L.TAPIA L.'TAPIA DIAZ | L.TAPIA | NOMINAS P.PICO P.PICO C. CARDENAS | C. CARDENAS. J DESEMBOLSOS ‘M. TORO M. TORO. M. TORO R.RUEDA R.RUEDA R.RUEDA L.TAPIA 1. TAPIA LLTAPIA L'FABBA LFABBA L'FABBA N.CAPPA NECAPPA NICAPFA Yj M.MACIAS M.MACIAS Ys €-CARDENAS | C. CARDENAS | C. CARDENAS | C. CARDENAS 1 ©. CARDENAS M. M. RODRIGUEZ | M. RODRIGUEZ | M- RODRIGUEZ M. RODRIGUEZ |" M.TORO M. TORO. M.TORO | RODRIGUEZ ‘M. TORO, |. M. TOROCombinacién de métodos Ninguno de los métodos por si solos, permiten la evalua control interno, pues se requiere la aplicacién combinada de métodos. n eficiente de la estructura de Ejemplo: El descriptivo con cuestionarios, los flujogramas con cuestionarios, etc. Para la seleccién del método o métodos es necesario considerar las ventajas y desventajas que tienen cada uno de ellos, las mismas que constan en el cuadro que se presenta a continuacién: SVENTAIAS Ge DESVENTAIAS Pte CUESTIONARIOS: - Guia para evaluar y determinar areas|- eriticas, - - Disminucién de costos. - - Facilita administracin del trabajo|- sistematizando los examenes. ~ Pronta deteccién de deficiencias. - Entrenamiento de personal inexperto. : = Siempre busca una respuesta. - - Permite preelaborar y estandarizar su utilizacién No prevé naturaleza de las operaciones Limita inclusién de otras preguntas. No permite una visién de conjunto. Las preguntas no siempre abordan todas las deficiencias. Que lo tome como fin y no como medio. Iniciativa puede limitarse. Podria su aplicacién originar malestar en la entidad FLUJOGRAMAS: ~ Bvaliia siguiendo ordenada. - Observacién del circuito en conjunto - - Identifica existencia o ausencia de controles. - Localiza desviaciones de procedimientos o| - rutinas de trabajo. - - Permite detectar hechos, controles y debilidades, - _Facilita formulacién de recomendaciones a Ja gerencia na secuencia logica y|- Necesita de conocimientos sélidos de control intemo, Requiere entrenamiento en ta utilizacién y simbologia de los diagrama de flujo. Limitado el uso a personal inexperto. Por su disefio especifico, resulta un método ms costoso. NARRATIVAS O DESCRIPTIVAS: - Aplicacién en pequeiias entidades. - - Facilidad en su uso. - Deja abierta la iniciativa del auditor. 5 - Deseripcién en funcién de observacién|- directa, : MATRICES: = Permite una mejor localizacién de] - debilidades de control interno. ~ Identifica a empleados relacionados con | - las tareas de registro, custodia y control 60 No todas las personas expresan sus ideas por escrito en forma clara, concisa y sintética. ‘Auditor con experiencia evaltia, Limitado a empresas grandes. No permite visién en conjunto. Dificil detectar reas comparacién. Eventual uso de palabras incorrectas origina resultados inadecuados. criticas por No permite una visién de conjunto, sino parcial por sectores. Campos de evaluacién en funcién de la experiencia y criterio del auditor.3.3 Riesgos de Auditoria de Gestién Al ejecutarse la Auditoria de Gestién, no estar excenta de errores y omisiones importantes que afecten los resultados del auditor expresados en su informe. Por lo tanto debera planificarse la auditoria de modo tal que se presenten expectativas razonables de detectar aquellos errores que tenga importancia relativa; a partir de: — Criterio profesional del auditor ~ Regulaciones legales y profesionales ~ Identificar errores con efectos significativos En este tipo de auditoria debemos tener en cuenta también los tres componentes de riesgo - Riesgo Inherente: De que ocurran errores importantes generados por las caracteristicas de Ja entidad u organismo ~ Riesgo de Control: De que el Sistema de Control Interno prevenga o corrija tales errores Riesgo de Deteceién: De que los errores no identificados por los errores de Control Interno tampoco sean reconocidos por el auditor Seria necesario para evaluar la existencia o no de riesgos de auditoria de gestion = Conocer los riesgos propios de la actividad, del entomo y la naturaleza propia de la informacion Considerar lo adecuado del disefio del Sistema de Control Intemo y probar la eficacia de sus procedimientos, Determinar procedimientos sustantivos contenidos en el programa a aplicar, luego de haber evaluado el Sistema de Control Interno Extensién de las pruebas sustantivas aplicables a la Empresa hacia los terceros vinculadosAdemés seria importante considerar algunos factores generalizados del riesgo de auditoria siendo los que a continuacién se detallan: Determinar la confianza que tiene la direccién respecto al funcionamiento del sistema de control intemo suponiendo que no se den: — Incumplimientos en los procedimientos normalizados — Deteccién tardia 0 no deteccién de los errores 0 desvios ~ Poca experiencia en el personal ~ Sistemas de informacién no confiables Evaluar los riesgos inherentes a la protec: nes activos o imagen publica adversa considerando: ~ Probabilidad de ocurrencia de fraudes ~ Quejas del pablico ~ Errores de los criterios que se aplican para tomar decisiones ~ Barreras externas que afectan al accionar de la Empresa Identificar la existencia o no de cambios reiterativos en el nivel_organizacional y los sistemas, atendiendo prineipalmente: = Rotacién del personal ~ Reorganizaciones en el funcionamiento del personal = Crecimiento o reduecién del personal — Implantacién de nuevos sistemas ~ Alteraciones de tipo cultural Evaluar la posibilidad de la existencia de errores que pueden pasar inadvertidos debido a un ambiente de complejidad, originado fundamentalmente por: ~ Lanaturaleza de las actividades~ Elalcance de la automatizacion ~ La dispersién geografica 5. Medir la importancia del tamafio de la auditoria haciendo referencia al nimero de Personas, tanto de la Empresa auditada como de los auditores, volumen fisico de la documentacién e impacto social reconociendo que a mayor tamafio mayores riesgos. Determinar Ja importancia que la alta direcci6n le asigna a la auditoria otorgéndoles por tanto todas las facilidades en el desarrollo de las tareas a los auditores y su equipo. Considerar la posibilidad de incurrir en errores 0 no detectarlos, segin el tiempo de preparacién y ejecucién de la auditorfa que se haya planificado y_utilizado verdaderamente, 3.4 Muestreo en la Auditoria de Gestin Durante su examen el auditor obtiene evidencia confiable y pertinente, suficiente para darle luna base razonable sobre lo cual emitir un informe. Los procedimientos de auditoria que brindan esa evidencia no pueden aplicarse a la totalidad de las operaciones de la entidad, sino que se restringen a algunos de ellos; este conjunto de operaciones constituye una “muestra”, El muestreo es el proceso de determinar una muestra representativa que permita concluir sobre los hallazgos obtenidos en el universo de operaciones. Por muestra representativa se entiende una cantidad dada de partidas que considerando los valores otorgados a elementos tales como el “riesgo”, permite inferir que el comportamiento de esa muestra es equivalente al comportamiento del universo.El muestreo en auditoria, es la aplicacién de un procedimiento de auditoria a menos del 100% de las partidas dentro de un grupo de operaciones, con el propésito de evaluar alguna caracteristica del grupo. La aplicacién del muestreo en auditorfa tiene los siguientes objetivos: a, Obtener evidencia del cumplimiento de los procedimientos de control establecidos, b. Obtener evidencia directa sobre la veracidad de las operaciones que se incluye en los registros y controles. El auditor al efectuar la auditoria de gestiOn y considerar los factores de riesgos (en cualquiera de los tipos de riesgos), tendrd que decidirse 0 no, por el método para seleccionar la muestra y el tamatio de ésta, ya que es imposible abarcar en su totalidad todas las operaciones vinculadas con la gestion del area a utilizar. Los riesgos inherentes y de control existen con independencia del procedimiento de muestreo. El auditor debe considerar los riesgos de deteccién surgidos de las incertidumbres debidas al muestreo (riesgo muestral) as{ como las surgidas de otros factores sin relacién con el mismo (riesgo no muestral) En la auditoria de gestion, el auditor en la fase de conocimiento Preliminar y en la fase de Planificacién requiere de investigaciones lo més exhaustivas posibles para determinar las causas de los problemas, que le permitan determinar en la ejecucién del trabajo las pruebas a realizar y la aplicacién o no de muestreos. El tamafio de la muestra esté condicionado por el grado de seguridad que el auditor planea obtener de los resultados del muestreo. En la verificacién de la gestion el auditor tiene que practicar pruebas de cumplimiento para determinar si el control intemo contable - administrativo, cumplen con los requisitos esperados que permitan en el primer caso, la confiabilidad razonable desde el punto de vista financiero y, en el segundo caso, una admi n eficientePara este propésito se deben considerar las posibilidades 0 no de errores, teniendo en cuenta 4a planeacién del error tolerable considerando a su vez el criterio. de materialidad, que pueden ncluir los siguientes pasos: ~ Estudiar los niveles de errores identificados en otras auditorias ~ Reconocer los cambios en las politicas y procedimientos seguidos por la entidad auditada ~ Obtener evidencias suficientes Los auditores emplean los dos enfoques de las técnicas de muestreo, como son De apreciacién 0 no estadistico.- Los items a ser incluidos en la muestra son determinados de acuerdo a criterio; en este tipo de muestreo el tamafio, seleccién y evaluacién de las ‘muestras son completamente subjetivas; por lo tanto, es més facil que ocurran desviaciones, Esta técnica es la mds tradicional que viene aplicando el auditor; se sustenta en una base de juicio personal. Estadistico.