Manajemen SDM

Strategis

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PENDAHULUAN
Organisasi-organisasi bisnis berada dalam lingkungan. Modal
sumber daya agar dapat bersaing meliputi sumber daya fisik
(seperti : pabrik, peralatan, teknologi, dan lokasi geografis)),
sumber
daya
organisasi
(struktur,
perencanaan,
pengendalian, sistem-sistem koordinasi, dan hubungan
kelompok), serta sumber daya manusia (SDM) (pengalaman,
keterampilan dan kecerdasan para karyawan). Sumber daya
tersebut berada di bawah kendali perusahaan yang
memberikan keunggulan bersaing.

PENDAHULUAN
Agar dapat menjadi efektif secara maksimal, fungsi MSDM harus
dilibatkan secara utuh dalam proses manajemen strategi
perusahaan. Para manajer SDM harus (1) memberikan masukan
terhadap rencana strategis, baik dari segi masalah-masalah yang
berkaitan dengan manusia maupun dalam kaitannya dengan
kemampuan kelompok SDM untuk melakukan berbagai alternatif
strategi tertentu; (2) memiliki pengetahuan khusus tentang sasaransasaran strategis organisasi; (3) mengetahui jenis-jenis
keterampilan, perilaku dan sikap karyawan yang diperlukan untuk
mendukung rencana strategis; serta (4) mengembangkan programprogram agar dapat memastikan bahwa para karyawan memiliki
berbagai keterampilan, perilaku dan sikap.

MODEL BISNIS
Model bisnis: sebuah kisah tentang cara perusahaan
akan menciptakan nilai bagi para pelanggan, dan
yang lebih penting, cara melakukannya secara
menguntungkan. Kita sering mendengar atau
membaca tentang perusahaan-perusahaan yang
telah mengubah model bisnisnya dengan satu
atau lain cara, tetapi apakah itu itu berarti tidak
selalu jelas. Agar dapat memahami hal tersebut, kita
perlu memahami beberapa konsep akuntansi dasar.

MODEL BISNIS
Pertama, biaya tetap, dianggap sebagai biaya-biaya
yang dikenakan terhadap beberapa jumlah unit produksi.
Misalnya, jika Anda memproduksi pernak-pernik di
pabrik, Anda harus membayar sewa pabrik, penyusutan
mesin, utilitas, pajak kekayaan, dan sebagainya. Selain
itu Anda biasanya memiliki sejumlah karyawan yang
bekerja pada sejumlah jam dengan tarif tunjangan
tertentu, dan ketika Anda mungkin dapat mengubahnya
dari waktu ke waktu, Anda membayar total biaya tenaga
kerja yang sama secara teratur sejak pabrik Anda
berjalan dengan kapasitas 70 atau 95 persen.
Kedua, biaya variabel: biaya-biaya yang berubah-ubah secara langsung
terhadap unit produksi. Contohnya, seluruh bahan yang dimasukkan ke
dalam objek yang diimajinasikan kemungkinan memiliki total biaya
$10. Hal itu berarti Anda harus menetapkan setidaknya $10 per objek
imajinasi, atau Anda bahkan tidak dapat menutupi biaya produksi
variabel.

Ketiga adalah konsep margin kontribusi atau margin. Margin

adalah perbedaan antara apa yang Anda tetapkan untuk produksi
Anda dengan biaya variabel dari produk tersebut. Konsep
tersebut disebut margin kontribusi karena merupakan hal-hal
yang berkontribusi terhadap kemampuan Anda untuk menutup
biaya tetap. Jadi, misalnya jika Anda dikenakan biaya $15 untuk
setiap objek yang diimajinasikan, maka margin kontribusinya
akan menjadi $5 (harga $15 biaya variabel $10).
Keempat, margin kotor adalah jumlah total margin yang
Anda buat dan dihitung sebagai jumah unit yang terjual
dikalikan dengan margin kontribusi. Jika Anda menjual
1.000.000 unit, maka margin kotor Anda akan menjadi
$5.000.000. apakah Anda menciptakan keuntungan? Itu
tergantung. Laba merupakan sesuatu yang tersisa setelah Anda
membayar biaya variabel dan biaya tetap. Jika margin kotor
Anda $5.000.000 dan biaya tetap $6.000.000, maka Anda
kehilangan $1.000.000.

MANAJEMEN STRATEGIS
Strategi berasal dari kata Yunani strategos, yaitu memiliki akar katanya
daam bahasa militer. Istilah tersebut mengacu pada jenderal besar di
balik perang atau pertempuran. Bahkan, Websters New American
Dictionary mendefinisikan strategi sebagai pekerjaan yang terampil
dan koordinasi dari berbagai taktik dan sebagai perencanaan dan
manajemen yang cerdik.
Manajemen strategis merupakan proses dan pendekatan untuk mengatasi
tantangan-tantangan kompetitif yang dihadapi suatu organisasi. Ha l
tersebut dapat dianggap sebagai pengelolaan pola atau rencana yang
menyatu padukan sasaran, kebijakan dan tindakan utama organisasi
secara berurutan sehingga menjadi suatu kesatuan secara keseluruhan.
Strategi-strategi tersebut dapat berupa pendekatan generik untuk
bersaing atau berbagai penyesuaian dan tindakan tertentu yang diambil
agar dapat berhubungan dengan sistem tertentu.

