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Qualidade de Vida no
Trabalho
Carga horria: 45hs

Contedo
Introduo 5
Comportamento Humano 6
Comportamento no ambiente de trabalho 8
Ambiente de trabalho e as relaes interpessoais 10
Introduo
Motivao ou No, Causada pelo Ambiente de Trabalho
2.2 Influncia do Ambiente
2.3 Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho
2.4 Fatores Intrapessoais e a Qualidade de vida no Trabalho
2.5. Responsabilidade Pela Qualidade de Vida no Ambiente de
Trabalho
2.6. Arranjo Fsico e Ambiente de Trabalho
2.7. Princpios dos 5S
Principais Atitudes e Comportamentos dos Bons Profissionais 14
Preparado para mudanas
Esprito empreendedor
Equilbrio emocional
Marketing Pessoal
ESTGIO PROFISSIONAL
TRABALHADOR COOPERADO
TRABALHADOR AUTNOMO
TRABALHO VOLUNTRIO
EMPREGADO DOMSTICO
Qualidade 20
Definio
Mensurao da Qualidade
Indicadores estratgicos
Qualidade total
Programas de Qualidade 24
Programa 5S
Programa de gerncia da rotina diria
Programa de gerncia pelas diretrizes
Programa de melhoria contnua
Ferramentas
Mtodos
Mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP)
Qualidade de Vida no Trabalho 28
ORIGEM E EVOLUO DO QVT
CONCEITO
2

Qualidade De Vida No Trabalho - Competncia das Empresas do Novo

Milnio 31
Programas de Qualidade de Vida no Trabalho 33
OBJETIVO NAS ORGANIZAES
IMPLEMENTAO DE PROGRAMAS QVT NAS ORGANIZAES
Doenas do trabalho: Sndrome de burnout 36
Descrio
Estgios
Sintomas
Diagnstico
Tratamento
Sobre os Sintomas
A Sndrome de "Burnout" em Professores
O "Burnout" em Enfermeiros
Doenas do Trabalho: Estresse 43
Terminologia
Teorias do estresse
Reao ao estresse em homens e mulheres
Bibliografia/Links Recomendados 47

Introduo
Qualidade de vida no trabalho QVT - Compreende a reestruturao do
desenho dos cargos, das novas formas de organizar o trabalho, da
formao das equipes de trabalho semi-autnomas ou autogerenciadas e
das melhorias do ambiente organizacional. (FERNANDES, 1998)
o conjunto de aes de uma empresa no sentido de implementar
melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente
de trabalho. (LIMONGI-FRANA, 1996)
A QVT tem sido apontada como um dos fatores motivadores do
desempenho humano no trabalho. (FERNANDES, 1996)
A origem do conceito, segundo Frana; Rodrigues (1999), est ligada s
condies humana e tica do trabalho, que compreendem desde a
exposio a riscos ocupacionais observveis no ambiente fsico, padres
de relao entre o trabalho contratado e a retribuio a esse esforo,
com suas implicaes ticas e ideolgicas, at a dinmica do uso do
poder formal e informal, ou seja, o significado do trabalho.
A falta de QVT abre um imenso precedente para o adoecimento fsico,
mental e emocional dos trabalhadores. H necessidade de se introduzir
polticas que visem QVT, sensibilizando os empregadores e instituies,
para o impacto econmico dos problemas decorrentes da sua falta ou
pouca valorizao expressos na performance reduzida, nos altos ndices
de absentesmo, na rotatividade do trabalho (turnover), nos acidentes de
trabalho, e em um contexto geral, no adoecimento do trabalhador. A
situao saudvel de trabalho seria a que permitisse o desenvolvimento
do indivduo, alternando exigncias e perodos de repouso, numa
interao dinmica homem-trabalho-ambiente. As caractersticas de
personalidade mediam os fatores estressantes do ambiente e os
sintomas.
A qualidade de vida no trabalho est inserida na ergonomia, na higiene,
na segurana, no layout, na organizao do trabalho, pois todos tm seu
campo de atuao de forma holstica. A empresa que est atenta a estes
aspectos sabe que todos os investimentos feitos nestas reas surtem
efeitos imediatos, no somente no retorno financeiro mas junto ao
trabalhador que se sente valorizado e respeitado.

Comportamento Humano
"Comportamento organizacional o comportamento humano no local de
trabalho, a interao entre as pessoas e a organizao em si. As
principais metas do comportamento organizacional so explicar, prever e
controlar o comportamento." O mesmo autor ainda complementa que
comportamento organizacional o estudo do comportamento das
pessoas no ambiente de trabalho, como se interage com as outras
pessoas do mesmo convvio profissional e como a empresa se relaciona
com estes colaboradores, sendo que o processo do trabalho
administrativo, jamais pode ser entendido como contedo do mesmo.
Um dos requisitos essenciais para entrar e sobreviver no moderno local
de trabalho ter habilidades apropriadas. Uma pessoa precisa de
habilidades relacionadas disciplina, logo, quando se estuda o
comportamento organizacional, as habilidades podem acrescentar algo a
mais na anlise. Dubrin (2003) complementa que o comportamento
organizacional tambm se resume na realizao da pessoa em
compreender as outras pessoas, e dessa forma que se destaca o
autoconhecimento e a autopercepo. Os estudos possibilitaram
mudanas nas condies de vida do profissional brasileiro e a quebra de
muitos paradigmas. Com os avanos demogrficos e os conhecimentos
na rea de psicologia, o envelhecimento proporcionou melhorias na
perspectiva de vida e de trabalho.
O trabalho sempre ocupou lugar central na vida das diferentes
comunidades e gradativamente foi sendo limitado pelas condies sociais
que foram se estabelecendo. (KANAANE,1995, p.01). Um dos motivos
dessas mudanas citado por Neri (2005), est referido a necessidade de
competir e sobreviver num mercado dinmico, globalizado e exigente.
Com isso pode-se verificar que, as organizaes esto fazendo um
redesenho da estrutura, preocupando-se com o ambiente externo,
proporcionando aos profissionais experientes, tratamentos diferenciados,
beneficiando-os em vrios aspectos como: qualidade de vida profissional,
grandes perspectivas de conquistar as metas e objetivos traados, interrelacionamentos mais maduros e estabilizados.
Kanaane (2006), compreende que a nfase no comportamento humano e
nas organizaes, est sendo um desafio, a qual apresenta possibilidades
de implantao de programas de qualidade e outros programas que a
empresa julgar necessria. O autor compreende que o comportamento
organizacional vital, pois o fator humano est intrinsecamente
vinculado a toda tarefa realizada. Devido a isso, o mesmo autor
5

considera
a
existncia
de
comportamento, dividido em:

diferentes

concepes

do

termo

- Comportamento individual: retrata as reaes inerentes ao indivduo

e suas condutas no contexto organizacional;
- Comportamento grupal: refere-se gama de reaes dos indivduos
que compem um grupo: como as aes emergentes do comportamento
grupal retratam as mltiplas influncias decorrentes da dinmica
existente, incluindo as pessoas, a interao, o sentimento, as atividades
(tarefas), a comunicao e os objetivos;
- Comportamento
organizacional: refere-se
s
manifestaes
emergentes no contexto das organizaes, indicando os controles, o
processo decisrio e os esquemas tcnico-administrativos assumidos
num dado momento organizacional.
Ampliando esse conceito Chanlat (1996) acrescenta que o
comportamento humano no trabalho no tem sua origem apenas em
uma lgica de economia, est ligada aos fatores psicolgicos. Surgem,
ento, as dinmicas em grupos, criam-se novos valores sociais, as
atitudes individuais se enfatizam, chegando ao ponto de valorizar mais o
ambiente de trabalho do que os prprios colaboradores, ento as
empresas passam a associar a satisfao com produtividade, para
sempre atingir o melhor ndice de produtividade alegado pela satisfao.
O autor conclui que esses desvios profissionais e empresariais tm
causas emocionais, esclarecendo que, no incio da carreira estas
incompetncias emocionais no aparecem tanto, ficando muito bvias
quando o profissional se transforma em gestor, cargo para o qual no
est preparado. Cabe ressaltar a importncia de considerar a diferena
conceitual entre comportamento e atitude.
Vrias pesquisas sobre o sistema de valores humanos tm assinalado
como os imperativos ticos afetam a conduta individual e grupal, com
relao ao trabalho. (KANAANE, 2006, p.77). Nesse sentido Rockeach
(1968 apud Kanaane 2006, p. 77) postula que um conjunto de crenas
inclui tanto as crenas inconseqentes quanto as derivadas, organizadas
em dois subsistemas."

Comportamento no ambiente de trabalho

Manter o esprito de coleguismo e agir com tica e transparncia so
modelos de comportamento que toda corporao espera de seus
funcionrios. Mas, partindo do princpio que cada pessoa um ser nico
e individual e que, portanto, reage de forma nica e individual em
situaes semelhantes, no ambiente de trabalho convivem pessoas com
perfis diversos e diferentes dficits de comportamento a serem
trabalhados. Destacamos, portanto, algumas regras bsicas de
comportamento no ambiente de trabalho, as quais certamente lhes sero
teis ou para serem aplicadas no seu dia a dia ou mesmo para confirmar
que voc est andando no caminho certo:
Cumprimente as pessoas: cumprimente as pessoas num tom
agradvel e atencioso. Bom dia, boa tarde e boa noite, devem fazer
parte do vocabulrio de educao de qualquer pessoa no relacionamento
dirio com os colegas de trabalho, desde o auxiliar de limpeza at o
presidente da corporao.
Seja pontual e assduo: atrasos, por menores que sejam, sempre
contaro pontos contra a imagem de qualquer pessoa, assim como faltas
constantes. Procure cumprir o horrio estabelecido e faltar somente
quando for inevitvel, por questes srias e urgentes. Pode no parecer,
mas o funcionrio pontual e assduo, naturalmente, transmite
credibilidade.
Diga sempre a verdade: mesmo as chamadas mentiras brancas
podem trazer problemas a sua vida profissional. Por exemplo, caso
precise faltar por motivos pessoais, diga sempre a verdade a seu chefe e
no invente doenas ou lutos, pois uma mentira quando descoberta pode
complicar muito a sua vida.
Seja cooperativo: se algum lhe pedir um pequeno favor, e voc puder
atender, faa. A boa convivncia no dia a dia do trabalho depende muito
da reciprocidade entre as pessoas. Se voc ajudar com boa vontade,
seus colegas tendero a retribuir quando voc precisar.
Seja discreto: a priori, todos os assuntos do ambiente corporativo so
confidenciais. Mas existes alguns assuntos que devem ser guardados a
sete chaves. Portanto, tenha discrio, tica. No faa comentrios sobre
assuntos restritos ao ambiente corporativo, pois isso pode prejudicar a
empresa, alm de influenciar negativamente em sua imagem.
7

E-mails: no use o e-mail da empresa para assuntos pessoais,

principalmente quando se tratarem de emails de sacanagem, piadas e
pornografia. Em maio desse ano, a General Motors do Brasil demitiu 11
funcionrios por justa causa, devido a troca de emails envolvendo
contedo pornogrfico.
Elogios pblicos, crticas privadas: caso precise criticar ou repreender
algum, faa-o isoladamente. Nada de expor o colega ou subordinado.
Chame a pessoa num lugar privado, e converse objetivamente sobre a
falha cometida. Quando elogiar, faa exatamente o contrrio: aproveite
os momentos onde h reunio de um grande grupo de pessoas e jogue o
confete.
Problemas Pessoais: evite falar de problemas pessoais. No os leve
para o seu local de trabalho, pois voc s poder efetivamente resolvlos quando estiver fora do trabalho. Alm disso, no justo sacrificar os
colegas com lamentaes e queixas.
Vista-se de forma adequada: a regra bsica sempre lembrar que
voc est se vestindo para ir trabalhar, e no para encontrar amigos ou
visitar parentes. Deixe as ousadias e exageros para os finais de semana
na casa de praia e para as festas.
Cuidado com intimidades e brincadeiras exageradas: muitas vezes
as pessoas tentam ser simplesmente educadas e agradveis. Mas isso
no quer dizer que elas no estejam incomodadas com intimidades ou
brincadeiras em excesso que estejam acontecendo de forma contnua. O
importante saber dosar, pois a descontrao no trabalho, em muitos
momentos, tambm se faz necessria.
No reclame e no fale mal das pessoas: reclamar da empresa, do
chefe, do colega, do caf, dos banheiros, etc, so assuntos que devem
ser discutidos de forma educada e cordial em reunies, e no para virar
assunto de corredor. Os problemas devem ser abordados de forma
adequada e no momento adequado, para que no se transformem em
fofocas que no levam a nada.

