Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

COMUNICARE, RELAII PUBLICE, NEGOCIERE master AAMM, master Consultan

n afaceri, semestrul 2
I. FUNDAMENTELE UNEI NEGOCIERI EFICIENTE
1.1 Primul fundament: stilul dumneavoastr de negociere
Cu toii suntem negociatori
Fiecare dintre noi negociem de mai multe ori pe zi, att n viaa personal ct i la masa
tratativelor. Negocierea este o form elementar, special de comunicare interuman, de care adesea
nici mcar nu suntem contieni. O definiie oferit de G. Richard Schell, ce ne poate ajuta s
identificm o negociere n desfurare este urmtoarea: negocierea este un proces de comunicare
interactiv, care poate avea loc cnd dorim ceva de la alii sau cnd alii doresc ceva de la noi. Mai
precis, ea se bazeaz pe norme (psihologice) de reciprocitate. Situaiile care implic o cooperare
pur i un sacrificiu fr nici un fel de reciprocitate (complet dezinteresate) sunt, de fapt rare.
Astfel, ne implicm n tot felul de negocieri, n sensul larg al cuvntului. Ne confruntm cu o lume
complex a negocierilor cu bncile, cu magazinele, cu hotelurile, cu liniile aeriene, cu companiile
de carduri etc, ca s nu mai vorbim de negocierea propriu-zis din lumea afacerilor, de care ne vom
ocupa n mod special, n aceast unitate de nvare i n urmtoarea.
Cinci stiluri fundamentale n negociere
Personalitatea i stilul sunt variabile eseniale n negociere. Cu ct o s tii mai multe despre
stilul propriu, cu att putei mai bine s profitai de atuurile pe care le avei i s compensai
slbiciunile. De asemenea, nelegerea stilului propriu v ajut foarte mult s interpretai stilul i
personalitatea celor cu care avei de-a face. Nu v bazai prea mult pe clieele despre apartenena
cultural, social, sexual etc a oponentului. Vital pentru succesul negocierii este propria judecat
cu privire la oponent. Iar ca s emitei astfel de judeci, cea mai bun soluie este s punei
ntrebri, s ascultai i s strngei informaii solide despre cine v este oponentul -ca persoan
individual- n afaceri. Fii apoi gata s admitei c ai greit, atunci cnd acesta face ceva care v
surprinde.
Nici unul din cele cinci stiluri pe care urmeaz s le descriem nu le ntlnii n stare pur, dar n
fiecare personalitate unul dintre acestea este dominant.
Dincolo de diferenele foarte mari dintre personalitile umane, psihologii au izolat, n ceea ce-i
privete pe negociatorii din sfera afacerilor cinci tipuri fundamentale de personalitate, bazate pe
modul n care oamenii prefer s gestioneze conflictele interpersonale. Cele cinci tipuri de oameni
sunt, n ordinea descresctoare a agresivitii: competitivii, cei care rezolv probleme, cei care fac
compromisuri, cei care fac concesii (concilianii), i cei care se eschiveaz. Acest sistem de
clasificare l considerm mai bun dect altele propuse de cercettori, pentru c ceea ce d negocierii
caracterul ngrijortor este tocmai posibilitatea izbucnirii unor conflicte interpersonale.
Care este stilul dumneavoastr?
Ca un simplu test, ca s v dai seama ce stil avei tendina de a adopta ntr-o negociere, R. Schell n
lucrarea sa Negocierea n avantaj; Strategii de negociere pentru oamenii rezonabili, ne propune
urmtorul experiment mintal. Imaginai-v c facei parte dintr-un grup de 10 persoane care nu se
cunosc ntre ele, aflate la o mas mare, rotund, ntr-o sal de conferine. Cineva vine n sal i
spune: Ofer cte un premiu de o mie de dolari fiecreia dintre primele dou persoane care i pot
convinge colegul de vizavi s se ridice, s ocoleasc masa i s se posteze n spatele scaunului su.
Cum ai rspunde acestei oferte?
-Un rspuns posibil ar fi s nu facei nimic, temndu-v c ai putea arta ca un caraghios, alergnd
n jurul mesei ca rspuns la oferta unui strin. Ai putea spune: Nu vreau s joc acesta este
1

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

rspunsul eschivrii, rspunsul unei persoane creia i displac cu hotrre conflictele interpersonale.
Aceti oameni prefer pacea i linitea att n viaa personal ct i n activitatea profesional.
- Poate cel mai uzual rspuns este de-ai oferi persoanei din partea opus a mesei 500 de dolari ca s
ocoleasc masa i s se aeze n spatele dumneavoastr. Dar s presupunem c persoana vizat v
strig acelai lucru, dac avei tendina s cedai i s alergai n jurul mesei, nseamn c stilul
preferat de dumneavoastr este compromisul. Adepii compromisului sunt oameni cu simul
dreptii i interesai s-i pstreze relaiile productive cu ceilali. Ei urmresc s ajung la acorduri
care ofer fiecrei pri un avantaj echitabil la fiecare punct n discuie, iar n cazuri extreme
prefer soluiile care menin bunele relaii, n locul celor care le aduc lor un avantaj. Dac suntei un
adept al compromisului, preferai s mprii diferena, ca metod curent de soluionare n
negociere.
-Al treilea rspuns necesit un timp chiar i mai scurt dect compromisul: srii imediat n picioare,
ocolii masa n fug i v postai n spatele scaunului partenerului de vizavi. Nu negociai, ci
acionai ca s rezolvai problema. Dar gndii-v la rezultat: colegul pe care nici nu-l cunoatei are
acum 1000 de dolari, iar dumneavoastr nu avei nimic. Oare partenerul va fi corect i va mpri
banii cu dumneavoastr? Acesta este rspunsul concesiei preferai s rezolvai un conflict
interpersonal prin rezolvarea problemei celuilalt. Dac cei cu care intrai n afaceri v seamn,
atunci acest stil e printre cele dou foarte bune, dar dac sunt nite oameni lacomi i egoiti, atunci
v alegei cu prea puin sau nimic.
- A patra abordare este cea a competiiei. Mai presus de orice competitorii vor s ctige, ceea ce
nseamn c sunt dispui s rite, ca s obin din joc mai muli bani dect ceilali. Spre deosebire
de adeptul compromisului, competitivul se strduiete s-i conving partenerul s se ridice i s
ocoleasc masa. Lor le place s controleze negocierea, deschid cu solicitri ambiioase, recurg la
ameninri i ultimatumuri i se prefac c prsesc discuia ca s demonstreze c nu dau napoi.
- Ultimul rspuns este i cel mai preios stil de negociere, i anume stilul rezolvrii problemei. n
testul propus adeptul acestui stil va gndi n felul urmtor: Haidei s ne postm fiecare n spatele
scaunului celuilalt. Astfel ctigm amandoi cte 1000 de dolari. Stilul rezolvrii problemei este
cel mai greu de pus n aplicare, fiindc se strduiete s descopere care e, de fapt, problema, printr-o
dezvluire sincer a intereselor, s gseasc soluia cea mai elegant printr-o examinare creativ a
mai multor soluii i s soluioneze aspectele dificile pe baza unor standarte corecte de mprire a
ctigului. El este util n special n negocierile complexe (de exemplu, negocierea tratatelor de
pace).
Stilul cooperant contra stilului competitiv
n afar de cele cinci stiluri dup felul n care oamenii gestioneaz conflictele interpersonalemai amintim o clasificare elementar, n dou stiluri: cel cooperant i cel competitiv. Muli
cercettori s-au ntrebat n studiile despre comportamentul n negociere dac oamenii sunt mai
degrab cooperani, sau mai degrab competitivi n orientarea lor i care stil e mai eficient n
negocierea unei afaceri.
Unul dintre studii a fost ntreprins n Anglia de Neil Rackham i John Carlisle, pe parcursul a
nou ani. Acetia au observat comportamentul a 49 de negociatori n cadrul unor conflicte de munc
sau al unor negocieri de contracte, n tranzacii reale. Cei mai eficieni dintre ei au prezentat
caracteristici de cooperare. De exemplu, studiul a analizat utilizarea la masa de negociere a ceea ce
cercettorii numesc factori de iritare (descrierea prtinitoare a propriei oferte, insultele gratuite,
atacarea direct a propunerilor oponentului -tactici tipic competitive). Negociatorul mediu utilizeaz
10,8 iritatori pe or, dar un negociator mai experimentat recurge n medie la numai 2,3 iritatori pe
or.
Toate studiile pun n eviden contrar prerii populare- faptul c, oamenii cooperani au un
puternic potenial de a deveni negociatori extrem de eficieni.
2