Manajemen strategis lebih dari sekumpulan jenis-jenis strategi.

Merupakan proses untuk menganalisis siatuasi kompetisi yang
dialami perusahaan, mengembangkan sasaran-sasaran strategis
perusahaan, serta menyusun rencana tindakan dan alokasi sumber
daya (manusia, organisasi, dan fisik) yang akan meningkatkan
kemungkinan untuk mencapai sasaran-sasarannya. Pendekatan
strategis semacam ini harus ditekankan pada MSDM. Para
manajer SDM harus dilatih untuk mengidentifikasi masalahmasalah kompetitif yang dihadapi oleh perusahaan yang
berkaitan dengan SDM, serta berpikir secara strategis tentang
cara menanggapinya.
Manajemen sumber daya manusia strategis MSDM
(strategic human resource management SHRM) dapat dianggap
sebagai suatu pola penyebaran SDM yang direncanakan serta
aktivitas-aktivitas yang dimaksudkan untuk memungkinkan suatu
organisasi agar dapat mencapai sasaran-sasarannya.

Contoh, banyak perusahaan telah mengembangkan sistemsistemn manufaktur yang terintegrasi, seperti teknologi
manufaktur yang maju, pengendalian persediaan yang tepat
waktu, serta manajemen mutu total sebagai upaya untuk
meningkatkan posisi kompetitifnya. Namun demikian, sistemsistem tersebut harus dijalankan oleh manusia. SHRM pada
kasus-kasus tersebut melibatkan penilaian berbagai
keterampilan karyawan yang dibutuhkan agar dapat
menjalankan sistem-sistem tersebut dan terlebih dalam praktikpraktik MSDM, seperti seleksi dan pelatihan yang
mengembangkan keterampilan-keterampilan tersebut bagi para
karyawan. Agar dapat mengambil pendekatan strategis
MSDM, kita harus terlebih dahulu memahami peran MSDM
dalam proses manajemen strategis.

Unsur-Unsur dari Proses Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis mempunyai dua fase yang
berbeda, tetapi saling bergantung: perumusan strategi dan
pelaksanaan strategi. Selama perumusan strategi (strategy
formulation), kelompok-kelompok perencanaan strategis
menentukan arah strategis dengan mendefinisikan misi dan
sasaran-sasaran perusahaan, berbagai peluang dan ancaman
eksternal, serta berabagi kekuatan dan kelemahan internal.
Kemudian, mereka menghasilkan berbagai alternatif strategis
dan membandingkan kemampuan dari alternatif-alternatif
tersebut agar dapat mencapai misi dan sasaran-sasaran
perusahaan.

Unsur-Unsur dari Proses Manajemen Strategis

Selama pelaksanaan strategi (strategy implementation),
organisasi mengikuti strategi yang dipilihnya. Dalam hal, ini
terdiri atas struktur organisasi, mengalokasikan berbagai
sumber daya, memastikan bahwa perusahan memiliki para
karyawan yang terampil untuk ditempatkan, serta
mengembangkan
sistem-sistem
pengargaan
yang
menyelaraskan perilaku dengan sasaran-sasaran strategis
organisasi. Kedua tahap manajemen organisasi tersebut harus
dijalankan secara efektif. Proses tersebut melibatkan proses
peredaran informasi dan pengambilan keputusan yang tetap.
Figur 2.2 menyajikan proses manajemen strategis.
Dalam beberapa tahun terakhir, organisasi-organisasi telah
mengakui bahwa keberhasilan proses manajemen strategis
bergantung pada sejauh apa fungsi MSDM dilibatkan.

Model Proses Manajemen Strategis

Pelaksanaan Strategi
Perumusan Strategi
Analisis
ekstern
al
Peluang
Ancaman

Misi

Sasara
n

Pilihan
strate
gi

Analisis
internal
Kekuatan
kelemah
an

Kebutuha
n sumber
daya
manusia
Keterampil
an Perilaku
Budaya

Praktik-praktik SDM
Rekrutmen
Analisis
pekerjaan
Pelatihan
Perancangan
Manajemen
pekerjaan
kinerja
Seleksi
Hubungan
Pengembangan
tenaga kerja
Struktur
Hubungan
pembayaran
antar karyawan
Insetif
Tunjangan

Kemampuan
sumber
daya
manusia
Keterampila
n
Kemampuan
pengetahua
n

Strategi-strategi Dadakan

Tindakan
sumber daya
manusia
Perilaku
Hasil
(Produktivita
s,
kemangkira
n, dan
tingkat
perputaran

Kinerja
perusahaa
n
Produktivita
s
Kualitas
Profitabilita
s

Evaluasi
Strategi

Hubungan antara MSDM

Pilihan strategi benar-benar untuk
menjawab berbagai
pertanyaan kompetisi, yaitu bagaimana perusahaan akan
bersaing untuk mencapai misi-misi dan sasaran-sasarannya.
Keutusan-keputusan tersebut terdiri atas menangani masalahmasalah tempat untuk bersaing, bagaimana cara bersaing, dan
dengan apa kita bersaing yang diuraikan pada Figur 2.3. Dari
pemikiran tersebut, perhatikan situasi di Chrysler yang dibahas
pada kasus awal. Ingat bahwa Rencana Pemulihan dan
Transformasi menyerahkan fokus yang baru pada produkproduk hemat bahan bakar dan pertumbuhan global.