Ambiente de trabalho e as relaes interpessoais

1.1. Introduo
O ambiente reflete no ser humano? Bem, podemos, por exemplo,
observar um shopping center e a maneira como as pessoas normalmente
se comportam quando esto l dentro, a limpeza, o clima, a decorao,
as pessoas bem vestidas ou no, fazem com que ajamos de certa
maneira, podemos tambm ir praia e veremos como as pessoas esto
se comportando, ou em uma igreja, um clube, uma noitada ou o
contrrio um casamento formal e poderamos dar tantos outros
exemplos. Mas claro que no seria s o tipo do ambiente que pode
influir em nosso comportamento, tambm deve influenciar a forma em
que o ambiente moldado, decorado, o tipo de roupa permitido, a
climatizao, o visual, as cores das paredes, flores no ambiente, obras
de arte, quadros, conforto em geral, entre tantos outros fatores.
Portanto podemos supor que o ambiente de trabalho tambm deve influir
no comportamento das pessoas e, por conseguinte influenciar nas
relaes interpessoais e supostamente nos resultados das empresas em
todos os sentidos.
Pode-se observar historicamente uma grande evoluo no ambiente de
trabalho desde a revoluo industrial at o final do sculo XX... e quais
sero as perspectivas para o sculo XXI? Deve-se lembrar que estamos
no sculo XXI, assim sendo, j no seria hora de questionar alguns
paradigmas quanto aos ambientes de trabalho? Muito bem! Sabe-se que
muitos j pensaram nisto, porm no h trabalhos significativos neste
campo. Ao se pensar nisto decidiu-se elaborar um projeto de pesquisa
onde se buscar demonstrar que muitos aspectos e formas no ambiente
de trabalho j podem e devem ir modificando-se, o ideal poderia ser o
nosso ambiente de trabalho tornar-se a extenso de nossa casa e muitas
vezes ser a nossa prpria casa ou como se assim fosse. E como que o
ambiente de trabalho pode influir ou no nos relacionamentos
interpessoais?
2.1 Motivao ou No, Causada pelo Ambiente de Trabalho
sabido que o ser humano fruto do meio em que vive e que gerido
por necessidades bsicas que os podem motivar ou no, so elas:
necessidades fisiolgicas como: alimentao, sono, atividades fsica,
satisfao sexual etc; necessidades psicolgicas: como segurana ntima,
9

participao, autoconfiana e afeio; necessidades de auto-realizao:

como impulso para realizar o prprio potencial, estar em contnuo
autodesenvolvimento. Estas necessidades no satisfeitas tambm so
motivadoras de comportamento, podendo levar a: desorganizao de
comportamento; agressividade; reaes emocionais; alienao e apatia.
Segundo Chiavenato (2000) A motivao se refere ao comportamento
que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em
direo aos objetivos que possam satisfazer essas necessidades.(p.161)
Tambm segundo Chiavenato (2000)O homem considerado um animal
dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou
isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e,
assim por diante, contnua e infinitamente. As necessidades motivam o
comportamento humano dando-lhe direo e contedo.(p.128).
Como se pode verificar supe-se que os relacionamentos interpessoais
dependero das realizaes e satisfaes das necessidades individuais,
mas tambm se pode verificar que muitas vezes os homens se
comportam de forma dualista.
Segundo Chiavenato (2000) O homem se caracteriza por um padro dual
de comportamento: tanto pode cooperar como pode competir com os
outros. Coopera quando os seus objetivos individuais somente podem ser
alcanados atravs do esforo comum coletivo. Compete quando seus
objetivos so disputados e pretendidos por outros.(p.128)
2.2 Influncia do Ambiente
No se pode exigir resultados de uma equipe se esta no tiver um
mnimo de comodidade e de condies para realizar suas necessidades
bsicas. Mas se acredita que quanto melhor e mais bem atendidas estas
necessidades tanto melhor ser o desempenho de uma equipe.
O ambiente de trabalho constitudo de duas partes distintas: a fsica
(instalaes, mveis, decorao etc) e a social (as pessoas que o
habitam). Segundo Magalhes (1990) ...influem no conforto social.
Evidentemente, se tais elementos forem precrios, ningum trabalhar
com moral elevado.
Conforme a natureza do trabalho, exigir-se- uma luminosidade, uma
temperatura, um grau de umidade diferente, o que tambm dever estar
de acordo com a regio onde se trabalha e a poca do ano. (p. 51)

10

2.3 Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho

Como se viu as pessoas so produtos do meio em que vivem, tem
emoes, sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as cercam
sejam o espao fsico ou social.
Como diz Bom Sucesso (1997) A valorizao do ser humano, a
preocupao com sentimentos e emoes, e com a qualidade de vida so
fatores que fazem a diferena. O trabalho a forma como o homem, por
um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a
sobrevivncia, e, por outro, estabelece relaes interpessoais, que
teoricamente serviriam para reforar a sua identidade e o senso de
contribuio. (p.36).
2.4 Fatores Intrapessoais e a Qualidade de vida no Trabalho
Cada pessoa tem uma histria de vida, uma maneira de pensar a vida e
assim tambm o trabalho visto de sua forma especial. H pessoas mais
dispostas a ouvir, outras nem tanto, h pessoas que se interessam em
aprender constantemente, outras no, enfim as pessoas tem objetivos
diferenciados e nesta situao muitas vezes priorizam o que melhor lhes
convm e s vezes estar em conflito com a prpria empresa. Como
observado por Bom Sucesso (1997) O autoconhecimento e o
conhecimento do outro so componentes essenciais na compreenso de
como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou facilitando as relaes.
Dentre as dificuldades mais observadas, destacam-se: falta de objetivos
pessoais, dificuldade em priorizar, dificuldade em ouvir. (p.38)
bom lembrar tambm que o ser humano individual, nico e que,
portanto tambm reage de forma nica e individual a situaes
semelhantes. Como observado por Bom Sucesso (1997)No cenrio
idealizado de pleno emprego, mesmo de timas condies financeiras,
conforto e segurana, alguns trabalhadores ainda estaro tomados pelo
sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando o alimento dirio
com esforo excessivo, ainda assim se declaram felizes, esperanosos.
(p.176).

2.5. Responsabilidade Pela Qualidade de Vida no Ambiente de

Trabalho

11

Normalmente procura-se passar a responsabilidade para a outra parte,

porm importante lembrar que somos produto do meio, mas tambm
influmos no meio. Como diz Bom Sucesso (1997) Alm de constituir
responsabilidade da empresa, qualidade de vida uma conquista
pessoal. O autoconhecimento e a descoberta do papel de cada um nas
organizaes, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou ativa,
transformadora ou conformista responsabilidade de todos.(p.47)

2.6. Arranjo Fsico e Ambiente de Trabalho

O objetivo de um arranjo funcional garantir conforto, bem-estar,
satisfao e segurana para os funcionrios e garantir aos clientes
melhores condies de visualizar os produtos, alm de um ambiente
saudvel e agradvel de ser visitado, ao espao fsico oferecer
flexibilidade na disposio dos materiais e bom aproveitamento do
espao, empresa propiciar aumento dos nveis de qualidade,
produtividade e eliminao dos desperdcios.
Muito bem, isto sabido e faz parte de muitas correntes de pensamentos
da administrao, porm com diz Moreira (2000) Esses fatores em si no
promovem a satisfao, mas a sua ausncia a inibe. Por outro lado,
fatores como oportunidade de auto-realizao, reconhecimento pela
qualidade e dedicao no trabalho, a atratividade do prprio trabalho em
si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal e profissional do
trabalhador so motivadores em essncia. Recebem o nome de fatores
de motivao. (p.287).
2.7. Princpios dos 5S
Como se sabe os 5S so sinnimos de qualidade para o ambiente de
trabalho e cabem aqui algumas observaes como a realidade e
percepo do ambiente que observada de maneiras distintas por cada
pessoa. Segundo Silva (1995) Os nossos sentidos e os nossos valores
podem nos confundir.Quando isso ocorre deixamos de ver a baguna, o
desperdcio, e todo tipo de comportamento que gera m qualidade de
vida. preciso prestar mais ateno para perceber a realidade.(p.2)
Os 5 sensos ou bom senso, que mais adequado assim colocar, procura
mostrar que com uma boa utilizao dos materiais, uma boa ordenao,
com uma limpeza constante, com sade e higiene e acima de tudo com
12

autodisciplina se alcana maior conforto e um melhor relacionamento no

trabalho e conseqentemente melhores resultados para a empresa.
Como observado por Silva (1995)Pode-se criar um ambiente de
qualidade em torno de si, usando as mos para agir, a cabea para
pensar e o corao para sentir, por meio do sistema ou programa 5S.
s colocar em ao cinco sensos que esto dentro de cada um (p.4).
Os passos que se deve seguir so faxina geral, limpar o ambiente e os
objetos, separar tudo o que se precisa com freqncia daquilo que se usa
esporadicamente, fazer uma arrumao de forma a se facilitar a vida no
trabalho, guardar cada coisa em seu lugar, manter os equipamentos em
ordem e bom funcionamento, combater o desperdcio, ordenar as
informaes, estar atento as condies de sade e higiene e por fim uma
auto disciplina e aperfeioamento constante do local de trabalho. Como
conclui Silva (1995) Podemos iniciar a longa caminhada da melhoria
continua praticando os cinco (bons) sensos que cada um tem dento de
si: utilizao,ordenao, limpeza, sade e autodisciplina. A mudana
dever ocorrer dentro de cada um. Se no tomarmos a deciso pessoal
de viver com dignidade,ningum poder nos ajudar. (p.18)
Principais Atitudes e Comportamentos dos Bons Profissionais
Hoje em dia, cada vez mais as empresas procuram verdadeiros
profissionais para trabalharem nelas. Com isso, evidente que no h
mais espao no mercado de trabalho para profissionais medocres,
desqualificados e despreparados para a funo a ser exercida, mas sim
para profissionais habilidosos, com pr-disposio para o trabalho em
equipe, com viso ampliada, conhecimento de mercado, iniciativa,
esprito empreendedor, persistente, otimista, responsvel, criativo,
disciplinado e outras habilidades e qualificaes relacionadas nos
captulos a seguir.
importante que voc profissional, procure estar preparado para o
mercado de trabalho, a qualquer momento da sua vida,
independentemente do fato de estar ou no empregado. A histria do
mercado de trabalho atual tem mostrado que independentemente do
cargo que voc exera, voc deve estar sempre preparado para
mudanas que podero surgir e mudaro todo o rumo da sua carreira. As
empresas no so eternas e nem os seus empregos. No se engane, no
existem mais quaisquer garantias de emprego por parte das empresas,
trazendo aos profissionais empregados um nus constante para manter o
seu emprego. Se para aqueles que esto empregados manter a sua
13

