Anda di halaman 1dari 12

Chapter Five

Responsibility Accounting and Transfer Pricing

Nama

: Rony Putra

NIM

: 120620140027

MAGISTER AKUNTANSI UNIVERSITAS PADJADJARAN


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
KONSENTRASI AKUNTANSI MANAGEMENT
BANDUNG
2015

Responsibility Accounting and Transfer Pricing


Bab 4 menggambarkan masalah keagenan umum memotivasi dan
dengan demikian mempengaruhi perilaku individu. Bab 4 juga dijelaskan
bagaimana arsitektur organisasi dapat mengurangi masalah ini.
Arsitektur organisasi perusahaan terdiri dari tiga sistem yang saling
terkait: sistem evaluasi kinerja, sistem reward kinerja, dan sistem yang
memberikan hak keputusan. Sistem akuntansi memainkan bagian
integral dalam evaluasi kinerja sebagian besar perusahaan '. Bab ini
membahas dua contoh tambahan tentang bagaimana sistem akuntansi
dapat diterapkan untuk mengurangi masalah keagenan: akuntansi
pertanggungjawaban dan transfer pricing.

A. Responsibility Accounting
Hak Keputusan ditugaskan untuk subunit yang mengkategorikan unit sebagai pusat
biaya, pusat keuntungan, atau pusat investasi. Hak keputusan tertentu ditugaskan untuk
subunit yang merupakan kunci penentu bagaimana kinerja unit dievaluasi dan dihargai.
Masing-masing kategori ini menyiratkan tugas yang berbeda dari hak dan keputusan, sesuai
sistem pengukuran kinerja yang berbeda. Dalam setiap kasus, hak keputusan terkait dengan
pengetahuan khusus yang diperlukan untuk latihan mereka. Akuntansi pertanggungjawaban
kemudian menyatakan bahwa sistem pengukuran kinerja (sistem akuntansi) mengukur
kinerja yang dihasilkan dari hak keputusan ditugaskan ke pusat tanggung jawab.
Pada tahun 1922, James O. McKinsey, pendiri perusahaan konsultan McKinsey & Co,
menjelaskan Tanggung jawab akuntansi:
Dalam organisasi bisnis modern, kontrol dilakukan melalui individu yang menulis
organisasi. Jika pengendalian biaya harus dilakukan melalui anggota organisasi, perlu
bahwa mereka diklasifikasikan sehingga untuk menunjukkan tanggung jawab masingmasing kelas. Jika tanggung jawab diambil sebagai faktor pengendali dalam klasifikasi
biaya, masing-masing departemen akan dikenakan biaya-biaya di mana kepala
eksekutif departemen melakukan pengawasan. Selain itu dapat dikenakan dengan
beberapa item biaya yang jumlahnya tetap atau setidaknya di luar kendali petugas
apapun.

1. Cost Centers
Pusat Biaya ditetapkan setiap kali subunit yang ditugaskan hak keputusan untuk
menghasilkan beberapa tingkat yang ditetapkan output dan efisiensi unit dalam mencapai
tujuan. ini adalah untuk diukur dan dihargai. Manajer pusat biaya ditugaskan hak keputusan
untuk menentukan campuran input (tenaga kerja, jasa luar, dan bahan-bahan) yang
digunakan untuk menghasilkan output.

Untuk mengevaluasi kinerja pusat biaya, output harus dapat diukur. Selain itu,
beberapa unit yang lebih tinggi dalam organisasi dengan pengetahuan dan keputusan hak
khusus harus menentukan output atau anggaran departemen. Departemen manufaktur
seperti bagian manufaktur departemen di pabrik biasanya pusat biaya. Output dari
departemen bagian diukur dengan menghitung jumlah bagian yang dihasilkan. Pusat biaya
juga digunakan dalam organisasi jasa untuk fungsi-fungsi seperti pengolahan cek di bank
(jumlah cek yang diproses) atau layanan makanan di rumah sakit (jumlah makanan yang
disajikan). Selain mengukur kuantitas output, kualitas harus dipantau secara efektif. Jika
tidak, manajer pusat biaya yang dievaluasi biaya dapat memenuhi target mereka dengan
memotong kualitas.
Tabel 5.2 : Contoh Menunjukkan bahwa Meminimalkan Biaya rata-rata mungkin tidak
menghasilkan Profit-Memaksimalkan Tingkat Penjualan