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

Mai facem o precizare. Cercetrile arat c majoritatea oamenillor au tendina s cread c ceilali
sunt ca ei (dup cum spune un vechi proverb: Houl crede c toi fur). Avem obiceiul s-i tratm
pe ceilali cu propria noastr unitate de msur (i s-i considerm la fel). Dar cum funcioneaz
aceast judecat de atribuire la masa de negociere?
a. Cnd se ntlnesc dou persoane cooperante, pot colabora i pot rezolva orice problem doresc.
Totul merge perfect.
b. Cnd negociaz dou persoane competitive, se ciocnesc, se trguiesc dur i i asum riscuri.
Adesea i rezolv problema, ntruct se neleg reciproc.
c. Dar ce se ntmpl cnd o persoan cooperant ntlnete una competitiv?
ncercrile naive de a coopera i de a rezolva problema l pot expune pe negociatorul cooperant la
riscul unor pierderi importante. El presupune c i partenerul su este tot cooperant (judecata de
atribuire) i se angajeaz n eforturi de colaborare: schimbul de informaii, naintarea unei oferte
iniiale corecte, cutarea de soluii reciproc avantajoase etc). Persoana competitiv (creznd c i
cealalt e tot competitiv) consider aceste micri ca pe nite tactici neltoare, cnd i vine rndul
s dezvluie ceva, va trage de timp i va reveni la tactici proprii stilului. Persoanele competitive
sunt greu de convertit la stilul cooperant, deoarece i vd aproape ntotdeauna adversarii ca fiind
aidoma lor. Prin urmare, la nceputul unei negocieri este prudent s v rezervai timpul necesar
pentru a vedea mpotriva cui negociai. Vedei ce stil aduce adversarul la masa de negociere.
Dincolo de stil, spre eficacitate
Ce nseamn eficacitatea n negociere?
Exist mai multe caliti ce contribuie la formarea unui bun negociator, cum ar fi o bun
memorie, fluen verbal, buna gestionare a stresului etc, dar cercettorii apreciaz c eficacitatea n
negociere este mai mult o problem de atitudine dect de aptitudini.
Cei mai buni negociatori demonstreaz patru deprinderi eseniale, pe care oricine, indiferent de stil
i de coeficientul de inteligen, le poate dobndi pentru a-i mbunti rezultatele negocierii, i
anume:
1. angajamentul fa de o bun pregtire
2. ateptrile nalte
3. rbdarea de a asculta
4. angajamentul fa de propria integritate.
Angajamentul fa de o bun pregtire
Richard Schell relateaz c, la un moment dat a conceput o reea de computere care s ajute prile
dintr-o negociere s ncheie acorduri mai bune, iar apoi a trecut la testarea ei. A dat mai multor sute
de studeni MBA acelai exerciiu de vnzare-cumprare, a format perechi din studenii care jucau
rolul cumprtorului i studeni care jucau rolul vnztorului, dup care a pregtit jumtate
dintre perechi, cerndu-le s citeasc problema i s negocieze n momentul n care se simt
pregtii. Celorlalte grupuri le-a cerut s parcurg un proces de pregtire individual pe computere,
care le lua n mod obinuit 30-40 de minute. Rezultatele experimentului arat c studenii care au
trecut printr-o pregtire structurat au ncheiat contracte mai bune nu doar pentru ei, ci i pentru
cealalt parte, att n negocierea fa n fa, ct i prin reeaua de computere.
Ateptrile nalte
Cercetrile despre negociere relev faptul c oamenii care se ateapt s obin mai mult reuesc,
n general, s obin mai mult (vom discuta pe larg despre acest fapt n cadrul urmrului principiu al
negocierii).
elul unui negociator eficace este de a-i formula ateptri suficient de nalte pentru a-i prezenta o
provocare real, dar suficient de realiste pentru a promova relaii funcionale. Formularea unor
ateptri nalte este simpl pentru oamenii competitivi, motivai de dorina de a nvinge, dar cere un
3

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

efort mai mare din partea celor obinuii cu compromisul rapid i cu concesiile. Dac suntei din fire
o persoan cooperant, sporii-v ateptrile, cerei, cu respect, mai mult. Vei fi uimit de rezultate.
Rbdarea de a asculta
Orice negociere pornete de la principiul c informaia nseamn putere, iar ascultarea v permite s
obinei informaii. Ea aduce multe beneficii: este un semn de respect, furnizeaz indicii despre
nevoile reale ale celuilalt, despre codul lui (a se vedea subpunctul 1.2). Prin urmare, adesea obinei
mai mult dac aflai ce vrea oponentul dect dac aducei tot felul de argumente n sprijinul
intereselor dumneavoastr.
Angajamentul fa de propria integritate
Negociatorii eficieni sunt oameni demni de ncredere i in promisiunile, evit s mint au un
comportament etic. Cercetrile confirm acest fapt: negociatorii versai pun mare pre pe reputaia
lor de cinste i integritate, pe buna lor imagine. Dac ai avea de ales, ai trata cu un om cinstit sau
cu unul despre care tii c v poate pcli?
Angajamentul fa de propria integritate n negociere vizeaz faptul c putem s ne bizuim pe
consecvena negociatorului, c acesta pornete de la un set judicios de valori personale, pe care
poate s le susin n faa celorlali, c posed un comportament etic minim. Pentru a fi un om de
ncredere n afaceri (dincolo de o hermeneutic pe problema binelui i a rului) trebuie s avem
grij de reputaia proprie i de sentimentul demnitii personale.
Tema de reflecie 1.1
Comentai n maxim 200 de cuvinte proverbul danez Trebuie s coci fina pe care o ai, i
atitudinea pe care o avei fa de conflicte.

1.2 Al doilea fundament al negocierii: scopurile i ateptrile noastre

n anul 1955, o micu companie japonez Sony Corporation a scos pe pia un nou produs: un
radio cu tranzistori miniaturizat, la un pre de 29,95 de dolari. Radioul s-a vndut bine, dar energicul
ef de la Sony, Akio Morita, nu era nc mulumit. El dorea s introduc radioul produs de firma sa
pe cea mai mare pia de consum, aceea a Statelor Unite. Morita s-a dus la New York, i multe
companii l ntrebau: De ce fabricai radiouri att de mici? n SUA toi vor radiouri mari. Dar
Morita a perseverat i a strnit repede interesul companiei Bulova pe atunci una dintre cele mai
reputate n domeniul electronicii. Bulova s-a oferit s cumpere 100.000 de radiouri ca s le
distribuie prin puternica sa reea de vnzri din S.U.A. Morita a fost uluit de mrimea comenzii,
comanda era de cteva ori mai mare dect capitalul circulant al lui Sony. Exista ns o singur
condiie care nsoea oferta: n aceast afacere Sony trebuia s acioneze ca furnizor primar de
echipamente, adic Sony trebuia s produc radiourile, iar Bulova le vindea sub marc proprie.
Aceast condiie intra n conflict direct cu un important obiectiv al lui Morita: impunerea denumirii
Sony ca o marc internaional, independent, bazat pe produsele sale de calitate i inovatoare.
Morita s-a gndit cam o sptmn la aceast propunere, apoi le-a spus celor de la Bulova c ar dori
s ncheie nelegerea, dar nu poate accepta condiia pus. Acetia s-au mirat i au replicat:
Denumirea firmei noastre este celebr, ne-au trebuit peste 50 de ani s-o impunem, de a
dumneavoastr n-a auzit nc nimeni. De ce nu vrei s profitai de avantajul oferit de marca
noastr?. Rspunsul lui Morita a fost urmtorul i e relevant pentru fundamentul pus n discuie:
M aflu aici cu un produs nou i fac acum primul pas pentru urmtorii 50 de ani ai companiei
mele. Peste 50 de ani v promit c marca noastr va fi la fel de celebr ct este a dumneavoastr
4