- Aplica técnicas estadisticas para el disefio, selecci6n y evaluacién de la muestra; Provee al auditor de una medicién cuantitativa de su riesgo. Este muestreo ayuda al auditor a: 1, Disefiar una muestra eficiente; 2, Medir la eficiencia de la evidencia comprobatoria obtenida; y, 3. Evaluar los resultados de la muestra. Los dos tipos de muestreo hacen uso del criterio profesional del auditor para la planeacién, elaboracién y evaluacién de una muestra; igualmente si los dos se aplica apropiadamente, puede proporcionar suficiente evidencia comprobatoria. Para la elecciGn entre el muestreo estadistico y no estadistico, se debe considerar que ambos métodos se basan en la presuncién de que una muestra revelard informacién suficiente acerca del universo en su conjunto, para permitir al auditor llegar a una conclusién sobre el universo. Es importante insistir que ambos métodos se apoyan significativamente en el juicio del auditor. La diferencia entre los dos métodos es el grado de formalidad y estructura involuerado en la determinacién del tamafio de la muestra, seleccién de la muestra y evaluacién de los resultados.Al escoger entre el muestreo estadistico y el no estadistico, el auditor debe considerar los objetivos de auditoria y la naturaleza del universo objeto de la muestra, asi como también las ventajas y desventajas de cada método. Una vez seleccionada la muestra se debe verificar si las operaciones seleccionadas tienen relacién con los criterios siguientes: — Lavvisién y misién de la entidad u organismo — Los objetivos y metas planteados o programadas — El manejo eficiente y econémico de los recursos — La calidad esperada por el usuario — Lanormativa legal que regula las actividades y justifica la existencia de la entidad — Los indicadores de gesti6n establecidos por la organizaci6n, cuando fuere del caso. 3.5 Evidencias Suficientes y Competentes Las evidencias de auditoria constituys los elementos de prueba que obtiene el auditor sobre los hechos que examina y cuando éstas son suficientes y competentes, son el respaldo del examen y sustentan el contenido del informe. E] auditor dedica la mayor parte de su trabajo a la obtencién o elaboracién de las evidencias, Jo que logra mediante la aplicacién de las técnicas de auditoria. Elementos Para que sea una eviden de auditoria, se requiere la unién de dos elementos: Evidencia suficiente (caracteristica cuantitativa) y Evidencia competente (caracteristica cualitativa), proporcionan al auditor la conviccién necesaria para tener una base objetiva en su examen. a) Evidencias Su ientes.~ Cuando éstas son en la cantidad y en los tipos de evidencia, que sean iitiles y obtenidas en los limites de tiempo y costos razonables, b) Evi jencias Competentes.- Cuando, de acuerdo a su calidad, son validas y relevantes. 66Clases a) Fisica.- Que se obtiene por medio de una inspeccién y observacién directa de actividades, documentos y registros. b) Testimonial... Que es obtenida en entrevistas cuyas respuestas son verbales y escritas, con el fin de comprobar la autenticidad de un hecho. ©) Documental.- Son los documentos logrados de fuente extema o ajena la entidad. 4) Analitica.- Es la resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones legales, raciocinio y andlisis. Confiabilidad Para que la evidencia sea aceptable, debe ser crefble y confiable. La calidad de la evidencia varia considerablemente segiin la fuente que la origina, como se demuestra en el siguiente cuadro: Pia ce ae a i ENOR' era = ae as 3 BSE act Ro es ae a partir de personas o hechos — Obtenida dento dela entdad independientes de la entidad. ~ Producida por una estructura de —Producida por una estructura de control Control interno efectivo interno débil — Para conocimiento directo: — Por conocimiento indirecto: — Observacién, inspeccién o reconstruccién Confianza en el trabajo de terceras personas. Ejem: auditores internos, ~ De laalta direccién — Del personal de menor nivel. 3.6 Técnicas Utilizadas En la auditoria de gestién es fundamental -el criterio profesional del auditor para la determinacién de la utilizacién y combinacién de las técnicas y practicas mas adecuadas, que Je permitan la obtencién de 1a evidencia suficiente, competente y pertinente, que le den una base objetiva y profesional, que fundamenten y sustenten sus comentarios, conclusiones y recomendaciones. Se considera importante a continuacién definir las técnicas y las précticas que pucden ser mas utilizadas en este tipo de auditorias, 67_ VERIFICACION: = lay AUECNICAS: oe a é Sper Ocular ‘Comparaeion Observacién Rastreo Verbal Indagacion Entrevista Encuesta Eserita Analisis Conciliacién Confirmacién Tabulacién Documental ‘Comprobacién Caleulo ©) ‘Revision Selectiva Fisica a) Inspeccién COMPARACION.- OBSERVACION.- RASTREO.- INDAGACION.- Es la determinacién de la similitud o diferencias existentes en dos 0 més hechos u operaciones; mediante esta técnica se compara las operaciones realizadas por la entidad auditada o los resultados de la auditoria con criterios normativos, técnicos y précticas establecidas, mediante lo cual se puede evaluar y emitir un informe al respecto. Fases: 3 Ejecucién y 4 Comunicacién de Resultados. Es la verificacién visual que realiza el auditor durante la ejecucién de una actividad 0 proceso para examinar aspectos fisicos, incluyendo desde la observacién del flujo de trabajo, documentos, materiales, etc. Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificaci6n y 3 Ejecucién. Es el seguimiento y control de una operacién, dentro de un proceso 0 de un proceso a otro, a fin de conocer y evaluar su ¢jecucién. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucién. Es la obtencién de informacién verbal mediante averiguaciones 0 conversaciones directas con funcionarios de la entidad auditada o terceros sobre las operaciones que se encuentran relacionadas, 68ENTREVISTA.- ENCUESTA.- ANALISIS.- CONCILIACION.- CONFIRMACION.- TABULACION. especialmente de hechos 0 aspectos no documentados. Fases: 1 Conocimiento Preliminary 3 Ejecucién. Entrevistas a funcionarios de la entidad auditada y terceros con la finalidad de obtener informacién, que requiere después ser confirmada ydocumentada. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucién Encuestas realizadas directamente 0 por correo, con el propésito de recibir de los funcionarios de la entidad auditada o de terceros, una informacién de un universo, mediante el uso de cuestionarios cuyos resultados deben ser posteriormente tabulados. Fase: 3 Ejecucién Consiste en la separacién y evaluacién critica, objetiva y minuciosa de los elementos o partes que conforman una operacién, actividad, transaccién 0 proceso, con el propésito de establecer su propiedad y conformidad con criterios normativos y técnicos; como por ejemplo, el andlisis de Ja documentacién interna y externa de la entidad hasta Megar a una deduecién l6gica; involucra la separacién de las diversas Pattes y determina el efecto inmediato o potencial. Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2 Planificacién, 3 Ejecucion y 5 Seguimiento, Consiste en hacer que concuerden dos conjuntos de datos relacionados, separados ¢ independientes; por ejemplo, analizar la informacion producida por las diferentes unidades operativas o administrativas, con el objeto de hacerles concordantes entre si y a la vez determinar la validez y veracidad de los registros, informes y resultados bajo examen, Fase: 3 Ejecucién. Comunicacién independiente y por escrito, de parte de los funcionarios que participan o ejecutan las operaciones, y/o de fuente ajena a la entidad auditada, para comprobar la autenticidad de los registros y documentos sujetos al examen, asi como para determinar la exactitud o validez de una cifra, hecho u operacién. Fase: 3 Ejecucién, Consiste en agrupar resultados importantes obtenidos en érea, segmentos 0 elementos examinados que permitan llegar a conclusiones. Fase: 3 Ejecucién.COMPROBACION.- CALCULO.- Consiste en verificar la existencia, legalidad, autenticidad y legitimidad de tas operaciones realizadas por una entidad, a través de el examen de la documentacién justificatoria o de respaldo. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucién. Consiste en la verificacién de la exactitud y correccién aritmética de tuna operacién 0 resultado, presentados en informes, contratos, comprobantes y otros, Fase: 3 Ejecucién. REVISION SELECTIVA.- Consiste en una breve o répida revisién o examen de una parte del INSPECCION.- Ademés de las técnic: siguientes: VERIFICACION.- INVESTIGACION.- universo de datos u operaciones, con el propdsito de separar y analizar los aspectos que no son normales y que requieren de una atencién especial y evaluacién durante la ejecucién de la auditoria, Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucién. Esta técnica involucra el examen fisico y ocular de activos, obras, documentos, valores y otros, con el objeto de establecer su existencia y autenticidad; requiere en el momento de la aplicacién la combinacién de otras técnicas, tales como: indagacién, observacién, comparacién, rastreo, andlisis, tabulacién y comprobacién. Fase. 3 Ejecucién. is indicadas, en la auditoria de gestién se conocen otras como las Esté asociada con el proceso de auditorfa, asegura que las cosas son como deben ser, podria verificarse operaciones del periodo que se audita y otras de periodos posteriores. Fases: 2 Planeamiento y 3 Ejecucién Examina acciones, condiciones y acumulaciones y procesamientos de activos y pasivos y todas aquellas operaciones relacionadas con éstos. Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificacién, 3 Ejecucién y 5 SeguimientoEVALUACION. Es el proceso de arribar a una conclusién de auditoria a base de las evidencias disponibles. Fases: en todas, especialmente en la Fase 5 Comunicacién de Resultados. MEDICION.- Consiste en medir la eficacia, economia, eficiencia, ecologia y ética de una entidad, Fase 3 de ejecucion, En la auditorfa de gestion, también se puede aplicar determinadas pricticas como las que se definen a continuacién: SINTOMAS.- Son los indicios de algo que esta sucediendo 0 va a ocurtir, que advierten al auditor de la existencia de un area critica o problema y que le orienta para que haga énfasis en el examen de determinados Tubros, areas u operaciones, para definir las técnicas a utilizarse y obtener la evidencia requerida, Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2 Planificacién y 3 Ejecucién. INTUICION.