Anda di halaman 1dari 12

STRATEGI : FORMULASI, IMPLEMENTASI DAN MONITORING

Studi tentang strategi perusahaan dalam kuliah bisnis lanjutan telah berjalan selama beberapa
tahun. Dengan memperhatikan pesatnya kompleksitas pertumbuhan dunia dan ukuran perusahaan,
kebutuhan akan perencanaan dan pengembangan dari sebuah perencanaan perusahaan menjadi hal
yang utama dalam sebuah bisnis. Sementara itu, banyak bidang manajemen yang telah menggunakan
analisis ilmiah, bidang strategi berlanjut menjadi karakteristik yang relatistis, sebuah pendekatan yang
menghakimi.
makalah ini merupakan upaya untuk memaksakan struktur pada berbagai masalah yang
melekat dalam proses perumusan, pelaksanaan dan pemantauan strategi perusahaan dalam perusahaan
bisnis modern. Pembahasan dimulai dengan identifikasi pertimbangan yang relevan dalam proses
perencanaan strategis dan kemudian diskusi perilaku yang dapat diterima oleh model formal yang dapat
dibuktikan agar dapat berjalan sesuai dengan berbagai variasi sub masalah. kurangnya validitas untuk
proposisi normatif dalam literatur strategi perusahaan menunjukkan perlunya pendekatan yang lebih
ilmiah untuk bidang penting ini.
Sembilan langkah utama yang merupakan proses perencanaan strategis adalah sebagai
berikut: (1) perumusan tujuan; (2) analisis lingkungan; (3) menetapkan nilai-nilai kuantitatif dari tujuan; (4)
Microprocess perumusan strategi; (5) analisis kesenjangan; (6) cari strategis; (7) memilih portofolio
alternatif strategi; (8) pelaksanaan program strategis; (9) pengukuran, umpan balik, dan kontrol. Makalah
ini akan meninjau sembilan langkah-langkah dan mempresentasikan ide yang dipilih yang menunjukkan
bagaimana proses perencanaan strategis dapat ditingkatkan melalui penggunaan prosedur analitis.
Sembilan langkah tidak harus dilihat sebagai sekali-dan-untuk-semua proses perencanaan
strategis, melainkan, sebagai terus-menerus, proses yang berkelanjutan. Seluruh prosedur adalah proses
umpan balik yang dinamis yang memiliki bukan sebuah awal dan akhir atau; itu hanyalah untuk
kenyamanan ekspositori yang kita label langkah pertama sebagai merumuskan tujuan perusahaan.
I. Perumusan Tujuan
Langkah pertama dalam proses perencanaan strategis dapat dilihat sebagai pengembangan
dari argumen dalam fungsi utilitas perusahaan. Spesifikasi ini dibuat oleh coalitio bertanggung jawab atas
manajemen tingkat atas. Tujuan perusahaan kecil di bawah kendali pengusaha tunggal ditentukan
sepenuhnya oleh dia. Tujuan dari sebuah perusahaan besar di bawah kendali manajer profesional
ditentukan oleh koalisi karena tidak ada yang mendominasi organisasinya.
Set terakhir dari argumen dalam utilitas functionfor korporasi harus diterima oleh individu yang
bertanggung jawab untuk melaksanakan kebijakan korporasi. Penerimaan ini dapat disebabkan dalam
berbagai cara yang telah ditandai oleh teori organisasi sebagai "pembayaran side". Pada tahap ini, tujuan
yang ditetapkan dalam kualitatif daripada kuantitatif dalam hal. Beberapa tujuan berhubungan dengan
entitas yang terukur seperti laba per saham, total penjualan, pangsa pasar, return on investment, tingkat
pertumbuhan penjualan, tingkat pertumbuhan laba, dan sebagainya. Tujuan lain merupakan manajemen
aspirasi yang lebih sulit untuk mengukur: misalnya, keinginan untuk menjadi perusahaan elektronik yang