empregabilidade no uma tarefa fcil, para aqueles que esto

ingressando no mercado de trabalho atual, as dificuldades sero ainda
maiores. Portanto, a seguir vou discorrer sobre algumas das
caractersticas dos bons profissionais:
Preparado para mudanas
As empresas buscam por profissionais adaptveis porque tudo no mundo
moderno muda. As tecnologias, as relaes de emprego, o mercado, os
valores e o modo encontrar solues para os problemas mudaram, enfim
tudo mudou significativamente nos ltimos anos e continuaro mudando.
Portanto temos de acompanhar o ritmo das coisas. Muitos profissionais
pensam que podem fazer as mesmas coisas e do mesmo modo durante
toda a vida e depois reclamam porque no so bem sucedidos.
Competncia Competncia uma palavra de senso comum, utilizada
para designar uma pessoa capaz de realizar alguma coisa. O antnimo
disso, ou seja, incompetncia, implica no s na negao dessa
capacidade como tambm na depreciao do indivduo diante do circuito
do seu trabalho ou do convvio social. Para ser contratado em uma
empresa ou para a sua manuteno de emprego no basta ter diplomas
e mais diplomas se no existir competncia. Por exemplo, um
profissional que se formou em direito, at mesmo na melhor
universidade, mas que no sabe preparar uma pea processual no ter
valor competitivo quer como profissional empregado, quer como
prestador de servios.
Diplomas serviro para dar referencial ao profissional ou at mesmo para
enfeitar a parede da sua sala, mas a competncia o fator chave que
atrelada diplomao lhe dar subsdios profissionais para ser bem
sucedido. Por isso podemos afirmar categoricamente que a competncia
no composta pelo diploma por si s, apesar de que ele contribui para
a composio da competncia.

Esprito empreendedor
Os dias do funcionrio que se comporta como funcionrio pode estar com
os dias contados. A viso tradicionalista de empregador e empregado,
chefe e subordinado esto caminhando para o desuso. As empresas com
viso moderna esto encarando seus funcionrios como colaboradores ou
parceiros e implementando a viso empreendedora. Isso significa que os
empresrios perceberam que dar aos funcionrios a possibilidade de
14

ganhar mais do que simplesmente o salrio mensal fixo, tem sido um

bom negcio, pois faz com que o profissional d maiores contribuies
organizao, garantindo assim o comprometimento da equipe na busca
de resultados positivos.

Equilbrio emocional
O que quero dizer com o equilbrio emocional? Bem, dito de modo
simples, o preparo psicolgico para superar adequadamente as
adversidades que surgiro na empresa e fora dela. Vamos chamar o
conjunto de problemas que todos ns possumos de saco de problemas.
As empresas querem que deixemos o nosso saco de problemas em casa.
Por outro lado, os nossos familiares querem que deixemos nosso saco de
problemas no trabalho. Diante disso, a pergunta que surge : onde
colocar nosso saco de problemas? Realmente uma boa pergunta. E
justamente por isso que para tornar-se um profissional de sucesso
necessrio que tenhamos equilbrio emocional, pois no importa quais
problemas tenhamos de carter pessoal, nossos colegas de trabalho,
subordinados, diretores e gerentes, enfim, as pessoas como um todo no
tem culpa deles e no podemos descarregar esses problemas neles.
Quando falamos em equilbrio, emocional, importante avaliar tambm
as situaes adversas pelas quais todos os profissionais passam.
justamente a que surge o momento da verdade que o profissional
mostrar se tem o equilbrio emocional.

Marketing Pessoal
O marketing pessoal pode ser definido como o conjunto de fatores e
atitudes que transmitem uma imagem da pessoa. Os fatores a que me
refiro incluem vestimenta como um todo, os modos pessoais, o modo de
falar e a postura do profissional diante dos demais.
Referindo-se vestimenta, cabe salientar que o profissional deve vestirse adequadamente ao ambiente em que est inserido. Se a sua empresa
adota um padro formal, obviamente a sua vestimenta deve estar em
conformidade com ela e o mesmo se refere a uma entrevista de
emprego. Da mesma forma, seria um contra-senso usar terno e gravata
para trabalhar em uma linha de produo. Portanto, a regra bsica
vestir-se
em
conformidade
com
o
ambiente
de
trabalho.
Comportamentos que o profissional deve evitar:
15

Destaca-se alguns dos defeitos que alm de prejudicar a ambientalizao

dentro da empresa, caracterizam tais pessoas como maus profissionais:
Aquele que fala demais. J viu aqueles profissionais que so os primeiros
a propagar as notcias ou as fofocas dentro da empresa? Costumo
chamar tais profissionais de locutores da rdio peo. Recebem uma
informao, sequer sabem se so confiveis, mas passam adiante e o
que pior, incluindo informaes que sequer existiam inicialmente,
alterando totalmente a informao recebida. Cuidado para no ser um
destes.
Aquele que fala mal dos outros so aqueles profissionais, se que existe
algum profissionalismo nisso, que insistem em falar sobre seus colegas
de trabalho, longe destes claro, aquilo que com certeza no seriam
capazes de falar na frente deles. Por isso, a regra : Se voc no tem
coragem de falar algo na frente do seu colega, nunca fale pelas suas
costas.
Aquele que vive mal-humorado Esses so, sem dvida, uns dos mais
evitados pelos outros colaboradores. Existe algo pior do que conviver
com quem vive reclamando da vida ou que vive de mau humor? Pessoas
de mal com a vida, repelem as outras pessoas de perto delas. Ningum
tem a obrigao de estar sorrindo todos os dias, mas isso no significa
que temos o direito de estar sempre de mau humor. A propsito, como
est seu humor hoje?
Aquele que no tem higiene pessoal .Somente o prprio profissional
capaz de conseguir conviver com ele mesmo. Isso porque o corpo dele
est condicionado a suportar isso. Conheo pessoas, que tem um odor
to acentuado (falando de forma educada), que no consigo permanecer
mais do que cinco minutos conversando com elas. Um bom banho faria
bem no s a ele, mas como todos a sua volta.
Aquele que no respeita os demais. O respeito aos outros fundamental
para o convvio em grupo. J presenciei casos extremos de falta de
respeito, pois existem profissionais que no sabem respeitar seus
colegas. Infelizmente, parte dessas pessoas esto em cargos de direo.
Tive um chefe no meu primeiro emprego que tinha uma campainha para
chamar as pessoas. Quando ele tocava uma vez, secretria atendia,
quando ele tocava duas vezes, era eu, o office-boy. Bem, alm de ser
uma falta de respeito usar uma campainha para chamar seres
humanos muitas vezes fui chamado l e ele nem sabia porque tinha me
chamado. A maior lio que tirei disso que eu no devia nunca mais ter
chefe. Por isso me tornei empreendedor.

16

Aquele que egosta. O egosmo algo difundido nas empresas at

mesmo porque a competitividade interna muito grande. Pensar
somente em si mesmo o tempo todo no a melhor alternativa para o
profissional. Por isso cuidado, pois um dia a vtima pode ser o prprio
egosta.
Aquele que brinca demais . Brincar bom, desde que as brincadeiras
sejam saudveis, num clima de respeito e equilbrio. Aqueles que
brincam a todo o momento so pessoas extremamente inconvenientes e
irritam quem est a sua volta. Isso tira a credibilidade do profissional e
pode lhe trazer problemas com a ambientalizao.
Aqueles que so inflexveis J observou aqueles profissionais que so os
nicos que se acham certos? Pois bem, isso um grande problema para
a convivncia em grupo. importante que todos ns tenhamos em
mente que no estamos certos o tempo todo e nem tampouco
precisamos fazer valer perante os outros as nossas prprias idias a todo
o momento. As qualificaes, comportamentos e atitudes dos bons
profissionais so muitas e esto em constante mudana. Mas com
certeza aqueles que procuram o auto-aprimoramento estaro mais bem
preparados para tornarem-se excelentes profissionais.
Formas de Trabalho e Configurao do Vnculo Empregatcio
O art. 3 da CLT define o empregado como:
"toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a
empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio".
Empregado o trabalhador subordinado, que recebe ordens, pessoa
fsica que trabalha todos os dias ou periodicamente e assalariado, ou
seja, no um trabalhador que presta seus servios apenas de vez em
quando ou esporadicamente. Alm do que, um trabalhador que presta
pessoalmente os servios.
Desta forma, EMPREGADO toda pessoa fsica que prestar servios de
natureza no eventual a empregador, de forma pessoal, sob a
dependncia deste e mediante salrio.
Na avaliao desses requisitos a lei impe o exame, principalmente, dos
fatos em caso concreto, no sendo decisivo o que tenha sido formalizado
por escrito.
ESTGIO PROFISSIONAL

17

A Lei 11.788/2008, que revogou a Lei 6.494/77, estabeleceu novas

normas quanto contratao de estudantes na condio de estagirios.
Somente os alunos matriculados regularmente em instituies de ensino
pblico e particular, de educao superior, de educao profissional, do
ensino mdio e de educao especial podero ser considerados
estagirios, os quais devero desenvolver atividades nas empresas desde
que relacionadas sua rea de formao.
A mera rotulao de estagirio no impede o reconhecimento da
condio de empregado. preciso preencher os requisitos legais para
que o contrato de estgio seja legalmente vlido.
TRABALHADOR COOPERADO
Considera-se cooperado o trabalhador associado a cooperativa, que
adere aos propsitos sociais e preenche as condies estabelecidas em
estatuto de cooperativa.
O trabalhador que aderir Cooperativa e, por estatuto da mesma,
adquirir o status de cooperado, no caracterizado como empregado,
conforme CLT, art. 442, adiante reproduzido:
Qualquer que seja o ramo de atividade da sociedade cooperativa, no
existe vnculo empregatcio entre ela e seus associados, nem entre estes
e os tomadores de servios daquelas.
TRABALHADOR AUTNOMO
AUTNOMO todo aquele que exerce sua atividade profissional sem
vnculo empregatcio, por conta prpria e com assuno de seus prprios
riscos. A prestao de servios de forma eventual e no habitual.
TRABALHO VOLUNTRIO
O trabalho voluntrio definido pela Lei 9.608/1998 como a atividade
no remunerada prestada por pessoa fsica a entidade pblica de
qualquer natureza, ou a instituio privada de fins no lucrativos, que
tenha objetivos cvicos, culturais, educacionais, cientficos, recreativos ou
de assistncia social, inclusive mutualidade.