- Es la capacidad de respuesta 0 reaccién répida manifestada por auditores con experiencia, ante la presencia de ciertos sintomas que inducen a pensar en la posibilidad de un hallazgo. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucién, SOSPECHA.- Es la accién de desconfiar de una informacién que por alguna raz6n o circunstancia no se le otorga el crédito suficiente; la sospecha obliga a que el auditor valide dicha informacién y obtenga documentacién Probatoria. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucién. SINTESIS.- Preparacién resumida de hechos, operaciones 0 documentos de cardcter legal, técnico, financiero, administrativo 0 de otra indole. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucién, MUESTREO ESTADISTICO.- Es la aplicacién de los procedimientos de auditoria a una Proporcién inferior al ciento por ciento de las operaciones de una entidad, proyecto, programa o actividad, con el propésito de evaluar las caracteristicas y de inferir a su universo. Fase: 3 Ejecucién.3.7. Papeles de Trabajo Generalidades Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cédulas, documentos y medios magnéticos (tendencia a la auditoria cero papeles) elaborados u obtenidos por el auditor gubernamental, producto de la aplicacién de las técnicas, procedimientos y més pricticas de auditoria, que sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de auditoria Por tanto, constituyen los registros y documentos mantenidos por el auditor de los procedimientos por él seguidos, de las comprobaciones parciales que realiz6 a la informacion obtenida y de las conclusiones a las que arribé en relacién con su examen; pueden incluir: programas de trabajo, andlisis, anotaciones, documentos de la entidad o de terceros, cartas de confirmacion y manifestaciones del cliente, extractos de documentos de la instituciény planillas o comentarios preparados u obtenidos por el auditor. Los propésitos principales de los papeles de trabajo son: a) Constituir el fundamento que dispone el auditor para preparar el informe de la auditoria. b) Servir de fuente para comprobar y explicar en detalle los comentarios, conclusiones y recomendaciones que se exponen en el informe de auditoria ©) Constituir la evidencia documental del trabajo realizado y de las decisiones tomadas, todo esto de conformidad con las NAGA. Todo papel de trabajo debe reunir ciertas caracteristicas, como las siguientes: a) Prepararse en forma clara y precisa, utilizando referencias légicas y un minimo nimero de mareas, Su contenido incluiré tan s6lo los datos exigidos a juicio profesional del auditor. Deben elaborarse sin enmendaduras, asegurando la permanencia de la informacién. Se adoptarin las medidas oportunas para garantizar su custodia y confidencialidad, divulgéndose las responsabilidades que podrian dar lugar por las desviaciones presentadas. aoLos objetivos de los papeles de trabajo son los siguientes: Principales: Respaldar el contenido del informe preparado por el auditor Cumplir con las normas de auditoria emitidas por la Contraloria General Secundaria Sustentar el desarrollo de trabajo del auditor. El auditor ejecutaré varias tareas Personalmente 0 con la ayuda de sus operativos, las cuales requieren cierta secuencia y orden para cumplir con las normas profesionales. Acumular evidencias, tanto de los procedimientos de auditoria aplicados, como de las muestras seleccionadas, que permitan al auditor formarse una opinién del manejo financiero-administrativo de la entidad. Facilitar la supervisién y permitir que el trabajo ejecutado sea revisado por un tercero. Constituir un elemento importante para la programacién de examenes posteriores de la misma entidad o de otras similares. Informar a la entidad sobre las deficiencias observadas, sobre aspectos relativos a las actividades de control de los sistemas, de procedimientos contables entre otros. Sirven como defensa en posibles litigios o cargos en contra del auditor. Los papeles de trabajo, preparados con profesionalismo, sirven como evidencia del trabajo del auditor, posibilitando su utilizacién como elementos de juicio en acciones en su contra. Custodia y archivos Los papeles de trabajo son de propiedad de las unidades de auditoria de la Contraloria y entidades pitblicas, las mismas que tienen la responsabilidad de Ia custodia en un archivo activo por el lapso de cinco afios y en un archivo pasivo por hasta veinte y cinco afios, ‘inicamente pueden ser exhibidos y entregados por requerimiento judicial Estos papeles de trabajo deben ser organizados y archivados en forma sistematizada, sea preparando legajos, carpetas o archivos que son de dos clases: Archivo Permanente 0 Continuo. Este archivo permanente contiene informacién de interés 0 Utilidad para mas de una auditorfa o necesarias para auditorias subsiguientes. 73La primera hoja de este archivo necesariamente debe ser el indice, el mismo que indica el contenido del legajo. La finalidad del archivo permanente se puede resumir en los puntos siguientes: Recordar al auditor las operaciones, actividades o hechos que tienen vigencia en un periodo de varios afios . Proporcionar a los auditores nuevos, una fuente de informacién de las auditorias realizadas. Conservar papeles de trabajo que seran utilizados durante varios afios y que no requieren ser preparados afio tras afio, ya que no se ha operado ningun cambio. La mayor parte de informacién se obtiene en la primera auditorfa, pero como se indieé su utilizacién es en ésta y futuras auditorias. Es necesario que en cada auditoria se vaya actualizando su informacién. En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo relacionados con Ia auditoria especifica de un periodo. La cantidad de legajos o carpetas que forman parte de este archivo de un periodo dado varia de una auditoria a otra y alin traténdose de la misma entidad auditada. Este archivo a su vez se divide en dos legajos o carpetas, una con informacién general y la otra con documentacién especifica por componentes. Indices Archivo permanente 01-100 Instrucciones permanentes sobre la auditoria de gestion 11-10 Constancia de actualizacién del archivo permanente, suscrita pot el supervisor y jefe de equipo. Ordenes de trabajo emitidas por el Director de Auditoria relacionada con la entidad auditada. 7421-30 31-40.1 41-50.1 51-60.1 61-70 71-80 81-90.1 91-100 101-200 201-300 Instrucciones de! Director sobre audit alla entidad auditada. Resultados de Ja visita previa y evaluacién preliminar de la ria y exdmenes especiales estructura de control intemo de la entidad, de anteriores intervenciones. Sintesis y memorandos de antecedentes de auditorias y exdmenes especiales anteriores. Papeles de auditoria de interés permanente, de la presente y anteriores intervenciones. Detalles de las intervenciones de la Contraloria y de la unidad de auditoria interna en la entidad Informes sobre el seguimiento de recomendaciones, acciones correctivas y determinacién de responsabilidades. Informe final del comparacién del tiempo asignado en la orden de trabajo y el ejecutado. Liquidacién del costo de auditoria por cad: Organizacién interna de la entidad 101-110 Base legal y constitucién de la entidad 111-120.1 Lista de las méximas autoridades 121-130.1 Lista de niveles directivos 131-140.1 Lista de principales funcionarios 141-1501 Organizacién general de la entidad 151-160.1 Ubicacién fisica de las unidades administrativas 161-170.1 Manuales de funciones y procedimientos 171-1801 Reglamentos, instructives y otra normatividad interna o espectfica. 181-190.1 Actas de sesiones y de reuniones de trabajo 191-200.1 Breve historia de la entidad auditada Fines y actividades institucionales 201-310 Vision, misién, objetivos y metas institucionales, 75301-400 401-500 201-320 Principales actividades _institucionales; descripcién de los bienes, obras o servicios que presta. 201-330 Detalle de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, de la entidad. 201-340 Informes de actividades y logro de objetivos y metas. 201-350 Estadisticas sobre los resultados de gestién de la entidad, 201-360 Encuestas y opiniones de la prensa sobre la entidad. 201-370 Otra informacién relativa. Gestién financiera-contable 301-3101 Manuales de administracion financiera y de contabilidad 311-320 Estructura organizativa del area financiera y sus unidades administrativas. 321-330 Descripcién de procedimientos, métodos, politicas, plan de cuentas, registros y pricticas contables vigentes. 331-340_Lista de firmas o iniciales de personas que autorizan operaciones administrativas-financieras, legalizan documentos o firman cheques. 341-350 Procedimientos de control previo (flujos) 351-360 Planes de caja 361-370Reportes e informes financieros 361-380 Resultados del anilisis financiero y de los controles financieros practicados. 