Anda di halaman 1dari 9

KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN


SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
TANGERANG SELATAN

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


TUGAS KELOMPOK

BAB VIDESAIN DAN EVALUASI SPM


STUDI KASUS II
GAME SHOP INC.

Diajukan Oleh:
KELOMPOK EKALAVYA
No.
Absen

Nama

NPM

Galuna Hari Wangi

12

144060006295

Ishaq

14

144060006297

Rizki Bagoes Alam

28

144060006311

Sang Putu Dian Dwipayana

30

144060006313

KELAS 8-A STAR


Spesialisasi Diploma IV Akuntansi STAR Program
2015

GAME SHOP INC.


Gambaran Umum Perusahaan
Game Shop Inc. (GSI) adalah perusahaan yang bergerak di industri pembuatan video
game. Industri video games merupakan industri yang sangat dinamis dan senantiasa menuntut
para pelaku bisnis di industri ini agar mengikuti perkembangan baik dari segi fitur permainan,
spesifikasi, dan permintaan para pelanggan. GSI sendiri sejauh ini memiliki reputasi yang
cukup baik dari segi kualitas produk yang dihasilkan serta pelayanannya dalam menangani
permintaan pembuatan proyek-proyek game tertentu.
GSI memiliki 17 unit bisnis yang memiliki dua fokus yang berbeda, 7 unit bisnis
difokuskan untuk menangani proyek-proyek yang diminta pelanggan, dan 10 unit bisnis
lainnya banyak berkecimpung dalam urusan pengembangan dan bagian expert.
Pertanggungjawaban sebuah proyek mulai dari pengelolaan awal hingga akhir, termasuk
penagihan, pada dasarnya berada pada bagian Manajer Proyek. Bersama 17 unit bisnis yang
berada di perusahaan GSI, manajer proyek (Project Manager) melaporkan kinerjanya ke vice
president Worldwide operation and Business Execution (Kevin Brink) untuk kemudian
dilanjutkan pelaporannya hingga sampai kepada CEO perusahaan.
GSI senantiasa mengedepankan kualitas produk yang dihasilkan kepada pelanggan untuk
menjaga daya saing di industri pembuatan video game ini (yang cenderung bersifat oligopoly
market). Setiap bulan, Kevin membagikan tinjauan manajemen yang terdiri dari beberapa
scorecard untuk diinformasikan kepada seluruh karyawan sebagai sarana
mengkomunikasikan instruksi kerja, saran perbaikan atas kekurangan yang ditemukan
periode sebelumnya, dan penetapan kebijakan baru dari manajemen. Salah satu evaluasi atas
beberapa kegagalan yang ditemukan adalah dengan menggunakan mekanisme Corrective
Action Report (CAR). Dengan menereapkan model seperti ini, Kevin Brink memiliki
keyakinan terhadap jalannya proses bisnis dengan lancar dan kualitas produk yang dihasilkan.
Permasalahan pada Perusahaan
Salah satu masalah yang muncul dalam perusahaan adalah mengenai sistem penagihan.
Sejauh ini perusahaan menerapkan sistem desentralisasi dalam menjalankan proyek yang
diminta dari pelanggan. Pengelolaan proyek dari awal hingga penyelesaian dan penagihannya
ditangani oleh bagian Project Manager (PM). Dalam beberapa tahun terakhir ditemukan
bahwa perusahaan tidak dapat memberikan informasi baik mengenai jumlah maupun tanggal
jatuh tempo pembayaran yang benar kepada para pelanggannya.
Sebagian besar personel di bagian PM tidak memiliki latar belakang keuangan. Hampir
semua merupakan lulusan sekolah menengah atas dan pendidikan akademik, biasanya berasal
dari bidang seni. Terkait dengan masalah penjualan, kebijakan GSI mengharuskan sebuah
proyek harus dilaksanakan berdasarkan jaminan pesanan pembelian dari pelanggan (purchase
order-PO). Akan tetapi, dalam praktiknya bagian PM terbiasa melanggar kebijakan tersebut.
Bagian PM menggunakan persetujuan yang tersirat dari pelanggan sebagai dasar pelaksanaan
1

