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Administrao de Pessoal e Recursos

Humanos
ANVISA/2010
Professora Andria Ribas
Referencial Bibliogrfico:
Robbins,
Stephen
P.
Comportamento
Organizacional, Editora Pearson.
- Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaes, Editora Atlas
- Chiavenato, Idalberto, Gesto de Pessoas,
Editora Campus.
- Chiavenato, Idalberto, Administrao Pblica e
Geral, Srie Provas e Concursos, Editora
Elsevier.
- Dutra, Joel Souza, Gesto de Pessoas, Editora
Atlas.
- Dessler, Gary, Administrao de Recursos
Humanos, Editora Pearson
- Gesto de Pessoas, Vol. I e II Srie provas e
concursos, Cristina Duran e outros, Editora
Elsevier

O papel da rea de Recursos Humanos


Conceito de Administrao de Recursos
Humanos

Constitui uma especializao tcnica amplamente


desenvolvida de forma a enfocar a relao
homem/trabalho.
RH - Capital humano das organizaes
No adiantaria uma empresa ter um alto poder de
recursos financeiros e materiais se no dispusesse
de pessoas capazes de proporcionar ativao e
aplicao desses recursos.
uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.
DESCENTRALIZAO DO RH

ARH - Responsabilidade de linha e Funo de Staff


Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor
Funo de Staff: Especialista de RH

A Administrao de Recursos Humanos uma


responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em
relao a seus subordinados.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH
1 Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivao e satisfao para
realizar os objetivos organizacionais.
2 Criar, manter e desenvolver condies
organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais.
3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas

EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
O
equilbrio
organizacional,
em
termos
de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
FUNES DO RH
SISTEMA DE RH: Subsistemas

Suprimento/Captao/proviso (Planejamento de
RH recrutamento e seleo)
Aplicao (Programa de integrao dos novos
membros na organizao, Modelagem de Cargos
(Desenho, descrio e anlise de cargos),
avaliao de desempenho, alocao, transferncias,
etc)
Manuteno: (Remunerao, benefcios, higiene e
segurana no trabalho, Qualidade de vida,
relaes sindicais)
Desenvolvimento (T&D e DO)
Monitoramento (Banco de dados e auditoria)

1.Subsistema de Proviso de Recursos Humanos


Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo de Pessoal
Existem fatores que interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absentesmo
Mercado de Trabalho x Mercado de RH
Mercado de trabalho OFERTA (EMPREGO)
Mercado de RH PROCURA (PESSOAS)
O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
 Oferta maior que a procura (Excesso oferta e
escassez de candidatos)
 Oferta equivalente a procura (Equilbrio entre
oferta de emprego e candidatos)
 Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
Rotatividade ou Turnover
definido pelo nmero de pessoas que ingressam
e saem da organizao.
expressa por meio de uma relao percentual
entre as admisses e os desligamentos com
relao ao nmero mdio de funcionrios da
organizao, no decorrer de certo perodo de
tempo.
NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
ndice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM
A = ADMISSES
D = DEMISSES
EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e


suas causas no se considera as admisses
(entradas)
ndice de rotatividade = D x 100
EM (efetivo mdio)

Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:


(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
EXERCCIOS

EXERCCIOS DE PROVA

A empresa Gama registrou, durante o ano de


2006, a sada de 65 empregados. Em 1o de
janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31
de dezembro de 2006, 650 empregados.
O ndice de rotatividade da empresa Gama :
(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.
Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms
de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no
incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e
no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios,
o correto ndice percentual da rotatividade mensal :
(A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192

Absentesmo
Expresso utilizada para designar as faltas ou
ausncias dos empregados ao trabalho. (seja falta
ou atraso) justificadas ou no.

(
) Compromissos particulares, doenas, acidentes
e transporte pblico precrio so fatores que
interferem no ndice de absentesmo.
(
) A movimentao de funcionrios entre as
unidades organizacionais denominada rotatividade
de pessoal
(
) Denomina-se turnover a soma dos perodos em

que os empregados de uma organizao se ausentam


do trabalho, seja por falta, atraso, doenas ou
quaisquer outros motivos.
RECRUTAMENTO
 Atividade Convidativa
 Mercado de trabalho x Mercado de RH

Vagas oferecidas

Candidatos

TIPOS DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento interno;
 Recrutamento externo;
 Recrutamento misto;
Vantagens do Recrutamento
INTERNO

ndice de absentesmo sem afastamento


Doena efetivamente comprovada, doena no
comprovada,
Razes diversas de carter familiar, atrasos
involuntrios (fora maior), faltas voluntrias
(motivos
pessoais),
dificuldades
financeiras,
problemas de transporte, baixa motivao do
trabalhador, superviso precria da chefia.
ndice de absentesmo com afastamento ndice
puro referente ao pessoal afastado por perodo
prolongado.

