Anda di halaman 1dari 7

"Etika" merupakan suatu disiplin yang prihatin dengan penilaian moral, kebaikan atau

kejahatan perilaku, kebenaran, atau wrongness dari tindakan (Ferrel dan Fraedrich, 1994;
MacKinnon, 1995; Shaw, 1991). Penilaian yang dibuat oleh individu, dan perilaku yang
dihasilkan mereka individu. Baik kelompok atau organisasi "menghakimi" atau "berperilaku."
Sebaliknya, kelompok dan organisasi terdiri dari individu-individu yang membawa sistem
nilai mereka untuk menanggung ketika membuat penilaian moral (Holloman, 1991).
sebagai catatan Paine (1994): praktek bisnis yang tidak etis melibatkan diam-diam, jika
tidak eksplisit, kerjasama lain dan mencerminkan nilai-nilai, sikap, keyakinan, bahasa, dan
pola-pola perilaku yang mendefinisikan organisasi operasi budaya. Etika, maka adalah
sebanyak organisasi sebagai masalah pribadi. Manajer yang gagal untuk memberikan
kepemimpinan yang tepat dan lembaga sistem yang memfasilitasi Etika melakukan tanggungjawab berbagi dengan mereka yang hamil, melaksanakan dan sadar manfaat dari perusahaan
kesalahan. (ms. 106)
Dalam tulisan ini, kami menyelidiki apa yang mungkin faktor struktural yang mendasari
untuk dilema etika terjadi dalam organisasi. Pertama, kita akan meninjau literatur untuk
menjelaskan mengapa penciptaan hanya kode etika tidak dapat mengurangi kemungkinan
dilema etika dalam organisasi dan bahwa sebagian besar organisasi jarang melaksanakan
program pelatihan etika untuk karyawan mereka. Kami percaya hal ini disebabkan oleh
kurangnya pemahaman tentang bagaimana dilema etika dapat terjadi dan mengapa karyawan
mungkin terlibat dalam perilaku yang tidak etis. Kedua, kami membangun sebuah model
infrastruktur yang menggambarkan akar dilema etika dalam hal organisasi aturan dan
prosedur, motif individu dan peluang dari lowongan kerja karyawan. Model ini kemudian
akan digunakan untuk menggambarkan bagaimana pelatihan etika dapat diimplementasikan
secara efektif dalam organisasi.
Jenis-jenis sistem organisasi telah dilembagakan dalam kepentingan memfasilitasi
pelaksanaan etika individu yang bervariasi. Beberapa organisasi mulai dan akhir
pengembangan sistem etis dengan penciptaan sebuah kode etika. Dalam sebuah survei tahun
1987 pada 2.000 perusahaan-perusahaan AS, delapan puluh lima persen (85%) dilaporkan
mempunyai kode etik tertulis (Ireland, 1991). Survei lain yang dilakukan oleh Ethics
Resource Center pada tahun 1997, hampir tiga dari empat perusahaan dilaporkan mereka
telah menulis standards of ethical business conduct (standar perilaku bisnis yang etis). Survei
ini menyarankan bahwa penciptaan kode etika adalah pendekatan yang sangat khas untuk