Strategi Keputusan-keputusan tentang

Persaingan
1. Di mana tempat untuk bersaing?
Di dalam pasar atau kita akan bersaing dengan pasar
apa (industri, produk, dll)?
2. Bagaimana cara bersaing?
Pada kriteria atau karakteristik apakah yang akan
membedakan kita dari pesaing?
Biaya? Kualitas Keandalan? Proses penyampaian?
3. Dengan apa kita akan bersaing?
Sumber daya apakah yang akan memungkinkan kita
untuk mengalahkan pesaing kita?
Bagaimana kita bisa mendapatkan, mengembangkan
dan menyebarkan sumber daya agar dapat bersaing?

Pergeseran dari truk-truk yang boros bahan bakar dan SUV untuk
produk yang hemat bahan bakar menunjukkan jawaban berbeda
dari pertanyaan bagaimana cara bersaing. Pendekatan pada
pertumbuhan global menunjukkan jawaban dari pertanyaan di
mana
tempat
untuk
bersaing
yang
berbeda-beda.
Seperti
digambarkan
pada contohStrategi
sebelumnya, pertanyaan dengan
Peran MSDM
dlm Perumusan
apa kita akan bersaing sering kali menyajikan cara-cara ideal bagi
MSDM untuk memengaruhi proses manajemen strategis. Ini dapat
dimungkinkan melalui salah satu pilihan strategi yang membatasi
atau memaksakan perasaan diantara tim eksekutif tentang bagaimana
dan berapa biaya yang mungkin diperlukan perusahaan untuk
memperoleh atau mengembangkan SDM (orang) sebagai strategi
untuk mencapai keberhasilan

Sebagai contoh para eksekutif MSDM di PepsiCo dapat melihat

bahwa perusahaan tidak memiliki keahlian dalam mengelola tenaga
kerja restoran cepat saji. Peran tersebut membatasi para eksekuif
untuk membantah perolehan karyawan karena kurangnya sumber
daya tersebut. Di sisi lain, mereka mungkin telah memengaruhi
keputusan dengan cara mendidik para eksekutif puncak melalui
biaya-biaya (perekrutan, pelatihan, dan sebagainya) yang berkaitan
dengan memperoleh orang-orang yang memiliki keterampilanketerampilan yang tepat untuk mengelola tenaga kerja seperti itu.

Oleh karena itu, fungsi MSDM perlu dilibatkan pada setiap

unsurnya. Salah satu penelitian terbaru dari 115 unit bisnis
strategi dari 500 perusahaan versi majalah Fortune menemukan
bahwa antara 49 dan 69 persen dari perusahaan-perusahaan
memiliki beberapa keterkaitan antara MSDM dengan proses
perencanaan startegis. Namun, tingkat keterkaitannya sangat
bervariasi, dan penting untuk memahami tingkat-tingkat yang
berbeda tersebut.
Empat tingkat integrasi tampaknya terdapat antara fungsi MSDM
dengan fungsi manajemen strategis: hubungan administratif,
hubungan satu arah, hubungan dua arah, serta hubungan
integratif. Tingkat-tingkat keterkaitan tersebut akan dibahas
dalam kaitannya dnegan berbagai unsur manajemen strategis.
Keterkaitan-keterkaitan tersebut terdapat pada Fibur 2.4.

Keterkaitan-keterkaitan antara Perencanaan Strategis

dengan MSDM
Hubungan
Strategi

Hubungan

Hubungan

Hubungan

Satu Arah

Dua Arah

Integratif

Perencanaa
n strategis

Perencanaa
n strategis

Perencanaa
n strategis

Fungsi
MSDM

Fungsi
MSDM

Fungsi
MSDM

Perencanaa
n strategis

Fungsi
MSDM

Hubungan Administratif
Pada hubungan administratif (tingkat integrasi yang terendah),
perhatian fungsi MSDM difokuskan pada berbagai aktivitas seharihari. Eksekutif SDM tidak memiliki waktu atau kesempatan untuk
menggunakan wawasan strategis terhadap masalah-masalah MSDM.
Fungsi perencanaan bisnis strategis perusahaan telah ada tanpa
adanya masukan apapun dari departemen MSDM. Dengan
demikian, pada tingkat integrasi ini, departemen MSDM benarbenar terpisah dari unsur proses manajemen strategis apa pun, baik
dalam perumusan strategi maupun pelaksanaan strategi. Departemen
MSDM hanya terlibat pada pekerjaan administratif yang tidak
terkait dengan berbagai kebutuhan bisnis inti dari perusahaan.