Tabel 5-2 memberikan contoh sederhana yang meminimalkan biaya rata-rata tidak sama
dengan keuntungan sebesar-besarnya. Tabel ini menunjukkan bahwa keuntungan
dimaksimalkan dengan menjual enam unit. Namun, biaya rata-rata minimum terjadi dengan
memproduksi sembilan unit.
Pusat biaya bekerja paling efektif jika:
(1) Manajer pusat memiliki pemahaman yang baik tentang fungsi biaya, dapat mengukur
kuantitas, dan dapat mengatur tingkat keluaran maksimalisasi keuntungan dan manfaat
yang sesuai;
(2) Manajer pusat dapat mengamati kualitas output pusat biaya tersebut; dan
(3) Manajer pusat biaya memiliki pengetahuan khusus dari bauran masukan yang optimal.

2. Profit Centers
Pusat laba sering terdiri dari beberapa pusat biaya. Manajer pusat laba diberi
anggaran modal tetap dan memiliki hak keputusan untuk campuran masukan, bauran
produk, dan harga jual (atau jumlah output). Sebagai contoh, masing-masing unit berfokus
pada keuntungan mereka sendiri sering mengabaikan bagaimana tindakan mereka
mempengaruhi penjualan dan biaya unit lainnya.
Satu divisi mungkin bebas-naik pada reputasi kualitas divisi lain, sehingga menuai
keuntungan jangka pendek dengan mengorbankan divisi lainnya. Sebagai contoh,
Chevrolet dan Buick dua pusat laba dalam General Motors. Misalkan Chevrolet, dalam
mengejar keuntungan yang lebih tinggi, memutuskan untuk meningkatkan kualitas mobil
tersebut. Hal ini dapat mempengaruhi persepsi konsumen terhadap kualitas rata-rata semua
General Motors mobil, termasuk kualitas Buick dirasakan. Reputasi ditingkatkan untuk
semua General Motors mobil Buick membantu. Tetapi jika Chevrolet tidak menerima
kredit untuk keuntungan Buick, Chevrolet manajer kemungkinan akan mengabaikan efek
positif yang dihasilkan untuk Buick dan cenderung underinvest dalam peningkatan kualitas.
Untuk membantu para manajer menginternalisasi baik dampak positif dan negatif bahwa
tindakan mereka memaksakan pada manajer pusat laba lain, perusahaan sering
mendasarkan kompensasi insentif tidak hanya pada keuntungan sendiri profit center
manajer tetapi juga pada kelompok terkait keuntungan laba pusat dan / atau keuntungan
firmwide. Kecuali seluruh perusahaan membuat target keuntungan tertentu, tidak ada
manajer pusat laba individu mendapatkan bonus.

3. Investment Centers
Pusat investasi yang mirip dengan pusat laba. Namun, mereka memiliki hak
keputusan tambahan untuk belanja modal dan dievaluasi pada langkah-langkah seperti laba
atas investasi (ROI). Pusat investasi yang paling tepat ketika manajer unit memiliki
pengetahuan khusus tentang peluang investasi serta informasi yang relevan untuk membuat
keputusan operasional untuk unit.
Sebuah pusat pertanggungjawaban berbagi ide menghemat biaya yang baru
ditemukan R & D. Pengembangan dengan pusat-pusat lain adalah contoh dari interaksi
yang menguntungkan (atau positif). Mengelola interaksi ini (Menghilangkan yang negatif
dan mendorong yang positif) sangat penting untuk menghubungkan keberhasilan hak
keputusan individu (s) dengan pengetahuan khusus. Sebagaimana dibahas di seluruh babbab selanjutnya, sistem akuntansi internal perusahaan dapat memainkan peran yang kuat
baik dalam meningkatkan interaksi positif atau memperburuk yang negatif.