paling maju di Amerika Serikat, keinginan untuk menjadi leder dalam perbaikan masyarakat, keinginan
untuk ekologis bertanggung jawab dan sebagainya.
Dalam perumusan tujuan perusahaan, hubungan antara tujuan-tujuan dan sasaran dari para
peserta dalam organisasi harus dipertimbangkan oleh koalisi. Jika semua peserta memiliki tujuan yang
sama dan persepsi yang sama dari sarana untuk mencapainya, maka akan ada yang sama tidak ada
masalah dalam merumuskan struktur tujuan bagi organisasi. Demikian pula, jika semua peserta benarbenar diterima tujuan beberapa individu (seperti chief executive), struktur tujuan organisasi dapat dengan
mudah dipahami. Namun, sebagian besar organisasi terdiri dari peserta individu digabungkan memiliki
set tujuan pribadi yang berbeda satu sama lain dan dari tujuan organisasi.
Yang jelas dari obeservation bahkan santai bahwa tidak ada proses pembobotan formal yang
tujuan masing-masing peserta yang dimasukkan ke dalam struktur tujuan secara sistematis. Selanjutnya,
juga jelas bahwa setiap individu tidak memiliki suara yang sama dalam menentukan tujuan organisasi.
Namun demikian, jika organisasi adalah untuk berfungsi secara efektif, tujuannya harus dalam arti
menjadi campuran dari tujuan para peserta.
Sebuah fenomena yang sering terjadi di organisasi adalah pembentukan sub unit dan tujuan
sub satuan. Sub unit, yang merupakan kelompok kerja ussualy, menjadi objek identifikasi pasticipants.
Norma-norma kelompok muncul dan mungkin mengerahkan pengaruh lebih besar atas individu dari
tujuan organisasi. Norma-norma kelompok dapat pada suatu waktu bertentangan dengan tujuan
organisasi. Norma-norma kelompok dapat pada suatu waktu bertentangan dengan tujuan organisasi dan
tindakan kelompok bertentangan sub dengan kepentingan total organzation. Masih individu mungkin,
pada kenyataannya menggantikan tujuan sub unit ini untuk tujuan organisasi. Oleh karena itu, dalam
merumuskan tujuan organisasi, koalisi harus mempertimbangkan efek bahwa mereka akan memiliki unit
tujuan sub dan pada pembentukan potensi sub unit.
Jelas tujuan perusahaan harus dilihat dari sudut pandang nilai-nilai sosial yang diselenggarakan
oleh anggota koalisi. Hal ini diperlukan untuk membedakan antara tujuan sosial yang tepat untuk peserta
individu untuk terus. Sebagai contoh, mungkin ada konflik bagi beberapa perusahaan antara kontrol
polusi dan keuntungan. Konflik ini menjadi sangat kuat ketika masyarakat belum lulus hukum yang sesuai
yang mewujudkan nilai sosial dan korporasi yang tersisa dengan masalah secara sukarela mengurangi
keuntungan dalam rangka memberikan kontribusi terhadap beberapa tujuan sosial. Tidak jelas wheter
koalisi organisasi benar dapat mengambil tindakan yang mengurangi keuntungan organisasi untuk
mencapai serangkaian tujuan sosial yang memegang koalisi itu sendiri. Sebagian besar eksekutif
perusahaan mengambil posisi bahwa mereka tidak memiliki hak untuk memaksakan nilai-nilai sosial
mereka sendiri pada pemegang saham, tetapi mereka memiliki hak untuk berjuang sebagai individu untuk
jenis tertentu undang-undang bahkan efek undang-undang ini adalah untuk mengurangi laba korporasi.
Ada juga peningkatan jumlah upaya mengatasi tp mendapatkan pemegang saham approveal strategi
tertentu yang akan mencapai tujuan sosial. Dalam analisis akhir, bagaimanapun, perusahaan bisnis
adalah organisasi mencari keuntungan dan masyarakat tergantung pada mereka untuk mencari
keuntungan sebagai cara untuk mencapai sumber daya yang optimal alokasi.

Singkatnya, kami telah menekankan fakta bahwa formulasi tujuan adalah proses penentuan
argumen dalam fungsi ulitilty perusahaan. Set tertentu tujuan perusahaan yang pilih harus
memperhitungkan tujuan pribadi para anggota organisasi dan tujuan sub unit. Koalisi juga harus
mempertimbangkan masalah tujuan sosial dan sejauh mana mereka akan diwakili dalam struktur tujuan
perusahaan. Pada langkah pertama dari proses perencanaan strategis, tidak ada usaha untuk
menetapkan nilai-nilai kuantitatif ke set elemen dalam struktur gawang.
II. Lingkungan dan Perusahaan
Organisasi dan lingkungan merupakan bagian dari system interaksi yang kompleks. Aksi yang
dilakukan oleh organisasi bisa memiliki dampak penting pada lingkungan, dan juga sebaliknya, hasil aksi
yang dilakukan oleh organisasi sebagian ditentukan oleh kejadian di lingkungan. Hasil hasil dan event
event inilah yang memiliki peran pada organisasi. Meskipun organisasi tidak merespond event ini,
perubahan yang berarti pada tujuan dan peran peserta organisasi bisa terjadi.
Mayoritas organisasi berusaha untuk belajar dari interaksi dengan lingkungan dan berusaha
untuk merespon perbedaan-perbedaan yang diciptakan oleh lingkungan. Baik proses belajar maupun
adaptasi terhadap perubahan paling mudah saat lingkungan berada dalam situasi yang terpisah. Pada
Kondisi tersebut, pengikat antara sektor lingkungan relatif pendek dan kejadian pada suatu sektor hanya
memiliki dampak minor pada sektor lainnya. Organisasi bisa menggunakan partisi seperti lingkungan
yang terpisah dan memperhatikan sektor yang terisolasi. Contohnya, sebuah perusahaan internasional
menjual dalam berbagai merek dan di berbagai Negara bisa mengubah kebijakan di salah satu bagian
pasar dan menganalisa dampaknya tanpa mempengaruhi bagian pasar lainnya. Proses belajar dan dan
respon lebih susah untuk organisasi dimana lingkungannya kompleks dan memiliki rantai hubungan yang
panjang, dimana kejadian pada satu sektor bisa berdampak besar pada sektor lainnya. Pada lingkungan
seperti ini, organisasi butuh memikirkan keseluruhan kemungkinan untuk aksi yang diambil. Contohnya,
sebuah perusahaan besi besar harus memikirkan dampak kenaikan harga pada berbagai sektor
lingkungan pada serikat pekerja, pesaing, pembeli, dan pemerintah.
Bagian lingkungan yang berpengaruh berbeda bergantung tipe organisasinya. Untuk
perusahaan bisnis, kondisi ekonomi adalah hal yang terpenting. Saat ekonomi pada kondisi berkembang,
banyak kemungkinan tindakan bisa menghasilkan hal hal yang diperlukan oleh perusahaan untuk
bertahan dan berkembang. Konflik dengan perusahaan lain pada lingkungan tersebut akan diminimalisi
mengingat semua organisasi bisa memenuhi kebutuhan dasarnya. Konflik di dalam perusahaan juga
akan berkurang karena keingingan beberapa koalisi bisa lebih mudah dipenuhi. Ekonomi yang
berkembang tidak hanya mempermudah perusahaan untuk mencapai tujuan saat ini, namun juga
memberikan kesempatan pada perusahaan untuk mengembangkan tujuannya. Besaran pengembangan
tujuan ini bergantung pada estimasi lamanya kondisi ekonomi yang mendukung. Perubahan pada tujuan
bisa mengakibatkan beberapa konflik internal karena masing masing koalisi akan mendukung
keinginannya masing-masing. Meskipun begitu, seharusnya konflik internal ini tidak terlalu mengganggu,
mengingat perusahaan telah meningkatkan ijin tiap koalisi untuk menggunakan resources lebih banyak
untuk mendukung mereka.