Hubungan Satu Arah

Pada hubungan satu arah, fungsi perencanaan bisnis strategis

perusahaan adalah mengembangkan rencana strategis, kemudian
menginformasikan rencana fungsi MSDM. Banyak orang yakin
bahwa tingkat integrasi tersebut merupakan MSDM strategis,
yaitu pern fungsi MSDM adalah merancang sistem-sistem
dan/atau program-program yang menerapkan rencana strategis.
Meskipun hubungan satu arah mengakui pentingnya SDM dalam
menerapkan rencana strategis, hubungan tersebut menghalangi
perusahaan dalam mempertimbangkan masalah-masalah SDM
pada saat merumuskan rencana strategis. Tingkat integritas
tersebut sering kali mengarah pada rencana-rencana strategis
bahwa perusahaan tidak dpat menerapkannya dengan sukses.

Hubungan Dua Arah

Hubungan dua arah memungkinkan adanya pertimbangan

masalah-masalah SDM dalam proses perumusan strategi.
Integritas tersebut terjadi pada tiga langkah yang berurutanl.
Pertama, tim perencanaan strategis menginformasikan fungsi
MSDM dari berbagai strategi yang dipertimbangkan oleh
perusahaan. Kemudian, para eksekutif MSDM menganalisis
dampak-dampak SDM dari berbagai strategi menyajikan hasil
analisis tersebut kepada tim perencanaan strategis. Pada
akhirnya, setelah keputusan strategis dibuat, rencana strategis
diteruskan kepada eksekutif MSDM yang mengembangkan
program untuk diterapkan. Fungsi perencanaan strategis dan
fungsi MSDM saling bergantung pada hubungan dua arah.

Hubungan Integratif
Hubungan integratif bersifat dinamis dan banyak segi
berdasarkan interaksi yang terus menerus dari pada interaksi
yang berurutan. Pada banyak kasus, eksekutif MSDM
merupakan anggota tim manajemen senior yang utuh. Alih-alih
proses pertukaran informasi yang berulang-ulang, perusahaanperusahaan dengan hubungan integratif mempunyai fungsifungsi MSDM yang dibangun langsung ke dalam prosesproses perumusan dan pelaksanaan strategi. Peran inilah yang
akan kita bahas pada bagian lain dalam bab ini.

Fungsi

MSDM dilibatkan baik pada perumusan strategi

maupun pelaksanaan strategi. Para eksekutif MSDM
memberikan informasi kepada para perencana strategis tentang
berbagai kemampuan SDM perusahaan, serta berbagai
kemampuan tersebut biasanya merupakan fungsi langsung dari
praktik-praktik SDM. Informasi tentang berbagai kemampuan
SDM dapat membantu para manajer puncak dalam memilih
strategi terbaik, karena mereka dapat mempertimbangkan
seberapa baik setiap alternatif strategi yang akan
diimplementasikan. Setelah pilihan strategi ditetapkan, peran
dari berbagai perubahan MSDM terhadap pengembangan dan
penyelarasan praktik-praktik MSDM akan memberikan
berbagai keterampilan yang dibutuhkan kepada para karyawan
perusahaan agar dapat menerapkan strategi.

PERUMUSAN STRATEGI
Lima unsur utama dari proses manajemen strategis berkaitan
dengan perumusan strategi. Unsur-unsur tersebut digambarkan pada
Figur 2.5. Unsur pertama adalah misi organisasi. Misi adalah
pernyataan tentang alasan pendirian organisasi yang biasanya
ditentukan dari para pelanggan yang telah dilayani, berbagai
kebutuhan yang telah dipenuhi/ditentukan dari para pelanggan yang
telah dilayani, berbagai kebutuhan yang telah dipenuhi dan/atau
nilai-nilai yang diterima oleh para pelanggan, serta teknologi yang
digunakan. Penyataan misi sering kali disertai dengan pernyataan
visi dan atau nilai-nilai perusahaan. Contohnya, Tabel 2.1
menggambarkan misi dan nilai-nilai Merck & Co, Inc.

Perumusan Strategi

Analisis
eksternal
Peluang
Ancaman
Misi

Sasaran

Pilihan
strategi

Analisis
internal
Kekuatan
Kelemahan

Sasaran-sasaran (goals) organisasi adalah apa yang

diharapkan dapat dicapai dalam jangka menengah hingga
jangka panjang di masa depan; sasaran-sasaran organisasi
mencerminkan cara misi akan dilakukan. Sasaran menyeluruh
dari kebanyakan perusahaan-perusahaan yang menciptakan
laba di AS adalah untuk memaksimalkan kekayaan para
pemegang saham.
Analisis eksternal (external analysis) terdiri atas aktivitas
untuk menelaah lingkungan operasi organisasi agar dapat
mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman strategis.
Contoh-contoh tentang berbagai peluang adalah berbagai pasar
pelanggan yang tidak dilayani, berbagai kemajuan teknologi
yang dapat membantu perusahaan, serta himpunan tenaga kerja
yang belum diserap.