361-390 Estados financieros de periodos anteriores Informacién Presupuestaria de anteriores intervenciones 411-420 Presupuestos Anuales 716501-400 601-700 701-800 431-440 441-430 Cédulas presupuestarias Resultados de la evaluacién presupuestaria Indicadores y parametros de gestion 501-410 501-420 501-430 501-440 501-441 501-540 501-550 501-560 501-570 501-580 Eficiencia Economia Eficacia Etica Equidad Ecologta Calidad Impacto Financicros- Presupuestarios Gestién Operativa y de Resultados Sintesis 0 copias de contratos o escrituras 601-610 611-620 621-630 631-640.1 641-650.1 651-660.1 661-670.1 671-680.1 671-680.2 671-680.3 Contratos de trabajo Contratos de préstamo Contratos de obra Contratos de Compra-Venta Contratos de arrendamiento de activos fijos Escrituras de propiedades Hipotecas Escrituras de Comodato Escrituras de prendas comercial, industrial Otros contratos 0 escrituras Asuntos misceléneos 701-810 701-820 701-830 701-840 701-850 Resiimenes de problemas legales y juicios a favor © en contra, Publicaciones internas Formularios principales usados por la entidad, Lista de proveedores Catdlogos, lista de precios i2Archivo corriente - Informacién general Al AD A3 AS AG Visita previa y conocimiento de la entidad A-1.1 Informacién basica de conocimiento de la entidad A-1.2 Resultados de la evaluacién preliminar de la estructura de control interno A-1.3. Componentes identificados en Ia entidad Planit acién del trabajo A-2.1. Memorando de planificacién A-2.2. Informe de la auditoria anterior A-2.3- Informes de auditores internos A-2.4 Memorando con sugerencias para la préxima auditoria Notas Importantes A-3.1 Notas recordatorias 0 guias de auditoria A-3.2 Notas del auditor sobre asuntos pendientes Revisién de papeles de trabajo A-4.1 Gufa para la revisién de papeles de trabajo A-4.2 Hojas de supervision A-4.3 Hojas de revisién del jefe de equipo Informacién importante de la entidad A-5.1 Contingencias A-5.2 Problemas legales y judiciales vigentes A-5.3. Actas y otros documentos de interés A-5.4. Correspondencia relacionada con la entidad Comunicacién parcial de resultados A-6.1 Global de la entidad A-6.2 Puntos de vista de la entidad A-6.3 Actas de reuniones de trabajo 78A-7 Equipo multidisciplinario y presupuestos de tiempo A-7.1 Némina del equipo multidisciplinario A-7.2. Distribucién de trabajo A-7.3 Reportes detallados y restimenes de tiempo Informacién financiera del periodo examinado A-8.1 Estados financieros preparados por el periodo examinado A-8.2. Informacién presupuestaria A-8.3 Resultados del anélisis financiero y evaluacién presupuestaria - Informacién especifica por componentes B_ Componente "A": B.1 Programa de Trabajo B.2__ Resultados de la evaluacién especifica de control interno B.3 _Papeles de Trabajo elaborados por el auditor B.4 — Documentacién recibida de la entidad o de terceros B.5__ Indicadores o pardmetros utilizados con sus resultados B.6 _ Hojas restmenes sobre hallazgos significativos B.7 Comunicaciones parciales de resultados de auditorfa B. Componente "B": C. Componente "C": Indices y Referenciacién Es necesaria la anotacién de indices en los papeles de trabajo ya sea en el curso o al concluirse 'a auditoria, para lo cual primeramente se debe definir los cédigos a emplearse que deben ser iguales a los utilizados en los archivos y su determinacién debe considerarse la clase de archivo y los tipos de papeles de trabajo. Es importante también que todos los papeles de trabajo contengan referencias cruzadas cuando estan relacionados entre si, esto se realiza con el propésito de mostrar en forma objetiva como se encuentran ligados o relacionados entre los diferentes papeles de trabajo.La codificacién de indices y referencias en los papeles de trabajo pueden ser de tres formas: a) alfabética, b) numérica y c) alfanumérica, El criterio anteriormente expuesto fue, para el archivo permanente indices numéricos y para el archivo corriente indices alfabéticos y alfanuméricos. Las marcas de auditoria, conocidas también como: claves de auditoria o tildes, son signos particulares y distintivos que hace el auditor para sefialar el tipo de trabajo realizado de manera que el alcance del trabajo quede perfectamente establecido, Estas marcas permiten conocer ademés, cudles partidas fueron objeto de la aplicacién de los procedimientos de auditorfa y cudles no. Existen dos tipos de marcas, las de significado uniforme, que se utilizan con frecuencia en cualquier auditorfa. Las otras marcas, cuyo contenido es a criterio del auditor, obviamente no tienen significado uniforme y que para su comprensién requiere que junto al simbolo vaya una leyenda de su significado. Las marcas al igual que los indices y referencias ya indicadas, preferentemente deben ser escritas con lépiz de color rojo, ya que su uso se encuentra generalizado al igual que los papeles de trabajo elaborados por el auditor usualmente son hechos con lépiz de papel. A continuacién propongo las marcas estindares que pueden utilizarse y que se encuentran relacionadas con las técnicas y otras précticas que contienen los procedimientos de auditoria, Ligado < x Comparado *K < ObservadoA OK Cc & ¢ tr Vv Zz D © Indagado Analizado Conciliado Circularizado Sin respuesta Confirmaciones, respuesta afirmativa Confirmaciones, respuesta negativa Comprobado Calculos Inspeccionado Notas explicativas3.8 Pardmetros e indicadores de gestion Indicadores como instrumentos de control de gestion Para conocer y aplicar los indicadores de gestion, es importante que se encuentre implementado el control interno en la entidad y que se tenga muy en claro lo que es y la importancia del control de gestién como concepto clave y herramienta de la evaluacién institucional. CONTROL b [icons] = [connor ‘Uno de los resultados del control interno, que permite ir midiendo y evaluando es el control de gestion, que a su vez pretende eficiencia y eficacia en las instituciones a través del cumplimiento de las metas y objetivos, tomando como parémetros los llamados indicadores de gestién, los cuales se materializan de acuerdo a las necesidades de la institucién, es decir, con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o corregir. Las acti esa medida refleja en qué grado las actividades que se ejecutan dentro de un proceso 0 los idades que se realizan en una organizacién requieren cuantificarse, es decir, medirse; tesultados del proceso, se han alcanzado. Para medir una actividad lo importante es saber: {QUE MEDIR? CUANDO MEDIR? a a {DONDE MEDIR? {CONTRA QUE MEDIR? Esas medidas deben relacionarse con la MISION de la organizacién. 82MEDIDAS (Grado de operacién o resultado) MISION | «————__________, ESTRATEGIAS (Plan para llevar a cabo la Misién) Uso de indicadores en auditoria de gestion El uso de INDICADORES en la Auditoria, permite medir: ~ Laeficiencia y economia en el manejo de los recursos ~ Las cualidades y caracteristicas de los bienes producidos o servicios prestados (eficacia) ~ El grado de satisfaccién de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van dirigidos (calidad) ~ Todos estos aspectos deben ser medidos considerando su relacién con la misién, los objetivos y las metas planteados por la organizacién. Al Indicador se le define como, la referencia numérica generada a partir de una o varias variables, que muestra aspectos del desempefio de la unidad auditada. Esa referencia, al ser comparada con un valor estandar, interno 0 externo a la organizacién, podré indicar posibles desviaciones con respecto a las cuales la administracién deberd tomar acciones. Ejemplos: ~ Total de pacientes atendidos en un trimestre en la sala de rayos X del Hospital Baca Ortiz ~ Total de érdenes de pago para la adquisicién de uniformes de obreros conformadas en el segundo semestre en el Ministerio de Bienestar Social > Total de auditorias financieras realizadas en el primer trimestre en el ente Salgado & Salgado con reparos formulados Al evaluar 0 elaborar un indicador es importante determinar si se dispone de informacién confiable y oportuna, que permita una comparacién entre la situacién real y referencias historias, similares o programadas,Clasificacion de los indicadores de gestiin a) Cuantitativos y Cualitativos b) De uso Universal ©) Globales, Funcionales y Especificos Cuantitativos y cualitativos Los indicadores desde el punto de vista de instrumentos de gestién, son de dos tipos: a) Indicadores cuantitativos, que son los valores y cifras que se establecen periddicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento basico. b) Indicadores cualitativos, que permiten tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas y las oportunidades del entomno organizacional; permite ademds evaluar, con un enfoque de planeacién estratégica la capacidad de gestién de la direccién y de més niveles de la organizacién. De uso universal Los indicadores de gestién universalmente conocidos y utilizados para medir la eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la misién institucional pueden clasificarse de la siguiente manera: 1) Indicadores de resultados por area y desarrollo de informaci6n.~ Se basa en dos aspectos: Ia informacién del desarrollo de la gestién que se adelanta y los resultados operativos y financieros de la gestién. Estos indicadores muestran la capacidad administrativa de la institucién para observar, evaluar y medir aspectos como: organizacién de los sistemas de informacién; la calidad, oportunidad y disponibilidad de la informacién; y, arreglos para la retroalimentacién y mejoramiento continuo. Ejemplos Calculo del indicador de ejecucién presupuestaria para la compra de equipos Valor desembolsado (ejecutado para la compra de equipos a junio 30 del 2001) Valor total asignado para compra de equipos en el afio 2001Caleulo del indicador de mantenimiento a equipos de computacién ‘Numero de equipos a Jos que se a hecho mantenimiento durante affo 2000 Niimero total de equipos que recibiran mantenimiento durante el afio 2000 2) Indicadores estructurales.- La estructura orgénica y su funcionamiento permite identificar los niveles de direccién y mando, asi como, su grado de responsabilidad en la conduccién institucional. Estos indicadores sirven para establecer y medir aspectos como los siguientes: * Participacién de los grupos de conduccién institucional frente a los grupos de servicios, operatives y productivos. Las unidades organizacionales formales ¢ informales que participan en la misién de la institucion, idades administrativas, econémicas, productivas $ que permiten el desenvolvimiento eficiente hacia objetivos establecidos en la organizacién. Ejemplos: Indice de representacién nivel directivo: Nivel de funcionarios que ocupan cargos directivos ‘Numero total de funcionarios del drea a analizar 3) Indicadores de recursos.- Tienen relacién con la planificacién de las metas y objetivos, considerando que para planear Se requiere contar con recursos. Estos indicadores sirvan para medir y evaluar lo siguiente: Planificacién de metas y grado de cumplimiento de los planes establecidos. Formulacién de presupuestos, metas y resultados del logro. Presupuestos de grado corriente, en comparacién con el presupuesto de inversién y otros. Recaudaci6n y administracién de la cartera, Administracién de los recursos logisticos. Ejemplos: Ingresos - Gastos. ——————» Grado de cumplimiento 85,Presupuestos (metas) —————+ Nivel de ejecucién y eficacia Gastos corrientes > Grado de formul. presup. y proporcién de destinos Inversion ———+ Prioridades v.s. necesidad v.s. cumplimiento Indices comparativos con otros rubros in - Indice de ventas a crédito Manejo de cartera —____» Indice de rot Eficiencia y oportunidad del sistema de coste Indices de participacién de los elementos del costo Adm, de costos Establecimiento de estindares y realidad Indices de comparacién de esténdares = encl tiempo * otros productos = otras funciones Indices de frecuencia demanda oferta Recursos logisticos: Indices de utilizacion /Medicién de beneficios 4) Indicadores de proceso.