pemasukan sistem etika (ethical system infusion). Namun analisis lebih lanjut menawarkan
keraguan tentang efektivitas pendekatan tersebut. Dalam survei yang sama tahun 1987, hasil
menunjukkan bahwa hanya 50% dari kode etika benar-benar didistribusikan kepada seluruh
karyawan dan 38% dari perusahaan distribusinya terbatas hanya untuk manajemen (Ireland,
1991). Dalam survei 1997 oleh Ethics Resource Center, 57% dari para eksekutif yang
diwawancarai telah diamati sebenarnya kasus bisnis kesalahan dalam tahun sebelumnya.
Dalam studi lain dari 350 perusahaan yang telah menulis kode etik, ditemukan bahwa
perusahaan-perusahaan dengan kebijakan tertulis lebih sering didakwa dengan pelanggaran
daripada mereka tanpa kebijakan (Mathews, 1988).
Bohren (1992) dan Hyman et al. (1990) berpendapat bahwa keberadaan kode etika
adalah suatu kondisi yang diperlukan, tetapi tidak cukup untuk menciptakan iklim organisasi
yang beretika (Bernheim, 1987; Dekan, 1992; Robin et al., 1989). Sedangkan Borhen
menunjukkan bahwa kode etik perlu digabungkan dengan manajemen yang efektif dan
pendidikan karyawan, Hyman et al. (1990) telah menyarankan penggunaan checklist (daftar
periksa), serangkaian pertanyaan untuk membantu seorang manajer dalam menentukan
keputusan etis atau tidak etis.
Berbagai studi kasus menunjukkan bahwa banyak perusahaan setuju dengan Borhen dan
para peneliti lainnya, dan menerapkan beberapa bentuk manajement education sebagai
strategi untuk menciptakan iklim etika. Namun, sebuah penelitian yang dilakukan oleh Ethics
Resource Center menunjukkan bahwa hanya 28% dari perusahaan-perusahaan yang
menanggapi survei 1988 dengan memberikan pelatihan etika. Sebuah studi 1991 yang
dilakukan oleh majalah pelatihan melaporkn persentase yang lebih tinggi dari perusahaanperusahaan yang menawarkan pelatihan untuk karyawan, 37% dari 1.649 perusahaan. Survei
harga Waterhouse juga menerapkan pendapat yang sama. Dari 250 perusahaan Fortune,
enam puluh yang disurvei, setelah di survei 21% menyediakan pendidikan dan pelatihan
untuk semua karyawan di perusahaan (Waterhouse, 1994). Hasil ini menunjukkan bahwa
upaya pendidikan tidak sebagai widespreadas orang akan berpikir, diberikan volume yang
ditulis tentang etika organisasi.
Review dari berbagai studi kasus menunjukkan bahwa sifat dari program-program
pelatihan ini juga cukup variabel,dan juga menyiratkan bahwa efektivitas pelatihan etika
mungkin sama-sama bervariasi. Sebagai contoh, Citicorp mengembangkan permainan yang
dimaksudkan untuk mengajarkan etika oleh karyawan yang meminta untuk menghadapi
kesulitan dalam skenario (Ireland, 1991). Pendekatan ini berbeda dari sifat pelatihan etika

yang diterima pengelolaan perusahaan Pharmacia, yang diterapkan pelatihan mengenai


kemampuan kognitif yang otonom daripada mengandung moral (Kavathatzopoulos, 1994).
Bukti-bukti empiris dari keberhasilan ini berbagai jenis program pelatihan etika kurang,
dan untuk sebagian besar, berfokus pada sifat dan pengiriman dari program, daripada
efektivitas (Thompson, 1990). Misalnya, dalam sebuah survei tahun 1994 oleh harga
Waterhouse, hanya 17% dari perusahaan yang disurvei resmi dinilai efektivitas programprogram pelatihan mereka. Salah satu sumber bukti empiris mencakup survei yang dilakukan
oleh buruh perempuan yang menunjukkan bahwa sebelas persen (11%) dari pembaca telah
menerima pelatihan etika, tetapi hanya satu persen (1%) percaya bahwa itu membuat
perbedaan. Delaney dan Sockell (1992) menunjukkan bahwa ada ruang untuk optimisme hatihati bahwa pelatihan etika memiliki nilai. Mereka mengutip sebuah studi oleh Vitell dan
Davis (1990) yang menunjukkan bahwa perhatian manajemen puncak etika telah dilaporkan
untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Studi lain juga menunjukkan bahwa pelatihan
mengurangi terjadinya oportunistik perilaku antara anggota departemen perusahaan riset
(Kelley et al., 1989). Selanjutnya, sebuah survei yang dilakukan oleh Delaney dan Sockell
(1992) Alumni Universitas Columbia mengungkapkan bahwa pelatihan memiliki "positif
efek, tetapi yang relatif sedikit perusahaan menyediakan program-program tersebut
(sepertiga)" (p. 719).
Model perilaku beretika
Kami mengusulkan model perilaku etis yang dapat mengisi kesenjangan yang diusulkan
oleh Delaney dan Sockell (1992). Model yang sama juga di-dimaksudkan untuk menjelaskan
peran dan lingkup individu dan organisasi menciptakan dan menyelesaikan isu-isu etis.
Klarifikasi peran dan lingkup keduanya, kita percaya, diperlukan sebagai pra-syarat untuk
menunjukkan dan mengevaluasi strategis pentingnya pelatihan etika. Kerangka kerja
konseptual untuk melakukan jadi disediakan dalam gambar 1. Dalam model ini tingkat
komponen faktor berada pada etika perilaku di tempat kerja. Faktor-faktor ini termasuk:
motivasi dan kesempatan untuk terlibat dalam perilaku yang tidak etis. Singkatnya, kami
sarankan bahwa individu lebih mungkin untuk menghadapi dilema etika jika organisasi (1)
tidak memberikan "berarti" untuk mencegah perilaku yang tidak etis; (2) individu memiliki
pribadi "motivasi" untuk memperoleh manfaat dari berperilaku unethically; dan (3) pekerjaan
posisi memberikan "kesempatan" untuk terlibat dalam tidak etis praktek-praktek.