Analisis internal (internal analysis) berusaha mengidentifikasi

berbagai kekuatan dalam kelemahan organisasi. Analisis internal
berfokus pada kuantitas dan kualitas sumber daya yang tersedia
bagi organisasi, yaitu keuangan, modal, teknologi, dan SDM.
Analisis eksternal dan internal merupakan gabungan dari analisis
SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman). Setelah
melewati analisis SWOT, tim perencanaan strategis memiliki
seluruh informasi yang dibutuhkan agar dpat menghasilkan
sejumlah alternatif strategi.
Para manajer strategi membandingkan kemampuan dari berbagai
alternatif tersebut agar dapat mencapai sasaran-sasaran strategis
organisasi, kemudian mereka membuat pilihan strategi
(strategic choise). Pilihan strategi merupakan strategi organisasi
yang menguraikan cara-cara organisasi untuk berusaha
memenuhi misi dan mencapai sasaran-sasaran jangka panjang.

PELAKSANAAN STRATEGI

Ada lima variable penting yang menetukan keberhasilan pelaksanaan

strategi:
Struktur organisasi
Perancanagan tugas: seleksi, pelatihan, dan pengembangan orang
Sistem-sistem penghargaan
Jenis-jenis informasi dan
Sistem informasi
Dalam hal MSDM memiliki tanggung jawab tiga dari lima variable
pelaksanaan yaitu: tugas, orang dan system penghargaan. Disamping pula dapat
mempengaruhi dua variable yang tersisa yakni: strutur dan informasi serta prosesproses keputusan. Agar tugas dapat dilaksanakan secara sukses maka harus
dirancang dan dikelompokkan dalam pekerjaan dengan cara yang efisient dan
efektif

Jadi Fungsi MSDM dalam hal ini:

Memastikan bahwa perusahaan memiliki jumlah karyawan
yang tepat sesuai dengan tingkat dan jenis ketrampilan yang
dibuthkan oleh rencana strategis
mengambangkan sistem pengendalian agar karyawan mampu
bertindak dengan cara yang bisa mendorong pencapaian
sasaran yang ditetapkan oleh rencana strategis
Seperti yang kita lihat pada Figur 2.6, MSDM memiliki
tanggung jawab utama untuk tiga dari lima variabel
pelaksanaan: tugas, orang dan sistem penghargaan. Selain itu,
MSDM dapat langsung memengaruhi dua variabel yang
tersisa: struktur dan informasi serta proses-proses keputusan.

Variabel-variabel yang harus

dipertimbangkan
pada pelaksanaan strategi
Struktur
organisasi
Jenis-jenis
informasi

Strategi
pasar
produk

Perancang
an tugas

Kinerja
Systemsistem
pengharga
an

Seleksi,
pelatihan,
dan
pengemba
ngan orang

Bagaimana melaksanakan strategi fungsi MSDM? Seperti

ditunjukkan pada Figur 2.7, pelaksanaan tersebut dapat
tercapai melalui pengelolaan praktik-praktik MSDM:
analisis/perancangan pekerjaan, rekrutmen, sistem-sistem
seleksi, program-program pelatihan dan pengembangan,
sistem-sistem manajemen kinerja, sistem-sistem penghargaan
serta program-program hubungan tenaga kerja.

Pelaksanaan Strategi

Pilihan
strategi

Kebutuhan
sumber
daya
manusia
Keterampilan
Perilaku
Budaya

Praktik-praktik SDM
Rekrutmen
Analisis pekerjaan
Pelatihan
Perancangan
Manajemen
pekerjaan
kinerja
Seleksi
Hubungan
Pengembangan
tenaga kerja
Struktur
Hubungan
pembayaran
antar karyawan
Insetif
Tunjangan

Kemampuan
sumber
daya
manusia
Keterampilan
Kemampuan
Pengetahuan

Tindakan
sumber daya
manusia
Perilaku
Hasil
(produktivitas,
kemangkiran,
dan tingkat
perputaran)

Strategi-strategi dadakan

Kinerja
perusahaa
n
Produktivita
s
Kualitas
profitabilitas

Analisis dan Perancangan Pekerjaan

Analisis pekerjaan (job analysis) merupakan proses untuk
mendapatkan informasi terperinci tentang pekerjaan.
Perancangan pekerjaan (job design) ditujukan kepada tugastugas yang harus dikelompokkan ke dalam suatu pekerjaan
tertentu. Cara pekerjaan dirancang harus memiliki hubungan
yang penting dengan strategi organisasi karena strategi
masyarakat tugas-tugas yang baru dan berbeda ataupun caracara yang berbeda untuk melaksanakan tugas-tugas yang sama.