ndice de absentesmo com afastamento


Frias,
licenas,
afastamento por doena,
maternidade,
acidente de trabalho.

ndice de absentesmo
Para o planejamento de recursos humanos acusa
a percentagem da fora de trabalho que apesar de
existente deixou de ser aplicada.
ndice de absentesmo = Horas perdidas x 100 =
Horas planejadas
EXERCCIO DE PROVA
Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms
de julho: Nmero de horas perdidas com faltas
justificadas:
600
perdidas
com
faltas
injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas
antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000

Vantagens
Economia para a empresa
(anncio e treinamento)
Maior ndice de validade e confiana
Rapidez
tima fonte de motivao,
Desvantagens
Cria atitude negativa dos empregados que no
demonstram condies e no esto aptos.
Princpio de Peter
Forte conexo com a cultura organizacional
EXTERNO
Vantagens
Traz sangue novo
Aproveita
investimento
em
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal feitos por outras
empresas ou pelos prprios candidatos
Renova e enriquecem os RH.
Renovao da cultura organizacional
Manter a racionalidade do processo

Desvantagem
Processo demorado
mais caro, envolve gastos.
menos seguro e pode gerar problemas com o
pessoal interno.

PRINCPIO DE PETER
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno:
se
o
recrutamento
interno
for
administrado incorretamente, leva a organizao a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que
demonstram o mximo de sua incompetncia

TCNICAS DE SELEO
TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:

FONTES DE RECRUTAMENTO

Anncios em jornais e revistas especializadas;


Agncias de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis;
Apresentao de candidatos por indicao
funcionrios;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados
Universidades para ocupar posies gerenciais
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo
estgio programado e supervisionado.

de

de
ou
de

EXERCCIOS DE PROVA

SELEO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha)
Processo de Comparao
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas


de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
especficos e caractersticas prprias, a saber:

Entrevistas de seleo

Provas ou testes de conhecimento


capacidade (gerais ou especficos)

Cargos descrio do cargo Atividades


Candidatos Anlise Requisitos
R>A No selecionar
R<A No selecionar
R=A Selecionar (SELEO IDEAL)

PROCESSO DE COMPARAO

ou

de

- Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas

( ) O recrutamento externo um fator motivador


para os funcionrios da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitao e melhorar o
desempenho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo.
( ) Recrutamento o conjunto de atividades
responsvel pela comparao entre requisitos
exigidos por um cargo e as caractersticas dos
candidatos a esse cargo

VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana


que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR:
Oferecer
resultados
prospectivos
constantes capazes de servir como prognstico para o
desempenho do cargo.

Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:


Determinar o quanto as aptides esto presentes
em cada candidato a fim de prever o seu
comportamento em determinadas formas de
trabalho.

Uma interessante abordagem das aptides


oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
Segundo ele, h sete fatores especficos e
acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Fator R ou de raciocnio.

Testes de personalidade: temperamento/carter:


Revelar certos aspectos das caractersticas dos
candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.

Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:


(simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
do grupo, o comportamento real dos candidatos e
suas interaes com pessoas, situaes e desafios.

Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e


habilidade na tomada de deciso.

ENTREVISTAS

Especificaes
do Cargo

O que o cargo requer

Caractersticas
do Candidato

Entrevista de triagem: rpida, superficial, serve para


verificar se o candidato dispem dos requisitos e
qualificaes
anunciados
pelas
tcnicas
de
recrutamento.
Entrevista de seleo: demorada, detalhada.

O que o candidato oferece

TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo
para saber quais os requisitos e atividades
que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para


saber quais as condies pessoais
para ocupar o cargo desejado.

ENTREVISTA
TOTALMENTE
PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a

responder a questes padronizadas e previamente


elaboradas.
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto
, resposta livre. O entrevistador com uma
listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos.
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos
temas abordados.
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem
as questes, nem as respostas requeridas. So
denominadas
entrevistas
no
diretivas,
exploratrias,
informais.
So
entrevistas
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
abordados
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos

MODELOS
DE
COLOCAO,
CLASSIFCAO DE CANDIDATO

SELEO

- Modelo de Colocao: Uma vaga para um


candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
para vrias vagas
2.Subsistema de Aplicao de RH
Socializao Organizacional
Desenho de Cargos
Descrio de Cargos
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Procura estabelecer junto ao novo participante as


bases e premissas atravs das quais a organizao
pretende funcionar e como o novo participante
poder colaborar nesse aspecto.
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
buscando influenciar a organizao.
A adaptao na realidade, mtua em busca de
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.

MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS


Segundo uma abordagem contempornea, os
cargos
de
uma
organizao
devem
ser
desenhados no sentido de reunir ao mximo as
cinco dimenses a seguir:
- Variedade de habilidades (trabalho variado
com atividades diversificadas)
- Identidade com as tarefas (Trabalho integral
com significado para pessoa)
- Significado das tarefas (Conhecimento do
impacto das tarefas sobre os objetivos
organizacionais)
- Autonomia (Liberdade para planejar e
programar o trabalho)
Retroao
(Informao
clara
sobre
o
desempenho e resultado do trabalho)
DESENHO DO CARGO

Contedo do cargo (tarefas, atribuies e


responsabilidades)
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
ou dirigir) Relao com os subordinados

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS


- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
da administrao cientfica). O modelo define o
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
sob as quais desempenhado e menosprezar o
contedo do cargo ou sua execuo.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
complexa e envolvente e que leva em conta duas
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
envolvidas.
EXERCCIO DE PROVA

PROGRAMAS DE INTEGRAO

Programas de integrao: Programas intensivos de


treinamento inicial destinados aos novos membros
da organizao, para familiariz-los com a
linguagem usual da organizao, com os usos e
costumes, valores internos (cultura organizacional),
normas e padres de comportamento, a estrutura
de organizao (reas existentes), os principais
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais).

(
) Vera e Maria esto identificadas no
organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
denominao inserida a do cargo de
recepcionista.
Visualizando
o
organograma,
percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
em termos de superviso.

DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.

ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos)


o procedimento que determina os requisitos e as
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que
dever ocup-lo.
Mtodos mais amplamente utilizados
descrio e anlise de cargos so:
- Observao direta
- Questionrios
- Entrevista direta
- Mtodos mistos.

para

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL


Mdia conceitual
AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador

DESVALORIZAO DA AVALIAO

LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO

PRECONCEITOS

EXERCCIO DE PROVA
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de
especificao
de
cargos
objetiva
descrever
conhecimentos e habilidades necessrias
ao
desempenho de cargos.
AVALIAO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao.
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao
cargo.
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH
(Funo de STAFF).
Responsabilidade Depende da filosofia de ao
da poltica de RH adotada pela organizao.
Chefe imediato
O indivduo e o gerente (APPO)
A equipe de trabalho
Comisso de A.D
rgo de RH (Organizaes conservadoras)

MTODOS
Mtodos Tradicionais
ESCALA GRFICA
ESCOLHA FORADA
FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES

Mtodos Modernos
360
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica

Chefia
imediata

Comisso
de A. D

rgo de RH

Autoavaliao

Subordinados

Bom (4)

Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo

Muito
rpido

Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento


exigncias exigncias exigncias

Colegas

Qualidade

Sempre
superior

s vezes
superior

Clientes
externos

Conhecimento Conhece Conhece o


do trabalho todo o necessrio
trabalho

DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO


(ERROS DE AVALIAO)
EFEITO HALO
nica caracterstica observvel em detrimento de
outras (+/-)
OBS: A avaliao deve ser isenta de influncias
subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da
generalizao
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

timo(5)

Sempre Parcialmente Nunca


satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho

Tem pouco
conhecimento
do trabalho

ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais
se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases.
A natureza das frases varia bastante.
Vantagem:
Apresenta
resultados
confiveis,
elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do
avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao


complexa, apresenta somente resultados globais.

A frase que melhor define o desempenho (+)


A frase que menos define o desempenho (-)
Frases de desempenho

Faz apenas o que mandam

01

Comportamento irrepreensvel

02

No produz quando est sob presso

03

Corts com terceiros

04

Hesita ao tomar decises

05

Merece toda a confiana

06

Tem pouca iniciativa

07

Capricha no servio

08

FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha
forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho.

PESQUISA DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.
Vantagem:
mais
completo,
envolve
responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados.
COMPARAO AOS PARES
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em
comparar dois a dois empregados de cada vez, e
se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples
Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores no tem condies
de usar outros mtodos mais apurados.

Comparao dos
empregados quanto
PRODUTIVIDADE

INCIDENTES CRTICOS

AeB

Baseado na observao e registro dos aspectos,


comportamentos considerados extremos + ou

AeD

Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao,


enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.
As excees positivas devem ser realadas e
melhor aplicadas, enquanto as excees negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o
efeito halo.

BeC

BeD

Pontuao

Item (-)

Item (+)

A Trabalhou lentamente
B- Perdeu tempo no perodo de trabalho
C No iniciou sua tarefa prontamente

A Trabalhou rapidamente
B Economizou tempo no expediente
C Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliao: Produtividade


Data

Item

Incidente crtico
positivo

MTODOS MODERNOS
360

Todos avaliam e so avaliados.

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,


confivel, maturidade dos funcionrios.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade
e exige investimento em tecnologia.

