Resultados sostenibles y rpidos

SPEAK

Resumen ejecutivo
La inmensa mayora de los
proyectos de capital sufren
retrasos y un aumento de
costos inesperado en su fase de
finalizacin de la construccin.
Si est iniciando esta fase en su
proyecto, PIP tiene herramientas
para ayudarle a recuperar el
tiempo perdido o acelerar la
fase de puesta en marcha.
En este artculo se comenta
cmo priorizar y enfocarse en
los temas ms importantes
para mejorar la secuencia de
acciones de puesta en marcha.

Cmo recuperar el tiempo perdido

durante las fases de finalizacin y
puesta en marcha de un proyecto
En los proyectos de capital nada es sencillo. La dificultad es algo inherente a este tipo de proyectos. Se han vuelto ms complejos y se llevan a cabo en lugares cada vez ms hostiles. Qu
fase del proyecto es la ms importante? Cul es la ms difcil? Cuando se trata de la creacin
de activos para generar ganancias a futuro, dicho activo TIENE que funcionar. La fase de finalizacin y puesta en marcha constituyen el ltimo paso visible del proyecto y requiere de una integracin perfecta del equipo del proyecto, operaciones y mantenimiento para poder tener xito.
Si alguien dice Hagan lo que sea necesario para terminar el trabajo!, probablemente, no entiende qu es lo necesario para terminar el trabajo. Todos los lderes quieren al mismo tiempo
Bueno, Barato y Rpido; sin embargo, la priorizacin es fundamental para la velocidad y
con frecuencia en proyectos de capital estamos trabajando en las cosas equivocadas.

Curva de arranque vs Viabilidad (trimestral)

110

Produccin como % de diseo

PIP

Example Joint Mining & Refinery Project

Planeado

Real

70

Cmo poder recuperar este valor

perdido en el proyecto?
30

Q1

Q5

Q10

Los retrasos debido a finalizaciones y puestas en marcha deficientes ponen en riesgo los retornos sobre inversin del proyecto, los cuales se ven afectados desproporcionalmente por los
resultados obtenidos durante los aos de arranque. Por supuesto, siempre hay oportunidades
para que el avance se anticipe al plan; pero con frecuencia ni se reconoce ni se acta en dichas
oportunidades. Este artculo se enfoca en lo Bueno y en lo Rpido, asegurndose que los
costos no entren en una espiral fuera de control. Primero, revisemos la reduccin del camino
crtico de un proyecto de recursos naturales distribuido en mltiples instalaciones en el que se
logr una aceleracin muy importante en su fase de finalizacin.

Partners in Performance
Caso de Estudio: Ayuda en recuperar un retraso acumulado
de 30 das en la fase de finalizacin
Contexto:
Nuestro cliente, el desarrollador de un proyecto de Gas
Natural Licuado de $24bn se enfrentaba a retrasos en
la finalizacin de la construccin de Instalaciones de
Procesamiento de Gas que formaban parte de la ruta
crtica. Los reportes tradicionales de avance no proporcionaban una visibilidad clara de los cuellos de botella,
y las herramientas de planificacin convencionales no
resaltaban, ni asignaban responsabilidades proactivamente a las tareas en la ruta crtica. Basndose en las
tasas de avance reales, las instalaciones se entregaran
tarde, lo cual traera un impacto financiero significativo
tanto para el cliente como para el contratista.
PIP fue contratado para trabajar con el cliente y el personal del
contratista en cada instalacin para mejorar el plan semanal y
asegurarse de que las tareas diariamente se transmitieran en
cascada hasta llegar al nivel de cuadrilla de trabajo. Tambin se
nos solicit implementar un conjunto de revisiones diarias para
proactivamente asignar responsabilidades del avance realizado, de manera que el proyecto fuese culminado a tiempo.

El cliente logr:
El contratista aceler las actividades complejas para completar el primer mdulo de cada proyecto a tiempo y asegurando
las bonificaciones asociadas a la metas para una de las instalaciones de procesamiento de gas la mejora del cronograma fue de 31 das vs. un pronstico de retraso original de 29
das, lo que eventualmente hizo que la instalacin estuviese
operativa dos das antes de lo esperado (ver Figura 1)
* Los Gerentes del Proyecto lograron mantenerse al tanto de
los problemas en tiempo real, escuchar las preocupaciones de los miembros del equipo, colaborar en la resolucin
de problemas de forma conjunta y empujar las prioridades

El tiempo es lo que ms queremos, y lo que peor usamos.