Sebagai pembanding, saat kondisi ekonomi tidak baik, pemenuhan tujuan menjadi lebih susah
dan perusahaan akan menaikkan perhatiannya terhadap tujuan mereka.Sekiranya secara terus menerus
tujuan tidak berhasil dicapai tanpa kemungkinan untuk menaikkan sumber daya mereka, tentunya akan
berakibat pada penurunan value tujuan. Dalam menghadapi perbedaan ekonomi, mayoritas perusahaan
akan mengencangkan operasional dengan cara menunda pengembangan, melakukan pemotongan
biaya, mengurangi jumlah peserta, dan lain sebagainya. Besarnya aksi ini bergantung pada besarnya
cadangan pada perusahaan. Pada awal kondisi ekonomi yang kurang baik, biasanya perusahaan masih
meiliki cadangan cukup dari saat ekonomi masih baik. Jika kondisi ekonomi buruk ini berlangsung
panjang, akan mempersulit perusahaan untuk mempertahankan cadangan tanpa mengurangi hal yang
sebelumnya dianggap penting. Pada akhirnya, kondisi kondisi ini akan mengubah stuktur organisasi.
Beberapa peranan mungkin akan dihilangkan sama sekali, sementara peranan lainnya mungkin akan
diubah. Internal konflik yang serius akan terjadi dan akan berakibat pada peserta meninggalkan
organisasi baik secara keingingan sendiri maupun bukan atas keinginan sendiri.
Dampak dari perubahan ekonomi akan berkurang apabila organisasi sudah bersiap diri. Maka
dari itu, organisasi akan berusaha untuk merencanakan di awal, sebagai dasar dari perencanaan,
peramalan harus dibuat untuk mencakup perubahan ekonomi di masa mendatang. Peramalan ini
tentunya akan lebih akurat sekiranya kondisi ekonomi relative stabil pada jangka waktu tertentu.
Organisasi akan lebih kesulitan mempelajari struktur lingkungan dan meramalkan kondisinya dimasa
yang berubah-ubah secara akurat. Sayangnya, justru saaat inilah peramalan merupakan hal yang
penting.
Untuk apapun pandangan masa depan yang digunakan perusahaan, penting untuk membuat
peramalan untuk seluruh periode perencanaan. Pada khususnya, penting untuk membuat peramalam
pada berbagai variable aggregate ekonomi yang berhubungan dengan perusahaan. Aggregate ini
meliputi GNP, harga, tingkat pengangguran, dan hal lain yang mencerminkan kondisi ekonomi pada
waktu terebut. Akan diinginkan bahwa peramalan ini dibuat pada level kooperasi dan disebarkan ke unit
operasional perusahaan sebagai dasaran peramalan mereka yang lebih spesifik. Dengan cara ini, semua
aktifitas perencanaan perusahan akan dilakukan dengan peramalan yang sama. Peramalan ini bukan
berarti hal yang memiliki perkiraan satu digit. Perusahaan mungkin akan merasa memerlukan
memberikan beberapa alternative kondisi keuangan dan mengharapkan unit kerja mereka untuk
memberikan perencanaan untuk masing-masing alternative.
Sebagai tambahan dari peramalan ekonomi agregat, penting bagi perusahaan untuk membuat
peramalan tentang kondisi masa depan di industry dan pasar. Peramalan industri biasanya mencakup
penjualan (dalam dollar) yang bisa diharapkan untuk didapat dari industri tersebut. Dari peramalan
tersebut, perusahaan bisa memperkirakan penjualan di masa depan pada saat periode perencanaan
tersebut dengan cara memperkirakan market share yang akan didapat pada industri tersebut. Dalam
membuat asumsi tersebut, perusahaan harus membuat prediksi terkait sifat kompetitor saat ini dan yang
akan datang.Estimasi harus mengandung kemungkinan kompetitor merubah harga mereka, kebijakan
marketing mereka dan perubahan produk oleh kompetitor. Karena inilah akan sangat berguna bagi