Incidente crtico
negativo

AeC

INCIDENTES CRTICOS

Item

CeD

Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em


poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

Data

Exerccios de prova

(
) A avaliao de desempenho circular ou 360
aplicada ao profissional avaliado em uma organizao
limita os avaliadores aos superiores e, quando houver,
aos subordinados.

(
) Na organizao, um atendente, considerando o
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS


Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos
entre
gerentes
e
subordinados,
o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados alcanados em
comparao com os resultados esperados, como
tambm retroao intensiva e contnua.
FEEDBACK
Princpio importante da avaliao de desempenho
o FEEDBACK
LITERALMENTE RETROALIMENTAO
Visa mudar o comportamento ou refor-lo.
Visa reforar as relaes entre superiores e
subordinados.
Visa que o prprio funcionrio busque solues
para um desempenho insatisfatrio resultante de
sua avaliao.
3.Subsistema de Manuteno de RH

Compensao (Remunerao)
Benefcios Sociais
Higiene e Segurana do Trabalho
Relaes Sindicais

A composio da remunerao depende de fatores:


Internos (organizao)
tipologia dos cargos
Externos (ambiente)
Legislao trabalhista
Mercado de trabalho
Mercado concorrencial
Sindicatos, negociaes coletivas
Avaliao de Cargos e Salrios
o meio para determinar o valor relativo de cada
cargo
dentro
da
estrutura
organizacional.
(equilbrio interno)
Relaciona-se ao preo de cada cargo.
Distribuio equitativa dos salrios dentro da
empresa.
EQUIDADE INTERNA

EQUIDADE EXTERNA

AVALIAO DE CARGOS

POLTICA SALARIAL

CLASSIFICAO DE CARGOS

PESQUISA DE SALRIOS

externo da remunerao, permite o controle


centralizado dos salrios atravs dos rgos de
administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
para um desempenho melhor.
Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
REMUNERAO
POR
COMPETNCIA:
Competncias significam caractersticas das pessoas
que so necessrias para obteno e sustentao de
uma
vantagem
competitiva.
Elas
referem-se
principalmente ao trabalho gerencial e profissional
enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
funes tcnicas e operacionais. As competncias so
inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
REMUNERAO VARIVEL: a parcela da
remunerao total creditada periodicamente
trimestral, semestral ou anualmente a favor do
funcionrio. Depende dos resultados alcanados pela
empresa, seja na rea, no departamento ou no cargo.
A denominao
varia conforme a empresa:
remunerao varivel, participao nos resultados,
salrio flexvel. Uma das grandes vantagens da
remunerao varivel a flexibilidade. Se a empresa
est no vermelho, pode mirar como alvo principal o
lucro, caso precise ganhar espao na concorrncia,
elege a participao no mercado como sua principal
meta.
Fatores de Avaliao de Cargos:

INSTRUO
CONHECIMENTO
EXPERINCIA
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO
RESPONSABILIDADE POR MQUINA
RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO
RESPONSABILIDADE POR SEGURANA
TERCEIROS

Observao: alguns dos fatores utilizados


para
discriminar
e
atribuir
valores
diferenciados ao universo de cargos.

DE

BENEFCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS
Aumentar a produtividade
Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral,
o relacionamento social, sentimento de segurana,
lealdade e melhora a relao com a empresa,
reduzindo queixas)
Facilitar o recrutamento
Conseguir reter os empregados competentes
(reduz turnover e absentesmo)
Melhorar da qualidade de vida dos empregados
PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS

Remunerao funcional x
Novas abordagens de Remunerao
Remunerao funcional: Tradicional, remunerao
fixa, privilegia a homogeneidade e padronizao dos
salrios, facilita a alcance do equilbrio interno e

CLASSIFICAO QUANTO EXIGIBILIDADE


Legais:
Exigidos
pela
legislao
trabalhista,
previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos
(13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de
acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso
7

remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,


horas extras, adicional noturno, etc)
Espontneos:
Concedidos
por
liberdade
das
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo,
refeies, transporte, emprstimos, convnio de
assistncia mdico-hospitalar, complementao de
aposentadoria, etc)

(
) A remunerao entendida como uma
contrapartida econmica e(ou) financeira de um
trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
salrio que se recebe, uma recompensa por um
trabalho, a princpio, adequadamente executado.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)


CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA

Monetrio (FINANCEIRO)

No monetrio (ECONMICO)

Refere-se com a preocupao com o bem-estar


geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:

TIPOS DE INCENTIVOS MONETRIOS GRUPAIS


QUE RECONHECEM INTERESSES MTUOS:

Participao nos lucros.