sebuah proyek. Alasan yang melatarbelakangi kejadian ini adalah bagian PM tidak dapat
memprediksi secara pasti kebutuhan atas sebuah proyek dari permintaan pelanggan. Dengan
demikian, PO, pengiriman dokumen, serta penagihan kepada pelanggan dilakukan pada
waktu yang sama. Bahkan, dalam beberapa situasi penagihan tidak serta merta dikirimkan
bersamaan dengan pengiriman hasil pekerjaan. Perusahaan memberi tengat waktu tertentu
bagi pelanggan untuk meninjau hasil pekerjaan mereka sebelum pada akhirnya disetujui dan
dilakukan penagihan.
Hal ini menimbulkan masalah besar terhadap informasi penagihan kepada pelanggan baik
dari segi keakuratan data maupun ketepatan waktu terkait jatuh temponya tagihan. Sebagai
gambaran atas kondisi tersebut, perusahaan mencatat ada senilai lebih dari $5juta working
capital yang mengendap pada piutang usaha perusahaan yang umurnya lebih dari 60 hari,
hampir 2 kali lipat dari pendapatan rata-rata perusahaan.

Analisis Permasalahan
Dari permasalahan di atas dapat disimpulkan bahwa permasalahan dalam proses
penagihan di GSI mencakup tiga masalah utama manajemen, yaitu kurangnya pengarahan,
masalah motivasi, dan keterbatasan personel. Permasalahan kurangnya pengarahan dapat
diketahui dari pernyataan David yang menyebutkan bahwa GSI tidak memiliki instruksi
tertulis tentang penagihan dan beberapa manajer tidak tahu bagaimana menggunakan alat
penagihan yang tersedia. Pernyataan lain dari David menjelaskan juga permasalahan motivasi
yang dialami GSI. David menyatakan bahwa para manajer tidak termotivasi untuk
pengelolaan penagihan yang baik. Mereka lebih terfokus pada pengelolaan produksi.
Dijelaskan oleh David, manajer lebih tertarik pada pembahasan masalah pengiriman daripada
masalah penagihan. Permasalahan terakhir yaitu keterbatasan personel dapat dilihat dari
kondisi bahwa tidak ada personel berlatar belakang akuntansi atau keuangan pada unit yang
mengelola penagihan.
Dengan kondisi tersebut perusahaan memerlukan pengendalian-pengendalian yang mampu
mencegah terjadinya permasalahan di atas. Jenis-jenis pengendalian akan dijelaskan pada
tabel 1. Pengendalian atas sistem penagihan ini menjadi penting, karena dengan adanya
sistem penagihan yang memadai, maka kemampuan perusahaan untuk mengetahui jumlah
pendapatan yang dapat direalisasikan menjadi kas dapat diandalkan. Atau dengan kata lain,
jika GSI tidak memiliki sistem penagihan yang memadai, maka GSI juga tidak dapat
mengetahui berapa banyak pendapatan yang dapat direalisasikan dari hasil operasi GSI.
Tabel 1
Jenis Pengendalian
Pengendalian
Hasil