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

astzi. Morita a plecat, renunnd astfel la cea mai mare afacere din istoria firmei sale dar, n timp
a scris despre aceasta c a fost cea mai bun decizie pe care a luat-o vreodat.
Pentru a deveni un negociator eficient, trebuie s aflai unde vrei s ajungei i de ce. Aceasta
nseamn s v angajai fa de nite eluri precise i justificabile, i s alocai timp ca s v
transformai scopurile din simple inte ntr-un set de ateptri veritabile.
Diferena dintre scopuri i ateptri
Scopurile sunt lucruri ctre care tindem, de regul au ceva provocator, sunt dincolo de realizrile
noastre precedente (de pild, obiectivele unei investiii, intenia de a slbi n greutate etc).
Ateptrile spre deosebire de un scop- sunt ateptri chibzuite despre ceea ce putem n mod
rezonabil s realizm. De exemplu, ne putem propune drept scop s ne trimitem copii la
Universitatea din Paris Sorbonna, dar ne ateptm cel puin ca acetia s frecventeze un colegiu
undeva. Cu ct alocm mai mult timp pregtirii unei negocieri i cu ct strngem mai multe
informaii, cu att ni se consolideaz convingerea c scopurile noastre sunt legitime i realizabile,
iar ateptrile noastre cresc devenind tot mai ferme.
n al doilea rnd, trebuie s ne fixm nite scopuri ct mai concrete. Cu ct sunt mai concrete, cu
att motivaia oamenilor crete, i le focalizeaz mai bine atenia i fora psihologic. Prin urmare,
scopul e bine s fie justificabil. El poate fi conceput ca o limit de negociere, ca un nivel minim
acceptabil la care se poate ncheia negocierea.
Dac cele dou pri i-au stabilit limitele de negociere, astfel nct s permit ncheierea unui
acord ntre ele, teoreticienii spun c exist o zon pozitiv de negociere, iar dac limitele nu se
suprapun exist o limit negativ de negociere.
Vis-a-vis de cele dou limite, cuvntul scop se refer la cele mai nalte ateptri legitime pe care leai putea avea.
n practica negocierii, Richard Schell apreciaz c, focalizarea asupra scopurilor este vital.
Maniera cea mai bun de a aborda tensiunea dintre oferta limit, minimal, i scopul negocierii este
pus n eviden de modelul lui Akio Morita, cu care am nceput prezentarea noastr. n planificarea
i n stadiile iniiale ale negocierii trebuie s ne orientm ferm spre un scop (de pild, Morita i
propusese s fac din Sony marc internaional). Apoi, treptat, s ne reorientm i spre o limit
inferioar de negociere, att ct e necesar pentru a ncheia nelegerea. Dobndind experien, vom
fi n stare s meninem n primul plan, n acelai timp, att scopul fixat, ct i limita inferioar, fr
a pierde concentrarea asupra scopului principal.
Pentru o pregtire eficient a negocierii, fixarea scopului presupune cinci pai:
a. s chibzuim cu grij la ceea ce dorim ntr-adevr s obinem i s nu uitm c banii sunt adesea
un mijloc, nu un scop. Un pre bun este de regul un el important, dar scopul ntr-o negociere este
s realizm un profit mai mare, nu o victorie cu privire la pre, s urmm exemplul lui Morita.
b. s ne fixm o int optimist, dar justificabil.
Obiectivele optimiste sunt eficace doar dac sunt realizabile; adic doar dac credem n ele i dac
por fi justificate pe baza unor standarde sau norme (legile ce exist n acel domeniu practic).
Poziiile de negociere trebuie s se sprijine pe anumite repere legale sau precedente, altminteri i
pierd credibilitatea.
c. s fim concrei
De exemplu, atunci cnd mergei s discutai prima oar despre noua dumneavoastr slujb, nu
v fixai drept el doar s negociai un salariu concret, ci s obinei cu 10% mai mult dect n postul
anterior. Literatura despre fixarea scopurilor ntr-o negociere ne sftuiete s fim ct mai la obiect
cu putin, ct mai clari.

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

d. s fim hotri i s notm pe hrtie scopul propus i, dac e posibil, s-l discutm cu altcineva.
Metoda vizualizrii are efect i n cazul scopului unei negocieri. Actul scrierii pe hrtie a scopului
transform o formulare mental ntr-o idee mai real i mai obiectiv, fcndu-ne s ne simim
obligai, n forul nostru interior, s o urmrim.
e. s venim la masa negocierii cu scopul pe care ni l-am propus. n focul negocierilor se ntmpl s
pierdem din vedere ceea ce urmrim, de aceea specialitii ne recomand s venim la masa
negocierii cu scopurile formulate pe hrtie.
Tema de reflecie 1.2
Apelnd la experiena dumneavoastr i la informaiile prezentate n acest subpunct, comentai
urmtorul proverb chinez: Marile realizri vin de la elurile nalte.
Test de autoevaluare 1.2
1. Enumerai cele cinci stiluri fundamentale pe care le putei ntlni ntr-o negociere.
2. Ce pai trebuie s parcurgei n fixarea unor scopuri eficiente ale negocierii?
1.3 Standartele i normele legale al treilea fundament
n afar de fora unor scopuri clare, negocierile mai valorific nevoia uman de a menine o
aparen de consecven i corectitudine n cuvintele i faptele noastre. Prin urmare, la masa
negocierii trebuie s venim pregtii s argumentm extremitatea unde se afl interesele noastre, aa
cum e definit aceasta n mod legitim, de anumite standarte.
Argumentele unei negocierii trebuie pregtite temeinic pe baza standartelor legale din acel
domeniu economic, doar acestea ofer o baz solid, trie scopurilor noastre. S urmrim n acest
sens, exemplul ntlnit n lucrarea lui R. Schell (Negocierea n avantaj), ce poart numele:
Povestea celor doi porci.
Un membru al tribului Ifugao a mprumutat cndva doi porci de la un vecin. Doi ani mai trziu,
fostul stpn al porcilor a cerut s i se restituie mprumutul, fiul su se cstorea i avea nevoie de
porci ca s-i ofere ca dar de nunt. ns cei doi s-au lansat ntr-o disput cu privire la numrul
porcilor datorai. n acel trib exista un acord general, un standart (un fel de rat a dobnzii) care
postula c, restituirea s se fac potrivit cu rata natural de cretere a numrului animalelor pe
durata mprumutului, aadar un mprumut pe doi ani a doi porci, nsemna restituirea a patru porci.
Problema consta ns n aplicarea acestui standart cunoscut de membrii comunitii.
mprumuttorul, un om ambiios, insista s i se restituie ase porci, iar cel care a mprumutat a
escaladat disputa (i-a adus aminte c bunicul su i mprumutase un pui), prin urmare a redus oferta
de la patru porci la trei. Cel care a mprumutat a replicat c ar accepta cinci porci, dar nici unul mai
puin. Conflictul a luat amploare (....) i negocierea s-a blocat. n cele din urm au apelat la btrnul
mediator (avocat), care a luat de la cel care mprumutase cinci porci, i-a dat doar trei
mprumuttorului, i doi porci a pstrat pentru el nsui, ca onorariu pentru restabilirea pcii. Morala
este evident, normele legale sunt mai mult dect importante ntr-o negociere i trebuie respectate
cu sfinenie (cele mai eficiente argumente sunt, de regul, cele pe care oponentul le accept ca
legitime, ori le-a utilizat n trecut n propriul beneficiu).
Principiul consecvenei principala prghie normativ
Psihologii au o denumire pentru aceast nevoie de a prea rezonabil, i anume principiul
consecvenei. Fora standartelor i normelor ntr-o negociere, se ntemeiaz pe acest principiu
(efectul ei este maxim atunci cnd normele i temele pe care vi le impunei sunt privite de cealalt
parte ca legitime i relevante pentru soluionarea divergenei). Dac ne prezentm cerinele ca i
6