Ganhos por produtividade

CLASSIFICAO QUANTO AOS OBJETIVOS

Assistenciais

Recreativos

Supletivos

A satisfao com o trabalho executado


As possibilidades de futuro na organizao
O
reconhecimento
pelos
resultados
alcanados
O salrio recebido
Os benefcios auferidos
O relacionamento interpessoal dentro do
grupo
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho
A liberdade e responsabilidade de tomar
decises
As possibilidades de participar.

HIGIENE E SEGURANA
Riscos Sade
COMPENSAO FINANCEIRA/ECONMICA

REMUNERAO DIRETA
SALRIO
COMISSO
BNUS*
PRMIOS*

Objetivos de uma boa Poltica de Higiene do


trabalho

REMUNERAO INDIRETA
LEGAL
PLANOS DE INCENTIVO
(PARTICIPAO NOS LUCROS)
HORAS EXTRAS
ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE
13 SALRIO
FRIAS
ESPONTNEO
Tempo no trabalhado, gratificaes
Complementao de aposentadoria, Seguro de vida
Benefcios, etc.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O salrio classificado como remunerao
direta; prmios, comisses e participao nos
lucros integram a remunerao indireta.
(
) A poltica de benefcios faz parte da
estratgia de manuteno dos recursos humanos
da empresa.
(
) Na elaborao do planejamento de
remunerao e benefcios, deve-se considerar sua
adequao s metas e aos objetivos gerais da
organizao.

Qumico substncias txicas.


Fsico rudo, temperatura e iluminao.
Biolgico vrus, bactrias e microorganismos

Minimizar
os
fatos
que
propiciam
o
surgimento das doenas ocupacionais,
Reduzir os efeitos prejudiciais pelo trabalho,
e,
Orientar
a
execuo
das
atividades
repetitivas.

4.Subsistema de Desenvolvimento de RH

Treinamento
Desenvolvimento
Desenvolvimento Organizacional

TREINAMENTO X EDUCAO

Em princpio deve-se colocar a diferena que


existe entre treinamento e educao. O
Treinamento tem por finalidade desenvolver
uma habilidade especfica, como operar uma
mquina, realizar um procedimento rotineiro
ou atender a pessoas dentro de uma faixa
estreita de responsabilidade.
J a educao tem por objetivo aumentar o
pensamento crtico do indivduo, bem como
capacit-lo a aprender novos contedos por
conta prpria.

O treinamento capacita o profissional,


educao desenvolve a pessoa.

foco no crescimento pessoal do empregado e


visa carreira futura e no apenas o cargo atual.

CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.

Intencional FOCO
Cclico CONTINUADO

TREINAMENTO

Curto prazo
Operacional
Imediatista

DESENVOLVIMENTO

Mdio e longo prazo


Estratgico
Carreira

TIPOS DE TREINAMENTO

Tcnico-operacional:Objetiva
capacitar
o
indivduo a desempenhar tarefas especficas.
a curto prazo.

Integrao: Objetiva adaptar as pessoas


organizao.

Gerencial:
Objetiva
desenvolver
as
competncias tcnica, administrativas e
comportamental do treinando. a longo
prazo.

PROCESSO DE TREINAMENTO
Cclico e Contnuo
1 - Diagnstico (Utiliza-se a avaliao de
desempenho) Avaliao das necessidades e
objetivos do treinamento/desenvolvimento.
2 - Desenho (planejamento) - Estabelecimento
de princpios de aprendizagem (orientaes
referentes maneira das pessoas aprenderem
mais eficazmente) e elaborao do contedo do
programa.
3 - Implementao/execuo: Depende dos
seguintes fatores: (1) Adequao do programa
de treinamento s necessidades da organizao,
(2) a qualidade do material de treinamento, (3) a
cooperao dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparao dos instrutores e
aprendizes.
4 - Avaliao: Os objetivos de aprendizagem
devem ser definidos a partir da anlise criteriosa
da deficincia de desempenho a ser superada e
precisa
est
descrita
em
termos
de
comportamentos
esperados
para
ser
ACOMPANHADOS E AVALIADOS.
Tipos de avaliao:
- Reao: Satisfao ou no, nvel de expectativa do
treinando com o treinamento.
- Aprendizagem: Aquisio do conhecimento.
-Comportamento: Mudana no comportamento (At
que ponto os conhecimentos esto prontos para
transferi-los para prtica de trabalho)
- Resultados: A partir de indicadores concretos a
mudana de comportamentos e a sua colocao ao
servio da organizao.
DESENVOLVIMENTO
Est mais relacionado com a educao e com a
orientao para o futuro, ou seja, as novas
habilidades e capacidades que sero requeridas. o

TCNICAS DE T&D
INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
Rotao de cargos
Enriquecimento de cargos/ Ampliao / Extenso
Treinamento por instruo no prprio cargo
Outros: orientao da chefia, estabelecimento de
metas e avaliaes, participao em grupos e
comits