18

EMPREGADO DOMSTICO
Entende-se por empregado domstico aquele que presta servios de
natureza contnua e de finalidade no lucrativa pessoa ou famlia no
mbito residencial destas.
O empregado domstico regido pela Lei 5.859/1972, regulamentada
pelo Decreto 71.885/1973, e com as modificaes da Lei 11.324/2006,
tendo seus direitos previstos na Constituio Federal/1988 no pargrafo
nico do artigo 7, bem como sua integrao Previdncia Social.
Qualidade
Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s
percepes de cada indivduo. Diversos fatores como cultura, modelos
mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e
expectativas
influenciam
diretamente
nesta
definio.
Definio
O termo qualidade vem do latim qualitate, e utilizado em situaes
bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das
pessoas de um pas ou regio, quando se fala da qualidade da gua que
se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da qualidade do servio
prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da
qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas
utilizaes, o seu significado nem sempre de definio clara e objetiva.
Pode-se tambm seguir como exemplo a qualidade da enciclopdia
virtual, Wikipedia. Basta escolher um tema qualquer e escrever
absurdos. O tempo para a correo ser feita est inversamente ligada
qualidade do site. Quanto melhor a qualidade, menor ser esse tempo.
No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h
vrias definies para qualidade: "conformidade com as exigncias dos
clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor
agregado, que produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira
vez"; "produtos e/ou servios com efetividade". Enfim, o termo
geralmente empregado para significar "excelncia" de um produto ou
servio.
A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas pticas: a
do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se
associa concepo e produo de um produto que v ao encontro das
19

necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est

associada ao valor e utilidade reconhecidas ao produto, estando em
alguns casos ligada ao preo.
Do ponto de vista dos clientes, a qualidade no unidimensional. Quer
dizer, os clientes no avaliam um produto tendo em conta apenas uma
das suas caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua dimenso, cor,
durabilidade, design, funes que desempenha, etc. Assim, a qualidade
um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimenses e
por isso mais difcil de definir. De tal forma, que pode ser difcil at para
o cliente exprimir o que considera um produto de qualidade.
O cliente no avalia se um produto e ou servio possuem qualidade
apenas pelo preo, ou por determinada caracterstica, pelo contrrio, a
qualidade determinada quando o produto e ou servio atingem a
expectativa do cliente. A definio de qualidade deve sempre estar
relacionada com a satisfao do cliente.
Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo oferecer
produtos e servios (realmente) de qualidade, o conceito no pode ser
deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso
significa que a empresa deve apurar quais so as necessidades dos
clientes e, em funo destas, definir os requisitos de qualidade do
produto. Os requisitos so definidos em termos de variveis como:
comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia, durabilidade,
funes desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao
cliente, rapidez do atendimento, eficcia do servio, etc. Cada requisito
em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser interpretada
por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da
mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a
publicidade se faz em torno desses requisitos (e no de outros), o
controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos esto
presentes no produto, a medio da satisfao se faz para apurar em
que medida esses requisitos esto presentes e em que medida vo
realmente ao encontro das necessidades. Todo o funcionamento da
"empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade
que foi definido.
Controle da qualidade, garantia da qualidade e gesto da qualidade so
conceitos relacionados com o de qualidade na indstria e servios. Os
conceitos so usados em vrias reas, inclusive qualidade de software.
Gesto da qualidade o processo de conceber, controlar e melhorar os
processos da empresa, quer sejam processos de gesto, de produo, de
20

marketing, de gesto de pessoal, de faturao, de cobrana ou outros. A

gesto da qualidade envolve a concepo dos processos e dos
produtos/servios, envolve a melhoria dos processos e o controle de
qualidade. Garantia da qualidade so as aes tomadas para reduo de
defeitos. Controle da qualidade so as aes relacionadas com a medio
da qualidade, para diagnosticar se os requisitos esto a ser respeitados e
se os objetivos da empresa esto a ser atingidos.
Mensurao da Qualidade
Para conhecer o andamento empresarial, necessrio estabelecer
parmetros de medidas, no somente subjetivos, mas que esses
facilitem o gestor na tomada de deciso. A mensurao da qualidade dos
produtos e servios da organizao vem suprir essa necessidade atravs
do uso de indicadores.
Com relao qualidade de servios, dadas as caractersticas peculiares
aos servios, no se pode medir a qualidade desses da mesma forma
feita para produtos. Ento, para fazer isso, uma das propostas existentes
na literatura, o mtodo SERVQUAL.
Tradicionalmente as organizaes dispem de conjuntos ou sistemas de
medidas de desempenho, direcionadas avaliao do desempenho
financeiro, e s vezes de produtividade. Mas o que se prope que os
indicadores de desempenho da qualidade apontem se a organizao est
sendo competitiva em relao ao que os clientes desejam. Portanto, a
nova proposta de utilizao de indicadores de que eles sejam reflexos
da organizao como um todo, apontando onde est a direo
estratgica que a organizao deve seguir.
Indicadores so modos de representao - tanto quantitativa quanto
qualitativa - de caractersticas e propriedades de uma dada realidade.
Em outras palavras uma caracterstica especfica que reflete um
aspecto da realidade observada.
Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos tm se como
exemplos a elaborao de questionrios ou de perguntas a serem
respondidas pelos clientes. J em dados quantitativos os exemplos mais
comuns so os de tempos, quantidade de produtos/servios, nmero de
informaes, etc.
Com o uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda
revoluciona as empresas, foram criadas algumas organizaes que
propem estudos e cerificaes, com o uso de indicadores. Tambm h
21

vrios estudiosos que formularam teorias e solues prticas sobre este

assunto.
Segundo Mari (1997), que foi um destes estudiosos, todas as coisas que
podem ser acessadas por intermdio de nosso conhecimento possuem
um nmero; pois sem os nmeros no podemos compreender nem
conhecer. Portanto, assim como os indicadores qualitativos, os
quantitativos so essenciais para o progresso organizacional.
Indicadores estratgicos
Com utilizao de indicadores, principalmente os voltados para definio
de estratgias, as empresas desfrutam de um conhecimento profundo do
negcio. Possibilita conhecer o foco de sua atuao. Identificando com
clareza qual a sua fortaleza, exploram mais os quadros de
oportunidades empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas,
alm de preparar-se contra as ameaas encontradas.
Sabendo o foco de atuao, a tomada de deciso quanto a aes
estratgicas, tticas e operacionais so mais assertivas, o que dar a
empresa uma melhor competitividade e far com que ela atenda s
necessidades e expectativas de seus clientes. Para o acompanhamento
dessas aes determinadas, os indicadores so excelentes ferramentas,
pois refletem a realidade empresarial. Dessa forma, caso ocorra alguma
dificuldade durante a realizao das aes, o gestor poder visualizar as
consequncias, e com isso estabelecer mudanas.
Qualidade total
Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada
por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no
controle do processo de produo das empresas, para obter bens e
servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as
exigncias e a satisfao dos clientes.

Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados na Administrao

Cientfica de Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatstico de
Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administrao por
Objetivos de Peter Drucker (1909-2005). Os primeiros movimentos
surgiram e foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial
com os Crculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos pases
ocidentais a partir da dcada de 1970.
22

Programas de Qualidade
Programa 5S
Etapa inicial e base para implantao da Qualidade Total, o Programa 5S
assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: seiri
(descarte), seiton (arrumao), seiso (limpeza),seiketsu (higiene) e
shitsuke (disciplina). O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e
conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, atravs da
organizao e da disciplina no local de trabalho.
Significado das palavras:
SeiriDESCARTE:
Separar
o
necessrio
do
desnecessrio.
Seiton- ARRUMAO: Colocar cada coisa em seu devido lugar.
Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
Seiketsu- SADE: Tornar saudvel o ambiente de trabalho.
Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicao dos "S"
anteriores.
Programa de gerncia da rotina diria
Ncleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerncia
da Rotina Diria controla o processo de produo, orientando e
delimitando a ao de todos em funo da misso da empresa, principal
atividade e razo de sua existncia.
Programa de gerncia pelas diretrizes
Programa de planejamento estratgico a longo prazo fundamentado na
VISO dos proprietrios e gestores do negcio em relao aos objetivos
e expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas
iro constituir diretrizes que, desdobradas, orientaro o planejamento
ttico e o planejamento operacional de mdio e curto prazo
respectivamente, transformando o que foi planejado em ao e
resultados.
Programa de melhoria contnua
O programa de melhoria de qualidade, consiste em delimitar as tarefas a
cada individuo, atraves de quadro de distribuicao de atividades.
23

Ferramentas
Macrofluxo
Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do
processo de produo desde o recebimento da matria-prima at a
obteno do bem ou prestao do servio. Permite visualizar o processo
como um todo, sua abrangncia e limites.
Fluxograma
Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de
smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada
etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e
movimentos do processo.
5w 2h
Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui
responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho
dever ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das
palavras
inglesas: what (o
que),who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das
palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa). A
idia central dessa ferramenta est contida nos versos de I keep six
honest serving-men de Rudyard Kipling, ganhador do Prmio Nobel de
Literatura em 1907.
Diagrama de causa e efeito
Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas.
Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama composto por uma linha central
com ramificaes na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o
problema, anotado na extremidade direita da linha central e as
diversas
categorias
de
causas
de
problemas
(material,mquina,medida,mo-de-obra, mtodo e meio ambiente) so
anotadas nas extremidades das ramificaes que so levemente
inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de
peixe, nome pelo qual tambm conhecido.

Folha de verificao
24

Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior

anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou
problema ocorre.
Diagrama de Pareto
Grfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de
Verificao, sobre as vrias causas de um problema ou vrios problemas
inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos
problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais
devero ser concentrados todo foco e ateno, pois respondem por 80%
dos resultados indesejveis. Vilfredo Pareto economista e socilogo
italiano que viveu no sculo 19 descobriu que 20% da populao detem
80% de toda riqueza de um pas, premissa universalmente verdadeira,
haja vista que nas empresas - aceitas pequenas variaes estatsticas 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque,
20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negcio e
tambm 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados
indesejveis da empresa.
Mtodos
Shake-down (sacudir para derrubar)
Dinmica de grupo entre os membros de uma mesma equipe para
identificar e definir problemas relacionados ao processo e ao produto sob
a responsabilidade deles. A anlise de processos e a soluo de
problemas so iniciadas atravs desse mtodo.
Brainstorming (tempestade de idias)
Dinmica de grupo para gerao de idias e tambm para potencializar a
criatividade na soluo de problemas. O mtodo foi idealizado por Alex
Osborn inicialmente para uso na rea de publicidade, sendo
posteriormente utilizado na rea de negcios.

Mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP)

Mtodo para obter sucesso na soluo de problemas. O MASP, como
conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partir do mtodo QC-Story que,
foi um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japo a
partir de 1950 por Deming e, posteriormente, Juran.
25

As origens do QC-Story so, basicamente duas: o PDCA como conceito e

a metodologia cientfica como filosofia. O PDCA teve inspiraes ns
sequncia de trabalho Plan-Do-See de Taylor e em princpios da escola
filosfica do pragmatismo, que tem seu principal representante o
pedagogo e filsofo John Dewey. Dewey propos o mtodo partindo da
afirmativa de que " o homem no pensa a menos que tenha um
problema para resolver". As influncias claras da metodologia cientfica,
como a observao, a coleta de dados, formulao de hipteses, a
objetividade, foram sendo feitas medida que os autores se dedicavam
a descrever o mtodo em suas obras. Contribuies para isso foram
dadas por Kume, Hosotani e, priincipalmente, nos livros da Unio de
Cientistas e Engenheiros do Japo - JUSE.
Ningum sabe ao certo como o nome MASP "pegou" no Brasil. Campos,
que inseriu uma descrio do mtodo feita por engenheiros da Cosipa em
sua obra TQC - Qualidade Total no Estilo Japons, denomina o mtodo de
MSP - mtodo de soluo de problemas.
O MASP um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos prdefinidos para a escolha de um problema, anlise de suas causas,
determinao e planejamento de um conjunto de aes que consistem
uma soluo, verificao do resultado da soluo e realimentao do
processo para a melhoria do aprendizado e da prpria forma de aplicao
em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser
resolvido e no como ele resolvido, contrapondo dois modos de tomada
de deciso que Bazerman (2004) denomina de modelo prescritivo e
modelo descritivo.
Etapas do MASP
Identificao do problema: Definir claramente o problema e reconhecer
sua importncia. Observao: Investigar as caractersticas especficas do
problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Anlise:
Descobrir as causas fundamentais. Plano de ao: Conceber um plano
para bloquear as causas fundamentais. Ao: Bloquear as causas
fundamentais. Verificao: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Padronizao: Prevenir contra o reaparecimento do problema. Concluso:
Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro.
O MASP formado por um conjunto de etapas, cada qual consistindo de
um conjunto de passos que, normalmente, pode ser entre 3 e 6.
Normalmente, o MASP aplicado em estruturas ad hoc. Dois tipos de
grupos se destacam: o Crculo de Controle da Qualidade e o Grupo de
26

Melhoria. O CCQ uma atividade voltada para o desenvolvimento das

pessoas, principalmente nas habilidades para analisar dados e melhorar
a qualidade, enquanto que os grupos de melhoria so grupos de
trabalhadores interfuncionais, designados pelas gerncias para
resolverem problemas especficos, com tema, prazo de execuo e
resultados previamente estabelecidos pela empresa.
Qualidade de Vida no Trabalho
A Qualidade de Vida no trabalho uma consequncia da compreenso
comprometida e abrangente das condies de vida no trabalho, incluindo
aspectos como bem-estar social, sade, segurana e capacitao sendo
uma poderosa arma de competitividade do mercado, melhorando o
desempenho e a produtividade alm do aumento da confiabilidade do
cliente. Mezzomo (2001, p.73) define Qualidade como sendo um
conjunto de propriedades de um servio (produto) que o torna adequado
misso de uma organizao (empresa) concebida como resposta s
necessidades e legtimas expectativas de seus clientes. A Qualidade
complexa, sendo a busca permanente da auto-superao e do contnuo
aperfeioamento englobando alm dos servios, produtos e pessoas, um
Planejamento pr-estabelecido no se limitando apenas aos avanos
tecnolgicos, mas a recursos humanos capacitados, treinados , liderados,
motivados e conscientes de suas responsabilidades, exigindo
comprometimento dos mesmos nas alteraes da cultura organizacional
e, com isso, participao efetiva do trabalhador favorecido pelo
Empowerment que fortalece a equipe com atribuies de autonomia e
total responsabilidade para desempenhar seu trabalho visando a
excelncia da organizao. A busca incessante da Qualidade pelas
organizaes contemporneas como estratgia de sobrevivncia no
mercado provoca muitas vezes um esquecimento do principal: seus
colaboradores, sua vida e felicidade.
ORIGEM E EVOLUO DO QVT
A qualidade de vida no trabalho um tema recente, bastante discutido
nas organizaes empresariais e acadmicas nos dias atuais, devido
enorme aplicabilidade de seus programas, sejam eles por motivos de
compensao financeira, modismo ou mesmo por questo de
sobrevivncia a competitividade. O tema qualidade de vida no trabalho
tem recebido considervel ateno nas duas ultimas dcadas, mas ainda
existem muitas incertezas com relao ao sentido exato do termo.
27

A nominao QVT surgiu a partir dos estudos de Erick Trist na dcada de

50 no instituto de Tavistock, quando se aplicou uma nova tcnica que
organizava o trabalho a partir da relao: indivduo, trabalho e
organizao, ou seja, com estudos realizados sobre sociotcnicos. Ali foi
verificado aps os estudos, que as empresas e os sistemas sociais
tinham relaes estreitas que foram representadas pelos indivduos;
onde os sistemas tcnicos eram representados pela estrutura
organizacional de forma sistmica, representada pela liderana e a
tecnologia que eram conduzidas e introduzidas dentro das empresas de
forma estratgica. Markes de Oliveira (1998, p.18): relatou O estudo
cientfico da qualidade de vida no trabalho, veio se dar a partir dos
sculos XVIII e XVIIII, atravs das escolas de administrao cientfica e
relaes humanas. Com base na realidade de um tema discutido cada
vez mais nas empresas HANDY (1995, p.25) declarou: O problema
comeou quando transformamos o tempo em mercadorias, quando
compramos o tempo das pessoas em nossas empresas em vez de
comprar a produo. Quanto mais tempo voc vende, nessas condies,
mais dinheiro far. Ento, h uma troca inevitvel entre o tempo e o
dinheiro. As empresas, por sua vez, tornam-se exigentes. Querem
menos tempos das pessoas que eles pagam por hora, porm mais das
pessoas que pagam por ano, porque no ltimo caso, cada hora extra
durante o ano gratuita.
A concepo evolutiva do QVT iniciou-se no ano de 1959 a 1972 onde a
qualidade de vida no trabalho era vista como uma varivel , ano que
houve investigao de como melhorar as condies de vida no ambiente
de trabalho, como poderiam os indivduos pertencentes a empresa obter
condies de vida melhores no trabalho. Ano de 1969 a 1974 comeou
haver mudanas, pois os empregados eram sobrecarregados nas tarefas,
em 1972 a 1975 comearam ocorrer mudanas no ambiente de trabalho,
estrutura fsica. No ano de 1975 a 1980 ocorreu o inicio da produo,
havendo assim um questionamento do que era necessrio para que as
pessoas comeassem a ser mais produtivas. Consequentemente as
exigncias das pessoas aumentaram, e no ano de 1979 a 1982,
surgimento de empresas de fora, entrando no mercado aumentando a
concorrncia ento as empresas ameaadas passaro a investir em
melhores condies de trabalho como estratgia competitiva nas
organizaes.
CONCEITO

28

O conceito de qualidade de vida muito amplo, podendo ser analisado

em dois aspectos, do ponto de vista das pessoas e no ambiente
empresarial.
Do ponto de vista das pessoas, qualidade de vida a percepo de bem
estar a partir das necessidades de cada individuo, do ambiente social e
econmico e das expectativas de vida representando, a valorizao no
significado do trabalho e do cargo ocupado.
No ambiente empresarial, nos dias atuais representa a necessidade de
valorizao nas condies de trabalho como: ambiente fsico, matriaprima, equipamentos, suporte organizacional e instrumentos adequados.
Condies essas que tem o intuito de satisfazer as necessidades dos
funcionrios, gerando o bem-estar. A qualidade de vida no trabalho a
capacidade de administrar o conjunto das aes, incluindo diagnstico,
implantao de melhoria e inovaes gerenciais, tecnolgicas e
estruturais no ambiente de trabalho alinhada e construda na cultura
organizacional com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da
organizao. (FRANA, 2007, p.167.).
Qualidade de Vida no trabalho evidencia os colaboradores como
detentores de merecida importncia pela Instituio, que envolvidos em
diversos nveis, so abordados como parceiros e, no mais como
recursos humanos, mas integrando indivduos organizao de forma
harmoniosa, mantendo sua integridade fsica e mental, valorizando-o
literalmente como pessoa, considerando fatores psicolgicos, polticos,
econmicos e sociais do trabalhador. No mundo do trabalho ocorreram
inmeras mudanas no s no processo produtivo devido inovaes
tecnolgicas, mas no impacto causado na sade do trabalhador tanto na
esfera fsica como psquica. Em documento da Comisin de las
Comunidades Europeias, enfermidades consideradas emergentes, como o
estresse, a depresso ou a ansiedade, assim como a violncia no
trabalho, o assdio e a intimidao, so responsveis por 18% dos
problemas de sade associados ao trabalho, uma quarta parte dos quais
implica em duas semanas ou mais de ausncia no ambiente da
organizao.
Os estudos sobre as patologias do trabalho sempre foram focados para o
setor produtivo/industrial, s recentemente as pesquisas incluem outras
reas como a sade, educao e esportes visando entre vrios interesses
, os econmicos e mercadolgicos porque inmeros objetivos
organizacionais so alcanados quando os trabalhadores so saudveis
ocorrendo queda nos nveis de absentesmo, das licenas mdicas,
29

acidentes de trabalho, aposentadorias por doena, entre outros. O

pensamento clssico da Medicina Ocupacional entendia a sade do
trabalhador basicamente relacionada ao ambiente fsico, cujo contato
com agentes qumicos, fsicos e biolgicos propiciava acidentes e
enfermidades tpicas pela especificidade da profisso; atualmente a viso
mais ampla, sendo o trabalho sujeito a inmeros condicionantes,
estando as condies de trabalho e sua patologias estreitamente
relacionadas. O interesse de alguns pesquisadores no estresse,
relaciona-se com situaes de esgotamento pessoal que vindo causar
interferncia na vida do indivduo, pode ou no comprometer a relao
homem-trabalho.
Qualidade De Vida No Trabalho - Competncia das Empresas do
Novo Milnio
No Brasil, nas ltimas dcadas, o cenrio de rpidas e contnuas
transformaes em questo inseridas nas organizaes provocou
aumento da competitividade e, em decorrncia, a necessidade de reviso
dos paradigmas de gesto e das estratgias de insero e manuteno
nesse contexto turbulento e mutvel.
Aspectos tico-legais, ergonmicos, de sade e segurana, entre outros,
foram sendo implantados e atualizados segundo as novas demandas
advindas do processo e das relaes de trabalho. A problemtica
vivenciada pelo homem trabalhador foi sendo cada vez mais estudada e
para dar conta da sua preveno ou resoluo, muitas reas das cincias
envolveram-se com o estudo da qualidade de vida no trabalho. Cincias
exatas, humanas, sociais e da sade contriburam para que a harmonia e
o equilbrio na relao homem-trabalho pudessem ser almejados. Hoje,
todas as reas das cincias dedicam-se a investigar a vida no trabalho
para agregar a ela mais qualidade, entendendo-a como a uma varivel
que contempla dimenses impregnadas da subjetividade humana.
Existe a percepo de que a gesto da qualidade de vida no trabalho
(GQVT) possa ser tanto mais eficaz quanto maior a correlao entre as
polticas e aes para melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
e nas necessidades e expectativas dos trabalhadores. Assim, essa
premissa caracteriza o pressuposto que originou este estudo. Sabe-se
que, de modo geral, as organizaes apresentam polticas e aes para
GQVT, contudo questiona-se a coerncia, efetividade e resolutividade das
mesmas, quando elas so planejadas, propostas e implantadas sem
fundamentar-se em um diagnstico que retrate o que o trabalhador
entende por QVT e que necessidades e expectativas ele quer ver
atendidas. No desenvolvimento de programas e aes de Qualidade de
30