Manajer pusat investasi biasanya dibatasi dalam hal kualitas produk yang mereka
dapat menjual dan ceruk pasar yang mereka bisa masuk. Kendala ini mencegah manajer
investasi pusat dari merendahkan reputasi perusahaan (juga disebut nama ibukota merek).
Merendahkan reputasi perusahaan dengan menurunkan kualitas produk adalah salah satu
contoh dari efek buruk yang satu pusat pertanggungjawaban dapat memiliki yang lain.
Pusat tanggung jawab dapat berinteraksi dengan berbagai cara dan dapat memiliki dampak
yang merugikan atau menguntungkan pada pusat-pusat lainnya. Efisiensi operasional
Sebuah pabrik dapat dipengaruhi oleh jumlah dan waktu dari perintah yang diterima dari
departemen pemasaran. Sebuah departemen pembelian dapat mempengaruhi operasi
departemen manufaktur oleh waktu dan kualitas bahan baku yang dibeli. Sebuah pusat
pertanggungjawaban berbagi ide menghemat biaya yang baru ditemukan atau R & D
pengembangan dengan pusat-pusat lain adalah contoh dari interaksi yang menguntungkan
(atau positif). Mengelola interaksi ini (menghilangkan yang negatif dan mendorong yang
positif) sangat penting untuk menghubungkan keberhasilan hak keputusan individu (s)
dengan pengetahuan khusus. Sebagaimana dibahas di seluruh bab-bab selanjutnya, sistem
akuntansi internal perusahaan dapat memainkan peran yang kuat baik dalam meningkatkan
interaksi positif atau memperburuk yang negatif.

Net income
Yang paling sederhana dari tiga ukuran kinerja akuntansi laba bersih yang
dihasilkan oleh pusat investasi (pendapatan dikurangi biaya). Namun, laba bersih tidak
mempertimbangkan semua investasi yang digunakan di pusat investasi untuk menghasilkan
pendapatan tersebut. Laba bersih menggabungkan bunga pada setiap utang yang digunakan
untuk membiayai aset, tetapi tidak termasuk biaya pendanaan ekuitas. Mengukur kinerja
investasi pusat menggunakan laba bersih menciptakan insentif disfungsional di pusat-pusat
investasi untuk lebih berinvestasi. Manajer memiliki insentif untuk lebih berinvestasi
selama hasil investasi baru laba bersih yang positif, tidak peduli seberapa kecil itu relatif
terhadap investasi. Dua pusat investasi dapat memiliki laba bersih yang sama, namun jika
seseorang memiliki investasi jauh lebih dari yang lain, yang dengan investasi yang lebih
kecil menghasilkan tingkat yang jauh lebih tinggi pengembalian. Jika manajer pusat
investasi memiliki hak keputusan atas investasi modal tetapi tidak bertanggung jawab atas
seberapa efisien itu Modal yang digunakan, kemungkinan besar mereka akan berinvestasi
lebih.
Return on investment
Investasi digunakan untuk mengukur kinerja pusat umum adalah laba atas investasi
(ROI). ROI adalah rasio laba bersih akuntansi yang dihasilkan oleh pusat investasi dibagi
dengan total aset yang diinvestasikan di pusat investasi. Varian lain dari ROI adalah ROA
(return on total asset) dan RONA (return on net asset total aset less current liabilities).
Persis bagaimana penyebut diukur tidak penting untuk memahami isu-isu konseptual kunci.
Oleh karena itu, untuk diskusi berikutnya, ROI, ROA, dan RONA digunakan secara
bergantian.

Residual income
Untuk mengatasi beberapa kekurangan insentif ROI, seperti di bawah investasi,
beberapa perusahaan menggunakan sisa pendapatan untuk mengevaluasi kinerja. Mengukur
sisa pendapatan kinerja divisi dengan mengurangi biaya peluang modal yang digunakan
dari keuntungan divisi (setelah tidak termasuk beban bunga termasuk dalam laba divisi).
Misalkan divisi memiliki keuntungan sebesar $ 20 juta dan investasi (total aset) sebesar $
100 juta. Divisi ini juga memiliki biaya modal dari 15 persen. ROI adalah 20 persen, yang
lebih dari biaya modal (15 persen). Sisa pendapatan adalah $ 5 juta (atau $ 20juta -15% x $
100 juta). Di bawah pendekatan sisa pendapatan, divestasi proyek dengan ROI kurang dari
20 persen, tetapi di atas 15 persen, menurunkan sisa pendapatan, meskipun menimbulkan
rata ROI.