- Aplicables a la funcién operativa de la institucién, relativa al cumplimiento de su misién y objetivos sociales. Estos indicadores sirven para establecer el cumplimiento de las etapas 0 fases de los procesos en cuanto a: - Exten: my etapas de los procesos administrativos - _ Extensién y etapas de la planeacién - Agilidad en la prestacién de los servicios o generacién de productos que indica la celeridad en el ciclo administrativo. - Aplicaciones tecnolégicas y su comparacién evolutiva Ejemplo: Indicador del tiempo promedio de atencidn a quejas = Namero de dias reales, o fecha de salida o respuesta a Ja queja Numero total de dias estimados para dar respuesta a la queja 865) Indicadores de personal.- Corresponden estos indicadores a las actividades del comportamiento de la administracion de los recursos humanos. Sirven para medir o establecer el grado de eficiencia y eficacia en la administracién de los recursos humanos, respecto: Condiciones de remuneracién comparativas con otras entidades del sector. Comparacién de la clase, calidad y cantidad de los servicios. Comparacién de servicios percépita. Rotacién y administracién de personal, referida a novedades y situaciones administrativas del area. Aplicacin y existencia de politicas y elementos de induccién, motivacién y promocién, Ejemplo: Indicador de la estructura de la planta de personal: imero de profesionales del drea a analizar ‘Numero total de funcionarios de el area a analizar 6) Indicadores Interfésicos.~ Son los que se relacionan con el comportamiento de la entidad frente a los usuarios extemos ya sean personas juridicas o naturales. Sirven para: ~ Velocidad y oportunidad de las respuestas al usuario. La demanda y oferta en el tiempo. Transacciones con el piiblico, relatives a servicios cortientes y esporddicos (comportamiento de la demanda potencial, demanda atendida, demanda insatisfecha). Satisfaccién permanente de los usuarios. Calidad del servicio (tiempo de atencién, informacién) Numero de quejas, atencién y correccién Existencia y aplicabilidad de normas y reglamentos. Generan satisfaccién o insatisfaccién sobre aquellos indices fundamentales como son la rentabilidad y los indices de competitividad. Los indicadores interfisicos se refieren a Atencién al cliente usuario: ~ Velocidad de respuesta; comportamiento demanda-oferta; satisfaccién permanente, ete.- Comportamiento gerente piblico: Servicios corrientes y esporadicos; comportamiento demanda potencial, atendida e insatisfecha; informacién al piblico; aceptabilidad de las decisiones; mimero de queja Ejemplos: Caleulo del indicador de atencién a quejas Niimero de quejas atendidas en el mes ‘Nuimero total de quejas recepcionadas en el mes 7) Indicadores de aprendizaje y adaptacion Se refieren a lo siguiente: - _Existencia de unidades de investigacién y entrenamiento Estudios y tareas normales de adiestramiento Investigacién para el mejoramiento y adaptacién tecnolégica Mejoramiento de métodos, procedimientos y formatos, Estos indicadores corresponden al comportamiento de los recursos humanos dentro de los procesos evolutivos tecnolégicos, grupales y de identidad, Son importantes estos indicadores porque el recurso humano debe evaluarse constantemente, para verificar si la gestién que adelantan est de acuerdo con la funcién asignada, las metas con objetivos y demas. Estos indicadores evaliian: ~ Unidades de investigacién Unidades de entrenamiento Unidades normales de adiestramiento Estudios de investigacién para el desarrollo Estudio para innovacién Globales, funcionales y especificos Para evaluar adecuadamente la gestién del todo (sector piblico), en forma global, y de cada una de los componentes Ilamados "Entidades Pablicas" es necesario, previamente, definir o formular respecto de cada una de ellas, la misién, los objetivos que orientard su accionar yestablecer sus propias metas de productividad y de gestidn. Esto es posible a través de los indicadores globales, funcionales o particulares y especificos a) Indicadores globales: Los indicadores globales son aquellos que miden los resultados en el ambito de Institucion y 'a calidad del servicio que proporciona a los distintos usuarios. A modo de ejemplo, se pueden mencionar los siguientes: ~ _ Tiempo de respuesta frente a los tramites 0 requerimientos solicitados. Grado de cumplimiento de los programas y proyectos con relacién a lo programado. Fjecucién presupuestaria relacionada con el presupuesto asignado. Prestaciones de servicios con relacién a los solicitados. Costos de las prestaciones de servicios otorgados. En todo caso es importante sefialar, que por lo general estos indicadores miden aspectos cuantitativos tanto monetarios 0 no monetarios. Una primera condicién para crear indicadores globales es que la institucién haya sido capaz de definir los objetivos que orientan su quehacer institucional y luego traducir estos objetivos en metas de corto, mediano y largo plazo Los indicadores globales evalian los elementos de la planificaciGn estratégica, esto es la mision, los objetivos institucionales, las metas de productividad y de gestién, anteriormente definidas. Cabe tener presente, que son precisamente las metas las que dardn origen al establecimiento de indicadores, toda vez que un sistema de control de metas debe ayudar a un mejoramiento de la gestién del servicio piblico, para lo cual debe cumplir con los siguientes requisites: Que entregue informacién regular sobre la calidad de la gestién, para una mayor ¢ficiencia en la asignacién de recursos fisicos, humanos y financieros. ‘Que proporcione una base de confianza y de seguridad en el desempeiio funcionario. Que incremente la autonomfa y responsabilidad de los directivos, en la medida que cuentan con informacién base sustentable de informacién para la toma de decisiones y en cuanto ayude a mejorar la coordinacién con el resto del sector pitblico.~ Que revitalice espacios formales de planeacién de metas adquiera un ritmo coherente con los ciclos vitales de la formulacién presupuestaria. Algunos ejemplos sobre Indicadores globales podrian ser los siguientes: = Producto interno bruto Ingreso percdpita Total de gasto del sector piiblico Gastos social Disminucién de la pobreza Numero de viviendas sociales construidas en un afio Cantidad de kilémetros de pavimentacién ejecutada Otros El siguiente esquema permite visualizar en mejor forma como se generan y controlan las metas: ENTORNO: PROGRAMA DE GOBIERNO Indicadores de eficiencia POLITICA FISCAL * Cobertura PRESUPUESTO ANUAL * Calidad COMUNIDAD * Oportunided sue ESTRATEGIA INSTITUCIONAL METAS —> MISION/OBJETIVOS/PLANES/POLITICAS INSTITUCIONALES PROGRAMAS DE GESTION ———__> *PROGRAMAS ESPECIFICOS ‘SUBPROGRAMAS ACTIVIDADES * PROGAMA GENERAL REDISTRIBUIDO SEGUN: * Cobertura Financiera * Impacto socialMETAS PROGRAMATICAS * DE PRODUCTIVIDAD * Qué * Cuinto ESTRATEGICAS Indicadores NORMALES <=> de INNOVATIVAS Gestion “DE GESTION * Como *SEGUN SU NATURALEZA * Por tiempo *Por costo Porcentual * Por magnitud o banda Por vance fisico b) Indicadores funcionales o particulares En este tipo de pardmetros se debe tener presente la complejidad y vatiedad de las funciones Que se desarrollan en las entidades publicas. Por lo tanto cada funcién o actividad, debe ser medida de acuerdo a sus propias caracteristicas, considerando también la entidad de que se trata. Sin embargo, los mismos indicadores globales deben ser adaptados a las funciones o actividades especificas. ©) Indicadores especificos Basicamente los indicadores especificos se refieren a los mismos aspectos ya sefialados en cuanto a los indicadores globales, sin embargo, a diferencias de éstos, que como hemos dicho se refieren al todo en términos de pais, Ministerio o Institucién; los indicadores especificos se refieren a una funcién determinada, o bien o una area o proceso en particular, Algunos ejemplos serian los siguientes: Programas de capacitacién ejecutados / programas presupuestados Numero de expedientes tramitados Nuimero de vacunas colocadas en relacién al afio anterior Ingresos impositivos en relacién al ntimero de fiscalizadores de impuestos OtrosConstruccién de indicadores de gestién para el sector publico La medicién de indicadores de gestin, que en estricta légica tendria que iniciarse por el proceso integral Planificacién Estratégica, debe involucrar en forma democratica y patticipativa a todos los funcionarios implicados en la produccién de un servicio o funcién, por lo que su desarrollo e implementacién deberia beneficiar tanto a sus productores como a sus destinatarios. A pesar de las dificultades que puedan enfrentar las instituciones del Estado para aplicar estrategias de gestién, mas propias del sector privado financiero e industrial, aparece conveniente hoy en dia, por ejemplo, que los servicios piiblicos se abran a la utilizacion de conceptos tales como “cliente” 0 "producto", que aportan el sentido de un conjunto de obligaciones y derechos mutuos entre las respectivas unidades y las personas, instituciones 0 empresas con las que se relacionan, Sus principales ventajas son: - _ Introducir un proceso de participacién en la responsabilidad que implica prestar el servicio © funcién, asi como compartir el mérito que significa alcanzar niveles superiores de eficiencia. - Adecuar los procesos intemos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la institucién y su quehacer cotidiano. Es frecuente que como resultado de la implementacién de un sistema de evaluacién, se eliminen tareas innecesarias o repetitivas 0 se