perusahaan untuk menyimpan data yang berkenaan dengan kompetitor dalam bentuk system informasi.
Informasi terkait kompetitor bisa didapat dari berbagai sumber, dari sumber terbuka seperti laporan
keuangan perusahaan, dari info yang didapatkan dari salesman perusahaan dan juga pihak eksekutif
perusahaan yang bertemu dengan pihak eksekutif perusahaan pesaing pada pertemuan resmi. Semua
Sumber ini bisa digunakan untuk membuat database terkait kompetitor.
III. Pembuatan Target Quantitatif.
Setelah tujuan diformulasikan secara kuantitatif dan analisa lingkungan terselesaikan,
perusahaan tiba pada posisi untuk menentukan goal yang kuantitatif. Tujuan yang kuantitatif biasanya
digunakan untuk merencanakan rate pertumbuhan. Maka dari itu salah satu tujuan mungkin keuntungan
perusahaan akan tumbuh dalam suatu rate tahunan selama waktu yang dicanangkan. Bagian dari
menentukan tujuan yang kuantitatif juga penting apabila perusahaan berada di sebuah kondisi dimana
tidak semua tujuan bisa dicapai, hanya beberapa diantaranya. Dikarenakan ada pembobotannya, maka
perusahaan bisa menentukan tujuan mana yang akan diutamakan sekiranya tidak memungkinkan untuk
memenuhi semuanya. Tujuan yang memiliki angka absolute dan bukan dalam bentuk rate perubahan
membutuhkan target waktu. Hal ini sering dilakukan, untuk memungkinkan perusahaan memproyeksikan
pro forma balance sheet dan neraca untung rugi untuk sebuah tahun pada masa yang direncanakan.
Salah satu kegunaan untuk perencanaan adalah tahap backward induction. Metode ini
memerlukan jumlah yang diinginkan sebagai tujuan untuk ditentukan sebagai tujuan di masa akhir
perencanaan, seperti contoh, lima tahun dari sekarang. Para perencana menentukan, sebagai contoh,
jumlah yang seharusnya didapat perusahaan dalam hal penjualan, keuntungan, capital investment, dan
lain sebagainya pada tahun kelima. Berdasarkan spesifikasi tersebut, perencana bisa menghitung
mundur dimana posisi perusahaan pada tahun ke empat supaya bisa memenuhi target di tahun kelima,
dan seterusnya hingga tahun pertama perencanaan. Proses ini berguna sebagai tambahan dalam tahap
perencanaan. Ini memungkinkan pada perencana untuk membuat rencana yang memungkinkan untuk
ditempuh selama tahap yang direncanakan. Beberapa perhitungan mungkin dilakukan dan sekiranya
perlu, tujuan mungkin diubah.
Kita telah mendiskusikan penetapan target kuantitatif dari kooperasi secara keseluruhan.
Namun lebih sering, yang lebih diinginkan adalah penetapan target kuantitatif untuk berbagai unit
perusahaan, seperti, grup atau divisi, dengan cara membagi tujuan utama perusahaan.
Deskripsi dari tiga tahap pertama perencanaan melengkapi bagian besar tahap perencanaan.
Bagian berikutnya adalah membuat tiap unit operasi memformulasikan rencana mereka sendiri.
IV. Bagian Detail (micro) Dari Formulasi Strategi.
Bagian ke empat proses perencanaan disebut sebagai bagian micro dari formulasi
strategi. Tiap unit operasi perusahaan membuat rencana strategis untuk sebuah waktu yang ditentukan.
Waktu yang ditetapkan mungkin berbeda bergantung jenis usahanya, namun biasanya jangka waktu
yang diambil adalah 5 tahun. Biasanya juga dikehendaki untuk membentuk tujuan kualitatif untuk jangka
waktu yang lebih panjang, yaitu 10 atau 20 tahun ke depan, meskipun proyeksi kuantitatif hanya
memungkinkan untuk dibuat dalam jangka waktu intermediate yaitu 5 tahun ke depan.

Sebelum tiap unit operasi bisa membuat rencana strategisnya, senior executive perusahaan
(atau anggota teamnya) perlu memberikan manager informasi background terlebih dahulu. Informasi
yang diberikan paling tidak seharusnya mencakup hal hal berikut:
a. Guideline terkait sifat proses perencanaan strategis perlu diberikan. Penekanan diperlukan untuk
memfokuskan mereka dalam konsiderasi yang strategis. Terutama pada level unit operasi, ada
tendensi pada manager untuk mengerjakan hal dalam level yang intermediate saja. Sementara
proses perencanaan ini akan memerlukan para manager untuk melihat segala sesuatu dalam bentuk
jangka panjang untuk unit operasi mereka.
b. Tujuan relevan yang diinginkan top management harus dijabarkan secara gamblang.
c. Semua unit operasi harus dibekali dengan hasil analisa lingkungan ekonomi yang dilakukan oleh
kantor pusat perusahaan. Hingga mencapai terkait teknologi yang berpengaruh dan peramalan
terkait produk dan pasar, harus meraih unit operasi yang bersangkutan. Mungkin saja akan lebih
ekonomis untuk melakukan peramalan teknologi, produk dan pasar secara sentral, meskipun data
tersebut hanya diperlukan satu unit operasi tertentu.
Dengan basis informasi inilah, tiap unit operasi harus membuat perencanaan strategisnya
sendiri, baik dari sisi kuantitatif maupun kualitatif. Aktifitas dominan yang harus dilakukan unit operasi
dalam penentuan rencana strategis adalah analisa lingkungan yang mendalam dan kritis terkait produk
dan pasanya yang khusus. Definisi yang luas terkait misi unit operasi produk dan pasar perlu diadaptasi
untuk tujuan ini. Dengan pandangan yang luas ini, unit operasi harus berusaha untuk menganalisa
lingkungan eksternalnya untuk menemukan development teknologi, pasar, ekonomi yang signifikan.
Sebagai bagaian analisa lingkungannya, unit operasi perlu mengidentifikasi pesaing saat ini dan di saat
yang akan datang. Sebagai tambahan, unit operasi perlu membuat analisa internal untuk melihat area
mana yang memiliki kegagalan maupun kesuksesan di masa lampau untuk mendiagnosa tantangan dan
kesempatan yang mungkin tidak terdeteksi sebelumnya. Dalam rangka analisa internal dan eksternal ini,
unit operasi perlu menentukan dimana posisi keuntungan komparatifnya.
Analisa ini seharusnya menghasilkan sebuat set program strategi untuk tiap unit operasi.
Beberapa tipe rekomendasi mungkin relevant. Hal itu mungkin mencakup strategi harga, strategi produk,
strategi marketing, program penurunan biaya untuk produk dan pasar saat ini, produk baru untuk dibuat,
pasar baru untuk dimasuki, pengeluaran untuk riset dan pengembangan, iklan besar dan penanaman
modal investasi yang besar. Dalam menawarkan difersifikasi unit operasi ke produk tambahan maupun
pasar tambahan, rekomendasi perlu dibuat apakah difersifikasi ini perlu diraih dengan pengembangan
internal atau akusisi eksternal. Informasi mendetil yang cukup seharusnya bisa diberikan dalam diskusi
verbal dan proyeksi kuantitatif supaya eksekutif pada level yang lebih tinggi di perusahaan bisa
menentukan dampak dari mengambil, menunda maupun menolak tiap elemn yang direkomendasikan dari
rencana strategis.
5. Analisis GAP
Langkah utama yang kelima terdiri dari penggabungan ke atas rencana strategis yang
diformulasi oleh unit operasional untuk mendapatkan agregat rencana strategis untuk korporasi secara