Menu Pilihan-pilihan Praktik MSDM

Analisis dan Perancangan Pekerjaan
Beberapa tugas
Tugas-tugas yang sederhana
Membutuhkan beberapa keterampilan
Uraian pekerjaan secara khusus

Banyak tugas
Tugas-tugas yang rumit
Membutuhkan banyak keterampilan
Urian pekerjaan secara umum

Rekruitmen dan Seleksi

Sumber-sumber eksternal
Sosialisasi terbatas
Penilaian keterampilan secara khusus
Jalur karier yang sempit

Sumber-sumber internal
Sosialisasi secara luas
Penilaian keterampilan secara umum
Jalur karier yang luas

Pelatihan dan Pengembangan

Fokus pada keterampilan pekerjaan saat ini
Orientasi pada individu
Melatih beberapa karyawan
Spontan, tidak terencana

Fokus pada keterampilan pekerjaan di masa

mendatang
Orientasi pada kelompok
Melatih seluruh karyawan
Direncanakan, sistematis

Manajemen Kinerja
Kriteria pada perilaku
Orientasi pada perkembangan
Kriteria jangka pendek
Orientasi pada individu

Kriteria pada hasil

Orientasi pada administrasi
Kriteria jangka panjang
Orientasi pada kelompok

Struktur Pembayaran, Insentif dan Tunjangan

Bobot pembayaran berdasarkan gaji
dan tunjangan
Insentif jangka pendek
Penekanan pada ekuitas internal
Insentif berdasarkan individu

Bobot pembayaran berdasarkan insentif

Insentif jangka panjang
Penekanan pada ekuitas eksternal
Insentif berdasarkan kelompok

Hubungan Tenaga Kerja dan Hubungan Antarkaryawan

Tawar-menawar secara kolektif
Pengambilan keputusan atas-bwah
Prosesnya bersifat formal
Memandang karyawan sebagai biaya

Tawar menawar secara individual

Partisipasi dalam pengambilan keputusan
Tidak ada proses
Memandang karyawan sebagai aset

Perekrutan dan Seleksi Karyawan

Rekrutmen (recruitment) adalah proses yang dapat dilakukan

melalui upaya organisasi untuk mencari para pelamar kerja
agar mendapatkan pekerjaan yang potensial. Seleksi
(selection) mengacu pada proses dimana suatu perusahaan
berupaya untuk mengidentifikasi para pelamar dengan
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristikkarakteristik lain yang diperlukan sehingga akan membantu
perusahaan tersebut untuk mencapai sasaran-sasarannya.
Perusahaan-perusahaan yang terlibat pada berbagai strategi
yang berbeda-beda membutuhkan jenis-jenis dan jumlah
karyawan yang berbeda-beda. Dengan demikian, strategi yang
akan dikejar oleh perusahaan akan berdampak langsung
terhadap jenis-jenis karyawan yang dicari untuk direkrut dan
dipilih.

Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Pelatihan:
Usaha
yang
direncakan
untuk
mempermudah
proses
pembelajaran
tentang
pengetahuan yang berkaitan dengan pekerjaan,
ketrampilan dan perilaku karyawan
Pengembangan:
Usaha
untuk
memperoleh
pengetahuan, ketrampilan dan perilaku yang dapat
m,eningkatkan kemampuan para karyawan guna
memenuhi berbagai tantangan pekerjaan yang ada
atau bahkan belum ada

Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja digunakan untuk memastikan bahwa
aktivitas-aktivitas para karyawan dan hasil-hasilnya sejalan
dengan tujuan-tujuan organisasi. Manajemen kinerja
melibatkan penetapan aktivitas-aktivitas dan hasil-hasilnya
yang akan mengakibatkan keberhasilan perusahaan dalam
menrapkan strategi. Contohnya, perusahaan-perusahaan yang
mapan (tidak bervariasi) cenderung memiliki sistem-sistem
evaluasi yang disebut penilaian kinerja yang dilakukan oleh
para manajer yang subyektif.

Struktur Pembayaran, Insentif dan

Tunjangan
Sistem pembayaran berperan penting dalam penerapan startegi.
Pertama, tingkat pembayaran yang tinggi dan/atau berbagai
tunjangan relatif terhadap para pesaing dapat memastikan
bahwa perusahaan mampu menarik dan mempertahankan para
karyawan yang berkualitas tinggi, tetapi ini mungkin
berdampak negatif terhadap seluruh biaya tenaga kerja
perusahaan. Kedua, dengan mencoba untuk membayar sesuai
dengan kinerja, perusahaan dapat membangkitkan aktivitasaktivitas khusus dan tingkat-tingkat kinerja dari para karyawan.

Berbagai Kebutuhan MSDM dalan Jenisjenis Strategi

Ketika seluruh jenis strategi membutuhkan orang-orang yang
kompeten dalam pengertian generik, tiap-tiap strategi juga
membutuhkan jenis-jenis karyawan yang berbeda-beda dengan
jenis-jenis perilaku dan sikap berbeda pula. Seperti yang telah
kita catat sebelumnya, strategi yang berbeda-beda mensyaratkan
para karyawan untuk memiliki berbagai keterampilan khusus
dan memperlihatkan berbagai perilaku peran yang berbedabeda. Perilaku peran (role behaviours) merupakan perilakuperilaku yang dibutuhkan oleh seorang individu dalam perannya
sebagai karyawan tetap pada lingkungan pekerjaan sosial.
Perilaku peran tersebut bervariasi pada sejumlah dimensi.
Selain itu, perilaku peran yang berbeda-beda membutuhkan
strategi-strategi yang berbeda-beda.