"Alat" yang disajikan dalam gambar 1 adalah peraturan, kebijakan dan prosedur dalam
sebuah organisasi, dan tidak terbatas hanya untuk mereka yang merujuk khususnya kepada
"etika." Dalam tulisan ini, berkaitan dengan Apakah organisasi telah memberikan aturan yang
jelas dan kebijakan yang menjaga perilaku yang tidak etis. Kami juga mengusulkan bahwa itu
adalah iklim organisasi yang menentukan apakah aturan etika dan prosedur akan dibuat dan
akan benar-benar dilaksanakan. Hyman et al. (1990) diusulkan, iklim organisasi terdiri atas
peristiwa tak terhitung, sikap setiap hari, kebijakan, keyakinan dan budaya tidak peduli.
Motivasi
dalam model manajemen perilaku beretika dalam semua aspek kehidupan organisasi
organisasi, mungkin terdapat pelanggaran etika yang disebabkan oleh motivasi individu.
Setiap individu yang membawa kepada organisasi nya atau motivasi dirinya sendiri,
kebutuhan untuk mencapai, kebutuhan untuk afiliasi, dan kebutuhan untuk kekuasaan dan
dominasi. Motivasi ini merupakan cermin System nilai kita, dan sebagai Rokeach (1973)
mencatat, lingkungan sosial dapat mempengaruhi sistem ini. Demikian pula, lingkungan
sosial dapat dipengaruhi oleh individu yang, melalui kesadaran perusahaan kebijakan etika
dan keyakinan, dapat mempengaruhi sifat dan tingkat pelanggaran etika yang dikeluarkan
oleh orang lain. Proses siklus karena organisasi terdiri dari rasi unik semua anggotanya nilai
atau motivasi sistem, atau apa yang banyak peneliti sebut, "sistem nilai organisasi."
Kesempatan
Kesempatan memainkan peran unik

dalam gambar 1, bila dibandingkan dengan

sebagian besar diskusi tentang etika organisasi. Secara khusus, posisi pekerjaan yang berbeda
membuat mereka sendiri mendapat kesempatan untuk terlibat dalam perilaku etis atau tidak
etis. Akibat wajar proposisi ini adalah bahwa, mengingat heterogenitas klasifikasi pekerjaan

dan menyertai skenario etika, etika efektif pelatihan akan bervariasi sebagai fungsi dari
klasifikasi pekerjaan.
Literatur juga menunjukkan bahwa "peluang" untuk keterlibatan dalam etis adalah fungsi
dari kategori pekerjaan. Bernheim (1992), dalam studi tentang bagaimana calon MBA dan
eksekutif melihat etika situasi, menyimpulkan bahwa: "tampaknya prioritas etis tergantung di
mana Anda duduk" (p. 46).
Disimpulkan dari pernyataan Cyriac adalah gagasan bahwa "isu-isu etis terkait" spesifik
untuk disiplin yang diberikan. Gambar 1 dapat diringkas, kemudian, sebagai model
infrastruktur untuk mengintegrasikan bersama interaksi antara individu dan organisasi dalam
kemunculan dilema etika. Dilema beroperasi sebagai fungsi interaktif kualitas berarti dan
motivasi yang, pada gilirannya, dipengaruhi oleh kesempatan yang diberikan oleh klasifikasi
jabatan atau pekerjaan.
Melembagakan organisasi etika
Bagaimana model kami dapat diterapkan dalam etika pelatihan di organisasi? Analisis
sejauh ini telah difokuskan pada komponen sebagai membentuk infrastruktur dilema etika.
Kami juga telah mendefinisikan berarti sebagai aturan, kebijakan, dan prosedur organisasi.
Perilaku etis atau tidak etis menjelaskan Pro aktivitas dari organisasi oleh merumuskan
kebijakan yang menetapkan nada untuk perilaku yang dapat diterima. Surat dakwaan yang
dipublikasikan dengan baik dari kontraktor aerospace di tahun 1980-an itu dinodai oleh
reaktivitas yang; itu adalah, perilaku yang tidak etis dihentikan karena mendapatkan
tertangkap (Hartley, 1993). Meskipun hasilnya mungkin praktek-praktek bisnis yang lebih
dapat diterima, situasi semacam ini tidak menetapkan apa yang akan muncul untuk menjadi
nada yang tepat.
Kepemimpinan organisasi harus menyatakan secara terbuka bahwa perilaku beretika
adalah prioritas utama. Untuk mencapai hal ini, wakil-wakil untuk semua pekerjaan
klasifikasi atau tingkat dari hirarki organisasi harus mengambil bagian dalam perumusan
kebijakan perusahaan pada perilaku beretika (Bernheim, 1992; Kroll et al., 1993; Cyriac,
1992). Perumusan dan publikasi berikutnya melalui proses inclusionary ini memberikan
kontribusi untuk perilaku beretika dan terhubung berarti komponen model infrastruktur
(Shaw, 1991; De George, 1995).
Motivasi memfokuskan pada perilaku yang dihasilkan dari proses interaksi antara nilainilai individu dan organisasi yang menampakkan diri melalui budaya organisasi atau iklim.
Motivasi untuk berperilaku etis dapat ditingkatkan dengan membuat kesantunan menjadi
bagian dari evaluasi kinerja setiap pemegang posisi. Dalam melakukannya, valensi untuk