William Penn (Fundador de Pennsylvania)
a travs del personal que estaba al frente (en la primera
lnea), que es dnde se realiza el trabajo.

Lo que hicimos:
Desarrollamos un cableado a la medida para asegurar:
- Un proceso efectivo de definicin de metas (tomando en
cuenta las prximas tres semanas) incluyendo la parte fsica y la documentacin de componentes de la finalizacin.
- Un mecanismo efectivo y transparente de trasladar en
cascada las metas hasta las cuadrillas de trabajo, a
travs de cuatro reas de Indicadores Claves de Desempeo (KPI): seguridad, medio ambiente, calidad y avance
- Gestin efectiva de las cuadrillas en metas y resolucin de problemas.
- Reporte transparente de avance
- Revisin efectiva de asignacin de responsabilidades diarias
Personalizamos e implementamos la plantilla para cada
instalacin, de acuerdo a la fase del proyecto
Dimos capacitacin al personal a todos los niveles en el
uso de las herramientas, incluyendo tableros visuales,
efectividad de las reuniones, resolucin rpida de problemas y priorizacin de acciones y cierre
Dimos capacitacin a los supervisores en cmo obtener el
compromiso de los empleados de primera lnea mediante reuniones interactivas previas al arranque en las que las cuadrillas
de trabajo evaluaban su desempeo, discutan problemas,
identificaban acciones de mejora y celebraban sus xitos

Figura 1. Avance de las actividades de la ruta crtica la grfica cobra muestra la aceleracin de la finalizacin de la
fase de construccin

Anticipo

Variacin del pronstico respecto del Objetivo (das)

40

Finalizacin real,
2 das antes de la
meta

Retraso

Fecha objetivo de Finalizacin

0

Antes de la implementacin del

cableado, se haba pronosticado
un retraso aproximado de 4 semanas en la construccin

14
# de semanas desde el comienzo de PIP

Lnea Base
29 das de retraso
- 40

Implementacin de Cableado

Resultados sostenibles y rpidos

La mayora de los proyectos de capital terminan en problemas

El driver se usa para impresionar, pero el putter se usa

para ganar.

En 2012 el Instituto de Construccin Industrial evalu 975 proyectos industriales ligeros y pesados y encontr que slo el
5.4% de estos estuvieron dentro de la categora clase mundial
en predictibilidad de costos y calendario. No es poco comn
que la fase de finalizacin y puesta en marcha contribuye significativamente a los retrasos totales del cronograma del proyecto.

Bobby Locke (leyenda del golf)

PIP trabaja con los equipos del proyecto para asegurar una
transicin sin problemas del final de la construccin hasta finalizacin mediante una secuenciacin correcta de una fase
de pre-puesta en marcha y una de puesta en marcha. La
secuencia ptima es aquella en la que tanto las entregas del
rea de construccin (finalizaciones, idealmente de forma
gradual a lo largo de la fase de construccin) y las actividades del subsistema de puesta en marcha sean lgicas (p.
ej. primero lo primero), fluidas y priorizadas hacia el arranque
de la produccin. La siguiente seccin resalta los tres pasos
principales PIP realiza en estudios de finalizacin y puesta en
macha el trabajo formular las preguntas correctas, Acordar
qu significa o cmo saber que se obtuvo un buen resultado
y cerrar los crculos diariamente.

Es como en el golf, en el que la transicin del driver al putter

requiere de diferentes habilidades y una transicin mental; la
transicin de una fase de Construccin a una de Puesta en
Marcha es crtica. Esta entrega final a operaciones involucra
mltiples interfaces y es intensiva a nivel de datos, sistemas
y aprobaciones. No ser capaz de identificar, priorizar y revisar todos los asuntos que afectarn la finalizacin y puesta
en marcha genera resultados que con frecuencia se ve en
los proyectos: el avance se atora en un 95% de avance,
los sistemas y los activos no se entregan debido a una mala
coordinacin y el arranque lento de las operaciones.