4. Economic Value Added (EVA)


Sejumlah perusahaan besar, termasuk AT & T, Best Buy, Coca-Cola Company,
DirecTV, Kaiser Aluminium, dan Whirlpool Corp, menggunakan nilai tambah ekonomi,
dari EVA, sebagai ukuran performance. EVA secara luas digembar-gemborkan dalam
penekanan bisnis , dan beberapa perusahaan konsultan besar membantu perusahaan
menerapkan EVA. Istilah EVA-seperti lainnya telah diciptakan seperti keuntungan
ekonomi, nilai pemegang saham menambahkan, total return bisnis, dan arus kas laba atas
investasi. Dan seperti EVA, ini metrik lainnya adalah varian dari sisa pendapatan. Rumus
untuk EVA adalah:

Formula ini pada dasarnya adalah sama dengan sisa pendapatan. seperti sisa
pendapatan, mengukur total return setelah dikurangi biaya semua modal yang digunakan
oleh divisi atau perusahaan. Meskipun formula adalah sama dengan rumus sisa pendapatan,
berbeda dalam tiga cara. Pertama, prosedur akuntansi yang berbeda sering digunakan untuk
menghitung "laba akuntansi disesuaikan" daripada yang digunakan dalam pelaporan untuk
shareholders. Misalnya, aturan akuntansi AS mengharuskan seluruh jumlah yang
dibelanjakan untuk penelitian dan pengembangan setiap tahun dipotong dari penghasilan.
Hal ini menciptakan insentif bagi manajer dengan horizon pendek untuk memotong
pengeluaran R & D. Salah satu penyesuaian laba akuntansi yang pendukung EVA sarankan
adalah menambahkan kembali pengeluaran R & D dan memperlakukannya sebagai aset
yang akan diamortisasi, biasanya selama tiga sampai tujuh tahun. Total modal dalam
formula EVA terdiri dari semua divisi atau aset perusahaan, termasuk jumlah dikapitalisasi
R & D dan penyesuaian akuntansi dikapitalisasi lainnya. Namun, banyak perusahaan
menggunakan EVA memilih untuk tidak melakukan penyesuaian perhitungan apapun.

5. Controllability Principle
Dua hal penting yang harus ditekankan mengenai prinsip pengendalian:
1. Skema pengukuran kinerja (termasuk metode akuntansi berbasis) digunakan secara
mekanis dan terpisah dari langkah-langkah lain cenderung menghasilkan hasil yang
menyesatkan dan mendorong perilaku disfungsional.
2. Tidak ada pengukuran kinerja dan sistem penghargaan bekerja sempurna. Akan selalu
tetap beberapa tindakan manajerial yang dapat digunakan untuk meningkatkan
kesejahteraan manajer dengan mengorbankan para pemegang saham. harus
menghindari membuang sistem karena beberapa oportunisme manajerial ada dan sistem
terbukti kurang sempurna. Pertanyaan kuncinya adalah apakah sistem saat ini melebihi
alternatif terbaik berikutnya setelah mempertimbangkan semua biaya dan manfaat.