keseluruhan dan setiap subdivisi yang relevan. Agregasi atas dari proyeksi kuantitatif tertentu yang dibuat
oleh masing-masing unit beroperasi selama 5 tahun ke depan dapat dengan mudah dilakukan dengan
proses penjumlahan yang sederhana. Sama pentingnya, bagaimanapun, agregasi atas dari kualitatif,
aspek verbal setiap rencana strategis unit operasional. Pola hirarkis yang digunakan dalam proses
agregasi atas harus dipilih secara hati-hati untuk membuat arti yang paling logis bagi korporasi tertentu.
Ini mungkin pertama akan melibatkan konsolidasi unit operasi ke departemen, kemudian konsolidasi
departemen ke divisi, kemudian konsolidasi divisi tersebut menjadi kelompok-kelompok, dan, akhirnya,
konsolidasi kelompok ke korporasi. Tentu saja, jumlah tingkat hadir dalam proses agregasi atas ini, dan
label khusus yang melekat pada setiap tingkat konsolidasi, akan berbeda dari perusahaan ke
perusahaan.

Tujuan langsung dari agregasi adalah untuk memungkinkan "analisis gap" yang akan dilakukan
pada tingkat organisasi yang lebih tinggi dalam perusahaan. "analisis gap" mungkin dilakukan hanya
pada tingkat perusahaan-lebar, atau, sebaliknya, analisis gap awal mungkin dilakukan di masing-masing
"titik pengumpulan" pada tingkat organisasi yang lebih rendah (misalnya, awalnya di tingkat departemen,
maka di tingkat divisi, dan akhirnya pada tingkat kelompok) sebelum analisis kesenjangan perusahaanlebar.
Terlepas dari tingkat organisasi di mana analisis gap dilakukan, aspek prosedural itu adalah
sama. Secara khusus, kinerja diproyeksikan untuk korporasi secara keseluruhan (atau apa pun subdivisi
organisasi analisis gap yang sedang dilakukan) dibandingkan dengan target kuantitatif yang telah
ditetapkan untuk perusahaan (atau subdivisi yang sesuai). Karena korporasi umumnya memiliki beberapa
tujuan, analisis kesenjangan harus dilakukan untuk setiap tujuan. Jadi untuk setiap tujuan yang penting
bagi perusahaan, angka proyeksi akan dikurangi dari target yang ditetapkan untuk tujuan itu dalam
rangka untuk mengembangkan kesenjangan yang dirasakan. Untuk setiap tujuan tertentu, misalnya, laba
bersih per saham, kesenjangan yang dirasakan ini dapat dinyatakan sebagai fungsi waktu (misalnya,
tahun demi tahun selama jangka 5 tahun). Dengan demikian, proses analisis gap dapat dipandang
secara bergua sebagai pengembangan "gap matrix," seperti yang digambarkan dalam tabel 1. Baris
dalam matriks ini menunjuk berbagai tujuan perusahaan, misalnya, total penjualan, laba bersih per
saham, beberapa ukuran dispersi geografis, dan sebagainya. Kolom matriks ini sesuai dengan berbagai
titik waktu dalam horizon perencanaan, misalnya, tahun satu, dua, tiga, empat dan lima. Entri dalam
matriks ini adalah kesenjangan yang dirasakan bersama setiap tujuan untuk setiap titik waktu tertentu.