Akuntabilitas
Hasil

Pengendalian

Pembatasan

Kurangnya
Pengarahan

Masalah
Motivasi

Keterbatasan
Personel

x
2

Tindakan

Sikap
Tinjauan
Pratindakan

Akuntabilitas
Tindakan

Redundansi
Pengendalian
Personel/Kultur

Pemilihan dan
Penempatan

Pelatihan

x
x

Ketersediaan
Sumber Daya

Penciptaan
Kultur
Perusahaan
Yang Kuat

Imbalan
Berbasis
Kelompok

Isu-isu pada Permasalahan yang Terkait dengan Pengendalian


Selanjutnya akan dijelaskan lagi lebih rinci bagaimana masalah-masalah yang terjadi pada
GSI dan hubungannya dengan pengendalian pada GSI. Beberapa hal terkait permasalahan
dan pengendalian yang perlu disorot lebih lanjut:
tidak adanya personel berlatar belakang keuangan atau akuntansi dalam bagian
Project Manager sebagai unit yang mengelola penagihan (Personal Controlselection
and placment).
Sebagaimana yang disajikan dalam kasus tersebut, masalah kompetensi karyawan
dalam bidang keuangan menjadi salah satu faktor penyebab kegagalan unit bisnis dan
Project Manager baik dalam mengelola penagihan terkait penjualan proyek kepada
pelanggan. Pegawai tanpa latar belakang akuntansi tidak akan mengerti tentang
sumber daya ekonomi perusahaan yang akan mempengaruhi keberlangsungan
perusahaan di masa yang akan datang. Ketersediaan pegawai dengan pemahaman
yang baik tentang piutang terutama yang telah jatuh tempo akan meningkatkan
awareness pada ketersediaan kas perusahaan untuk kegiatan operasional dan
eksistensi serta keseriusan dalam pengelolaan keuangan perusahaan (terutama dari
sudut pandang rekanan.
manajemen tidak memiliki beberapa hal seperti ketegasan dalam menerapkan
kebijakan, pengawasan atas pelaksanaan proyek, terutama terkait proses administrasi
3

dan pencatatan PO sehingga banyak pelanggaran dari karyawan (activity control


akuntabilitas tindakan).
Pelanggaran terhadap salah satu prosedur dalam siklus penjualan yang telah
ditetapkan oleh perusahaan pada akhirnya mengakibatkan tidak tertibnya pencatatan
atas dokumen penagihan. Perusahaan sendiri tidak dapat memastikan bahwa
pegawainya telah menjalankan prosedur penjualan proyek dengan benar karena tidak
ada mekanisme pelaporan atas tindakan yang telah dilaksanakan para pegawainya.
Hal ini menyulitkan perusahaan untuk dapat memonitor sekaligus menekankan suatu
kebijakan perusahaan. Sebagai akibat dari terlalu longgarnya pengendalian
menimbulkan rasionalisasi tindakan pegawai lain yang ikut-ikutan untuk berbuat yang
sama hingga menjadi suatu kebiasaan yang tidak baik.
bagian PM cenderung terlalu fokus terhadap kualitas output yang dihasilkan dan
mengesampingkan masalah finansial perusahaan terkait perputaran piutang usaha
(lack of direction, desain pekerjaan yang dirancang dengan kurang baikPersonal
Control).
Karyawan di satu sisi menggenjot kinerjanya untuk memaksimalkan kualitas output
yang dihasilkan kepada pelanggan, akan tetapi tidak diimbangi dengan performa yang
baik dalam mengelola piutang usaha bagi perusahaan. Sebagai unit yang sudah
memiliki wewenang penuh dalam mengelola penjualan (tidak hanya cost center),
Project Manager dan 17 unit bisnis yang ada dalam perusahaan seharusnya juga lebih
concern dalam menangani urusan ini.
Perusahaan dalam kasus ini menugaskan David McDonald sebagai analis keuangan di GSI
untuk memperbaiki sistem penagihan di GSI. Poin-poin permasalahan yang ditemukan terkait
dengan pengendalian antara lain:
GSI tidak memiliki standar prosedur tertulis yang dapat dijadikan pedoman bagi
karyawan dalam melaksanakan proses penagihan.
Tidak ada mekanisme pengukuran kinerja terhadap kinerja karyawan dalam
mengelola penagihan penjualan proyek.
Resistensi karyawan terhadap perubahan desain sistem, terutama pegawai yang sudah
merasa bekerja dalam kondisi yang nyaman dengan sistem yang ada.
Isu lain di luar pengendalian tetapi masih terkait dengan permasalahan yang ada:
Desentralisasi sistem penagihan yang dipegang bagian PM (apakah perlu ada
peninjauan pengambilalihan sistem penagihan di Bagian Keuangan?)
Pelanggan yang kurang kooperatif mengikuti kebijakan yang diterapkan perusahaan
dalam setiap pemesanan proyek (harus disertai penerbitan PO). Perusahaan kurang
memiliki kekuatan untuk mempengaruhi perilaku pelanggan.
Secara umum, poin-poin di atas mengindikasikan pengendalian yang lemah terhadap jalannya
proses bisnis perusahaan, terutama pada sistem penagihan.