B. Transfer Pricing
Pada dasarnya ada dua alasan utama untuk transfer pricing dalam perusahaan:
pengukuran perpajakan Internasional dan kinerja laba dan investasi pusat. Masing-masing
dijelaskan di bawah ini.
1. International Taxation
Kapan produk ditransfer ke luar negeri, kewajiban pajak kedua perusahaan dalam
mengekspor dan negara pengimpor terpengaruh. Sebagai contoh, ketika copier diproduksi
di Rochester, New York, oleh Xerox Corp dan dikirim ke Inggris untuk dijual, AS dan
Inggris pajak yang dibayar oleh Xerox yang terpengaruh. Harga transfer copier adalah
pendapatan pajak tujuan AS dan biaya pengurangan pajak di Inggris. Sejauh yang
diperbolehkan oleh peraturan pajak, perusahaan akan menetapkan harga transfer yang
meminimalkan pajak bersama kewajiban di kedua negara. Jika memiliki yurisdiksi
(wilayah Hukum) pajak pendapatan yang berbeda, maka perusahaan akan menetapkan
mentransfer harga sebanyak keuntungan ke yurisdiksi (wilayah Hukum) tingkat rendah
sebanyak mungkin, tunduk pada otoritas pedoman perpajakan.
Beberapa konsultan menganjurkan menggunakan dua sistem transfer pricing yang
terpisah, satu untuk tujuan pajak dan satu lagi untuk pengambilan keputusan intern,
meskipun mempertahankan dua sistem dapat menjadi mahal. Jay Treadwell, direktur Solusi
CEO untuk AnswerThink Consulting Group, mengatakan, "Memiliki sistem yang terpisah
dapat memberikan manajer senior pandangan yang lebih baik dari. . . profitabilitas nyata
[sebagai lawan] profitabilitas pajak mereka. '"Namun, Michael Patton, seorang partner di
Ernst & Young, counter,

Masalah penting dengan laporan terpisah adalah bahwa harga transfer yang
sudah mencerminkan profitabilitas divisi atau proyek. Jika Anda mencoba untuk membuat
keputusan tentang kegiatan atau fasilitas baru, dan mencoba untuk menilai keuntungan
mereka pada modal yang diinvestasikan, Anda perlu benchmark yang baik untuk menilai
bersama, dan harga transfer yang baik memberikan bagian dari itu. Pada dasarnya,
kemudian, pertanyaannya adalah apakah harga transfer Anda saat ini mencerminkan
realitas ekonomi atau tidak. Jika mereka melakukannya, ada sedikit kebutuhan untuk
sistem baru. Jika tidak, otoritas pajak mungkin memiliki satu atau dua pertanyaan untuk
Anda audit dalam waktu beberapa tahun.
2. Economics of Transfer Pricing
Seperti telah dibahas sebelumnya, perusahaan akan disusun dalam pusat tanggung
jawab. Setiap kali pusat tanggung jawab mentransfer barang atau jasa mereka sendiri,
mengukur kinerja mereka membutuhkan bahwa "harga pengalihan" dibentuk untuk barang
dan jasa dipertukarkan. Misalnya, sebuah perusahaan kimia besar disusun dalam pusat laba.
Selain memproduksi dan menjual kepada pelanggan di luar, pusat laba ini juga menjual
produk ke pusat-pusat laba lain dalam perusahaan, yang kemudian memproses lebih lanjut
produk menjadi produk akhir yang dijual kepada pelanggan di luar. Untuk mengukur
kinerja pusat laba, masing-masing transaksi internal membutuhkan harga transfer.
Pembagian pembelian membayar harga transfer dan pembagian memproduksi menerima
harga transfer.
Transfer pricing with perfect information
Ketika biaya peluang digunakan untuk mengatur harga pengalihan, Manufacturing
akan menghasilkan ke titik di mana biaya variabel unit terakhir sama dengan harga transfer.
Demikian juga, Distribusi akan membeli unit dari Manufaktur selama penerimaan bersih
Distribusi saja menutupi harga transfer. Ketika biaya peluang digunakan untuk mengatur
harga pengalihan dengan baik manufaktur dan distribusi yang memaksimalkan keuntungan
masing-masing, dengan asumsi tidak ada saling ketergantungan antara unit bisnis (kasus
kami anggap kemudian), keuntungan total perusahaan yang maksimal. Jika harga transfer
terlalu tinggi atau terlalu rendah dibandingkan dengan biaya kesempatan, juga beberapa
unit yang ditransfer dan keuntungan perusahaan yang belum maksimal.
3. Common Transfer Pricing Methods
Harga transfer yang benar adalah biaya kesempatan. Namun, seperti kita juga telah
mencatat, menentukan biaya peluang karena informasi yang diperlukan untuk menghitung
biaya tersebut berada dengan manajer operasi yang memiliki insentif untuk mendistorsi.
Untuk mengatasi masalah ini, perusahaan kadang-kadang studi khusus dari struktur biaya
perusahaan oleh para ahli di luar. Namun, tidak hanya studi tersebut mahal tapi temuan
mereka menjadi usang setiap kali peluang bisnis perusahaan atau kapasitas produktif
berubah. Di sisi lain, jika manajemen senior hanya rompi hak untuk mengatur harga
pengalihan dengan baik Manufaktur atau distribusi, harga akan ditetapkan terlalu tinggi
atau terlalu rendah, sehingga terlalu sedikit unit yang ditransfer, dan nilai perusahaan akan
bisa lebih menjadi rendah.