DEFINIES SEGUNDO ALGUNS AUTORES:


Segundo alguns tericos da rea, em fase mais
recente, verificam-se a necessidade de ajustar o
trabalho ao trabalhador no formato de programas de
mudanas, como:
Rotao de cargos: Rodzio do funcionrio em
diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e
graus de complexidade semelhantes.
Extenso de cargos: Constitui um acrscimo de
tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de
responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
Ampliao de cargos: Representa um acrscimo de
tarefas ou de responsabilidades de nvel superior ou
algum deslocamento vertical do cargo.
Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar
deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical
(adio de responsabilidades
de nveis de
complexidade mais elevados) ou horizontal (Adio de
responsabilidade no mesmo nvel de complexidade).
OBS: Para Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital
Humano das Organizaes pg. 230 a ampliao e o
enriquecimento de cargos apresentados como
sinnimos, ou seja, consiste em aumentar deliberada e
gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser horizontal
(com a adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel)
ou
vertical
(com
adio
de
novas
responsabilidades de nvel gradativamente mais
elevado).
EPE ANALISTA DE GESTO CORPORATIVO
JUNIOR AREA RECURSOS HUMANOS
QUESTO 44: Letra A. O enriquecimento implica o
aumento deliberativo e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
OBS: O enunciado refere adaptao continua, obtida
mediante a reorganizao e ampliao do cargo, afim
de garantir a adequao do ocupante, denominada:
9

Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida


questo o enriquecimento est sendo apresentado
como sinnimo.

INEA ADMINISTRADOR
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel
o horizontal.
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal.
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)
Vdeos,
Palestras, conferncias
Seminrios e workshops
Aulas expositivas
Jogos empresarias
Role playing (dramatizaes)
Estudos de casos,
Discusso em grupo, painis, debates, etc.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados
ou modificados em um ambiente de treinamento.
EXERCCIOS DE PROVA
(
) Enriquecimento horizontal do cargo uma
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais
complexas que as atuais.

(
) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao
empregado novos conhecimentos e habilidades de
mesmo
nvel
de
dificuldade
daquelas
j
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade,
para que possa lidar com situaes mais
complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.

A evoluo da tecnologia de treinamento

A tecnologia da informao (ti) est influenciando


fortemente os mtodos de treinamento e
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas
tradicionais, como:

EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e
professores renem-se segundo calendrio fixado
a priori, em local determinado, e se comunicam
em horrios previamente agendados.
TELECONFERNCIA
Uso de equipamento de udio e vdeo para
permitir que pessoas participem de reunies,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou
da localidade do evento.

Enquanto o treinamento e o desenvolvimento


lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
necessria e a implementam.

CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
entre o Mentor e o profissional.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O dirigente que responde pelo papel de
coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
guiar pessoas na sua carreira profissional.
(
) Mentoring o processo de orientao de
subordinados com base na hierarquia e como foco
no aprendizado de curto prazo e na execuo de
tarefas.
(
) Desenvolvimento o conjunto de atividades
de curto prazo que buscam melhorar o
desempenho de funcionrios nos seus cargos.
(
) O processo de treinamento de RH inicia-se
com
o
diagnstico
das
necessidades
da
organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
5. Subsistema de Monitoramento de RH
Sistema de informao de Recursos Humanos
o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
de sua interao sejam geradas informaes
necessrias tomada de decises.
Como a ARH uma responsabilidade de linha e
funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
abastecer os rgos de linha das informaes
relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:

APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,


linha de produo, pedido de compras, elaborao
da folha de pagamento

APOIO GESTO: Auxilia nos processos


decisrios.

O ponto de partida para um sistema de informaes


de RH o Banco de dados

O sistema de informaes de RH utiliza como


fonte de dados os elementos fornecidos por:
Recrutamento e seleo
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
Avaliao de desempenho
Administrao de salrios, benefcios
Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
disciplina, frias, etc.)

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

10

A auditoria de recursos humanos pode ser definida


como a anlise das polticas e prticas de pessoal
de uma organizao, e a avaliao do seu
funcionamento atual, seguida de sugestes para
melhoria.