Desain Pengendalian yang Diusulkan Perusahaan & Kaitannya dengan Teori yang Ada
David McDonald menawarkan perbaikan desain terkait sistem penagihan yang sudah
berjalan di perusahaan. Salah satu yang paling menonjol adalah dengan diberlakukannya
mekanisme pengukuran kinerja terkait penagihan tersebut menggunakan billing scorecard
(result control).
Selain itu, David juga mengimplementasikan penerapan deteksi dini terhadap kesalahankesalahan yang terjadi dalam penggunaan perangkat lunak dan prosedur dengan
mengeluarkan P-CARs (Process Corrective Action Reports-sebagai salah satu bentuk
pengendalian akuntabilitas tindakan-action control). Diharapkan dengan menggunakan alat
pengendalian ini, perusahaan dapat melakukan pengidentifikasian atas titik kesalahan yang
ada, prosedur apa yang dilanggar, siapa yang bertanggung jawab, dan tindakan apa yang
perlu dilakukan perusahan untuk memperbaiki kesalahan tersebut.
Perusahaan, dalam hal ini melalui David, memilih menggunakan result control untuk
memperbaiki permasalahan pada sistem penagihan. Menurut Merchant (2011), ada beberapa
kelebihan dan kelemahan yang dihasilkan apabila manajemen memilih menggunakan jenis
pengendalian ini. Keunggulan pertama yang dapat diperoleh adalah pengendalian ini cukup
efektif ketika para pegawai tidak begitu memahami apa sesungguhnya yang hendak dicapai
perusahaan. Hal ini sejalan dengan tujuan David dalam menerapkan billing scorecard. Pada
poin-poin yang menjadi unsur penilaian, para pegawai di unit bisnis dan PM akan memahami
apa saja sesungguhnya yang diinginkan perusahaan terkait dengan informasi penagihan
penjualan kepada pelanggan.
Selain itu, pengendalian hasil ini juga merupakan alat yang cukup ampuh untuk
mempengaruhi perilaku karyawan. Dengan adanya penetapan target kinerja, pegawai akan
merasa terpacu untuk memenuhi target tersebut dan akan membuka peluang bagi karyawan
untuk mengembangkan kreativitasnya secara positif untuk tercapainya target yang telah
ditetapkan. Hal ini biasanya dikaitkan dengan pemberian insentif atau bonus sebagai salah
satu bentuk pengendalian hasil.
Terakhir, pengendalian hasil merupakan salah satu bentuk pengendalian yang tidak banyak
memerlukan biaya (terutama direct cost dalam pembuatan dan penerapan control).
Perusahaan dalam kasus ini mungkin juga mempertimbangkan dua kelebihan dari bentuk
pengendalian hasil ini.
Pengendalian hasil yang dibuat David (dan telah berjalan) menjadi sarana komunikasi
yang cukup efektif bagi manajemen untuk mencari apa yang sebetulnya menjadi hambatan
bagi tiap-tiap unit bisnis yang kesulitan dalam mengelola penagihan penjualan proyeknya.
Para direktur unit bisnis juga dapat memberi masukan terhadap alat ukur kinerja yang dibuat
perusahaan sehingga tercipta feedback positif untuk pengukuran kinerja yang lebih andal.
Selain pengendalian hasil, penggunaan P-CARs menyiratkan bahwa GSI juga
menggunakan pengendalian tindakan. Seperti yang dijelaskan David, P-CARs
menggambarkan letak kesalahan proses, siapa yang bertanggung jawab, dan tindakan apa
5