Market-based transfer prices


Standar aturan transfer pricing yang ditawarkan oleh sebagian besar buku pelajaran
adalah: Mengingat pasar eksternal yang kompetitif untuk kebaikan, produk harus ditransfer
dengan harga pasar eksternal. Jika Manufacturing tidak dapat membuat keuntungan jangka
panjang dengan harga eksternal, maka perusahaan tersebut lebih baik tidak memproduksi
secara internal dan sebaliknya harus membeli di pasar eksternal. Jika divisi pembelian tidak
dapat membuat keuntungan jangka panjang dengan harga eksternal, maka perusahaan
tersebut lebih baik tidak memproses produk intermediate dan malah harus menjualnya di
pasar eksternal. Menggunakan harga pasar eksternal barang dan jasa yang ditransfer secara
internal sering cara yang obyektif untuk menentukan harga transfer. Harga eksternal
tersebut tidak tunduk pada manipulasi oleh manajer di divisi penjualan seperti harga
pengalihan akuntansi berbasis.
Variable-cost transfer prices
Masalah lain dengan mentransfer variabel-biaya harga terjadi dalam situasi di mana
biaya variabel per unit tidak konstan karena perubahan volume. Misalkan biaya variabel
per unit meningkat sebagai Memperluas volume (misalnya, pergeseran sift malam
ditambahkan dalam upah per jam lebih tinggi). Jika biaya variabel lebih besar dari biaya
rata-rata dan semua pengguna dibebankan biaya variabel yang lebih tinggi, total biaya yang
dibebankan kepada semua pengguna lebih besar dari total biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan. Pengguna yang tidak memperluas volume mereka masih akan melihat biaya
mereka meningkat. Dalam kasus tersebut, konflik cenderung dalam perusahaan atas
langkah yang tepat dari biaya variabel dan apakah semua pengguna harus membayar biaya
variabel atau hanya para pengguna yang diperluas output, sehingga mendorong
penambahan shift malam.
Full-cost transfer prices
Terlepas dari semua masalah ini, namun transfer pricing-biaya penuh adalah sangat
umum. Berbagai survei perusahaan melaporkan penggunaan 40-50 persen harga transferbiaya penuh. Salah satu alasan untuk popularitas harga transfer-biaya penuh adalah
kemampuan mereka untuk menangani masalah perubahan kapasitas. Sebagai tanaman
mulai mencapai kapasitas, biaya kesempatan kemungkinan akan meningkat karena
kemacetan dan biaya penggunaan alternatif kapasitas sekarang langka. Oleh karena itu,
biaya kesempatan yang mungkin lebih tinggi dari bahan baku langsung dan biaya tenaga
kerja. Dalam hal ini, biaya penuh mungkin pendekatan lebih dekat dengan opportunity cost
dari biaya variabel.
Negotiated transfer prices
Dengan negosiasi harga transfer, dua divisi memiliki insentif untuk mengatur nomor
unit untuk memaksimalkan keuntungan gabungan dari dua divisi. Setelah nomor nilaimemaksimalkan unit yang disepakati, harga transfer negosiasi menentukan bagaimana total
keuntungan dibagi antara dua divisi. Jika dua divisi menegosiasikan harga dan kuantitas,
mereka memiliki insentif bersama untuk memaksimalkan total keuntungan untuk dibagi.
Namun, jika dua divisi hanya menegosiasikan harga, tidak ada jaminan bahwa mereka akan
tiba pada transfer price yang memaksimalkan nilai perusahaan.