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

cum ar fi singurele abordri raionale ale respectivei negocieri, nu vom ajunge la acord, ci mai
degrab la lupt. Prin urmare, este mai bine s estimm dinainte ce standarte prefer oponentul, i
s formulm propunerile noastre n baza acestora (standartele adversarului le atacm doar n ultim
instan).
Puterea autoritii
Pe lng principiul consecvenei, exist un al doilea nivel psihologic ce sporete puterea de
convingere a standartelor i normelor, i anume, tendina uman de a ceda n faa autoritii.
Standartele i normele au for n cadrul unei negocierii i pentru c acestea poart cu ele un mesaj
autoritar, despre ceea ce piaa, experii, societatea au determinat ca fiind practica, sau preul corect
i rezonabil.
n concluzie, un argument ntemeiat (ce pornete de la standartele legale consacrate), care v
sprijin poziia, este un bilet de intrare la masa negocierilor, ce face ca solicitarea dumneavoastr s
fie legitim i s atrag atenia oponentului, s v aduc succesul. Argumentele privind standartele,
normele, temele de poziionare i atitudinea fa de autoritate sunt nsui substana unei negocieri.
Tema de reflecie 1.3
Comentai n maxim 300 de cuvinte ceea ce afirm omul de afaceri J. P. Morgan: Un om are
ntotdeauna dou motive pentru ceea ce face: unul bun i unul real.
Test de autoevaluare 1.3
-Examinai standartele i normele aplicabile n locul n care v desfurai activitatea.
-Care sunt cele dou principii psihologice ce devin prghii normative n procesul de negociere?
1.4. Relaiile al patrulea fundament
Negocierea are de-a face cu oamenii adic cu elurile, nevoile i interesele lor. Astfel,
abilitatea pe care o avei n a forma i pstra relaii de prietenie la masa de negociere putem s-o
considerm al patrulea fundament al unei negocieri eficiente. Relaiile personale creeaz ntre
oameni o ncredere care micoreaz anxietatea i faciliteaz comunicarea.
Care este secretul crerii i susinerii ncrederii n cursul unei negocieri? Rspunsul este unul
simplu, o regul a comportamentului uman regula reciprocitii (obligaiile pe care oamenii le au
unii fa de alii, nu ca fiine umane sau ca membrii ai unui grup i nici mcar ca ocupani ai unor
statusuri sociale n interiorul grupului, ci mai degrab n virtutea aciunilor lor anterioare 1 De
exemplu, facem donaii, concesii etc n cursul negocierilor celor care ne-au oferit la rndul lor
cadouri, concesii, etc.
Regula reciprocitii n negociere
Aceast regul este un cod de conduit simplu, alctuit din trei pai:
-fii ntotdeauna loiali i demni de ncredere.
-fii ntotdeauna coreci cu persoanele care sunt corecte cu dumneavoastr.
-cnd oponentul v trateaz incorect, aducei-i la cunotin acest lucru.
Relaii personale versus relaii de lucru
ntre prietenia personal i o relaie de lucru exist o diferen subtil dar foarte important n
economia unei negocieri. Relaiile apropiate declaneaz aplicarea unor reguli de egalitate sau de
mprire egal. Pe de alt parte, negocierile cu strinii ne fac s ne ateptm la un comportament
mult mai egoist, mai competitiv. ns, n cmpul relaiilor, ntre aceste dou extreme (prieteni i
strini), exist i o zon de mijloc, e vorba de aa numitele relaii de lucru, adic relaiile de schimb
1

Dr. Alvin Gouldner, The Norm of Reciprocity, p. 82.

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

din viaa cotidian de afaceri. Ele sunt mai formale dect prieteniile i se bazeaz pe un anumit grad
de ncredere i reciprocitate, ct i pe presupunerea c ambele pri urmresc n cel mai nalt grad
propriile interese. Exist multe strategii de construire a relaiilor de lucru, dintre care amintim: rolul
darurilor i al favorurilor (stimuleaz procesul ncrederii), utilizarea reelelor de relaii (de pild,
japonezii au un adevrat ceremonial de schimbare a crilor de vizit, un semn al respectului
reciproc). Un fapt psihologic consacrat este acela c avem tendina s ne ncredem mai mult n
oamenii care ne par familiari (ne seamn), dect n cei mai puin familiari lucru cu dou fee,
duce la ncredere, dar poate fi i o capcan a principiului reciprocitii.
n negocierile pe care le vei face e bine s cldii relaii de lucru cu oponenii recurgnd la
pai mici, precum darurile, favorurile, dezvluirile sau concesiile. Evitai capcanele reciprocitii i
pe cele relaionale, cum ar fi ncrederea prematur, sentimentul de vinovie indus de ceilali i
amestecarea afacerilor importante cu amiciiile personale.
Tema de reflecie 1.4
Comentai n maximum 300 de cuvinte urmtorul proverb kenyan: Lsai n urm un nume bun, n
caz c v ntoarcei.
Test de autoevaluare 3.4
1. Care este secretul crerii i susinerii ncrederii ntr-o negociere?
2. n ce const deosebirea dintre relaiile de lucru i amiciiile personale n cadrul unei
negocieri?
1.5.

Interesele celeilalte pri al cincilea fundament

Negociatorii eficieni posed o foarte important trstur: capacitatea de a vedea lumea din
punctul de vedere al celeilalte pri. Ca s reuim n negociere, trebuie s respectm regulile
comunicrii despre care am vorbit n subpunctul 1.2 (trebuie s gsim un cod comun cu oponentul),
adic trebuie s nvm s ne ntrebm n ce fel ar putea oponentul s-i serveasc propriile
interese, ajutndu-ne pe noi s ne realizm scopurile. Apoi, s aflm de ce ar putea oponentul s
spun nu, ca s reuim s-i respingem ct mai multe dintre obieciile pe care le-ar putea avea. A
afla ce vrea ntr-adevr oponentul este un lucru esenial pentru o negociere bazat pe informaie.
Prin urmare, trebuie s ne punem n locul oponentului (s intrm n codul lui) i s-i cunoatem
scopurile legate de respectiva negociere. Dar acest lucru este dificil de realizat, din cel puin trei
motive:
- percepia partizan fiecare persoan vede lumea prin prisma propriilor interese (am artat deja la
punctul 1.2 c acelai semnal e decodat diferit de fiecare persoan n parte);
- atitudinea competitiv prin definiie n procesul de comunicare exist dou puncte de vedere
(coduri) al emitorului i al receptorului, dar la masa negocierii, aceste dou puncte de vedere
sunt i divergente;
- n al treilea rnd, dinamica procesului de negociere vine adesea n sprijinul gsirii intereselor
comune, o dat ncepute discuiile.
Cu toate aceste bariere, ne putem ntreba dac merit s depunem un efort substanial, pentru
gsirea unui limbaj comun. Cercetrile pe acest subiect, arat n mod ferm, c efortul n cauz aduce
ctiguri considerabile (atta vreme ct participanii la negociere nu-i uit propriile scopuri).
Dat fiind importana concentrrii asupra intereselor oponentului pentru ducerea la bun sfrit a
unei tranzacii, ne vom opri n continuare la paii ce trebuie parcuri n acest sens:
8

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

- Identificai decidentul aflai care dintre persoanele aflate de cealalt parte a mesei este cea
care decide;
- Cutai un teritoriu comun: cum ar putea fi n interesul oponentului s v ajute s v ndeplinii
scopurile?
- Identificai interesele care ar putea mpiedica un acord: de ce ar spune oponentul nu?
- Cutai soluii puin costisitoare, care ar putea rezolva problemele oponentului, sprijinindu-v
n acelai timp i pe dumneavoastr n realizarea propriilor scopuri.
Vom ilustra aceste imperative cu un exemplu oferit de R. Schell n lucrarea amintit. Kelly
Sarber, reprezentanta unei companii din Arizona, ce se ocupa de transportul deeurilor menajere a
reuit s obin un contract cu primria oraului Oceanside, n contextul n care concurena din
partea altor firme era acerb. Sarber a ctigat contractul la un pre mai mare dect ali ofertani,
pentru c s-a obligat ca mainile care transport gunoiul afar din ora s revin napoi ncrcate cu
nisip curat i proaspt din Arizona, pe care s-l descarce pe plajele tot mai mici ale oraului. Prin
urmare, ea a demonstrat c nelege (codul oponentului) ce probleme are oraul cu plajele i cu
turismul i n acelai timp i-a realizat i propriul interes.
Tema de reflecie 1.5
Comentai n maxim 300 de cuvinte afirmaia omului de afaceri Henry Ford: Dac exist un secret
al succesului, acesta const n abilitatea de a-i nsui punctul de vedere al celuilalt i de a vedea
lucrurile i din perspectiva lui, i din cea proprie.
Test de autoevaluare 1.5
Considerai c exist vreo legtur ntre greutatea de a intra n punctul de vedere al celeilalte pri
de la masa de negociere i principala barier din comunicare?
1.6 Prghiile de control al aselea fundament
Am vzut c trebuie s acordm o atenie sporit nevoilor i intereselor celeilalte pri, dar ne
situm ntr-o negociere, prin urmare rezolvm problemele celeilalte pri doar ca s ne rezolvm n
acelai timp propriile scopuri. La masa de negociere, cea mai sigur cale de a ne realiza scopurile
este s ne creem i s utilizm prghia de control.
Prghiile nseamn fora dumneavoastr nu doar de a ncheia o nelegere, ci i de a o obine n
condiiile impuse de dumneavoastr. Partea care posed prghii de control este mai sigur pe sine,
iar partea care nu le are este de regul nervoas i nesigur.
Prghia de control definit ca echilibru ntre nevoi i temeri.
ntr-o negociere, partea care are cea mai acut nevoie n plan comercial este, de regul, cea mai
dezavantajat n privina prghiilor. Mai nti, e de folos ntotdeauna s tim cine controleaz
situaia, i s aflm cine ar vrea s o schimbe (de regul, deine o prghie partea care exercit cel
mai puternic control asupra unei situaii i care se simte cel mai bine n cadrul ei). De asemenea,
pentru a ctiga prghii reale, trebuie creat viziunea c oponentul are de pierdut dac nu se ajunge
la un acord.
Cecettorii consider c exist trei tipuri de prghii: pozitive, negative i normative.
Primul i cel mai uzual tip de prghie n afacerile comerciale este prghia pozitiv, bazat pe
nevoile prilor. ntr-o negociere, de fiecare dat cnd oponentul spune vreau balana prghiilor se
nclin de partea dumneavoastr. Ca negociator, rostul dumneavoastr este s descoperii tot ce
dorete oponentul i s investigai ct mai detaliat nevoile sale. Donald Trump rezum toate acestea,
spunnd: S ai o prghie nseamn s ai ceva ce dorete cellalt. Sau, i mai bine, ceva de care are
el nevoie. Sau, cel mai bine, ceva fr de care cellalt nu se poate descurca.