Cara di mana matriks kesenjangan yang dirasakan ini dapat digunakan untuk memulai pencarian
strategis akan dibahas dalam kaitannya dengan langkah enam di bawah ini.
6. Pencarian Strategi
Sebuah kesenjangan antara target yang ditetapkan di tingkat perusahaan dan pencapaian yang
diprediksi dikembangkan melalui Mikroanalisis perangsang perusahaan untuk mencari strategi baru untuk
mencapai tujuannya. Proses pencarian strategis umumnya pertama berfokus pada kegiatan internal.
Sebagai contoh, perusahaan dapat mulai pencarian dengan meninjau strategi harga untuk melihat
apakah ia dapat mencapai tujuannya dengan menaikkan harga. Lebih luas lagi, perusahaan dapat
meninjau strategi pemasaran seluruh nya. Daerah lain untuk pencarian adalah struktur biaya perusahaan
dengan maksud untuk membangun strategi untuk pengurangan biaya. Masih daerah lain untuk pencarian
internal penelitian dan pengembangan. Semua bidang ini, dan lain-lain yang dapat dilakukan, masuk
dalam kategori pencarian internal.
Jika langkah-langkah yang ditemukan oleh pencarian internal tidak sepenuhnya menutup
kesenjangan, perusahaan kemudian berubah menjadi pencarian eksternal. Pada fase ini perusahaan
mulai memeriksa lingkungan dengan maksud untuk membawa sumber daya baru ke perusahaan untuk
memungkinkannya untuk mencapai tujuannya. Sering ini dilakukan melalui strategi akuisisi perusahaan
lain. Secara umum, perusahaan mencari akuisisi yang akan menghasilkan skala ekonomi atau
eksternalitas positif. Sebuah skala ekonomi akan dihasilkan dari akuisisi yang akan memungkinkan
perusahaan untuk menggunakan beberapa sumber daya yang lebih intensif, misalnya, dengan
memproduksi dan mendistribusikan produk baru dengan fasilitas atau tenaga kerja yang sudah ada.
Eksternalitas positif akan menghasilkan produk baru (pelengkap) yang dijual akan meningkatkan
penjualan produk perusahaan ini, dari penghapusan fasilitas (seperti cabang atau kantor kantor pusat)
yang tumpang tindih, dari akuisisi bakat teknis baru, dan sebagainya. Sebuah sumber ekonomi yang
sering dihasilkan dari akuisisi adalah pemanfaatan lebih intens manajer mampu. Hal ini jelas bahwa
dalam perekonomian apapun, termasuk ekonomi AS, ada kekurangan yang signifikan dari manajer yang
baik. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan yang memiliki bakat manajerial mungkin mampu bisa
mendapatkan keuntungan dari akuisisi yang tidak muncul untuk menjadi kecocokan yang sinergis.
Namun, karena kemampuan perusahaan memperoleh pasokan manajemen yang baik, akuisisi ini dapat
membuktikan kesuksesan yang tinggi.
Ada saat di banyak bukti bahwa Amerika Serikat kekuatan hukum akan dijalankan untuk
membatasi kebijakan akuisisi perusahaan. Pengembangan ini mengurangi efektivitas pencarian eksternal
dan meningkatkan pentingnya penelusuran internal. Perubahan ini pada gilirannya menekankan
kebutuhan untuk mengembangkan kebijakan organisasi yang akan memungkinkan manajer dengan
kemampuan kewirausahaan untuk memajukan perusahaan. Dengan demikian, penting daripada kegiatan
perencanaan tidak membatasi inisiatif dengan mengembangkan kebijakan tidak fleksibel; sebaliknya,
proses perencanaan harus mendorong manajer divisi merasa bertanggung jawab untuk mengembangkan
ide-ide bisnis baru sebagai bagian dari rencana strategis untuk divisi mereka sendiri.
7. Pemilihan Portofolio Dari Alternatif

Pada langkah keenam dari proses perencanaan strategis, kesenjangan matriks yang dirasakan
digunakan untuk memicu beberapa jenis pencarian strategis. Tujuan dari pencarian ini adalah untuk
mengembangkan satu set strategi yang terdiri dari langkah strategis yang mungkin. Masing-masing
anggota dari himpunan ini adalah langkah strategis yang mungkin dilakukan oleh perusahaan secara
keseluruhan (atau subdivisi yang tepat). Misalnya, satu set strategi mungkin termasuk usulan perubahan
kebijakan harga, kampanye pengurangan biaya besar, perubahan desain produk, rencana pengenalan
pasar baru, diversifikasi ke alternatif produk-pasar yang baru yang spesifik, investasi besar dalam fasilitas
fisik, dan akuisisi produk tertentu atau seluruh perusahaan.
Fakta bahwa serangkaian tindakan strategis yang mungkin telah dikembangkan tidak berarti
bahwa setiap tindakan akan diadopsi sebagai bagian dari rencana strategis. Dari set strategi, manajemen
memilih portofolio tertentu tindakan strategis; portofolio ini merupakan rencana strategis baru korporasi.
Langkah ketujuh dari proses perencanaan strategis, seperti yang kita telah dijelaskan, berfokus
pada cara di mana perusahaan harus mengembangkan rencana strategis. Karena cara yang agak santai
di mana perencanaan strategis didekati di sebagian besar perusahaan, namun, sedikit penekanan
ditempatkan pada aspek portofolio masalah. Pendekatan yang umum adalah untuk menilai setiap
tindakan yang diusulkan seperti yang ditemukan dalam proses pencarian ketat pada kemampuannya
sendiri. Jika tindakan yang diusulkan membuktikan diterima pada saat ini, maka tindakan tersebut
diadopsi sebagai bagian dari rencana strategis baru. Ketika cukup tindakan yang diusulkan diadopsi
dengan cara ini untuk menutup kesenjangan yang dirasakan (atau jika kesenjangan yang ditutup dengan
menurunkan nilai tujuan), pencarian dihentikan strategis dan rencana strategis baru telah dirumuskan.
Satu kekurangan dalam pendekatan khas ini adalah bahwa manajemen gagal untuk mengevaluasi
interaksi antara langkah strategis mungkin. Analisis yang lebih lengkap dari sudut pandang portofolio
akan sering mengakibatkan evaluasi yang berbeda dari tindakan yang diusulkan tertentu karena interaksi
efek . Kekurangan kedua pendekatan yang biasa adalah bahwa pencarian strategis dapat dihentikan
sebelum waktunya.
Sifat dari proses pencarian strategis dalam organisasi sering mencegah evaluasi obyektif
tindakan yang diusulkan. Ketika aksi potensial dianjurkan oleh anggota koalisi, ia demikian menjadi
diidentifikasi dengan tindakan. Ketika identifikasi ini menjadi dekat, anggota koalisi dapat melihat adopsi
akhir atau penolakan tindakan yang diusulkan sebagai ukuran posisi kekuasaan pribadinya dalam koalisi.
Proses perencanaan strategis akan jauh lebih efektif jika tindakan yang diusulkan bisa diceraikan dari
sponsor individu. Biasanya, bagaimanapun, ini sulit untuk mencapai karena tindakan strategis yang
diusulkan dibawa ke perhatian koalisi melalui rantai sponsor berturut-turut dalam organisasi. Dalam rantai
ini, setiap manajer dalam hirarki mencoba untuk meyakinkan atasan langsungnya dari manfaat dari
tindakan yang diusulkan dan sponsor proposal melewati ke atas dengan penerimaan.
Kesulitan koalisi membuat evaluasi obyektif tindakan yang diusulkan lebih rumit oleh hilangnya
informasi sebagai proposal menyaring ke atas melalui hirarki organisasi. Begitu banyak rincian mengenai
proposal dieliminasi dalam "proses penjualan" sehingga menjadi hampir tidak mungkin bagi anggota
koalisi untuk menganalisis efek interaksi bahkan jika mereka begitu diinginkan. Dengan demikian, setiap
anggota koalisi mensponsori proposal menjadi "ketidakpastian absorber" sehubungan dengan tindakan