Vida no Trabalho necessria a identificao de indicadores a partir de

um bom instrumento de diagnstico. Em uma pesquisa de Qualidade de
Vida no Trabalho desenvolvida por LIMONGI-FRANA (2001), e ainda
atual para os dias de hoje, a amostra de natureza intencional teve o
seguinte perfil de respondentes, obedecendo aos seguintes prrequisitos:
-Administradores profissionais;
-Alunos de Administrao a partir do 3. Ano;
-Executivos com formao universitria atuando h mais de 5 anos em
empresas;
-Professores do curso de administrao.
Os seguintes aspectos chamaram a ateno em uma anlise da
compilao de dados da pesquisa, que justificam a criao de uma
metodologia de sistemas para Qualidade de Vida no Trabalho: 96,3% dos
respondentes concordam que toda empresa deve ter um Programa de
Qualidade de Vida no Trabalho, sendo que 59,9% conhecem claramente
o tema. 33% reconhecem as aes de Qualidade de Vida no Trabalho
como investimento e no simples despesas no resultado das empresas.
50,2% acreditam que os programas devem ser alinhados s principais
estratgias do negcio; 89,5% concordam que os programas de
Qualidade de Vida no Trabalho contribuem positivamente em 92,8% da
produtividade do negcio; 66,4% afirmam que os resultados das aes e
programas de QVT so mensurveis; 49,8% conhecem modelos
gerenciais para implantao de Programas de QVT; 98,6% acreditam que
os programas de QVT so importantes para a Administrao das
Empresas da amostra; 62,2% discordam, quando afirma-se que as aes
de QVT so desnecessrias; 89,0% acredita que o tema QVT deve ser
melhorado; 76,5% so unnimes am afirmar que existem presses
externas para implantao de Programas de QVT, exercidos
principalmente pelos sindicatos e outras empresas que se mostram mais
competitivas; 36,9% acredita que o pessoal de operaes so os que
mais precisam das aes de QVT; 71,9% sabem que empresas no Brasil
possuem programas abrangentes de QVT e 97,2% acredita em melhorias
de produtividade, oriundas das aes de QVT.
Apesar dos aspectos positivos, na prtica, percebe-se que ainda existe
muito a fazer pelo tema QVT nas empresas brasileiras: existem aes
que so extremamente pontuais, e no esto alinhados em uma poltica
macro de gesto, o que poderia trazer uma grande diferencial
competitivo para as empresas. Claro que algumas j so despertadas e
31

investem massivamente no tema, principalmente as empresas modelo

EXAME Melhores Empresas para se Trabalhar, que apresenta as que
tm um poltica organizada de gesto do tema qualidade de vida.
Outro fato que importante citar, que nem sempre os programas
implantados so adequadamente planejados e mensurados. Por
exemplo: super importante a implantao de um Programa de
Ginstica Laboral na empresa, porm, a falta de correo dos aspectos
de Ergonomia no ambiente de trabalho continuar causando problemas
fsicos ao trabalhadores.
Da a seguinte pergunta e crtica: Os programas de qualidade de vida no
trabalho esto alinhados a uma estratgia maior, ou so simplesmente
aes de endomarketing do planejamento empresarial, para criar um
clima superficial de sade e bem estar?
Programas de Qualidade de Vida no Trabalho
Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho tm como objetivo criar
uma organizao mais humanizada, mediante maior grau de
responsabilidade e de autonomia no trabalho, recebimento mais
constante de feedback sobre desempenho, maior variedade e adequao
de tarefas e nfase no desenvolvimento pessoal do indivduo. Estes
programas constituem uma das mais eficazes formas de obteno do
comprometimento das pessoas, uma vez que favorecem o envolvimento
dos empregados nas decises que influenciam suas reas de trabalho
dentro da empresa.
Os programas de QVT envolvem a resoluo participativa dos problemas,
reestruturao do trabalho, inovaes do sistema de recompensas e
melhoria do meio ambiente do trabalho. Costumam, s vezes, apresentar
dificuldades para serem implantados. Como envolvem custos para a
empresa e tm poro alvo principal os empregados e no a organizao,
algumas vezes difcil conseguir a adeso da alta administrao. Esses
programas, no entanto, orientam-se tambm em direo melhoria na
eficcia organizacional, j que esta tem como pr-requisito a satisfao
do individuo que se intensifica por meio da participao nas decises e
na melhoria das condies em que se desenvolvem seu trabalho.
Um programa de QVT tem geralmente trs componentes:
1 Ajudar os funcionrios a identificar riscos potenciais de sade.
2 Educar os funcionrios a respeito de riscos de sade, como presso
sangunea elevada, fumo, obesidade dieta pobre e estresse.
32

3- Encorajar seus funcionrios a mudar seus estilos de vida atravs de

exerccios, boa alimentao e monitoramento da sade.
As estratgias para a preveno de doenas e a promoo da sade
ganham cada vez mais importncia nas empresas. Por dois motivos em
especial: "o absentesmo relacionado a afastamentos custa caro e quanto
mais os funcionrios utilizam o plano de sade, mais ele pesa para os
cofres da organizao", explica Andr Alexandre Osmo, diretor mdico do
Hospital Srio Libans, em So Paulo, que tem um servio especial de
check-up para executivos. A preocupao com a qualidade de vida um
fator em ascenso no mbito organizacional. Inmeros fatores externos
(doenas e adversidades) permeiam o trabalho das pessoas.
Os programas de qualidade de vida podem ser de vital importncia para
o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores, bem
como com o desenvolvimento eficaz das organizaes. A vida do homem
moderno, nos grandes centros urbanos, est cada vez mais amarrada ao
enfrentamento de situaes crticas para a sua subsistncia, tais como
alimentao, moradia, transporte, ensino, sade e a prpria manuteno
do seu emprego. Todas elas geradoras de prejuzos fsicos e psicolgicos.
Hoje, exige-se dos funcionrios eficincia e alta produtividade em tempo
limitado, porm, em condies inadequadas de trabalho, com problemas
de ambiente e equipamentos. Tais condies acabam levando a
insatisfaes, cansaos excessivos, queda de produtividade, problemas
de sade e acidentes de trabalho.
As empresas procuram hoje qualidade de vida no trabalho, na esperana
de promover um envolvimento e motivao do ambiente e proporcionar
assim um aumento da produtividade, alm disso, a atividade fsica, no
mbito da empresa uma questo relacionada promoo de sade,
no apenas como ausncia de doena, mas como estado completo de
bem- estar fsico, mental e social.

OBJETIVO NAS ORGANIZAES

A misso da organizao, embora defina pela cpula gerencial, deve est
relacionada com os objetivos organizacionais, sejam eles gerais ou
especficos e deve ser praticada por todos os membros da organizao
(CHIAVENATO, 1999). Assim, os gerentes administrativos trabalham este
fato, conduzindo os esforos padronizados ou no, dos seus membros em
direo a sua ordem, visto que tambm tais esforos so controlados
objetivando estes fins.
33

O termo qualidade ainda no foi completamente definido pelos

estudiosos da rea (BARROSO, 1998). Em termos de objetividade, o
esforo estratgico realizado pelas organizaes no uso da qualidade
pode mascarar diversos caminhos, na tentativa de ocultar o verdadeiro
objetivo das organizaes o exclusivo lucro empresarial (BARROSO,
1998, p.15).
Assim, no intuito de melhor compreender os verdadeiros objetivos das
organizaes no que se refere implementao de programas de
qualidade que os estudiosos da rea a definiram de duas formas, a
primeira enfatizando a satisfao dos consumidores, cujas abordagens
mercadolgicas aplicadas para este fim. A segunda, enfatizando os
desempenhos organizacionais, cujas abordagens enfocam a produo e o
trabalho (CARVALHO, 1999, p.121 e 122).
IMPLEMENTAO DE PROGRAMAS QVT NAS ORGANIZAES
A implementao de programas especficos dentro das empresas vista
ultimamente como uma estratgia competitiva de diferencial de
mercado, tendo como objetivo aumentar a satisfao dos colaboradores
e consequentemente obterem uma alta lucratividade na empresa. Para
que haja a lucratividade preciso que as pessoas executem suas tarefas
de maneira adequada e com satisfao, possibilitando assim um futuro
promissor dentro da organizao e reconhecimento pelos resultados
alcanados.
Melhores condies de trabalho influenciam diretamente ao alcance da
produtividade, reduzindo assim fatores negativos que interferem
diretamente na vida do empregado, gerando de tal forma benefcios para
ambas as partes. Antes que a implementao de programas seja
implementadas fundamental identificar atentamente as necessidades
dos indivduos que fazem parte da empresa na qual seja determinada e
alinhada aos objetivos da organizao e aos do indivduo, portanto
necessrio a participao e apoio de todos os membros. Devemos
observar como gestores de uma organizao que a escolha de programas
de qualidade de vida no trabalho que sero colocados na empresa dever
Ser vivel e que traga benefcios a organizao como um todo.
Podemos mencionar alguns programas em benefcios aos funcionrios
como: capacitao dos funcionrios, oportunidade de crescimento,
direitos trabalhistas, condies de segurana e sade no trabalho entre
outros. E benefcios a empresa como: Fora de trabalho mais saudvel,
baixo ndice de acidentes, melhor imagem e melhor ambiente de
34

trabalho. Com essas atitudes a empresa estar investindo diretamente

na elaborao de seus produtos, garantindo uma melhor qualidade e
produtividade.
Doenas do trabalho: Sndrome de burnout
Descrio
A sndrome de Burnout (do ingls to burn out, queimar por completo),
tambm chamada de sndrome do esgotamento profissional, foi assim
denominada pelo psicanalista nova-iorquino, Freudenberger, aps
constat-la em si mesmo, no incio dos anos 1970.
A dedicao exagerada atividade profissional uma caracterstica
marcante de Burnout, mas no a nica. O desejo de ser o melhor e
sempre demonstrar alto grau de desempenho outra fase importante da
sndrome: o portador de Burnout mede a auto-estima pela capacidade de
realizao e sucesso profissional. O que tem incio com satisfao e
prazer, termina quando esse desempenho no reconhecido. Nesse
estgio, necessidade de se afirmar, o desejo de realizao profissional se
transforma em obstinao e compulso.
A sndrome de burnout, ou
distrbio psquico descrito
americano. O transtorno
(Classificao Estatstica
Relacionados Sade).

sndrome do esgotamento profissional, um

em 1974 por Freudenberger, um mdico
est registrado no Grupo V da CID-10
Internacional de Doenas e Problemas

Sua principal caracterstica o estado de tenso emocional e estresse

crnicos provocado por condies de trabalho fsicas, emocionais e
psicolgicas desgastantes. A sndrome se manifesta especialmente em
pessoas cuja profisso exige envolvimento interpessoal direto e intenso.
Profissionais das reas de educao, sade, assistncia social, recursos
humanos, agentes penitencirios, bombeiros, policiais e mulheres que
enfrentam dupla jornada correm risco maior de desenvolver o
transtorno.
Sndrome de Burnout um distrbio psquico de carter depressivo,
precedido de esgotamento fsico e mental intenso, definido por Herbert J.
Freudenberger como "() um estado de esgotamento fsico e mental cuja
causa est intimamente ligada vida profissional".
Estgios
35

So doze os estgios de Burnout:

Necessidade de se afirmar
Dedicao intensificada - com predominncia da necessidade de fazer
tudo sozinho;
Descaso com as necessidades pessoais - comer, dormir, sair com os
amigos comeam a perder o sentido;
Recalque de conflitos - o portador percebe que algo no vai bem, mas
no enfrenta o problema. quando ocorrem as manifestaes fsicas;
Reinterpretao dos valores - isolamento, fuga dos conflitos. O que antes
tinha valor sofre desvalorizao: lazer, casa, amigos, e a nica medida
da auto-estima o trabalho;
Negao de problemas - nessa fase os outros so completamente
desvalorizados e tidos como incapazes. Os contatos sociais so repelidos,
cinismo e agresso so os sinais mais evidentes;
Recolhimento;
Mudanas evidentes de comportamento;
Despersonalizao;
Vazio interior;
Depresso - marcas de indiferena, desesperana, exausto. A vida
perde o sentido;
E, finalmente, a sndrome do esgotamento profissional propriamente
dita, que corresponde ao colapso fsico e mental. Esse estgio
considerado de emergncia e a ajuda mdica e psicolgica uma urgncia.
Sintomas
Os sintomas so variados: fortes dores de cabea, tonturas, tremores,
muita falta de ar, oscilaes de humor, distrbios do sono, dificuldade de
concentrao, problemas digestivos. Segundo Dr. Jrgen Staedt, diretor
da clnica de psiquiatria e psicoterapia do complexo hospitalar Vivantes,
em Berlim, parte dos pacientes que o procuram com depresso so
diagnosticados com a sndrome do esgotamento profissional. O professor
de psicologia do comportamento Manfred Schedlowski, do Instituto
Superior de Tecnologia de Zurique (ETH), registra o crescimento de
ocorrncia de "Burnout" em ambientes profissionais, apesar da
dificuldade de diferenciar a sndrome de outros males, pois ela se
manifesta de forma muito variada: "Uma pessoa apresenta dores
estomacais crnicas, outra reage com sinais depressivos; a terceira
desenvolve um transtorno de ansiedade de forma explcita", e acrescenta
que j foram descritos mais de 130 sintomas do esgotamento
profissional.