EXERCCIOS DE PROVA

01 (FUNASA/2009/Administrador)
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual
delas se enquadra nesta categoria?
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos
recursos humanos da empresa.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os
excelentes.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom
senso.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um
prognosticador sobre o outro.
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que
so prprios do observador ou do avaliador.
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao,
analise as afirmaes abaixo.
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado
promove a explorao de potenciais e capacidades
existentes.
III - Identificar necessidades de treinamento uma das
vantagens da avaliao formal.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II e III, apenas.
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a
primeira coluna com a segunda.
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia
III - Incentivo financeiro
(R) Comisses
(S) Manuteno do pessoal
A relao correta :
(A) I - P, II - Q e S, III - R
(B) I - P, II - R, III - Q e S
(C) I - Q, II - R e S, III - P
(D) I - Q e S, II - P, III - R
(E) I - S, II - Q, III - P e R

04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
correto afirmar que o:
(A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
(E) RE motiva o pblico interno.
05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Ao implementar um sistema de avaliao de
desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
(A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
peculiares do seu pessoal.
(B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
considerando o plano estratgico de pessoas.
(C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
percebidos pelas pessoas.
(D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
funes estratgicas como interdependentes entre si.
(E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
auferir o resultado por setores.
06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
ajuda a Paula para saber como proceder o processo
seletivo, para o qual ela indicou:
I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
IV aliciamento de colaboradores;
V consulta ao banco de dados.
A indicao que NO se refere ao processo seletivo
a
(A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
07
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
avaliao de desempenho. No processo de avaliao
podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
algumas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
(C) Falta de Tcnica
(D) Vcio de Tendncia Central
(E) Desvalorizao da Avaliao
08
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
variedade
de habilidades, identidade com as tarefas, significado
das tarefas, autonomia e retroao.
A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que

11

dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos


que dever seguir.
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir,
qual delas est relacionada ao conceito acima?
(A) Variedade de habilidades
(B) Identidade com as tarefas
(C) Significado das tarefas
(D) Retroao
(E) Autonomia
09
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Em um ambiente em constante mudana, evidente
que os cargos e tarefas organizacionais tambm
passam por profundas modificaes, o que implica a
necessidade de se redesenhar continuamente os
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis
para a adequao permanente do cargo ao
crescimento profissional da pessoa, para alguns
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries
abaixo faz referncia ampliao de cargos?
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies
de pequeno porte.
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que
tenham uma certa afinidade entre si e graus de
complexidade semelhantes.
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou
executar.
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao
de novos funcionrios, a
(A) realizao de contatos com escolas e
universidades.
(B) realizao de entrevista preliminar.
(C) realizao de entrevista tcnica.
(D) aplicao de testes de seleo.
(E) aplicao de tcnicas de simulao.
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um
processo de contratao de pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do
cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades
necessrias para o cargo;
IV

desenvolvimento/seleo/validao
de
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
(A) recrutamento de pessoal.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal.
(D) planejamento de carreira.
(E) estruturao de cargos & salrios.

12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE


Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
estrutura de cargos definida
a) pela estabilidade do pessoal.
b) pelo desempenho.
c) pelos objetivos pretendidos.
d) pela compensao.
e) pelo desenho organizacional.
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
recrutamento NO est correta. Assinale-a
a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e
capacitados.
b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
dentro ou fora da organizao.
c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
uso da informao de uma lista de candidatos, como
forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organizao.
e) um procedimento de agregar pessoas
organizao, com base no conjunto do desenho das
atividades.
14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
entendida como o conjunto de decises tomadas
previamente acerca do que deve ser feito em longo
prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de pessoas com as seguintes atividades:
(A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
planejamento de carreira.
(C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
desempenho.
(D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios e
treinamento e desenvolvimento.
(E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios,
planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
Assinale-o.
(A) treinamento de integrao
(B) treinamento tcnico-operacional
(C) treinamento gerencial
12

(D) treinamento comportamental


(E) treinamento matricial
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) So duas conhecidas limitaes nos
procedimentos de recrutamento interno:
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e
relacionamentos em conflito.
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e
antipatias de superiores.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos.
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas
promoes (princpio de Peter).
(E) protecionismo e recolocao
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) O processo de recrutamento externo apresenta
diversas vantagens, entre as quais se inclui:
(A) rapidez no processo.
(B) manuteno da racionalidade do processo
(C) baixo custo de investimento.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo.
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas
organizaes para desenvolver um plano de cargos e
salrios, exceo de um. Assinale-o.
(A) mtodo competitivo
(B) mtodo de comparao de fatores
(C) mtodos das categorias predeterminadas
(D) mtodo de avaliao por pontos
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho,
se no for conduzida de forma competente, poder
causar transtornos para a direo da organizao
como os apontados a seguir, exceo de um.
Assinale-o.
(A) lenincia
(B) eqifinalidade
(C) efeito recentidade
(D) erro de tendncia central
(E) efeito de halo (ou efeito halo)
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O
que avaliao 360 graus?
(A) No uma avaliao de desempenho.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar
todas as facetas da pessoa em avaliao.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto
da avaliao.
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas
que depois deve ser aberta a todos que assim
desejarem.
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas
bem mais detalhada.