yang diusulkan bahwa ia pendukung. Situasi ini secara efektif memaksa koalisi ke perlunya membuat
penilaian pribadi mengenai kompetensi anggotanya dalam kedok memilih rencana strategis. Dalam
rangka untuk meminimalkan konflik pribadi antara anggota koalisi, koalisi sering mengadopsi aturan
praktis untuk mengalokasikan sumber daya strategis di antara subunit organisasi dalam beberapa cara
optimal objektif tetapi non, misalnya, penganggaran pengeluaran penelitian dan pengembangan secara
proporsional dengan penjualan dan otorisasi reinvestasi otomatis penyusutan biaya.
8. Pelaksanaan Program Strategis
Setelah rancangan (portfolio) alternatif strategi ditetapkan untuk organisasi/perusahaan
(termasuk untuk masing-masing kelompok kerja, divisi, departemen, dan unit operasi dalam perusahaan),
langkah berikutnya dalam proses perencanaan strategi adalah pelaksanaan program. Kami akan fokus
pada implementasi dari sudut pandang strategi perusahaan secara keseluruhan, tetapi pertimbangan
serupa (analog) juga berlaku pada tingkat lain dalam hirarki organisasi/perusahaan.
Dalam rangka mengembangkan prosedur operasional untuk melaksanakan program strategis
yang telah disetujui, perlu untuk menguraikan strategi dalam urutan waktu (secara bertahap) dalam
rencana tindakan (aksi) seperti pengembangan produk baru, pengenalan pasar baru, akuisisi eksternal,
proyek-proyek penanaman modal , pengembangan manajemen, perekrutan tenaga kerja, dan
sebagainya. Berbagai kegiatan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi harus diuraikan dalam hal
kebutuhan sumber daya. Umumnya kebutuhan atas sumber daya tersebut dinyatakan dalam besarnya
biaya untuk akuisisi sumber daya tersebut (dinyatakan secara finansial). Sayangnya, di banyak
perusahaan, detail yang mendasari kemudian hilang, dan hanya ada catatan anggaran untuk strategic
program sebagai dokumen kontrol permanen. Dengan kehilangan detail dan transformasi ke dalam
bentuk finansial ini, perubahan halus dalam sikap/perlakuan juga terjadi. Ketika inspirasi dan imajinasi
ditampilkan dalam pengembangan rencana, manajemen memiliki hanya satu set kendala moneter yang
harus diselesaikan. Penekanan utama pada pertimbangan moneter ini memiliki efek menggantikan
semangat kewirausahaan manajer ke arah birokratif. Tujuan jangka panjang dari strategic plan yang
terabaikan akibat tujuan jangka pendek dalam anggaran.
Walaupun kami beranggapan bahwa anggaran keuangan seharusnya tidak menjadi satusatunya bentuk format strategic plan, kita tetap mengakui bahwa rencana anggaran keuangan sangat
penting. Berbagai bentuk rencana jangka pendek dan anggaran harus konsisten dengan strategic plan.
Kseimbangan tersebut dapat dicapai dengan mendefinisikan rencana dan anggaran untuk tahun
mendatang sejak dini, sebagai komponen tahun pertama proyeksi kuantitatif yang dikembangkan sebagai
bagian dari strategic plan 5 tahun. Jika perlu, angka-angka yang telah ditentukan dapat kemudian
diuraikan lebih lanjut dalam perencanaan jangka pendek dan proses penganggaran.
Telah jelas bahwa setiap upaya untuk meramalkan masa depan (forecasting) memiliki
kemungkinan terjadi kesalahan. Sayangnya, banyak perencanaan dan penganggaran diambil
berdasarkan asumsi dengan tingkat akurasi yang rendah. Lebih realistis, strategic plan dan anggaran
operasional yang menyertainya harus dirumuskan secara kontingensi. Beberapa jenis analisis (decision
tree) akan sangat membantu dalam hal ini. Rencana anggaran operasional untuk tahun depan serta

strategic plan untuk 5 tahun ke depan harus dalam format anggaran variabel, bukan dalam format
anggaran tetap. Namun, berbagai kemungkinan harus tetap diperhitungkan.Dalam hal ini, beberapa jenis
perencanaan dengan metode komputerisasi dan model penganggaran akan sangat membantu dalam
mengembangkan rencana kontinjensi yang sesuai.
Agar pelaksanaan program strategis dapat berhasil, perlu adanya kerjasama yang antusias di
antara

para eksekutif di berbagai tingkat/ hierarki perusahaan/organisasi. Salah satu cara untuk