36

O sintoma tpico da sndrome de burnout a sensao de esgotamento

fsico e emocional que se reflete em atitudes negativas, como ausncias
no trabalho, agressividade, isolamento, mudanas bruscas de humor,
irritabilidade, dificuldade de concentrao, lapsos de memria,
ansiedade, depresso, pessimismo, baixa autoestima.
Dor de cabea, enxaqueca, cansao, sudorese, palpitao, presso alta,
dores musculares, insnia, crises de asma, distrbios gastrintestinais so
manifestaes fsicas que podem estar associadas sndrome.
Diagnstico
O diagnstico leva em conta o levantamento da histria do paciente e
seu envolvimento e realizao pessoal no trabalho. Respostas
psicomtricas a questionrio baseado na Escala Likert tambm ajudam a
estabelecer o diagnstico.
Tratamento
O tratamento inclui o uso de antidepressivos e psicoterapia. Atividade
fsica regular e exerccios de relaxamento tambm ajudam a controlar os
sintomas.
Recomendaes
* No use a falta de tempo como desculpa para no praticar exerccios
fsicos e no desfrutar momentos de descontrao e lazer. Mudanas no
estilo de vida podem ser a melhor forma de prevenir ou tratar a
sndrome
de
burnout;
* Conscientize-se de que o consumo de lcool e de outras drogas para
afastar as crises de ansiedade e depresso no um bom remdio para
resolver
o
problema;
* Avalie quanto as condies de trabalho esto interferindo em sua
qualidade de vida e prejudicando sua sade fsica e mental. Avalie
tambm a possibilidade de propor nova dinmica para as atividades
dirias e objetivos profissionais.
Sobre os Sintomas
Burnout geralmente desenvolvida como resultado de um perodo de
esforo excessivo no trabalho com intervalos muito pequenos para
recuperao. Pesquisadores parecem discordar sobre a natureza desta
sndrome. Enquanto diversos estudiosos defendem que burnout refere-se
exclusivamente a uma sndrome relacionada exausto e ausncia de
37

personalizao no trabalho, outros percebem-na como um caso especial

da depresso clnica mais geral ou apenas uma forma de fadiga extrema
(portanto omitindo o componente de despersonalizao).
Trabalhadores da rea de sade so freqentemente propensos ao
burnout. Cordes e Doherty (1993), em seu estudo sobre esses
profissionais, encontraram que aqueles que tem freqentes interaes
intensas ou emocionalmente carregadas com outros esto mais
suscetveis.
Os estudantes so tambm propensos ao burnout nos anos finais da
escolarizao bsica (ensino mdio) e no ensino superior; curiosamente,
este no um tipo de burnout relacionado com o trabalho, mas com o
estudo intenso continuado com privao do lazer, de actividades ldicas,
ou de outro equivalente de fruio hednica. Talvez isto seja melhor
compreendido como uma forma de depresso. Os trabalhos com altos
nveis de stress ou consumio, podem ser mais propensos a causar
burnout do que trabalhos em nveis normais de stress ou esforo.
Policiais, Taxistas, bancrios, controladores de trfego areo,
engenheiros, msicos, professores e artistas parecem ter mais tendncia
ao burnout do que outros profissionais. Os mdicos parecem ter a
proporo mais elevada de casos de burnout (de acordo com um estudo
recente no Psychological Reports, nada menos que 40% dos mdicos
apresentavam altos nveis de burnout).
A chamada Sndrome de Burnout definida por alguns autores como
uma das conseqncias mais marcantes do estresse ou desgaste
profissional, e se caracteriza por exausto emocional e avaliao
negativa de si mesmo. O termo Burnout uma composio de
burn=queima e out=exterior, sugerindo assim que a pessoa com
depresso e insensibilidade com relao a quase tudo e todos (at como
defesa emocional). Esse tipo de estresse consome-se fsica e
emocionalmente, passando a apresentar um comportamento agressivo e
irritadio.
Essa sndrome se refere a um tipo de estresse ocupacional e institucional
com predileo para profissionais que mantm uma relao constante e
direta com outras pessoas, principalmente quando esta atividade
considerada de ajuda (mdicos, enfermeiros, professores). Bancrios
tambm podem estar sofrendo dessa sndrome, pois lidam com outras
pessoas e sofrem com os problemas financeiros dos seus clientes por
diversas vezes. Totalmente adversos dos banqueiros, os bancrios so

38

trabalhadores que vivem a angstia do cliente e no conseguem ter a

viso de que eles so apenas consumidores.
Outros autores, entretanto, julgam a Sndrome de Burnout algo diferente
do estresse genrico. De modo geral, esse quadro considerado de
apatia extrema e desinteresse, no como sinnimo de algum tipo de
estresse, mas como uma de suas conseqncias bastante srias.
De fato, esta sndrome foi observada, originalmente, em profisses
predominantemente relacionadas a um contacto interpessoal mais
exigente, tais como mdicos, psiclogos, carcereiros, assistentes sociais,
comercirios, professores, atendentes pblicos, enfermeiros, funcionrios
de departamento pessoal, telemarketing e bombeiros. Hoje, entretanto,
as observaes j se estendem a todos profissionais que interagem de
forma ativa com pessoas, que cuidam ou solucionam problemas de
outras pessoas, que obedecem tcnicas e mtodos mais exigentes,
fazendo parte de organizaes de trabalho submetidas avaliaes.
Definida como uma reao tenso emocional crnica gerada a partir do
contato direto, excessivo e desgastante ou estressante com o trabalho,
essa doena faz com que a pessoa perca a maior parte do interesse em
sua relao com o trabalho, de forma que as coisas deixam de ter
importncia e qualquer esforo pessoal passa a parecer intil.
Entre os fatores aparentemente associados ao desenvolvimento da
Sndrome de Burnout est a pouca autonomia no desempenho
profissional, problemas de relacionamento com as chefias, problemas de
relacionamento com colegas ou clientes, conflito entre trabalho e famlia,
sentimento de desqualificao e falta de cooperao da equipe.
Alguns autores defendem a Sndrome de Burnout como sendo diferente
do estresse, alegam que esta doena envolve atitudes e condutas
negativas com relao aos usurios, clientes, organizao e trabalho,
enquanto o estresse apareceria mais como um esgotamento pessoal com
interferncia na vida do sujeito e no necessariamente na sua relao
com o trabalho. Outros julgam essa Sndrome de Burnout seria a
conseqncia mais depressiva do estresse desencadeado pelo trabalho.
A Sndrome de "Burnout" em Professores
A burnout de professores conhecida como uma exausto fsica e
emocional que comea com um sentimento de desconforto e pouco a
pouco aumenta medida que a vontade de lecionar gradualmente
diminui. Sintomaticamente, a burnout geralmente se reconhece pela
39

ausncia de alguns fatores motivacionais: energia, alegria, entusiasmo,

satisfao, interesse, vontade, sonhos para a vida, idias, concentrao,
autoconfiana e humor.
Um estudo feito entre professores que decidiram no retomar os postos
nas salas de aula no incio do ano escolar na Virgnia, Estados Unidos,
revelou que entre as grandes causas de estresse estava a falta de
recursos, a falta de tempo, reunies em excesso, nmero muito grande
de alunos por sala de aula, falta de assistncia, falta de apoio e pais
hostis. Em uma outra pesquisa, 244 professores de alunos com
comportamento irregular ou indisciplinado foram instanciados a
determinar como o estresse no trabalho afetava as suas vidas. Estas so,
em ordem decrescente, as causas de estresses nesses professores:

Polticas inadequadas da escola para casos de indisciplina;

Atitude e comportamento dos administradores;
Avaliao dos administradores e supervisores;
Atitude e comportamento de outros professores e profissionais;
Carga de trabalho excessiva;
Oportunidades de carreira pouco interessantes;
Baixo status da profisso de professor;
Falta de reconhecimento por uma boa aula ou por estar ensinando bem;
Alunos barulhentos;
Lidar com os pais.

Os efeitos do estresse so identificados, na pesquisa, como:

Sentimento de exausto;
Sentimento de frustrao;
Sentimento de incapacidade;
Carregar o estresse para casa;
Sentir-se culpado por no fazer o bastante;
Irritabilidade.

As estratgias utilizadas pelos professores, segundo a pesquisa, para

lidar com o estresse so:
Realizar atividades de relaxamento;
Organizar o tempo e decidir quais so as prioridades;
Manter uma dieta equilibrada ou balanceada e fazer exerccios;
Discutir os problemas com colegas de profisso;
Tirar o dia de folga;
Procurar ajuda profissional na medicina convencional ou terapias
alternativas.
Quando perguntados sobre o que poderia ser feito para ajudar a diminuir
o estresse, as estratgias mais mencionadas foram:
Dar tempo aos professores para que eles colaborem ou conversem;
40

Prover os professores com cursos e workshops;

Fazer mais elogios aos professores, reforar suas prticas e respeitar seu
trabalho;
Dar mais assistncia;
Prover os professores com mais oportunidades para saber mais sobre
alunos com comportamentos irregulares e tambm sobre as opes de
programa para o curso;
Envolver os professores nas tomadas de deciso da escola e melhorar a
comunicao com a escola.
Como se pode ver, o burnout de professores relaciona-se estreitamente
com as condies desmotivadoras no trabalho, o que afeta, na maioria
dos casos, o desempenho do profissional. A ausncia de fatores
motivacionais acarreta o estresse profissional, fazendo com que o
profissional largue seu emprego, ou, quando nele se mantm, trabalhe
sem muito apego ou esmero.
O "Burnout" em Enfermeiros
Os enfermeiros, pelas caractersticas do seu trabalho, esto tambm
predispostos a desenvolver burnout.Esses profissionais trabalham
diretamente e intensamente com pessoas em sofrimento.
Particularmente os enfermeiros que trabalham em reas como oncologia
e a psiquiatria, muitas vezes se sentem esgotados pelo fato de
continuamente darem muito de si prprios aos seus doentes e, em troca,
pelas caractersticas da doena, receberem muito pouco.
Lus S (2006), num estudo realizado com 257 enfermeiros de oncologia,
verificou que estes profissionais se encontravam mais desgastados
emocionalmente quando comparados com enfermeiros de outras reas.
Um dos principais fatores encontrados da origem do burnout, foi a falta
de controle sobre o trabalho. Faz-se necessrio, ainda, acrescentar que
nos territrios da Educao, a Sndrome de Burnout adquire aspectos
mais complexos pelo fato de agregar valores oriundos dos sistemas de
educao que se alimentam de perspectivas utpicas que interferem,
diretamente, no trabalho do professor. Currculos, diretrizes, orientaes
e demais processos burocrticos acabam por disseminar discusses que
sempre acabam acumulando estresse nos processos de ensino e
aprendizagem e, consequentemente, envolve o professor e sua prxis. A
sociedade, por sua vez transfere responsabilidades extras ao professor,
sobrecarregando-o
e
inculcando-lhe
papis
que
no
sero
desempenhados com a competncia necessria.