Strategi yang Terarah

Sebagaimana telah dibahas sebelumnya pada bab ini, tipologi
strategi bermanfaat untuk mengelompokkan berbagai cara
organisasi-organisasi yang berbeda-beda yang berusaha untuk
bersaing di dalam suatu industri. Namun, kita juga perlu
memahami ukuran peningkatan (pertumbuhan) atau penurunan
(perampingan) yang memengaruhi fungsi MSDM. Contohnya,
tim manajemen puncak mungkin memutuskan bahwa mereka
perlu berinvestasi lebih banyak dalam bentuk pengembangan
produk atau diversifikasi sebagai sarana pertumbuhan. Dengan
jenis-jenis strategi tersebut, fungsi MSDM akan lebih
bermanfaat jika membantu mengevaluasi kelayakan dari
berbagai alternatif dan mengembangkan program-program
yang mendukung pilihan strategi.

Strategi-strategi Konsentrasi
Strategi-stategi
konsentrasi
(concentration
strategy)
mensyaratkan perusahaan-perusahaan untuk mempertahankan
berbagai keterampilan pada saat ini yang dapat memberikan
makna untuk menjaga keterampilan-keterampilan tersebut agar
tetap tajam diantara orang-orang dalam organisasi, programprogram kompenasi yang berfokus untuk mempertahankan
orang-orang yang memiliki berbagai keterampilan. Penilaian
dalam strategi tersebut cenderung lebih bersikap perilaku
karena lingkungannya lebih pasti dan perilaku-perilaku
tersebut diperlukan untuk mencapai kinerja efektif yang
cenderung akan ditetapkan melalui pengalaman yang luas.

Strategi-strategi Pertumbuhan Internal

Strategi-strategi pertumbuhan internal (internal growth strategy)
menghadirkan permasalahan penempatan karyawan yang unik.
Pertumbuhan mengharuskan suatu perusahaan untuk terus
mempekerjakan, memindahkan mempromosikan para individu, dan
melakukan ekspansi ke pasar-pasar yang berbeda dapat mengubah
berbagai keterampilan yang diperlukan yang harus dimiliki para calon
karyawan. Selain itu, berbagai penilaian sering kali berasal dari
perbaduan antara perilaku dengan hasilnya. Penekanan pada penilaian
perilaku berasal dari pengetahuan tentang berbagai yang efektif pada
pasar produk tertentu, serta hasil-hasil penilaiannya berfokus untuk
mencapai sasaran-sasaran pertumbuhan. Berbagai kebutuhan
pelatihan berbeda-beda, bergantung pada cara perusahaan berusaha
untuk tumbuh secara internal. Contohnya, jika suatu organisasi
berusaha memperluas pasar, pelatihan akan berfokus pada
pengetahuan dari setiap pasar, terutama ketika perusahaan tersebut
melakukan ekspansi pasar ke pasar internasional.

Merger dan Akuisisi

Saat ini, kita semakin banyak melihat konsolidasi dalam
berbagai industri dan merger lintas industri. Contoh, akhirakhir ini, British Petroleum melakukan perjanjian untuk
mengakuisisi Amoco Oil yang menyatakan diri untuk
melakukan konsolidasi atau pengurangan jumlah perusahaanperusahaan yang berada pada industri tersebut. Apapun
jenisnya, satu hal yang pasti, merger dan akuisisi terus
meningkat, dan MSDM perlu dilibatkan. Selain itu, merger
tersebut lebih sering terdiri ats banyak merger secara global
meskipun adanya beberapa peringatan bahwa merger tersebut
mungkin tidak akan efektif.

Perampingan
Saat ini, meningkatkan kepentingan organisasi-organisasi pada
lingkungan yang kompetitif merupakan peran MSDM dalam bentuk
perampingan (downsizing) atau penciutan. Jumlah organisasiorganisasi yang mengalami perampingan telah meningkat secara
signifikan.
Kecenderungan yang baru tersebut tampaknya mewakili
pergolakan para karyawan, dimana perusahaan-perusahaan
memberhentikan mereka dengan berbagai keterampilan yang usang
atau menghapus seluruh perusahaan-perusahaan yang berada pada
pasar-pasar yang menurun sekaligus membangun perusahaanperusahaan dan kantor karyawan di pasar-pasar yang lebih baru
dengan tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi. Contohnya, IBM
memangkas 69.256 orang dan meningkatkan tenaga kerja sebesar
16.000 pada tahun 1996. Saat ini, Wakil Presiden Senior bidang
SDM dari IBM Randy McDonald memperkirakan bahwa 15% dari
berbagai keterampilan tenaga kerja menjadi usang setiap tahun.