mencapai penerimaan strategic plan oleh eksekutif tingkat yang lebih rendah adalah mengajak mereka
secara aktif berpartisipasi dalam proses perencanaan. Pendekatan untuk perumusan strategi yang telah
kami uraikan membutuhkan partisipasi dalam proses pengembangan rencana (terutama dalam proses
perumusan strategi dan mencari strategi baru).
Adalah penting sebagai bagian dari proses implementasi untuk mngevaluasi struktur organisasi
yang ada. Meskipun perubahan besar dalam struktur relatif jarang terjadi, tetap diperlukan untuk
menentukan apakah modifikasi kecil akan dapat meningkatkan tingkat keberhasilan strategic plan.
Struktur organisasi yang dimaksud adalah pembagian peran dalam organisasi, menyangkut alokasi
kekuasaan pengambilan keputusan, dan menempatkan tanggung jawab. Harus ada kesesuaian antara
struktur organisasi dan kebutuhan untuk pengambilan keputusan, koordinasi, dan control sesuai
perencanaan. Umumnya perubahan struktur organisasi dibuat pada dimensi sentralisasi-desentralisasi.
Strategic plan harus dianalisis untuk menentukan apakah struktur organisasi harus digeser di kedua arah.
Sebagai contoh, jika perusahaan memperoleh produk baru yang memiliki sedikit hubungan dengan varian
produk saat ini, mungkin diinginkan untuk mendesentralisasikan keputusan yang berkaitan dengan
produk baru. Desentralisasi tersebut menempatkan kekuasaan untuk membuat keputusan pada pihak
yang memiliki informasi dan pengetahuan yang tepat.
Secara umum, faktor utama yang mempengaruhi tingkat desentralisasi organisasi adalah,
lingkungan (bersahabat atau bermusuhan), tingkat ketergantungan antar subunit, dan teknologi. Jika
organisasi tumbuh lebih besar, maka biaya kendali sentralisasi akan meningkat. Jika lingkungan tidak
bersahabat (dalam arti bahwa kesalahan akan mudah dimanfaatkan oleh pesaing), akan ada peningkatan
kecenderungan ke arah sentralisasi. Demikian pula, jika tingkat ketergantungan antar subunit tinggi,
maka desentralisasi lebih sesuai. Jika perubahan teknologi yang berkaitan dengan aktivitas perusahaan
memerlukan investasi besar, maka kecenderungan untuk sentralisasi meningkat. Perubahan teknologi
yang mengurangi biaya komunikasi memberikan dorongan ke arah desentralisasi. Dalam rangka untuk
menghubungkan secara efektif dengan struktur organisasi, manajemen harus menentukan apakah akan
ada perubahan signifikanpada lingkungan, interaksi antar subunit, dan teknologi dalam perencanaan. Jika
demikian, maka modifikasi struktur organisasi harus dilakukan sebagai bagian dari proses implementasi.
9. Pengukuran, Umpan Balik Dan Pengendalian
Salah satu komponen penting dalam proses perencanaan strategis adalah pengembangan
langkah-langkah operasional agar perusahaan dan subunit dapat mengikuti rencana sesuai kesepakatan.
Informasi tambahan juga harus dikembangkan untuk membantu manajmen untuk menentukan apakah
strategic plan masih sesuai. Target perusahaan telah ditetapkan secara kuantitatif terukur (lihat Bagian III

di atas). Sehingga akan mudah untuk mendapatkan pengukuran kinerja perusahaan (atau kinerja
subunit) secara periodik.
Harus disadari bahwa setiap upaya untuk mengukur kinerja dan memberikan umpan balik atas
pencapaian tujuan adalah proses evaluasi yang memungkinkan adanya perangkap. Setelah "aturan
main" ditetapkan, para pelaku dapat mengubah perilaku mereka sehingga "terlihat baik" menurut "score
card" masing-masing. Oleh karena itu, sangat penting bahwa langkah-langkah evaluatif sesuai sedekat
mungkin dengan tujuan perusahaan. Hal ini juga penting bahwa langkah-langkah rinci yang digunakan
untuk analisis keputusan ex ante yang persis sama dengan (atau setidaknya konsisten dengan) langkahlangkah yang sesuai untuk evaluasi kinerja ex post. Jika tidak, akan terjadi bias yang membuat evaluasi
kinerja terlihat baik, sering dengan mengorbankan tujuan perusahaan yang diinginkan.
Bahaya pasa proses pengukuran dan umpan balik yang intensif terjadi ketika perhatian
difokuskan hanya pada satu parameter, misalnya, ROI (return of investment), yang didefinisikan sebagai
pendapatan setelah pajak yang dialokasikan ke profit center dibagi dengan total dana (atau investasi).
Kebanyakan pengeluaran strategis memperbesar arus kas keluar pada tahun-tahun awal, disertai
(harapan) arus masuk kas akan naik di tahun-tahun berikutnya. Jika pengembalian jangka pendek
menjadi parameter, maka akan sangat mudah bagi manajer profit center untuk menghilangkan atau
mengurangi pengeluaran strategis tahun ini, untuk mendapatkan short-run (pengembalian jangka
pendek) yang lebih baik. Orientasi jangka pendek ini sering terjadi jika manager memegang jabatan
dalam periode yang singkat.
Dengan banyaknya dimensi kinerja yang diukur dan adanya umpan balik dari kegiatan yang
dilaksanakan, akan sulit bagi eksekutif

sewenang-wenang "memenangkan pertandingan" dengan

mengorbankan tujuan perusahaan jangka panjang. Jika tindakan-tindakan dalam pelaksanaan program
strategis

telah ditetapkan secara spesifik (kebutuhan tenaga kerja, penelitian dan pengembangan

proyek, investasi fisik, dan sebagainya), maka manajer harus menjelaskan jika terjadi penyimpangan atas
tindakan yang telah ditetapkan dalam strategic plan.