inicie un proceso de adecuacién organizacional. - Apoyar el proceso de planificacién o de formulacién de politicas de mediano y largo plazo, en la medida en que todos los implicados tienen la oportunidad de analizar el qué y el cémo de sus afanes cotidianos. - Mejorar la informacién respecto del uso de los recursos publicos y sentar las bases de un mayor compromiso y confianza entre los productores del servicio, que facilite la relacién 92entre las instituciones piblicas, los ministerios, la administracién central y el Congreso Nacional. Integrar como elemento motivador del trabajo, la satisfaccién del funcionario a sus expectativas y necesidades de realizacién personal y profesional, a las que todos tienen derecho, introduciendo sistemas de reconocimiento al buen desempefio, tanto institucional como grupal e individual, sobre bases mas objetivas, En cuanto al relevamiento de Indicadores, los auditores utilizarin pardmetros o indicadores convenientes como términos de referencia o estindares razonables de la gestién y control, contra los cuales se puedan realizar comparaciones y evaluaciones del grado de economia, éficacia y eficiencia en el logro de los objetivos y en la administracién de los recursos. el responsable de Ja auditoria estima que los indicadores utilizados no son aplicables, deberd tratar de resolver las diferencias de ctiterios con el ente, desarrollar- sus propios iicadores o considerar medidas alternativas de evaluacién. Para obtener una medicién més adecuada sera conveniente aumentar e] nimero de indicadores, incrementando de esta manera la probabilidad de lograr una estimacién més precisa y disminuir el riesgo de error. Los indicadores tendrn por funcién dar sefiales de alerta ante la ocurrencia 0 agravamiento de deficiencias en una area determinada. Los indicadores son instrumentos que permiten medir, evaluar y comparar, cuantitativamente y oblicualitativamente las variables asociadas a las metas, en el tiempo, su propio comportamiento y su posicién relativa respecto de sus similares de otras realidades. Los indicadores de gestion pueden set utilizados para evaluar la entidad como un todo y también respecto de todas las actividades que se ejecutan, para cualquier funcién, area 0 rubro que se quiera medir. Para construir indicadores de gestién, que es responsabilidad basica de la gerencia 0 administracion de las entidades y organismos publicos, se puede aplicar la siguiente metodologia:a) Definicién de la entidad, funcién, area o rubro que se requiere medir. Es importante tener muy claro al definir el pardmetro, qué es lo que se va a medir, la gestién global de toda la institucién, parte de ella o alguna Area en particular y si esa actividad se encuentra ubicada en el nivel politico-estratégico, nivel estratégico operativo, nivel de politicas y planes o en el Ambito de programas proyectos; toda vez que serdn los responsables de cada Area los que deberan efectuar la definicién del indicador de que se trate. b) Definicién del objetivo que se persigue con el indicador Otro aspecto importante, es aclarar suficientemente, como se utilizard el indicador, de manera de poder administrar cualquier medida correctiva. En este aspecto, se deben responder las preguntas: zpara qué se necesita el indicador?, qué persona o personas lo obtendran?, {qué se pretende medir?, ,quiénes lo utilizardn?, ,cual es el propésito de la medicién?, etc. Todas estas interrogantes deben ser respondi antes de la confeccién del indicador. Determinacién de la fuente de los datos Otro aspecto importante es establecer en forma anticipada de dénde se obtendré la informacién que permita obtener el indicador: del sistema de informacién contable, de datos estadisticos, de registros informales u otros. En todo caso, cualquiera que sea la fuente de origen de los datos, ellos deben cumplir con requisitos de calidad tales como: veracidad, pertinencia y oportunidad, ademés de estar debidamente respaldado, 4) Analisis de informacién Una vez implementado los parémetros, antes de su obtencién y utilizacién posterior, se hace necesario que la informacién relacionada con ello, se encuentre debidamente validada y autorizada por los responsables de su emisin. €) Determinacién de la periodicidad de! medidor Es necesario definir cada cuanto tiempo es conveniente cotejar la realidad con el indicador, toda vez que ello debe ser puesto en conocimiento, tanto del evaluador como del evaluado.1) 1 existe efectividad en la prestacién del servicio Oportunidad Tiempo Ejecutado Tiempo Programado Muestra el grado de cumplimiento con respecto al tiempo programado Tiempo requerido por Servicio, ‘Numero de Servicios Prestados Mide la cantidad de tiempo que se requiere por servicio Cantidad Recurso Utilizado ( Sucres y Cantidades) Recurso Planteado (Sucres y Cantidades) Muestra el volumen de recursos utilizados frente a lo planeado Volumen Gastos Ejecutados Gastos Programados Muestta cl grado de cumplimiento de los gastos establecidos frente a lo ejecutado presupuestariamenteEficacia en el Desarrollo de Proyectos Unidades de Metas Logradas_X Tiempo Planeado Unidades de Metas Programadas X Tiempo Real Del resultado obtenido se puede concluir: - SiE >1 el proyecto es més que eficaz - SiE =1 el proyecto es eficaz = SiE<1 el proyecto es ineficaz 0 critico Actividades complementarias para el andlisis: Mediante la aplicacién de encuestas y muestreo estadistico, seleccione el tipo de servicio a evaluar y los beneficiarios del mismo, que permitan determinar: = Calidad del servicio de acuerdo con las normas y técnicas que lo reglamentan - Oportunidad - Tiempo promedio - Agilidad en la prestacién del servicio, etc. Lo descrito tiene en cuenta las caracteristicas del servicio prestado 4, Ecologia Con los indicadores ambientales se trata de lograr en términos medibles que se pueden identificar con una gama de metas; son basicamente medidas de ejecucién que ayudan a describir cuantitativamente la calidad ambiental y permiten el monitoreo del progreso; su utilidad es proporcionar informacién ambiental de tipo socio-econémica que se requiere para entender un asunto determinado. Los indicadores ambientales tienen la siguientes ventajas: - Proporcionan informacién al piblico y a los que toman decisiones - _ Permiten la comparacién de tiempo y espacio - Gestién de coleccién de informacién 110Permiten la medida de eficacia y la valoraci6n del progreso Proporcionan un sumario de datos Permiten la valoracién de componentes ambientales que no se puede medir directamente. Los indicadores ambientales se pueden dividir en dos tipos: _indicadores ambientales de calidad e indicadores ambientales de ejecucién. Indicadores Ambientales de Calidad.-. Miden la condicién de las caracteristicas ambientales claves. Las caracteristicas seleccionadas deben ser significativas en términos del nivel de impacto 0 escasez 0 deben ser indicativas de que representan una medida global de calidad 0 tendencias bi: Indicadores Ambientales de Ejecucién.- Miden la influencia de las actividades humanas en el medio ambiente. Incluyen indicadores secundarios que miden la calidad basica por procurar indicadores terciarios que valoran el efecto directo de politicas particulares. Ejemplos de estos indicadores incluyen el nivel de actividad econémica, la opinién publica, el mimero de areas, protegidas y cantidad de energia generada. El proceso de desarrollar e implementar indicadores es: Identificar las metas sociales con que se relacionan los indicadores- La meta mas importante que define el contexto de los indicadores es el desarrollo sostenible. Esta se conceptiia de la siguiente manera: "para asegurar la viabilidad del ecosistema; la proteccién, mantenimiento y sostenibilidad de los recursos naturales; y, la proteccién y realizacién de la salud y bienestar del ser humano”, Idear una estructura donde operen los indicadores.-. Esta es una forma de establecer los limites conceptuales de la investigacién y asegurar la factibilidad técnica y el desarrollo ordenado de los indicadores. Identificar criterios de seleccién para juzgar indicadores potenciales.- Los criterios més utilizados para calificar los indicadores son los siguientes: validez cientifica, disponibilidad de datos para demostrar tendencias, reaccién a cambios ambientales pertinencia de las metas y objetivos, comparabilidad con metas y, aplicabilidad a asuntos de prioridad.Consultar con individuos que tienen la informacién, expertos y usuarios potenciales.- El desarrollo de indicadores preliminares supone consultas y revisiones extensivas. Verificar que los indicadores comunican el mensaje a la audiencia deseada eficazmente.- El proceso debe comprobar y evaluar la eficacia de los indicadores. 5. Etica Aiin no estén desarrollados indicadores cuantitativos para medir el elemento ético, no obstante se requiere hacer una trabajo como auditoria de gestién para confrontar la conducta ética, los valores y moral institucional con el Cédigo de Etica, reglamento orgénico funcional y mas normativa que permita la comparacién entre lo escrito o lo estipulado versus el comportamiento y accionar de los administradores, funcionarios y empleados piblicos, quienes estén obligados a respetar estrictamente estas normas y a demostrar que su actuacién es con transparencia y sin reflir con las leyes, normas y buenas costumbres que exige la 6. Calidad Como elemento de gestién, se entiende como la cantidad, grado y oportunidad en que el producto 0 servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente. Calidad es la adecuacién de un producto o servicio a especificaciones o estindares establecidos por autoridades competentes 0 de aceptacién general, con aptitud para satisfacer las necesidades del cliente o usuario. Los indicadores de calidad miden la satisfaccién de los clientes con los atributos del servicio, medidos a través del estindar, como por ejemplo: Satisfaccién de becarios; satisfaccién de entidades contratantes de becarios; satisfaccin de la poblacién con el programa de vacunacién, etc. La medicién de la calidad es mediante: Comparacién de un producto o servicio con especificaciones 0 estandares establecidos por los usuarios. Comparacién de un producto 0 servicio con especificaciones o estandares reconocidos.Encuestas 0 cuestionarios para medir la satisfaccion de las necesidades del cliente 0 usuario. El indicador Calidad de los Servicios, es una dimensién especifica del concepto de eficacia que se refiere a la capacidad de la institucién para responder en forma répida y directa a las necesidades de sus usuarios. Son elementos de la calidad factores tales como: oportunidad, accesibilidad, precisién y continuidad en Ia entrega del servicio, comodidad y cortesia en la atencién, Un modo directo de medir estos conceptos es a través de encuestas a los usuarios. Una manera indirecta de conocer su grado de satisfaccién con el producto o servicio, es el resultado de procesar la informacién recibida a través de libros o buzones de reclamos. Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, nimero de reclamos sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitacién de beneficios, tiempos de espera en oficina de atencién al piblico 0 velocidad de respuesta frente a cartas, llamadas 0 reclamos por parte de los usuarios y otros. Algunos ejemplos sobre este tipo de indicadores actualmente en uso son: Ejemplos: Niimero de veces que se repavimenta un tramo de la carretera del sector Cayambe en un afio, por fallas en el disefio Cantidad de casas construidas con relacién al ntimero de casas requeridas Total de personas atendidas en un dia con relacién al total de personas que solicitaron atencién. 7. Impacto Es la repercusién a mediano o largo plazo en el entorno social, econémico 0 ambiental, de los productos o servicios prestados. Se mide el impacto a través de: Notas de prensa sobre la repercusién del producto o servicio producido en el ambiente econémico, social o ambiental. Encuestas 0 cuestionarios para medir la satisfaccién de las necesidades del cliente 0 usuario. Datos estadisticos o histéricos sobre el deterioro ambiental, social 0 econémico. 113Ejemplos: Total de j6venes rescatados de la delincuencia por efecto del programa “Juventud” Disminucién de la tasa de mortalidad en la regién Costa por efecto del programa “Salvemos Vidas” Los impactos medibles a través de la auditoria de gestién son: 1. Impacto Tecnolégico: Cambios en tecnologia y sus efectos en el desarrollo, 2. Impacto Institucional: Efectos en Ja capacidad institucional y en el desempefio institucional 3. Impacto Econdmico: Efectos en las familias, comunidades, en el sector, la economi y andlisis de costos-beneficios. 4, Impacto Politico: Efectos en los partidos politicos; cambios en el método de gobierno, y; efectos en la gobernabilidad. 5. Impacto Social y Cultural: Efectos en las familias (tamafio, estructura, papeles), en los patrones de empleo, en la comunidad, en la salud y en la educacién, Los indices de impacto son la medicién de aquellos factores que determinan la competitividad de una empresa; los que hacen la diferencia frente a la competencia, por tanto, los que aseguran su permanencia en el mercado, crecimiento, y rentabilidad. Los indices de impacto son pocos, pero vitales. Existen dos tipos: a) Los fundamentales o competitivos b) _Los indices de impacto causales - Indices fundamentales 0 competitivos Son aquellos indices que las empresas deben monitorear en forma permanente como condicién para mantener su competitividad. 114Los indices fundamentales son cuatro: Indice de rentabilidad Indice de satisfacci6n del cliente interno Indice de satisfaccién del cliente externo Indice de competitividad Indice de rentabilidad.- Es el resultado de la eficiencia y eficacia organizacional y lo debe generar el andlisis de productividad de la compaitia. Los indices de satisfaccién del cliente intemno.- Se obtienen mediante mediciones periGdicas de la cultura 0 del clima organizacional. En el entorno de hoy es muy importante que cada compafiia desarrolle una LIBRETA DE CALIFICACIONES, mediante la cual haga seguimiento a cada uno de los factores claves de la satisfaccién del cliente interno. Los indices de satisfaccién del cliente extemno.- Deben ser el producto de la evaluacién sistemética y permanente que hace el cliente sobre el servicio que recibe. Cada organizacién debe disefiar y poner en marcha un sistema que le permita ESCUCHAR al cliente, recibir su evaluacién y MEDIR la satisfaccion con el servicio que recibe. Al igual que con el cliente interno es indispensable obtener permanentemente los INDICES DE SATISFACCION, mediante la elaboracién de una libreta de calificaciones. La libreta que realice cada organizacién seré el producto de las investigaciones sobre el cliente. Los indices de competitividad.- Son el resultado de un andlisis sistematico de la competencia. Cada compatiia debe definir factores de comparabilidad con sus competidores, monitorearlos autométicamente, Esta comparacién debe ser sobre parimetros claramente definidos, identificando los competidores y los factores de comparabilidad En el andlisis de competitividad seria muy importante introducir factores de empresas lideres en el sector 0 fuera de él, con desempefio superior y que se pueda comparar con ellas. En otraspalabras es introducir el BENCHMARKING, como un elemento importante de comparabilidad y por tanto de competitividad. - Indices de impacto causales Los indices de impacto causales son aquellos factores internos 0 extemos que generam satisfaccién o insatisfaccién y que tienen efecto sobre los indices fundamentales, Es decir, aquellos que afectan la rentabilidad, el servicio al cliente intemo y extemo, asi como los indices de competitividad. Son ejemplos de indices de impacto causales: Indices de reclamos Indices de respuesta a reclamos Indices de despachos Indices de devoluciones Indices de visita a clientes Indices de post-venta Indices de desperdicios Indices de no calidad Indices de rotacién Indices de reclamos de clientes internos Indices de cartera vencida Indices de recuperacién de cartera Indices de respuesta a la competencia Indices de respuesta al mercado Aqui, como en los demés indices, cada compafiia debe realizar el ejercicio de seleccionar aquellos de mayor impacto en el negocio. De nuevo, debe utilizarse como criterio al seleccionar LOS POCOS VITALES y no LOS MUCHOS TRIVIALES.El andlisis estratégico, asi como el seguimiento de la gestién debe hacerse alrededor de dreas icas, que se han denominado pocos vitales. Logicamente, la agregacién de factores depende del nivel de andlisis. Asi, en el nivel corporativo los indices son macro, en las unidades estratégicas y operativos el andlisis es mucha mas micro y por tanto, més desagregado. 8. Indic Los Indicadores son los cocientes que permiten analizar rendimientos. Se convierten en importantes cuando comparan diversos periodos - Indicadores que miden Ia liquidez a) Capital de Trabajo = Activo Corriente — Pasivo Corriente b) Indice de Independencia Financiera = — Pasivo Corriente Pasivo Total ©) Indice de Solvencia (Relacién Corriente) = Activo Corriente 0 de Equilibrio Financiero a Corto Plazo Pasivo Corriente 4) Equilibrio financiero a Largo plazo. = Capital. Activo no corriente ©) Indice de Liquidez Inmediata = Efectivo + Invent. Temporales Pasivo Corriente ) Indice de Liquidez Activo Corriente - Inventarios (Prueba Acida) Pasivo Corriente 8) Indice de Semi-Liquidez = _-Activo no Corriente Activo Totalh) Liquidez del Activo Corriente = __Inventarios_. Activo Corriente i) Rotacién de Productos Costo de Ventas ‘Terminados Inv. Promedio de Prod. Terminados i) Plazo Medio de Productos 360 Dias Terminados Rotacién de Productos Terminados k) Rotacién de Materias Primas = _Costo de Materia Prima Utilizada Inv. Promedio de Materias Primas 1) Plazo Medio de Materias Primas 360 Dias Rotacion Materias Primas m) Rotacién de Cuentas por Cobrar Ventas a Cré Promedio de Cuentas por Cobrar n) Plazo Medio de Cuentas por 360 Dias Cobrar Rotacién de Cuentas por Cobrar 4) Rotacién de Cuentas por Pagar. = __Compras Anuales a Crédito Promedio de Cuentas por Pagar 0) Plazo Medio de Cuentas por Pagar = 360 -Indicadores que miden el endeudamiento a) Indice de Solidez (Endeudamiento) = Pasivo Total Activo Totalb) Indice de Pasivo a Capital Permanente ) Indice de Pasivo a Patrimonio - Indicadores que miden la rentabilidad a) Rentabilidad Global b) Rentabilidad sobre el Patrimonio c) Rentabilidad sobre el Capital Social d) Utilidad por Accién e) Rentabilidad por Accién £) Dividendo por Accién 8) Valor en Libros por Accién Pasivo a Largo Plazo Capital Permanente Pasivo Total Patrimonio Utilidad Neta Activo Total Utilidad Neta) x ___Ventas Ventas Activo Total Margen de Ventas x Rotacién del Activo —_Uitilidad Neta_. Patrimonio Promedio Utilids Capital Social Promedio ——Uiilidad Neta_. Acciones en Circulacién Utilidad por Accién Valor Nominal de la Accién Dividendos Declarados Acciones en Circulacién ——Patrimonio _. Acciones en Circulaciénh) Rentabilidad Operativa de la inversin = Resultado Neto Total Activo Total i) Rentabilidad Operativa del Resultado Operative Neto Capital Propio Patrimonio Neto j) Rentabilidad Total del Capital Propio = Resultado Neto Total Patrimonio Neto - Indicadores que miden el rendimiento a) Rendimiento de las Ventas Resultado Neto Operativo Ventas Totales b) Rendimiento del = Pasivo Total x Resultado Neto Operativo Capital Ajeno Activo Total x Pasivo Total c) Rendimiento del Endeudamiento = Rendimiento Capital Ajeno Intereses Pagados - Indicadores que miden la capacidad de pago a a) Cobertura de Intereses Utilidad en Operacién Total de Intereses b) Cobertura Total = Utilidad + Depreciacion + Intereses Total de Cuotas de Principal e Intereses ©) Cobertura del Pasivo = Utilidad + Depreciacién + Amortizacin Cuotas de Principal Deuda a Largo Plazo = Indices de Gestién Financiera Solvencia Activos Circulantes 120Pasivos Circulantes 9. Indicadores Presupuestarios En la Unidad de Presupuesto de la Contraloria se han desarrollado los siguientes indicadores: - Indices de efectividad de los programas Recursos realmente invertidos Recursos planeados Permite determinar en que medida las previsiones de recursos se han ajustado a las demandas reales que ha planeado Ia ejecucién del programa, Su resultado permite la Teprogramacién presupuestaria. Optimo igualdad de recursos. Indice con tendencia creciente. Actividades realizadas durante la ejecucién del programa Actividades planeadas Cuantifica el logro de los objetivos y metas que sirven de base a los programas, permite determinar en qué medida las desviaciones entre los objetivos originales y los resultados pueden ser por la forma como se lleva a cabo las actividades/proyectos. Lo 6ptimo es el cumplimiento de todas las actividades programadas. Tendencia creciente y positiva Resultado real observado en Ja obtencién de los objetivos y metas Producto programado a través de las ejecucién del programa La medicién del producto debe considerar los factores exégenos, evaluacién financiera y social de proyectos de inversién pibblica. La efectividad del programa, se evalia partiendo del examen de resultados finales. Lo 6ptimo es el menor costo y mayor productividad. 