Jumlah Pemutusan Hubungan Kerja pada 1990-an

Berbagai Dampak Perampingan terhadap

Hasil-hasil yang Diinginkan
Hasil yang Diinginkan

Pengurangan biaya
Peningkatan laba
Peningkatan arus kas
Peningkatan produktivitas
Peningkatan tingkat pengembalian investasi
Peningkatan keunggulan bersaing
Pengurangan birokrasi
Peningkatan pengambilan keputusan
Peningkatan kepuasan pelanggan
Peningkatan penjualan
Peningkatan pangsa pasar
Peningkatan kualitas produk
Kemajuan teknologi
Peningkatan inovasi
Pencegahan terhadap pengambilalihan

Presentasi untuk Mencapai Hasil

yang Diinginkan
46%
32
24
22
21
19
17
14
14
13
12
9
9
7
6

Evaluasi dan Pengendalian Strategi

Unsur terakhir dari proses manajemen strategis adalah
evaluasi dan pengendalian strategi. Sejauh ini, kita
telah berfokus pada perencanaan dan pelaksanaan
strategi. Namun, hal ini sangat penting bagi
perusahaan untuk terus memantau efektivitas strategi
dan proses pelaksanaannya. Pemantauan tersebut
dapat
memungkinkan
perusahaan
untuk
mengidentifikasi berbagai bidang masalah serta
memperbaiki struktur-struktur dan strategi-strategi
yang ada dan menyusun yang baru. Dalam proses
tersebut, kita melihat strategi-strategi yang muncul dan
sifat kritis SDM dalam keunggulan bersaing.

PERAN SDM DALAM MENYEDIAKAN

KEUNGGULAN BERSAING STRATEGIS
Sejauh ini, kami telah menyajikan proses manajemen strategis,
termasuk prosedur langkah demi langkah tentang berbagai
masalah MSDM yang timbul sebelum menentukan strategi dan
praktik-praktik MSDM agar dapat dikembangkan untuk
melaksanakan strategi tersebut. Namun, kita harus mencatat
bahwa SDM dapat menyediakan keunggulan bersaing strategis
menurut dua cara tambahan: melalui startegi-strategi dadakan
dan peningkatan daya saing.

Strategi-strategi Dadakan
Setelah membahas tentang proses manajemen strategis, kita
juga harus membedakan antara strategi-strategi yang
direncanakan dengan strategi-strategi dadakan. Kebanyakan
orang menganggap strategi-strategi sebagai keputusankeputusan yang proaktif dan rasional yang diarahkan pada
beberapa sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Sejauh
ini, pandangan tentang strategi telah kami sajikan pada bab
yang berfokus pada strategi-strategi yang direncanakan.
Strategi-strategi yang direncanakan merupakan hasil dari
proses pengambilan keputusan secara rasional yang digunakan
para manajer puncak ketika mereka mengembangkan rencana
strategis. Ide tentang strategi-strategi dadakan dibuktikan
dengan adanya putaran umpan balik pada Figur 2.2.

Meningkatkan Daya Saing Perusahaan

Suatu cara yang berkaitan dengan SDM yang dapat menjadi sumber
keunggulan bersaing adalah melalui pengembangan himpunan
modal manusia yang memberikan kemampuan yang unik kepada
perusahaan agar beradaptasi dengan suatu lingkungan yang selalu
berubah. Baru-baru ini, para manajer tertarik pada ide tentang
organisasi pembelajar dimana orang-orang terus memperluas
kemampuan mereka agar dapat mencapai hasil-hasil yang mereka
inginkan. Ide tersebut mengharuskan perusahaan untuk berada
dalam keadaan belajar secara terus menerus melalui pemantauan
lingkungan, pencernaan informasi, pengambilan keputusan dan
restrukturisasi yang fleksibel agar dapat bersaing pada lingkungan
tersebut. Perusahaan-perusahaan yang telah mengembangkan
kemampuan
pembelajaran
tersebut
memiliki
keunggulan
bersaing.meskipun sistem-sitem pemrosesan informasi pada
organisasi tertentu dapat menjadi suatu bentuk bantuan, pada
akhirnya, orang-orang (modal manusia) dapat membentuk
perusahaan yang menyediakan bahan baku dalam bentuk organisasi
pembelajar.

Dengan demikian, peran SDM dalam keunggulan bersaing

harus terus meningkat karena perubahan yang cepat pada
lingkungan bisnis saat ini. Hal tersebut menjadi semakin jelas
bahwa sebagai pembuat mobil AS, perusahaan telah
meningkatkan kualitas mobil-mobil mereka agar dapat bersaing
dengan Jepang. Para pesaing tersebut telah mengembangkan
sistem-sistem manufaktur yang fleksibel dan adaptif sehingga
mereka dapat menanggapi berbagai kebutuhan pelanggan secara
lebih cepat. Fleksibilitas proses manufaktur tersebut
memperbolehkan strategi dadakan untuk datang langsung dari
pasar dengan menentukan dan menanggapi perpaduan
keinginan pelanggan yang tepat. Bagaimanapun juga, hal
tersebut mensyaratkan bahwa perusahaan mempunyai orangorang di tempat yang memiliki berbagai keterampilan agar
mereka sama-sama dapat beradaptasi dengan cepat.