Paso 1: Formular las preguntas correctas

Cada proyecto de capital es nico. Adems, existen fases
en el ciclo de vida de cada proyecto de cierta importancia
que requieren de un enfoque especfico (ver Figura 2). Al finalizar la construccin y aproximarse la puesta en marcha,
la pregunta es Estamos listos para hacer la transicin?,
mientras que durante la fase de finalizacin las preguntas
que le quitan el sueo a los lderes del proyecto son Qu
necesitamos para lograr el traspaso a operaciones, qu tasa
o ritmo de trabajo es necesario, y si estamos logrndolo?
Honestamente, responder a estas preguntas que son simples
pero difciles es vital para el xito de un proyecto en el que
hay mucho en juego. Ahora es el momento en que los asuntos relacionados con la preparacin y con la velocidad deben
ser predominantes no slo en las mentes de los lderes del
proyecto y contratistas, sino tambin de los operadores y el
personal de mantenimiento que se convertirn en miembros
del equipo a tiempo completo (ver Figura 3). El reconocer esta
transicin, al mismo tiempo que habr nuevas personas en el
equipo, es de vital importancia la mayora de los proyectos
no reconocen el punto de cambio, sino ms bien slo una
simple continuacin de la modalidad de construccin.
Preparacin
- Cundo el Proyecto se encuentra con Operaciones, el xito del relevo depende de qu tan bien se
han preparado ambos grupos (sabe operaciones
qu es lo que est recibiendo?)
- El equipo del proyecto necesita cambiar su enfoque a sistemas (incluyendo TI) y todas las revisiones y evaluaciones necesarias para cumplir con las
especificaciones del Cliente.
- Identificar la preparacin especfica para la puesta en marcha y los puntos de entrega, y luego darles seguimiento
- El equipo de operaciones necesita haber estado
entrenado y listo para el partido y poder enfrentarse a una aceleracin rpida del nivel de produccin de los nuevos activos (incluyendo manuales y
entrenamiento de operadores)

Figura 2. Preguntas crticas para la Finalizacin y Puesta en Marcha

C
B

A
Ingeniera

la

ara
a
s p arch
ma
m
iste ta en
s
n
s
e
e
u
e
yp
oqu
Enf acin
D
liz
fina

Estamos listos para la transicin?

Estamos trabajando a la velocidad correcta?

Construccin

Finalizacin

Punto Fase

Preguntas crticas

D.

Finalizacin

Est listo el proyecto para realizar la transicin a finalizacin y puesta en marcha?

Estn claros los lmites de batera? Estn listos la documentacin, los sistemas y
el personal?

E.

Puesta en
marcha

Se estn alcanzando las metas clave de velocidad de puesta en marcha?

Figura 3. Las palancas clsicas de productividad tambin se

aplican a las fases de Finalizacin y Puesta en Marcha

A. Preparacin
Comenzar a tiempo

Indicadores principales

Excelente productividad
de proyecto
Palancas para terminar a
tiempo o antes de tiempo

Indicadores de retraso

B. Velocidad
Trabajar a la
velocidad correcta

C. Flotante
Reduccin de Ruta
Crtica

Estamos cumpliendo nuestros objetivos?

Son alcanzables?
Cun atrasados/adelantados estamos?
Necesitamos reasignar recursos?

Partners in Performance

PIP ha perfeccionado un conjunto de herramientas y prcticas de Cableado enfocadas a la Finalizacin y Puesta

en Marcha para proporcionar visibilidad a todas los participantes clave del proyecto (ver Figura 5):
Cronograma completo de planificacin de siete das,
incluyendo una reunin de supervisores todas las tardes para revisar el cronograma
Revisiones semanales individuales entre el Lder del
proyecto y los Supervisores
Revisiones conjuntas del equipo y previas al comienzo de
labores diarias con KPIs ms relevantes en todos los niveles
- Reuniones de revisin diarias de la obra centradas
en los tableros visuales
- Reuniones de revisin de los tableros visuales a nivel
de cuadrilla de trabajo
Seguimiento a ritmos de velocidad / secuencia
Apego a listas de seguimiento y cierre de actividades
Planes de puesta en marcha accionables

Personal
+ Velocidad
Required
Requerida
son la
Headcount+Rate
baseused
para
la meta
tofijar
set daily
diaria
(lnea
targets negra)

Figura 5. Hacer llegar la visin a los niveles inferiores de en

qu consiste el xito, incluyendo los tableros visuales diarios
de indicadores detallados
Nivel de produccin integral de la planta:
Productos
Listas de comprobacin
de instalacin en campo
Inspecciones de reas
peligrosas