121Eficiencia de programas = Comparacién del producto (bienes y servicios finales) Insumos requeridos para su produecién Es un indice de productividad. Rendimientos constantes a escala, crecientes y decrecientes. Los cambios en el indice se deben a: 1) Innovaciones tecnolégicas, 2) Cambios en la organizacién de la produccién, 3) Cambios en Ia utilizacién de los insumos y 4) Implementacién de sistemas de capacitacién. Lo éptimo es el rendimiento creciente a escala, indice con tendencia creciente y positiva. (mayor produceién con menos insumos) Indice de Eficiencia = Resultados medidos en términos de la obtencién de una meta o un objetivo Recursos realmente invertidos (insurmos) Relaciona las actividades con los objetivos y las metas con los recursos disponibles pata su ejecucién. Refleja la optimizacién en la utilizacién de los recursos e insumos (calidad) Produccién efectiva del producto N Produccién programada standard En empresas productivas, se deberia optimizar la utilizacién de todos los recursos productivos: humanos, tecnolégicos, materiales, financieros. Produccién efectiva del producto N Capacidad instalada standard Indicador que mide la éptima utilizacién de la capacidad instalada. Se vincula con los conceptos de Costo y Producto Marginal. Productividad del trabajo efectivo Productividad del trabajo programadoCumplimiento de adecuados niveles de productividad, por éptima utilizacién de recursos, = Indices financieros presupuestarios a) Dependencia Financiera de Ingresos de Transferencias Transferencia del Gobierno Ingresos Totales Mide el nivel de dependencia financiera de las entidad de las transferencias de las entidades de las transferencias obtenidas del sector puiblico. Lo éptimo de la tendencia decreciente indice menor a 1. b) Autonomia financiera Ingresos propios Ingresos totales Permite cuantificar la capacidad institucional para autofinanciarse por su gestion 0 para generar recursos propios. Lo éptimo de la tendencia creciente indice tender a 1 ©) Solvencia financiera Ingresos corrientes Gastos corrientes ‘uando los ingresos corrientes son més que suficientes para cubiri los gastos corrientes, se obtienen un superavit presupuestario en cuenta corriente, caso contrario aparecerd un déficit. Lo éptimo es que el indice creciente. d) Autofinanciamiento del servicio Ingresos propios de explotacién del servi Gastos totales de operacién del servici Permite verificar si con el producto de la gestion, puede financiarse su proceso productivo, se refiere a autofinanciar la gestién del proceso institucional para la generacién del producto esto es de bienes o servicios. Se sustenta es el establecimiento de sistemas de costos por procesos lo dptimo es que el indice mayor e igual a 1, para la obtencién de excedentes en el proceso productivo 123e) Autosuficiencia Ingresos propios x 100 Gastos corrientes Mide la capacidad de financiar con ingresos propios los gastos corrientes. Lo éptimo es que el indice superior al 100%, para la obtencién de excedentes. Gasto en Remuneracién x10 Ingresos Propios Capacidad de financiar con ingresos de autogestién, los gastos de remuneracién, lo <6ptimo es que el indice con tendeneia creciente y superior al 100%. = Indices de ingresos presupuestarios a) Con respecto al total de Ingresos: Ingresos corrientes x 100 Total de ingresos Impuestos Total ingresos Venta de Bienes Total de ingresos Renta de inversiones y multas Total de ingresos ‘Transferencias corrientes Total de ingresos Ingresos de capital Total de ingresosFuentes de financiamient Total de Ingresos b) Con respecto a la clasificacién del ingreso Ingresos de cada grupo Corrientes Impuestos Ingresos corrientes Tasas y contribuciones Tngresos corrientes Ingresos de cada grupo Transferencias corrientes ‘Transferencias corrientes del sector piiblico ‘Transferencias corrientes Transferencias corrientes sector externa Transferencias corrientes Ingresos de cada grupo Ingresos de capital Venta de activos de larga duracién Ingresos de capital Transferencias de capital Ingresos de capital©) Tasas de crecimiento greso afio_n Ingreso n-1 Su anélisis permite establecer politicas correctivas al sistema de determinacion y recaudacién de ingresos 0 analizar el efecto de la adopcién de determinados procedimientos, - Indices de gastos presupuestarios a) Con respecto al total de gastos = Gastos corrientes Total de gastos Gasto de produecién Total de gastos Gasto de inversion Total de gastos Gastos de capital Total de gastos b) Con respecto a cada grupo de Gastos = Gastos en personal Total de gastos Servicios basicos Total bienes y servicios de consumo ‘Transferencias a entidades de Gobierno Seccional Total Transferencias Corrientes Gasto en personal Total de gastos~ Anilisis del ingreso efectivo Ingreso efecti Valor codificado Este indicador permite establecer el grado de recaudacién de cada item de ingreso en un periodo de tiempo, el indicador citado se relaciona con: Ingresos efectivos Ingresos previstos is de reformas presupuestarias de ingresos y gastos Monto reformas presupuestarias Estimacién inicial El indice clevado refleja que es necesario fortalecer la fase de programacién presupuestaria, se debe analizar la periodicidad y el monto de las mismas.CAPITULO IV: METODOLOGIA DE EJECUCION DE AUDITORIAS DE GESTION |-1 Flujo del Proceso de Ja Auditoria de Gestion Visita de observacion entidad” ~ _ Revisién archivos papeles de trabajo = Determinar indicadores > Detectar el FODA =“ Byahiacién estructura control intemo_ = _ Definicidn de objetivo y estrategia de auditoria, : ¥ ‘Andlisis informacion ydocumentacién = Evaluacién de control interno’ por Componentes. : + Blaboracién Plan y Programas + Aplicacién de programas = Preparacién de papeles de trabajo ~_Hojas resumen hallizgos por componente + _ Definicién estructura del informe, = Redaceién Borradorde Informe © Confereneia final para lectura de informe —— +, Obtencién critetios entidad = SUBCOMPONENTES* Direccién Nacional de Salud Recursos Humanos, Informatica y Finanzas Hospital Quito No. 1 y Gineco-Obstetricia, Cirugia General, Hospital Guayaquil No.2 traumatologia, medicina intema informatica. Subcentros de Salud: Regimiento Quito No. 1, Asociaciones de Generales y Policias _Evaluacién General Retirados, Grupo de Intervencién y rescate, Escuela Superior, Unidad de Investigaciones Especiales y Escuela de Formacién de Infraestructura fisica. Tropa, y los ubicados en Cafiar, Azuay y Alausi. De lo anterior se desprende que, mientras para una entidad son componentes, para otra podrian ser subcomponentes, depende de los factores antes referidos. 6. Definicién del objetivo y estrategia general de la auditoria a realizarse. Productos — Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo — Documentacién e informacién titil para la planificacién — Objetivos y estrategia general de la auditoriaFlujo de Actividades TFASERCONO 2 1. Director de Auditoria designa Supervisor y Jefe de Equipo y dispone visita previa. 2. Supervisor y Jefe de Equipo visitan entidad para | observar actividades, operaciones y funcionamiento. 3. Supervisor y Jefe de Equipo revisan y actualizan archivo permanente y cotrientes de papeles de trabajo. Papeles de 4. Supervisor y Jefe de Equipo obtienen informacion trabajo y documentacién de la entidad 5. Supervisor y Jefe de Equipo determinan y evalian la visién, misién, objetivos y metas. 6. Supervisor y Jefe de Equipo detectan riesgos y debilidades y, oportunidades y amenazas. 7. Supervisor y Jefe de Equipo determinan los componentes a examinarse, asi como el tipo de auditores y de otros profesionales que integrarian el equipo multidisciplinario. 8. Supervisor y Jefe de Equipo determinan criterios, parametros e indicadores de gestion. 9. Supervisor y Jefe de Equipo definen objetivos y estrategia general de la auditoria 10. Director de auditoria emite la orden de trabajo. Cuestionario de control interno, evaluacién preliminar de la estructura. 2. Diagnéstico FODA, matriz de ponderacién de riesgos y evaluacién de las areas eriticas. 3. Componentes determinados en auditorias piloto realizadas por la DA+1 4. Indicadores de gestidn utilizados en auditorias piloto realizadas por la DA-1 5. Equipos multidisciplinarios que participaron en auditorias piloto realizadas por la DA-1 131ihe PREGUNTAS _| ~ [RESPUESTAS COMENTARIOS SI NO|NA GESTION INSTITUCIONAL | Los fines y las actividades principales de la entidad corresponden a: * Prestacién de servicios? «Entrega de obras? * Entrega de bienes? Ademas en hojas adicionales deseriba los fines y actividades. En la entidad se ha implantado y se encuentra en aplicacién la Planificacion | Estratégica? | En caso afirmativo indique: © Fecha de aprobacién del documento: * Perfodo de vigencia: * A quiénes se divulg6: En la instituci6n se encuentra definido: * Las Metas? + LaMision? © La Vision? * Objetivos En caso afirmativo, en _hojas adicionales describa. La entidad cuenta para medir resultados y evaluar su gestién en téminos de eficiencia, eficacia y economia de pardmetros ¢ indicadores de gestién? En caso afirmativo, _obtenga documentacién al respecto. 132