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

Al doilea tip de prghie este cea negativ prghia bazat pe ameninare. Exist o literatur
bogat despre importana modului n care se gndesc oamenii la potenialele pierderi n raport cu
potenialele ctiguri. n toate gsim concluzia c pierderile poteniale se contureaz mai puternic n
mintea omului dect ctigurile dar ameninrile trebuie manevrate cu pruden, altfel ne putem
rni.
Un al treilea tip de prghie de control este prghia normativ, care deriv din principiul
consecvenei (discutat n subpunctul 3.3). Aceasta presupune un amestec complex de idei. Include
oportuniti care sunt pierdute dac prile nu reuesc s ncheie un acord, ameninri la adresa
statutului prilor, i pierderea respectului de sine al oponentului. Exist un mod simplu de a evalua
o prghie de control printr-un test: ntrebai-v care parte are, n momentul n care facei analiza, cel
mai mult de pierdut din ncheierea unui acord. Partea care are cel mai mult de pierdut are cea mai
slab prghie de control; partea care are cel mai puin de pierdut are cea mai puternic prghie de
control; prile au prghii sensibil egale atunci cnd pot avea pierderi echivalente, n situaia
nencheierii acordului.
Putem concluziona c, ntr-o negociere prghiile reprezint factorul decisiv. Partea care are cel
mai puin de pierdut prin nencheierea unui acord este n general cea care i permite s insiste ca
s-i impun proprii termeni. V putei mbunti prghiile printr-o serie de mutri, de pild,
formarea de coaliii astfel nct oponentul s ajung pe o poziie suprtoare. Prghiile reprezint un
factor dinamic, bazat la fel de mult pe percepie ca i pe fapte. De exemplu, ntr-o organizaie putei
ctiga putere, dac v exprimai cu pasiune i dedicare, n loc de indiferen rece. Este chiar opusul
modului cum opereaz prghiile n cele mai multe tranzacii de pia.
Tema de reflecie 1.6
Comentai afirmaia lui Bob Woolf: Orice motiv pentru care cealalt parte vrea sau are nevoie de o
nelegere este pentru mine o prghie cu condiia s-l tiu i eu.
Lucrare de verificare Unitatea 1
- Enumerai cele ase fundamente ale unei negocieri eficiente.
- Cum se manifest regula reciprocitii n cadrul unei negocieri, enumerai cteva moduri de
construire ale ei.
- Definii prghia/prghiile de control (ca echilibru ntre nevoi i temeri), n locul n care v
desfurai activitatea.
- Identificai un tip de prghie de control din cele trei discutate- ce se manifest n cadrul unei
negocieri alese de dumneavoastr.
Bibliografie pentru Unitatea 1
1. Heeper Astrid, Tehnici de negociere, Editura All, Bucureti, 2007;
2. Hiltrop Jean, Sheila Udall, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 1998;
3 Kennedy Gavin, Negocieri, Editura Nemira, Bucureti, 1998;
4. Prutianu tefan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1997;
5. G. Richard Schell, Negocierea n avantaj; Strategii de negociere pentru oamenii rezonabili,
Editura Codecs, Bucureti, 2005;
6. Souni Hassan, Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucureti, 1998.
7. Vasile Drago, Tehnici de negociere n afaceri, Editura ASE, Curs n format digital.

10

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

II. ETAPELE NEGOCIERII N AFACERI

n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor
contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat.
Niciodat n istorie tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au purtat n valori mai mari.
Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci sau sute de
executani, timp de mai multe luni. Date fiind implicaiile pe care le are o negociere, este necesar
respectarea unor etape bine elaborate care nsumeaz patru mari pai:
Pregtirea strategiei,
Schimbul de informaii,
Deschiderea i acordarea concesiilor,
nchiderea i obinerea angajamentului.
Succesiunea etapelor este cea din enumerarea de mai sus, ns n cazul ntlnirilor complexe de
afaceri, oamenii pot varia ritmul i succesiunea pailor.
2.1. Pregtirea strategiei primul pas
Etapele acestui prim pas sunt:
1)
evaluarea situaiei
2)
armonizarea situaiei cu strategia i stilul de negociere
3)
examinarea situaiei din punctul de vedere al celeilalte pri
4)
construirea unui plan de negociere
Richard Shell identific patru tipuri eseniale de situaii de negociere care depind de:
percepia asupra importanei relaiilor stabilite ntre cele dou pri
percepia asupra conflictului dintre pri.
Miza perceput i potenialul ei de conflict

Mare

Mic

Mare

I: Echilibru miz II: Relaii

relaii
(Parteneriate
de (Cstoria,
afaceri, asocieri, prietenia, relaiile
fuziuni)
de echip)
III: Tranzacii

Mic

(Divorul,
vnzarea
imobil)

IV: Coordonarea
tacit
(Trecerea
prin
unui intersecie,
ocuparea locului
dintr-un mijloc de
transport)

Figura 2.1. Matricea situaional

11

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

1)

n evaluarea situaiei sunt identificate urmtoarele situaii de negociere:

coordonarea tacit (colul din dreapta jos din matricea situaional) aceast situaie prezint o
miz sczut i un interes limitat fa de o relaie viitoare. Un exemplu pentru tipul acesta de situaie
este a doi oferi care se ntlnesc ntr-o intersecie.
tranzaciile (colul din stnga jos din matricea situaional)- miza este mult mai important dect
dorina pentru o relaie viitoare. Un exemplu pentru aceast situaie este cel de vnzare a unei
locuine, teren ntre strini, ntre persoane care nu se cunosc.
relaiile (colul din dreapta sus din matricea situaional) relaiile conteaz foarte mult, iar miza
are caracter secundar. Un exemplu este cel al negocierilor din cuplu sau dintre angajaii care
muncesc n echipe bine nchegate.
echilibrul miz relaii (colul din stnga sus din matricea situaional) preocuparea pentru
viitorul relaiilor dintre pri i preocuparea pentru miza imediat a negocierii se afl ntr-o tensiune
echilibrat. Un exemplu pentru aceast situaie este cel al disputelor privind raportul de munc, n
care dorim s obinem rezultate bune, dar nu cu preul sacrificrii relaiilor viitoare.
2) armonizarea situaiei cu strategia i stilul de negociere. n aceast etap sunt importante
trsturile de personalitate, oamenii cooperani sunt potrivii s negocieze n situaiile de tip Relaii
i Cooperare tacit, cu accent asupra relaiilor i fr a nate conflicte semnificative de interse.
Persoanele cu trsturi puternice de competitivitate sunt potrivii pentru negocieri de tip Tranzacii,
n care exit preocuparea crescut pentru miz. Situaiile de tip Echilibru miz relaii se ntlnesc
la persoanele cu trsturi cooperante i competitive, caracterizai i de un grad crescut de
imaginaie. Prin folosirea trsturilor personale se paote evita ajungerea la un compromis.
Compromisul este mai bine de utilizat ca un instrument care s ajute atunci cnd exist situaii de
criz de timp sau ca supliment al altei strategii, de aceea nu trebuie ales ca un mod principal de
rezolvare a situaiilor de negociere.
3) examinarea situaiei din punctul de vedere al celeilalte pri explorarea a ceea ce
crede oponentul despre situaia supus negocierii. Richard Shell prezint aceast situaie printr-un
exemplu al unei persoane care ncearc s returneze la magazin un aparat electrocasnic
necorespunztor, iar vnztorul se arat ostil i ncearc s trateze lucrurile ca pe o tranzacie pur.
O prim strategie a persoanei care ncearc s retureneze aparatul ar trebui s arate c are cu
magazinul o relaie de durat, iar poziia angajatului pune n primejdie aceast relaie. Dac
angajatul (sau superiorul su) nelege c relaiile conteaz foarte mult, s-ar putea s-i tempereze
atitudinea.
4) planul de negociere n acest etap se realizeaz planul care urmeaz s fie actualizat pe
msur ce se deruleaz procesul de negociere. Planul trebuie s se bazeze pe o serie de presupuneri
despre ceea ce vrea sau gndete oponentul i care vor fi testate prin confruntarea cu informaiile
furnizate apoi de oponent nsui.
Prin urmare, n aceast etap, a pregtirii, planul care trebuie realizat cuprinde:
determinarea tipului de situaie
combinarea analizei situaionale cu stilul care vi se potrivete
intuirea situaiei n care se afl oponentul combinarea informaiilor pe care le-ai strns cu
ceea ce tii despre cele ase fundamente ale negocierii
2.2. Schimbul de informaii al doilea pas
Un proverb aparinnd unui trib din Africa (Fulfulde) sintetizeaz coninutul celui de-al doilea pas,
astfel: Cine n-are cunotine? Cel care nu ntreab.
12