yang dibutuhkan untuk memperbaikinya. Ditambahkan oleh David, fokus dari P-CARs
adalah proses, bukan pada personel. Secara teoritis pengendalian tindakan memiliki beberapa
keunggulan (Merchant, 2011), di antaranya:
1. lebih efektif karena bersifat langsung dalam men-direct perilaku karyawan,
2. dapat didokumentasikan secara permanen sebagai panduan yang jelas bagi karyawan
dalam melaksanakan tugas (seperti kebijakan dan prosedur),
3. memudahkan perusahaan dalam melaksanakan koordinasi.
Seberapa Ketat desain Pengendalian yang Diusulkan
David McDonald lebih banyak menggunakan pengendalian hasil dalam menanggulangi
permasalahan yang ada. Pengendalian hasil yang dibuat David dengan mengembangkan
billing scorecard sebagai laporan bulanan yang akan merekam kinerja penagihan setiap unit
bisnis di perusahaan. Billing Scorecard yang dibuat oleh David memiliki 4 alat ukur yang
dijadikan dasar penilaian performa unit bisnis dalam mengelola penagihan penjualan (dalam
skala 0-4). Keempat indikator tersebut antara lain:
1. Persentase faktur penjualan, yakni rasio tagihan per bulan dibagi dengan penjualan
per bulan. Indikator ini mengarahkan pada kepastian bahwa setiap transaksi penjualan
(pengiriman dan atas invoce) telah diterima pembayarnnya.
2. Penyesuaian jumlah minggu dari penjualan yang masih harus dibayar, yaitu penjualan
yang masih harus dibayar dibagi 3 bulan (13 minggu) dikurangi keterlambatan
persetujuan, Indikator ini akan menunjukkan jumlah penjualan (piutang) yang sudah
harus ditagih dan dibayar oleh pelanggan pada suatu rentang periode penjualan agar
tidak melebihi suatu batas toleransi yang telah ditetapkan melalui formulasi tertentu.
3. Persentase pengiriman penjualan tanpa PO, yang merupakan hasil pembagian antara
jumlah pengiriman tanpa PO dengan banyaknya penjualan yang terkirim. Indikator ini
mengarahkan kepada sisi kepatuhan proses bisnis dalam hal eksistensi input, proses,
dan output serta adanya jaminan kesesuaian pengiriman dan penagihan dikemudian
hari.
4. Persentase piutang berumur kurang dari 30 hari melalui pembobotan agar mendorong
karyawan dapat mempertahankan umur piutang bisa dibawah 30 hari.
Keempat jenis indikator tersebut memiliki bobot yang sama dan kemudian dirata-rata secara
keseluruhan (dengan skala penilaian 0-4). Hasil skor dari masing-masing unit bisnis
dikirimkan ke direktur unit bisnis, wakil presiden, dan senior wakil presiden sebagai rapor
atas kinerja unit bisnis yang bersangkutan. Unit bisnis yang memperoleh nilai di bawah C
atau skor 2,0 dipanggil untuk mengukuti pertemuan dengan Wakil Presiden Keuangan GSI.
Jika melihat apa yang telah dibuat David pada Billing Scorecard, indikator penilaian terhadap
kinerja penagihan penjualan yang ada sudah dapat dikatakan cukup ketat. Selain memiliki
standar penilaian yang cukup tinggi (skor 2,0 atau C ke bawah dikategorikan bermasalah),
pengukuran kinerja ini sudah memenuhi beberapa unsur tightness dari pengendalian hasil,
yakni:
spesifik yang terlihat dari jelasnya apa yang menjadi ukuran penilaian serta telah
jelasnya definisi penilaian serta prosedurnya;
6