4. Reorganization: The Solution If All Else Fails


Dalam beberapa kasus, konflik transfer pricing antara pusat-pusat tanggung jawab
dapat menjadi cukup memecah belah untuk membebankan biaya besar pada perusahaan.
Biaya ini muncul ketika selain perusahaan-nilai memaksimalkan harga pengalihan yang
dipilih. Transfer mahal sengketa harga biasanya terjadi ketika volume relatif transaksi antar
divisi besar. Dalam kasus tersebut, perubahan kecil dalam harga transfer dapat memiliki
dampak yang besar terhadap keuntungan dilaporkan divisi. Oleh karena itu, potensi (dan
efek destruktif) Transfer pricing oportunistik tindakan oleh manajer operasi besar.
5. Recap
Transfer pricing berbasis pasar adalah tujuan, tetapi mungkin tidak menangkap
saling ketergantungan yang ada dalam perusahaan. Sementara mentransfer biaya variabel
harga mendekati biaya kesempatan dari memproduksi satu unit lebih ketika ada kelebihan
kapasitas, jarang digunakan dalam praktek. Sementara kita tidak tahu persis mengapa
variabel costing jarang digunakan, kita dapat berspekulasi pada beberapa alasan yang
masuk akal. Transfer pricing-biaya penuh mendekati biaya penambahan kapasitas tetap
(tanpa adanya inflasi dan produktivitas perubahan). Juga, dengan transfer pricing biaya
variabel sulit untuk memisahkan biaya tetap dan variabel. Akhirnya, seperti yang dibahas
sebelumnya, variabel costing memberikan divisi penjualan kebijaksanaan yang signifikan
dalam mengubah harga transfer dengan reklasifikasi biaya tetap sebagai biaya variabel.
Keuntungan dan Kerugian Metode Transfer Pricing Umum

Manajer sering memiliki kewenangan untuk sumber eksternal. Kemampuan untuk


membeli / menjual di luar adalah perangkat kontrol penting pada skema transfer pricing.
Tidak peduli berapa harga internal transfer ditetapkan, kemampuan untuk pergi ke luar
membatasi keuntungan monopoli yang dapat diterima oleh salah satu pusat
pertanggungjawaban dengan mengorbankan yang lain.\

Akhirnya, transfer pricing yang lebih digunakan di mana-mana dalam organisasi


daripada banyak manajer menyadari. Sebagian besar organisasi mengisi ulang dalam
pengguna untuk teknologi informasi, telekomunikasi, layanan kebersihan, pemeliharaan,
dan lain sebagainya. Akibatnya, skema resapan tersebut, berdasarkan alokasi biaya,
adalah harga pengalihan berbasis biaya. Karena banyak penawaran akuntansi manajemen
dan akuntansi biaya dengan alokasi biaya, banyak masalah yang sama yang berlaku untuk
transfer pricing juga muncul di bab berikutnya.

C. Summary
Akuntansi juga sering digunakan dalam transfer pricing. Setiap kali barang atau
jasa yang ditransfer di pusat tanggung jawab dan kinerja pusat-pusat ini diukur, harga
transfer untuk item yang ditransfer harus dihitung. Harga pasar, harga pengalihan berbasis
biaya, atau negosiasi harga transfer yang digunakan. Harga pengalihan berbasis biaya
mencakup biaya variabel dan biaya penuh (variabel ditambah biaya tetap). Setiap skema
transfer pricing memiliki pro dan kontra yang bergantung pada keadaan tertentu
perusahaan. Oleh karena itu, setiap perusahaan harus menentukan skema transfer pricing
yang terbaik untuk situasi ini. Secara umum, tidak ada skema transfer pricing, seperti
tidak ada arsitektur organisasi tertentu, yang terbaik untuk semua perusahaan atau bahkan
terbaik untuk satu perusahaan dari waktu ke waktu. Dalam skema transfer pricing, seperti
dalam metode akuntansi internal lainnya, trade-off ada antara pengambilan keputusan dan
kontrol. Skema harga pengalihan yang terbaik untuk pengambilan keputusan tidak selalu
yang terbaik untuk kontrol dan sebaliknya.