Dossier de finalizacin
Listas de comprobacin
de actividades
Instrucciones de la obra
Hitos

Junta semanal de
planificacin

Cumplimiento
de las 5Ps1

Disciplina de
Revisin diaria

SiteWAR
Sala
de Control
2
de la Obra2

Junta pre-comienzo
de las cuadrillas

Tablero Visual
de Disciplina
p. ej. SMP3

Revisin diaria
de la obra

Plantilla
pre-comienzo
del personal y
calificaciones

1 5Ps: Propsito, Proceso, Preparacin, Premio o Producto, Participantes

2 Sala de Mando: Hogar de las revisiones y planificacin de todo el equipo
3 EMT: Estructural, Mecnicas, Tubera

Estas herramientas son simples y altamente visuales (ver Figura 6). La

adaptacin se hace especficamente a nivel obra y rpidamente. La
meta no es la perfeccin sino el sentido de pertenencia por la creacin conjunta con el personal de la primera lnea.

Figura 6. Seguimiento a KPIs de entrada y velocidad

SEGUIMIENTO
Seguimiento de velocidad
respecto al cronograma

Seguimiento de lista de
cotejo

Registro de entrada de
diseo

Seguimiento de solicitudes
de informacin

Seguimiento de
problemas y acciones
ACCIONES

Deben acordarse los KPIs y los metas en forma conjunta,

y luego transmitirlas en cascada de arriba hacia abajo.
La claridad de metas asegura la alineacin del trabajo
que se realizar en el cronograma mediante revisiones y
reuniones de planeacin altamente jerarquizadas y enfocadas para gestionar el avance a la velocidad requerida.

Pronstico
de fecha de
finalizacin

Personal:
Cuntas personas
necesitamos?

FINALIZACIONES

Sabe el supervisor cuntas revisiones deben completarse a diario para completar las pruebas de pre-finalizacin?
Y el supervisor lleva a cabo una revisin de avance basndose en esta medida, y luego resuelve los problemas?
Sabe todo el mundo involucrado en el Plan de Puesta
en Marcha y con suficiente detalle qu debe hacerse
para cundo, en qu secuencia, y por quin? Y estuvieron involucrados en la elaboracin de este plan?

Velocidad
demostrada
Producvity:
based on
(promedio
de rate
7 das) deterdemonstrated
mina el ltimo pronstico

Cascada transparente de los KPIs hasta la cuadrilla de trabajo

Para tener xito es esencial compartir la idea de en qu

consiste que las cosas estn bien hechas. Lo cual es obvio,
no? Tristemente, el sentido comn es el menos comn de
los sentidos, y dentro del mbito de escasez de tiempo disponible, la comunicacin clara de objetivos con frecuencia
no se hace correctamente en proyectos de capital:

Alcance:
cunto trabajo
necesitamos
completar?

Gestin de recursos de finalizacin

VELOCIDAD

Paso 2: Acordar qu significa o cmo

saber que se obtuvo un buen resultado

Figura 4. Semanalmente recomendamos realizar pronsticos de la

fecha de finalizacin para mantener el enfoque en las palancas clave

ENTRADA

Velocidad
- La transicin a un estado de puesta en marcha significa
que los hbitos, ritmos y KPIs del equipo deben cambiar
- Los problemas y las acciones correspondientes deben resolverse en das, no en semanas (revisiones de
avance diarias son esenciales)
- Si debe recuperarse tiempo perdido por retrasos, se
necesitar entonces la ruta crtica turno por turno y a
qu ritmo deben de ejecutarse las actividades (cada
da perdido debe recuperarse)
Reduccin del camino crtico (ver Figura 4)
- Tras ir rehaciendo el calendario del proyecto tomando
en cuenta las prximas 3-4 semanas, hay que enfocarse en finalizar a tiempo cada tarea del camino crtico.
- Los talleres de reduccin de ruta crtica se deben llevar
a cabo regularmente para encontrar maneras de comprimir el calendario de manera sistemtica y continua