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

Schimbul de informaii are ca scop:

crearea unui raport de comunicare destins ntre negociatori;
dezvluirea intereselor, preocuprilor i percepiilor participanilor;
sondarea opiniilor iniiale ale participanilor, bazate pe prghiile lor relative de control.
Tot n aceast etap, se verific n ce msur oponentul respect regula reciprocitii, iar dac
aceasta se ntlnete, rezultatul este acela al dobndirii ncrederii care va ajuta la parcurgerea mai
uoar a procesului negocierii i al angajamentului. Dac regula reciprocitii lipsete, negocierea se
va desfura mai greu pn n momentul n care se va ajunge la un acord.
Un alt element important n aceast etap este identificarea diferenelor culturale. De exemplu,
americanii, n special, i occidentalii, n general, sunt orientai spre rezultat n negociere. Alte
culturi sunt orientate spre relaii (Asia,Africa, America Latin), participanii ncearc s obin, pe
lng informaii, i o legtur personal sau profesional.
Aa cum am afirmat mai sus, un prim scop n etapa schimbului de informaii este acela al crerii
unui raport de comunicare destins. Se poate ajunge la acest raport prin identificarea unor pasiuni,
interese i experiene comune, care nu sunt legate strict de negociere i care apropie participanii.
Regula simpatiei funcioneaz i se manifest prin ncredrea acordat oponentului atunci cnd l
percepem ca fiind o persoan asemntoare cu noi. Richard Shell prezint un studiu ntreprins de un
grup de studeni de la catedra de neogociere. Acetia au iniiat o serie de negocieri online ntre
studenii de la facultile de afaceri din Northwestern University i Stanford. La jumtate dintre
studeni li s-a spus numele oponentului i li s-a spus s porneasc negocierea. Acesta era grupul
numit strictly business. Studenii din cealalt jumtate au primit cte o fotografie a oponenilor lor
i au fost instruii ca la prima ntlnire s schimbe informaii sociale (pasiuni, informaii despre
familie, planuri de carier).
Rezultatul studiului a artat c grupul care a schimbat informaii sociale nu a euat n ncheierea
unor nelegeri. Iar dezvluirea intereselor, preocuprilor i percepiilor participanilor conduce la un
avantaj evident. Prin aceste informaii oamenii trec printr-o stare sufleteasc mai receptiv i mai
favorabil negocierii.
Dezavantajul acestei strategii este acela al exagerrii i al gafelor.
De asemenea, cercetrile asupra eficienei negocierilor au evideniat faptul c negociatorii
experimentai se concentreaz asupra primirii informaiilor dect asupra furnizrii lor. Ascultarea
reprezint un element important n stadiul de informare al negocierii. n cazul negociatorului mediu
se ntlnete situaia opus celui experimentat, dezvluind informaii oponentului nc de la nceput
i neacordnd atenie adresrii ntrebrilor. Un studiu2 prezint c negociatorii experimentai petrec
38,5% din timp obinnd i clarificnd informaii, iar negociatorii medii aloc doar 18% acestor
elemente.
Ascultarea mai are avantajul de a observa elementele de comunicare nonverbal (tonul, ritmul
vorbirii, gesturile), prin vorbire se pierde atenia acordat elementelor de comunicare nonverbal
deoarece, prin natura uman, vorbitorul este atent la ceea ce spune i cum spune.
Al treilea scop al schimbului de informaii este reprezentat de semnalarea ateptrilor i a prghiilor
de control. Pentru a nelege conceptul, vom discuta despre semnalarea ateptrilor i prghiilor n
dou situaii elementare: cea n care ne considerm relativi slabi i cea n care ne considerm
relativi puternici fa de oponent.
n primul caz, pentru a minimiza acest aspect se recomand ntlniri fa n fa i, de asemenea, s
recunoatei puterea oponentului. Strategia de a accepta superioritatea oponentului are scopul a
evidenia acestuia avantajele pe care i le-ar aduce cooperarea i este o alternativ de a nu juca la
cacealma.
2

Neil Rackham i John Carlisle The effective Negotiator

13

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

n ipostaza a doua, cea n care ne considerm puternici fa de oponent, exist dou abordri n ceea
ce privete relaia cu oponentul. Prima abordare este cea a transmiterii unor semnale ferme c
deinei puterea i c pretindei un acord favorabil pe care intenionai s-l obinei. A doua abordare
este cea a etalrii puterii la nceput i apoi s artai c intenia dvs. este s fii flexibil pentru a
putea bune bazele unei bune nelegeri pe parcursul desfurrii procesului.
Tem de reflecie 2.1
Comentai n maximum 200 de cuvinte zicala Cercetai mai nti, dezvluii mai trziu.

2.3. Deschiderea i acordarea concesiilor al treilea pas

2.3.1. Aspectele tactice ale negocierii
Procesul de negociere este caracterizat de o serie de tactici care trebuie alese i adaptate n funcie
de stilul oponentului. O tactic bun pentru o anumit situaie poate s nu fie deloc potrivit pentru
alta.
Iat cteva tipuri de tactici (sub forma unor ntrebri) pe care trebuie s le avem n vedere.
trebuie s fiu eu primul care deschide?
(ntrebarea 1)
Rspunsul trebuie s lmureasc dac este bine s facem noi prima propunere sau dac este mai
bine s determinm oponentul s o fac. O mare parte dintre specialiti afirm c este recomandat
s deschid oponentul. De altfel, Richard Shell prezint o povestioar despre managerul trupei
Beatles, Brian Epstein, care din cauza tacticii folosite, cea de a deschide primul, a pierdut destul de
muli bani pentru trupa Beatles. Brian Epstein a reprezentat trupa n negocierile pentru prestaia
formaiei n primul ei film A Hard Days Night. Brian a deschis cu o cerere, pe care le o considera
agresiv, 7,5% din profitul filmului. Participanii la negociere s-au artat ncntai de ofert
deoarece oferta la care se gndeau ei s o fac era mult mai mare, 25% din profitul fimului.
Exist i avantaje n cazul deschiderii, unul dintre ele este c l foreaz pe oponent s-i
regndeasc propriile scopuri. Un alt avantaj este numit efectul ancor i ajustare. Efectul poate
fi explicat prin tendina oamenilor de a se lsa influenai de prima impresie creat de cifrele
aruncate n cmpul lor vizual, ajustrile pe care se fac apoi aflndu-se n jurul acelor puncte de
referin. Studiile de specialitate au artat c oamenii care aud numere mari sau mici ca puncte
iniiale de pornire sunt adesea influenai de acestea i, n mod incontient, i ajusteaz ateptrile
n direcia numerelor de deschidere.
ar trebui s fac o deschidere optimist sau una rezonabil? (ntrebarea 2)
O deschidere optimist poate fi definit ca fiind prima ofert ce reprezint valoarea cea mai mare
(sau mai mic, dup caz) n sprijinul creia exist un standard sau o argument care permite o
expunere ntr-un mod prezentabil.
O deschidere optimist reprezint o interpretare favorabil a unui standard sau a unui punct de
referin. Aceasta se bazeaz pe dou tendine psihologice: principiul contrastului i regula
reciprocitii. Un exemplu relevant, pentru a nelege principiul contrastului, este cel n care o
persoan vrea s i se plteasc 50 de dolari pentru un bun i solicit n deschidere 75 de dolari, iar
oferta final va fi de 50 de dolari. Aceast ultim ofert va prea rezonabil prin comparaie cu cea
iniial.
Exemplu poate fi folosit i pentru a nelege regula reciprocitii: persoana A face o deschidere
optimist, persoana B o respinge. Persoana A i modereaz cererea printr-o concesie semnificativ,
persoana B se simte obligat de regula reciprocitii s formuleze un rspuns rezonabil sau chiar s
accepte propunerea. Prin urmare, regula reciprocitii i determin pe oameni s dea un rspuns
afirmativ, dup ce resping o prim cerere, iar la a doua ofert, mai modest, acetia o accept.
14