perilaku etis menjadi sangat positif dan hubungan kausal antara perilaku dan hasil didirikan.
Selain itu, organisasi menunjukkan nilai ditempatkan pada perilaku beretika, sehingga
mempengaruhi dan meningkatkan budaya organisasi.
Sementara motivasi dilihat sebagai interaksi langsung penghuni pekerjaan ke arah
perilaku etis, kesempatan dipandang sebagai lingkungan di mana perilaku yang terjadi.
Proposisi kunci analisis kami adalah bahwa jenis dilema etika terjadi sebagai bagian dari
posisi dalam struktur organisasi.

Ringkasan dan kesimpulan


Paine (1994) dan Hyman et al. (1990) adalah orang-orang yang berdebat untuk
pendekatan yang komprehensif untuk memberikan pendapat mengenai etika dalam sebuah
organisasi. Pendekatan yang komprehensif kontras dengan praktek dominan bergantung pada
kode etik sebagai sarana untuk mempengaruhi penilaian moral individu. Persepsi beberapa
manajer, penilaian ini individu yang tahan terhadap pengaruh organisasi, mungkin salah satu
alasan organisasi tidak bergerak melampaui kode etik. Namun, seperti yang ditunjukkan,
lingkup dilema etika dapat memperluas ketika lingkungan etika disertakan.
Model kami menyarankan untuk menyediakan organisasi dengan alat untuk mengatasi
beberapa hambatan, sebelumnya dikutip untuk infus etis. Dengan mengusulkan model, kami
mengantisipasi bahwa manajer yang percaya etika keputusan pribadi juga akan datang untuk
memahami bahwa ada interaksi antara etika lingkungan organisasi dan individu penilaian
yang etis. Organisasi lingkungan juga dapat mencegah motivasi bertentangan dengan
semangat etika dan memperkuat mereka yang mendukung organisasi etis. Akhirnya, sifat
keputusan etis dihadapkan oleh individu juga akan bervariasi sesuai dengan pekerjaan.
Dalam praktik, model menunjukkan perlunya "etika audit," bukan hanya kode etika yang
ada, tetapi praktek-praktek semua organisasi. Ketika membahas tanggung jawab sosial
organisasi, George De (1995, ms. 13) menekankan perlunya sosial dan moral audit
sedemikian rupa bahwa korporasi mampu "menginformasikan kepada publik mengenai
berdiri pada beberapa isu-isu sosial, dan untuk menjelaskan kebijakan mereka dan
dampaknya pada masyarakat." Prinsip yang sama dapat diterapkan untuk etika audit. Ini
adalah disimpulkan dari gagasan bahwa praktik-praktik organisasi berfungsi sebagai sarana
bagi munculnya dilema etika, dan keberadaan etika Audit dapat meningkatkan atau
menghambat individu motivasi untuk berperilaku dalam cara yang etis. Dengan kata lain,

organisasi dapat menerapkan etika audit untuk menentukan apakah ada aturan yang jelas dan
prosedur yang mencegah perilaku yang tidak etis karyawan.
Akhirnya, titik model untuk kebutuhan pelatihan dirancang untuk individu pekerjaan
kelas. Seperti sebuah desain dapat membuat pelatihan etika lebih relevan dan efektif daripada
apa yang telah dipraktekkan oleh kebanyakan organisasi. Kami menyarankan bahwa karena
kesempatan untuk melakukan perilaku yang tidak etis berbeda antara posisi pekerjaan,
organisasi harus memberikan program pelatihan yang berbeda untuk karyawan dari berbagai
posisi.