41

Doenas do Trabalho: Estresse

Estresse ou stresse pode ser definido como (a) a soma de respostas
fsicas e mentais causadas por determinados estmulos externos
(estressores) e que permitem ao indivduo (humano ou animal) superar
determinadas exigncias do meio ambiente e (b) o desgaste fsico e
mental causado por esse processo.
O termo estresse foi tomado emprestado da fsica, onde designa a
tenso e o desgaste a que esto expostos os materiais, e usado pela
primeira vez no sentido hodierno em 1936 pelo mdico Hans Selye na
revista cientfica Nature.
O estresse pode ser causado pela ansiedade e pela depresso devido
mudana brusca no estilo de vida e a exposio a um determinado
ambiente, que leva a pessoa a sentir um determinado tipo de angstia.
Quando os sintomas de estresse persistem por um longo intervalo de
tempo, podem ocorrer sentimentos de evaso (ligados ansiedade e
depresso). Os nossos mecanismos de defesa passam a no responder
de uma forma eficaz, aumentando assim a possibilidade de vir a ocorrer
doenas,
especialmente
cardiovasculares.
Terminologia
O termo estresse, agaste ou consumio, foi usado por Selye (1976) com
um sentido neutro - nem positivo nem negativo. Ele o definiu como
"reao no-especfica do corpo a qualquer tipo de exigncia" ou falta de
esportes fsicos. A partir dessa definio Selye diferencia dois tipos de
estresse: o eustresse (eustress) ou agaste, que indica a situao em que
o indivduo possui meios (fsicos, psquicos...) de lidar com a situao, e
o distresse (distress) ou esgotamento, que indica a situao em que a
exigncia maior do que os meios para enfrent-la. Apesar de ainda ser
usado em ingls, o termo "distresse" caiu quase em desuso, sendo
substitudo pelo prprio termo estresse, que passou a ter o sentido
(atual) negativo de desgaste fsico e emocional.
Outro termo importante no estudo do estresse o termo estressor ou
esgotador , que indica um evento ou acontecimento que exige do
indivduo uma reao adaptativa nova situao; a essa reao se d o
nome de coping (ing. lidar). Tais reaes de coping ou adaptao podem
ser funcionais ou disfuncionais, conforme cumpram ou no sua funo na
superao da situao na adaptao a ela.

42

Os estressores, dependendo do grau de sua nocividade e do tempo

necessrio para o processo de adaptao, dividem-se em:
1. acontecimentos biogrficos crticos (ing. life events): so
acontecimentos (a) localizveis no tempo e no espao, (b) que exigem
uma reestruturao profunda da situao de vida e (c) provocam reaes
afetivo-emocionais de longa durao. Esse acontecimentos podem ser
positivos e negativos e ter diferentes graus de normatividade, ou seja,
de exigncia social. Exemplos so casamento, nascimento de um filho,
morte sbita de uma pessoa, acidente, etc;
2. estressores traumticos: so um tipo especial de acontecimentos
biogrficos crticos que possuem uma intensidade muito grande e que
ultrapassam a capacidade adaptativa do indivduo;
3. estressores quotidianos (ing. daily hassels): so acontecimentos
desgastantes do dia-a-dia, que interferem no bem-estar do indivduo e
que veem essas experincias como ameaadoras, magoantes,
frustrantes ou como perdas. Exemplos so problemas com o peso ou
com a aparncia, problemas de sade de parentes prximos que exigem
cuidados, aborrecimentos com acontecimentos dirios (cuidados com a
casa, aumento de preos, preocupaes financeiras, etc.);
4. estressores crnicos (ing. chronic strain): so (a) situaes ou
condies que se estendem por um perodo relativamente longo e trazem
consigo experincias repetidas e crnicas de estresse (exemplos:
excesso de trabalho, desemprego, etc.) e (b) situaes pontuais (ou seja
com comeo e fim definidos) que trazem consigo consequncias
duradouras (Exemplo: estresse causado por problemas decorrentes do
divrcio).
Exemplos de estressores:

desprezo amoroso;
dor e mgoa;
luz forte;
nveis altos de som;
eventos: nascimentos, morte, guerras, reunies, casamentos, divrcios,
mudanas, doenas crnicas, desemprego e amnsia;
responsabilidades: dvidas no pagas e falta de dinheiro;
trabalho/estudo: intimidao ("bullying"), provas, trfego lento e prazos
pequenos para projetos;
relacionamento pessoal: conflito e decepo;
estilo de vida: comidas no-saudveis, fumo, alcoolismo e insnia;
43

exposio de estresse permanente na infncia (abuso sexual infantil).

Teorias do estresse
As vrias teorias do estresse, antes de serem teorias concorrentes, so
teorias complementares, que se baseiam umas nas outras.
Reao de emergncia
Uma das primeiras teorias do estresse, apresentada pelo fisiologista
Walter Cannon em 1914, ainda antes de a palavra ser utilizada com o
sentido atual, foi a chamada "teoria da luta ou fuga" (fight-or-flight).
Segundo essa teoria em situaes de emergncia o organismo se
prepara para "o que der e vier", ou seja, para lutar ou fugir, segundo o
caso. Esse tipo de reao foi observado em animais e em humanos.
Estudos empricos puderam observar um outro tipo de reao, chamado
"busca de apoio" (tend-and-befriend), observado pela primeira vez em
mulheres. Essa outra reao ao estresse caracteriza-se pela busca de
apoio, proteo e amizade em grupos.
Sndrome geral de adaptao
Essa teoria, chamada general adaption syndrome em ingls, a teoria
original de Seyle (1936), segundo a qual o organismo reage percepo
de um estressor com uma reao de adaptao (ou seja, o organismo se
adapta nova situao para enfrent-la), que gera uma momentnea
elevao da resistncia do organismo. Depois de toda tenso deve seguir
um estado de relaxamento, pois apenas com descanso suficiente o
organismo capaz de manter o equilbrio entre relaxamento e excitao
necessrio para a manuteno da sade. Assim se o organismo continuar
sendo exposto a mais estressores, no poder retornar ao estgio de
relaxamento inicial, o que, a longo prazo, pode gerar problemas de
sade (exemplo: problemas circulatrios). Esse processo atravessa trs
fases:

Reao de alarme: a glndula hipfise secreta maior quantidade do

hormnio adrenocorticotrfico que age sobre as glndulas supra-renais.
Estas passam a secretar mais hormnios glicocorticides, como o
cortisol. Este por sua vez inibe a sntese proteica e aumenta a quebra de
protenas nos msculos, ossos e nos tecidos linfticos. Todo esse
processo provoca um aumento do nvel de aminocidos no sangue, que
servem ao fgado para a produo de glucose, aumentando assim o nvel
de acar no sangue - a excessiva produo de acar poder levar a um

44

choque corporal. Outra consequncia da inibio da sntese de protenas

a inibio do sistema imunolgico.
Estgio de resistncia: caracterizado pela secreo de somatotrofina e de
corticides. Gera, com o tempo, um aumento das reaes infecciosas.
Estgio de esgotamento: no cessando a fonte de estresse, as glndulas
supra-renais se deformam. Doenas de adaptao podem aparecer.
O modelo de Henry
Este modelo diferencia as reaes corporais de acordo com a situao
estressora: fuga gera um aumento de adrenalina, luta de noradrenalina e
testosterona, depresso (perda de controle, submisso) um aumento de
cortisol e uma diminuio de testosterona .
O modelo transacional de Lazarus
Esse modelo, tambm chamado de modelo cognitivo, sublinha a
importncia de processos mentais de juzo para o estresse: segundo ele,
as reaes de estresse resultam da relao entre exigncia e meios
disponveis. Essa relao , no entanto, mediada por processos
cognitivos (juzos de valor e outros). Assim, no apenas fatores externos
podem agir como estressores, mas tambm fatores internos, como
valores, objetivos, etc. O modelo prev dois processos de julgamento:
1. Juzo primrio (primary appraisal): modificaes, que exigem uma
adaptao do organismos para a manuteno do bem-estar, so julgadas
quanto a trs aspectos - se a situao (a) irrelevante, (b) positiva ou
(c) negativa para os objetivos do indivduo. Se os acontecimentos so
considerados irrelevantes ou positivos, no ocorre nenhuma reao de
estresse; reaes de adaptao so tpicas de situaes julgadas
negativas, nocivas ou ameaadoras.
2. Juzo secundrio (secondary appraisal): Aps a deciso sobre a
necessidade de adaptao, ocorre um julgamento dos meios disponveis
(recursos para essa adaptao, para a soluo do problema. Se a relao
entre exigncias e meios for equilibrada, ento a situao tomada por
um desafio - o que corresponde ao conceito de eustresse (estresse
positivo, ver acima "Definies"); se os estressores forem tomados por
um dano ou perda o indivduo experiencia emoes de tristeza e de
diminuio da auto-estima ou de raiva; se os estressores forem
considerados uma ameaa a emoo medo - ambos os casos
correspondem ao distresse de Seyle.

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Teoria da manuteno de recursos de Hobfoll

A teoria do grupo de pesquisa de Hobfoll apresenta uma compreenso
mais ampla e mais ligada ao contexto social do estresse. Ela parte do
princpio que o ser humano tm por objetivo manter os recursos pessoais
(ing. resources) que tm e buscam gerar novos. Estresse define-se aqui
como uma reao ao meio ambiente em que ou (1) h uma ameaa de
perda de meios, ou (2) h uma real perda de meios, ou ainda (3) o
aumento de meios esperado fracassa depois de um investimento com o
objetivo de aument-los.
O modelo estresse-vulnerabilidade
De acordo com o modelo estresse-vulnerabilidade o irromper de um
transtorno mental ou de uma doena fsica est ligado, de um lado,
presena de uma predisposio gentica ou adquirida no decorrer da vida
(vulnerabilidade) e, de outro, exposio a estressores. Quanto maior a
predisposio, menor precisa ser o nvel de estresse para que um
distrbio qualquer irrompa. A relao entre vulnerabilidade e estresse,
no entanto, mediada pela resilincia, ou seja, a capacidade do
indivduo de resistir ao estresse. Importante para este tema o conceito
de salutognese.
Reao ao estresse em homens e mulheres
Embora a reao mais descrita seja a de fuga-ou-luta, no ano 2000
surgiu uma nova viso sobre o fenmeno, distinguindo a forma de reagir
dos homens e mulheres. Estas seriam menos propensas a lutar ou fugir,
apresentando reao de cuidado com a prole, mediada por
neurotransmissores diferentes dos que atuam nos homens.
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