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

Exist i situaii n care strategia unei deschideri optimiste nu este potrivit. Aceste situaii sunt:
cnd v lipsesc prghiile nu este recomandat o deschidere optimist dac nu avei prghii
i dac oponentul cunoate acest lucru.
cnd oponentul nu vrea s se tocmeasc exist persoane crora experiena unei tocmiri le
repugn.
cnd e vorba de mai mult dect o simpl tranzacie, de exemplu: situaiile de tip Miz-relaii
n care este mai potrivit o ofert bazat pe argumente solide dect cea a unei oferte prezentabile.
ce fel de strategie a concesiilor funcioneaz cel mai bine? (ntrebarea 3)
Cercetrile au demonstrat c exist un numr seminificativ de persoane crora dac li se face o
concesie ntr-o negociere sunt mai mulumii dect cei crora li se ofer un singur pre corect, dar
ferm. Richard Shell propune un experiment n care a folosit trei tipuri diferite de strategii de
acordare a concesiilor:
prima strategie este cea care ncepe cu o deschidere nalt urmat de refuzul de a face
concesii;
a doua strategie utilizeaz o deschidere moderat, urmat de refuzul de a face concesii;
a treia strategie se bazeaz pe utilizarea unei deschideri nalte i pe acordarea progresiv a
concesiilor pne se ajunge la valoarea moderat. Aceast strategie a avut cel mai mult succes, cei
care au utilizat-o au obinut mai muli bani pe tranzacie dect cei care le-au folosit pe primele dou,
iar nivelul de satisfacie a fost, de asemenea, foarte ridicat.
Prin urmare, concesiile reprezentnd limbajul cooperrii.
Folosirea unei strategii bazate pe concesii depinde de situaia n care ne aflm, situaii prezentate n
cele patru cadrane ale matricei situaionale.
Miza perceput i potenialul ei de conflict

I: Echilibru miz II: Relaii

relaii
(Parteneriate
de
afaceri,
asocieri,
fuziuni)
Cele
mai
bune
strategii:
rezolvarea
problemei
sau
compromisul

(Cstoria, prietenia,
relaiil
Cele
mai
bune
strategii:
concesia,
rezolvarea problemei
sau compromisul

III: Tranzacii

IV: Coordonarea tacit

(Trecerea
prin
intersecie, ocuparea
locului dintr-un mijloc
de transport)
Cele
mai
bune
strategii: eschivarea,
concesia
sau
compromisul

(Divorul,
vnzarea
unui imobil)
Cele
mai
bune
strategii: competiia,
rezolvarea problemei
sau compromisul

15

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

Mare

Mic

Mare

Mic

Figura 2.2. Matricea situaional: ghidul strategiilor potrivite

relaiile (cadranul II) cnd relaiile conteaz mai mult dect miza, cea mai bun strategie este
cea a concilierii
tranzaciile (cadranul III) cnd miza este tot ceea ce conteaz, n acordarea de concesii opereaz
cel mai bine o strategie ferm. Strategia se desfoar astfel: deschidei la un nivel optimist,
ateptai puin, apoi v artai disponibilitatea de a negocia fcnd o serie de concesii din ce n ce
mai mici, pe msur ce v apropiai de nivelul ateptat de dumneavoastr. Un exemplu practic este
cel al unei persoane care se afl ntr-un bazar - un loc n care tocmeala este o obinuin i dorete
s cumpere un anumit produs fcnd o ofert foarte sczut vnztorului. Vnztorul va face o
concesie, cumprtorul va continua fcnd, la rndul su, o concesie mai mic. Cumprtorul va
insista pn cnd vnztorul va spune nu, n momentul acela se recomand ca persoana aflat n
poziia de cumprtor se se ndrepte spre ieire deoarece, de cele mai multe ori, vnztorul va reveni
asupra ofertei i va face nc o concesie.
n negocierile cu mize mari, tocmeala se transform adesea n schimb de favoruri. Specialitii n
negociere numesc aceast strategie negociere distributiv pentru situaii simple i negociere
integrativ atunci cnd procesul soluionrii reciproce este mai complex, realizndu-se prin
armonizarea sau integrarea intereselor, prioritilor i divergenelor celor dou pri aflate n
negociere. Diferena dintre strategia tocmelii i cea a negocierii integrative const n modul de a
face concesii. Dac n tocmeal regula acordrii concesiilor este pornete de sus i cedeaz lent,
pentru negocierile integrative o regul empiric este s faci concesii importante la problemele
proprii (mai puin importante) i concesii mai mici la problemele majore (mai importante).
16

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

echilibru miz - relaii (cadranul I) situaie n care relaiile viitoare i miza au o importan
aproximativ egal pentru ambele pri. Strategia de negociere cuprinde atac mai puin agresiv n
punctele considerate mai puin importante, folosind formula condiional de tipul dac...., atunci...
i oferind concesii. Toate schimburile trebuie s fie reciproce. De asemenea, se recomand ca prile
aflate n negociere s sondeze ct mai mult necesitile reale aflate n spatele solicitrilor celeilalte
i s caute soluii inventive. Soluiile inventive pot s funcioneze mai bine dect un simplu
compromis. De altfel, cercetrile au artat c un conflict deschis cu privire la elurile legitime, ntr-o
situaie de tip echilibru miz-relaii, poate n realitate s-i ajute, stimulnd procesul de colaborare
pentru gsirea soluiilor. O ciocnire ntre dou pri bine intenionate i cu ateptri nalte poate
pune n micare gndirea creatoare deoarece ambele pri s strduiesc s rezolve problema,
pstrndu-i principiile i relaiile i atingndu-i totodat obiectivele.
Tem de reflecie 2.2
Elaborai n maximum 200 de cuvinte o strategie de negociere (la alegere
dintre cele expuse mai sus), adaptat situaiei dumneavoastr. Folosii spaiul
liber de mai jos pentru scrierea rspunsului.

2.4.

nchiderea i obinerea angajamentului al patrulea pas

n faza final a negocierii, nchiderea i ctigarea angajamentului, acioneaz o serie de factori.
Acetia sunt:
1. Efectul deficitului. Se refer la tenfina oamenilor de a-i dori mai intens un lucru atunci cnd
cred c e pe sfrite. Efectul deficitului crete valoarea oricrui bun care poate fi posedat, care
poate fi util posesorului i care poate fi transferat de la un individ la altul. 3 Un exemplu elocvent
pentru a nelege conceptul este cel al comportamentului oamenilor aflai n faa unei avertizri
meteo, acela al apropierii unui viscol, situaie n care lumea alearg la magazine pentru a-i face
provizii.
Deficitul mai poate fi cauzat de faptul c acelai lucru e dorit de mai multe persoane. Un negociator
abil se strduiete s arate c lucrul pe care l are el este foarte cutat i c va ajunge s fie pe
terminate. n acel moment, oponenii se vor simi presai i li se va declana butonul de panic de a
3

Shell, Richard, Negocierea n avantaj. Strategii de negociere pentru oameni rezonabili, Editura Codecs,
Bucureti, 2005

17

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

aciona chiar acum!, ca s o ia naintea concurenilor. Aseamenea, strategii de cacealma sunt