dikomunikasikan dan diinternalisasikan secara efektif yang terlihat pada panduan


karyawan dan diterapkan pada aplikasi serta adanya tindak lanjut berupa komunikasi
lanjutan atas rapor dengan nilai C; dan
lengkap yang terlihat dari adanya arah pengendalian yaitu upaya yang dilakukan
karyawan untuk menyelesaikan pesanan pelanggan dan secara tidak langsung
menginput hasil pengiriman dengan komponen pendukung lainnya sehingga semua
proses akan terlaksana.
Jika dikaitkan dengan beberapa isu permasalahan yang ada sebelumnya, sepertinya bentuk
pengendalian ini tidak serta merta dapat menanggulangi beberapa root cause yang ada.
Contohnya, terkait dengan minimnya sumber daya manusia di bidang keuangan atau
lemahnya kompetensi karyawan di masing-masing unit bisnis dan Project Manager dalam hal
pengelolaan keuangan yang baik, terutama dalam urusan penagihan penjualan. Mungkin
pengendalian yang lebih tepat untuk meng-address permasalahan yang ada adalah dengan
menerapkan personal control dalam bentuk seleksi dan penempatan orang-orang yang sesuai
dengan tupoksi yang ada di unit bisnis tersebut (mengingat unit bisnis di perusahaan GSI
sudah merupakan profit center).
Biaya Pengendalian yang Timbul
Pada dasarnya biaya langsung yang dibutuhkan dalam membangun dan
mengimplementasikan result control seperti yang dilakukan David tidak terlalu tinggi.
Bahkan dalam teorinya dikatakan bahwa result control merupakan pengendalian yang relatif
memerlukan biaya lebih rendah dibanding bentuk pengendalian lainnya.
Namun, result control yang terlalu ketat dapat menimbulkan side effect yang negatif
(harmful effect) bagi perusahaan. Pada kasus GSI ini disebutkan bahwa beberapa unit bisnis
yang memperoleh kinerja yang di bawah standar mengeluhkan kriteria penilaian yang dibuat
terlalu tinggi dan sulit dicapai oleh unit bisnis, terutama indikator kinerja ke-4 pada Billing
Scorecard yang menurut beberapa direktur unit bisnis di patok terlalu tinggi (dengan
indikator penjualan di bawah 30 hari).
Selain itu, pengendalian tindakan yang dibuat David dalam bentuk PCARs juga
memerlukan biaya langsung terkait penerbitan laporan bulanan atas kesalahan proses yang
ada. Penekanan aspek proses, ketimbang personel, yang ada dalam model PCARs dapat
membuat pegawai lebih merasa tidak dikambinghitamkan dalam sebuah permasalahan yang
ada dan bahan perbaikan yang efektif.
Simpulan
Dari informasi ini, David menggunakan akuntabilitas hasil dan akuntabilitas tindakan
untuk memperbaiki sistem penagihan GSI. Kedua pengendalian ini, seperti yang
digambarkan pada tabel 1 mampu mengurangi ketiga permasalahan sistem penagihan GSI.
Akuntabilitas hasil akan mengurangi permasalahan kurangnya pengarahan dan masalah
motivasi, dan selanjutnya akuntabilitas tindakan mampu mengurangi permasalahan
kurangnya pengarahan, masalah motivasi, dan keterbatasan personel.

Dari penerapan dua pengendalian yang secara teoritis mampu mengurangi ketiga
permasalahan GSI ini, David merasa cukup puas atas hasil awal yang diberikan. Hal ini dapat
diketahui dari penurunan kesalahan penagihan yang turun menjadi 0,3% dari awalnya yang
mencapai 15%. Namun demikian masih terdapat beberapa hal terkait biaya pengendalian dan
peningkatan kualitas pengendalian, terutama peningkatan kualitas pengukuran scorecard yang
masih menjadi tanggung jawab David selaku analis keuangan yang ditugaskan untuk
mengelola sistem penagihan.
Saran
Dari beberapa kekurangan yang masih terdapat pada sistem pengendalian yang diajukan oleh
David, tindakan selanjutnya yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut:
redesign atau penyesuaian terhadap unsur-unsur pada Billing Scorecard yang menurut
unit bisnis perusahaan diset terlampau tinggi,
menjalankan mekanisme insentif bagi unit bisnis yang sudah memenuhi target standar
penilaian Billing Scorecard,
melakukan rotasi atau penempatan pegawai, terutama pegawai yang memiliki latar
belakang keuangan, di 17 unit bisnis dan bagian PM untuk mengatasi keterbatasan
unit dalam mengelola keuangannya (dapat dilakukan dengan memanfaatkan tenaga di
Bagian Keuangan atau merekrut pegawai baru),
membuat pedoman penagihan penjualan berupa standar prosedur penagihan (dalam
bentuk SOP atau peraturan perusahaan) yang selama ini belum terdapat di
perusahaan--termasuk di dalamnya mengatur mengenai biaya awal pemesanan
proyek,
bersifat lebih tegas dalam menerapkan sebuah kebijakan (dengan memanfaatkan
PCARs, perusahaan dapat memantau kesalahan prosedur yang dilakukan karyawan).