Seguimientos de
finalizacin

Resultados sostenibles y rpidos

Paso 3: Cerrar el crculo a diario
Usted necesita tener todo debidamente alineado
que todo su personal y el resto de los interesados
clave trabajen en la misma direccin. No se trata de
teora, ni de mejores prcticas ni marcos conceptuales. La palabra simple para esto es alineacin.
PIP pone su mejor equipo a hacer tareas de capacitacin de la primera lnea. Este deporte de contacto (ver Figura 7) gira alrededor de un esfuerzo
intenso para alinear los esfuerzos realizados por
mltiples interesados en vivo, en el campo, durante el juego. Como resultado directo y duradero, se
realiza ms trabajo, generando al mismo tiempo
muchsima menos friccin y calor.
Gran parte del entrenamiento se dedica en preparar a los supervisores para el xito. Esta es un rea
que con frecuencia recibe menos atencin y esfuerzo de lo que requiere. Con un liderazgo visible
de los de arriba, la cascada de KPIs trabaja hasta la
primera lnea en donde se producen ajustes diarios
al plan para optimizar las actividades de cada da y
manteniendo las mejoras de desempeo logradas.

Figura 7. Asegurando que el equipo est cableado para el xito

mediante la prctica de la gestin proactiva
Revisin de avance y desempeo diario y semanal
Adaptacin de actividades de corto plazo para capturar inmediatamente ideas de mejora

C1

C2

Reportes,
planificacin y
coordinacin semanal
de todo el proyecto

Gestin del
proyecto

Diario
Tardes

Area de planificacin diaria

Avance de
construccin

Diario
Maanas

Al comenzar
cada frente
de trabajo

Talleres cortos

Optimizacin de
Cronograma

Obje vo y produccin actual

registrada por el contra sta

C3
C1

C2

C3

ese tablero es lo mejor Me facilita ver qu estamos

haciendo y prepararme.
Operador de Entrega de Pozo
Capacitacin a los Planificadores, Supervisores y Lderes de
Equipo en el desarrollo del programa semanal y las reuniones
diarias de establecimiento de metas usando el tablero visual
Adaptacin continua de los tableros de primera lnea basndose en los comentarios de las cuadrillas de trabajo
Correccin y celebracin oportuna de la ruta segn lo requiera
la situacin

Cmo estuvo el desempeo de la

primera lnea hoy? Qu debe ajustarse?
Crew pre-start

Gestin de
primera lnea

Diario
Maanas

Figura 8. Tablero visual de primera lnea usado por los

supervisores y el equipo
Prioridades del equipo (en este caso, por contra sta)
enumeradas y sincronizadas con el mapa de la obra para
asegurar que todos los grupos estn alineados

Situacin / Sala de Mando

Direccin del
proyecto

Semanal

Estn claras
para todos las
metas del
equipo? El
equipo est realizando mejoras?
Est optimizado y claro para todos el
plan para el prximo frente de trabajo?

Conclusin
Dcadas en el campo ayudando a acelerar proyectos grandes y complejos, o ayudndolos a recuperar
el rumbo nos han demostrado que se obtiene lo que
se invierte. Cualquier da ganado de la terminacin
del proyecto, donde el objetivo de conseguir una
transicin sin problemas e iniciar la etapa de produccin, es realmente valioso, pero dista mucho de ser
sencillo. Requiere ahondar en los detalles correctos
y corregir incesantemente las desviaciones respecto de los compromisos diarios. Significa desarrollar
un compromiso inquebrantable al juego corto, que
con frecuencia es poco glamoroso. En efecto, significa proporcionar un cableado que es usado por el
equipo del proyecto para colaborar de manera que
los resultados sean alcanzables y sostenibles.
Se trata de hacer las preguntas correctas, acordar qu
significa o cmo saber que se obtuvo un buen resultado y luego cerrar el crculo diligentemente a diario.
El resultado es un incremento en la transparencia,
permitiendo la intervencin temprana y una gestin
de interfaces ms uniforme para mitigar el impacto
de los retrasos. La recompensa es la aceleracin o
recuperacin de das perdidos, retorno de efectivo y
alcanzar el hito de entregar una planta en operacin
al final de la puesta en marcha.

Partners in Performance
Partners in Performance es una compaa que aumenta la rentabilidad de su negocio. Conseguimos rpidas mejoras en el rendimiento
de empresas industriales, de explotacin de recursos naturales, manufactureras y de servicios, empleando equipos especializados y
un enfoque prctico destinados a reducir los costes y a aumentar los ingresos.

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