uzuale n negociere, mai ales n situaiile de tip Tranzacie.
O alt tactic care poate declana senzaia de deficit este cea a termenului limit. Acestea sunt
eficiente atunci cnd se leag de evenimente pe care prile nu le controleaz. Efectul de deficit este
dublu atunci cand se combin efectul termenului limit cu cel al cererii prea mari. Asocierea celor
dou se prezint sub forma Avei timp pn mine la prnz s ne acceptai oferta, dup care vom
vinde altei pri care i-a exprimat interesul. Strategie foarte des ntlnit, n zilele noastre, n
domeniul vnzrilor imobiliare.
Prsirea mesei negocierii reprezint o alt tactic folosit de ctre negociatori. Funcioneaz sub
forma ultimatumului, iar semmnificaia gestului depinde de personalitatea i stilul celui care recurge
la gest. Oamenii cooperani, sinceri, prsesc masa numai dac sunt presai, iar ca s nu izbucneasc
prefer s se retrag, ns negociatorii mai nclinai spre manipulare vor recurge la acest gest ca s
produc presiune (panic).
2. Supraangajamentul fa de procesul de negociere. Supraangajamentul provine din dorina
oamenilor de a nu admite eecul sau de accepta o pierdere dup ce au investit mult ntr-o anumit
aciune sau decizie. Cu ct investim mai mult timp ntr-o activitate care la nceput se arta
rezonabil, cu att ne angajm mai intens n finalizarea ei cu succes chiar dac ncepe s ni se par
c, la un moment dat, nu mai are nici un sens. Un exemplu este cel al statului la coad zeci de
minute, bunul n sine nu este foarte motivant, ns pierderea timpului la coad ne face s nu plecm,
cutnd o justificare pentru timpul pierdut Am ajuns att de departe! N-ar fi mare pcat s irosim
atta timp?
Tacticile de mai sus se folosesc, mai ales, n cazul persoanelor competitive. Pentru persoanele
pentru care conteaz relaiile mai mult dect miza, nchiderea negocierii este mai simpl, elul este
de a-l asigura pe oponent de buna credin pe care o poart fa de relaia cu el.
Scopul oricrei negocieri este s impun angajamentul prilor, nu doar s ajung la un acord. Un
acord conine prea puine riscuri deoarece el doar semnaleaz c individul accept s fac ce a
promis. Un angajament nseamn altceva pentru individul care a promis, acest lucru reprezint
impunerea unui cost al nclcrii promisiunii fcute la ncheierea acordului.
Fiecare tip de situaie reclam tipuri distincte de angajament. De exemplu, dac v dai acordul s
avei grij de copilul unui vecin, singurul angajament pe care l dai este promisiunea. ns n cazul
unei achiziii de mai multe miliarde de dolari se ncheie de regul tot felul de contracte juridice. n
cazul acesta, miza este mai mare, iar ncrederea mai mic, de aceea oamenii au nevoie de msuri
suplimentare de precauie ca s-i protejeze interesele.
Instrumentele care contribuie la garantarea ndeplinirii unei angajament sunt:
ritualul social (strngerea de mn, plecciuni sau alte gesturi de respect i de ncredere);
anunurile publice (martorii au rol de memorie colectiv pentru termenii acordului);
rspunderea asumat - dac cel care a promis tie c reputaia lui este pus la ndoial n
cazul nendeplinirii angajamentului va face tot posibilul s respecte angajamentul;
consemnarea n scris a acordului.
Putem conchide c nu stilul este cel care conteaz, ci negociatorii nii. Persoane din ri diferite au
moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini i experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni
diferite. Richard Shell afirm c un proces de negociere eficace cuprinde 10% tehnic i 90%
atitudine. De asemenea, mai exist dou componente foarte importante: strngerea de informaii
18

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

necesare n negociere i formularea strategiei care trebuie adaptat situaiei ct i persoanelor

(oponenilor).
4.7. Bibliografie pentru Unitatea 2
1.
Cialdini, Robert, Psihologia Persuasiunii. Amplifica-ti puterea de convingere si
invata sa te aperi de manipulare, Editura Business Tech, Bucureti, 2004
2.
Conrad, Jay, Negocierea de gheril, Editura Business Tech, Bucureti, 2007
3.
Prutianu, tefan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998
4.
Heeper, Astrid, Tehnici de negociere, Editura All, Bucureti, 2007
5.
Prutianu, tefan, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom,
Iai, 2000
6.
Shell, Richard, Negocierea n avantaj. Strategii de negociere pentru oameni
rezonabili, Editura Codecs, Bucureti, 2005
7.
Vasile, Drago, Tehnici de negociere n afaceri, Editura ASE, curs n format digital
8.
Voiculescu, Corina, Teoria i practica negocierilor, Editura Jurnal, Bucureti, 2007
BIBLIOGRAFIE GENERAL
1.
Baird, John i Stull, James, Comunicarea n afaceri, Editura Comunicare.ro, Bucureti,
2006;
2.
Barton, Laurence, Crisis in Organisation: Managing and Communicating in the Heat of
Chaos, South Western Publ., Cincinatti, 1993;
3.
Bernard, La presee dans la societe contemporaine, n Collection U., Librairie Armand Colin,
Paris, 1983;
4.
Cndea, Rodica, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996;
5.
Cialdini, Robert, Psihologia Persuasiunii. Amplifica-ti puterea de convingere si invata sa te
aperi de manipulare, Editura Business Tech, Bucureti, 2004;
6.
Coman, Mihai, Introducere n sistemul mass-media, Editura Polirom, Bucureti, 2007;
7.
Coman, Cristina, Relaii Publice. Principii i strategii, Editura Polirom, Iai, 2001;
8.
Conrad, Jay, Negocierea de gheril, Editura Business Tech, Bucureti, 2007;
9.
Coombs, Timothy, Ongoing Crisis Communication: Planing, Managing and Responding,
Editura Sage, Londra, 1999;
10.
Cutlip, Scott M.; Center, Allen H., Broom, Glenn M. - Effective Public Relations, Prentice
Hall, New Jersey, 1994;
11.
D. Humieres, Patrick, Management de la communication de l entreprise, Edition Eyrolles,
Paris, 1993;
12.
Dagenais, Bernard, Campanii de relaii publice., Editura Polirom, Iai, 2003;
13.
Daniels, Aubrey, Managementul performanei Strategii de obinere a rezultatelor maxime
de la angajai, Editura Polirom, Iai, 2007;
14.
Dinu, Mihai, Comunicarea, repere fundamentale, Editura Algos, Bucureti, 2000;
15.
Drgan, Ioan, Comunicarea, paradigme i teorii, Editura RAO, Bucureti, 2008;
16.
Haine, Ion, Introducere n teoria comunicrii, Editura Fundaiei Romnia de mine,
Bucureti, 1998;
17.
Heeper, Astrid, Tehnici de negociere, Editura All, Bucureti, 2007;
18.
Hiltrop, Jean i Sheila, Udall, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 1998;
19.
Jakobson, Roman, Probleme de stilistic, Editura tiinific, Bucureti, 1964;
20.
Kendall, Robert., Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation,
Harper Collins Publishers, New York, 1992;
19

Comunicare, negociere n afaceri i relaii publice

21.
Kennedy, Gavin, Negocieri, Editura Nemira, Bucureti, 1998;
22.
McLuhan, Marshall, Galaxia Gutenberg, Editura Politic, Bucureti, 1975;
23.
McQuail, Denis, Comunicarea, Editura Institutul European, Iai, 2006;
24.
McQuail, Denis, Sven, Windahl, Comunicarea n cmpul social, Editura Universitii
Alexandru Ioan Cuza, Iai, 1996;
25.
Mucchielli, Alex, Comunicarea n instituii i organizaii, Editura Polirom, Iai, 2008;
26.
Mucchielli, Alex, Douse cas et exercices sur la communication, Ed. Armand Colin, Paris,
1998;
27.
Newsom, Doug; Scott, Allan i VanSlike Turk, Judy, This is PR, Wadsworth Publishing
Company, Belmont, 1989;
28.
Pnioar, Ioan-Ovidiu, Comunicarea eficient, Editura Polirom, Iai, 2008;
29.
Pease, Allan, Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureti, 1995;
30.
Prutianu, tefan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1997;
31.
Prutianu, tefan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998;
32.
Prutianu, tefan, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000;
33.
Rdulescu, Corina, Comunicare i protocol, Editura Universitii din Bucureti, Bucureti,
2009;
34.
Rice, Ronald, Atkin, Charles, Public Communication Campaigns, SAGE Publications,
London, 1989;
35.
Schramm, Wilbur, Procesul comunicrii, Editura Eminescu, Bucureti, 1987;
36.
Shell, Richard, Negocierea n avantaj. Strategii de negociere pentru oameni rezonabili,
Editura Codecs, Bucureti, 2005;
37.
Souni, Hassan, Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucureti, 1998;
38.
Stancu, Valentin, Campanii de relaii publice, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004;
39.
Stanton, Nicki, Comunicarea, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1995;
40.
erbanic, Daniel, Relaii publice, Editura ASE, Bucureti, 2003;
41.
Tasnadi, Alexandru, Ungureanu, Roxana, Relaii publice, Editura ASE, Bucureti, 2001;
42.
Toffler, Alvin, Puterea n micare, Editura Antet, Bucureti, 1995;
43.
Toffler, Alvin, Corporaia adaptabil, Editura Antet, Bucureti, 1998;
44.
Vasile, Drago, Tehnici de negociere n afaceri, Editura ASE, Curs n format digital;
45.
Vlceanu, Mihaela, Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti,
1993;
46.
Voiculescu, Corina, Teoria i practica negocierilor, Editura Jurnal, Bucureti, 2007;
47.
Wald, Lucia, Sisteme de comunicare uman, Editura tiinific, Bucureti, 1973;
48.
Wilcox, Dennis, Relaii publice. Principii i strategii, Editura Humanitas, Bucureti, 2007.

20