21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA


LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
os incentivos, nos externos.
B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
enriquecimento, o indivduo.
C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
incentivos, nos internos.
D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA SP)
Os objetivos da Anlise e
Descrio de Cargos so:
A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
cargo fornecendo os elementos de sustentao a
gesto de RH.
C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
melhores aptides.
D.
Facilitadores
do
planejamento
estratgico
fornecendo uma reao pr-ativa.
23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseiase em uma anlise do trabalho fundamentada em
critrios que possibilitem o reconhecimento dos
diferentes nveis de desempenho profissional, do
excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
contriburam para o mtodo de:
(A) acidentes crticos;
(B) incidentes crticos;
(C) acidentes de performance;
(D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
contnua congruncia entre o desenvolvimento
profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
correta.
I. Enriquecimento Vertical.
II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
III. Enriquecimento Sistematizado.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Somente as afirmativas I e III esto certas.

25 (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
possvel afirmar que:
I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
sero exigidos do seu ocupante.
II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13

III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos:


Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos
Mistos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I certa.


Somente a afirmativa II certa.
Somente a afirmativa III certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Todas as afirmativas esto certas.

26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados,
podem ser assim classificados:
I. vinculados, desvinculados ou impositivos.
II. espontneos ou legais.
III. vinculados, impositivos e concessivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas
organizaes, aos seus empregados, quanto aos
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim
classificados:
I. monetrios e no monetrios.
II. cumprimento de determinaes legais de coresponsabilidade social.
III. assistenciais, recreativos e supletivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos
empregados a exemplo das indicadas a seguir:
I. horrio flexvel de trabalho.
II. assistncia mdica e odontolgica.
III. complementao de aposentadoria.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

29

(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua
empresa um plano de remunerao por habilidades (s
vezes chamado tambm de remunerao por
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa
ocupa como o fator determinante de sua categoria
salarial.
Como esse tipo de plano de remunerao pode
motivar os seus empregados?

(A) medida que os funcionrios percebem as


habilidades como uma varivel crtica para o
desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
como reforo comportamental.
(C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
realizao, ao aprender novas habilidades ou
aprimorar as que j possuem.
(D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
em suas necessidades de nvel mais baixo, a
oportunidade de crescer pode ser um agente de
motivao.
(E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
muito mais justo do que as habilidades.
30 - (CESGRANRIO/ BACEN ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
competncias estratgicas, as organizaes tm
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
mais, enfatizam a importncia da construo de uma
viso de parceria entre as organizaes e seus
empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
suas idias pela organizao, bem como para que
possam se engajar ativamente nas conversaes
importantes sobre as definies e as aes da
estratgia.
(B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
dos indivduos e o seu status na organizao, em
termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
tempo de servio, independente de seu nvel de
contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
(C) Existncia de um bom sistema de gesto do
desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
as deficincias, bem como as possveis solues de
melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
(D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos
necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
(E) Utilizao de mecanismos de remunerao
varivel, estabelecida com base no alcance de
objetivos previamente negociados, tratada com justia
e absoluta coerncia com todo o discurso de
compromisso defendido pela organizao.
14

31
(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises
sobre as prticas, suas implementaes e a
manuteno do sistema de remunerao.
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto
postura da empresa com relao ao mercado de
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem
uso de pesquisas salariais, e algumas definies
devem estar disponibilizadas, como
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se
posicionar.
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a
participao nos lucros e a remunerao por
resultados.
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos,
atribuindo mais ou menos valor a ele.
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o
compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos.
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a
alternativa incorreta.
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.

(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo


representam vieses naturais que tm que ser evitados
quando ele estiver avaliando seus subordinados.
34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A responsabilidade pelo treinamento de um
empregado exclusivamente da Administrao de
Recursos Humanos da empresa.
(B) A definio dos programas de treinamento deve ser
feita em conjunto, entre a da administrao de
Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
individuais ou coletivas dos empregados.
(D) Educao e treinamento representam exatamente
o mesmo conceito na Administrao de Recursos
Humanos.
(E) Quando uma empresa treina seus empregados,
tanto a empresa quanto os empregados so
beneficiados.
GABARITO
1.
6.
11.
16.
21.
26.
31.

B
D
B
A
A
B
A

2. C
7. C
12. D
17. B
22. B
27. C
32. C

3. E
8. E
13. C
18. A
23. B
28. A
33. B

4. B
9. B
14. E
19. B
24. D
29. C
34. A

5.
10.
15.
20.
25.
30.

A
A
E
C
C
B

33. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,


relativas a Avaliao de Desempenho, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A avaliao de desempenho de um empregado
pode ser usada como um indicador de necessidade de
treinamento.
(B) A avaliao de desempenho de um empregado
deve ser feita pelo seu superior de forma disfarada,
sem que o empregado saiba que ele est sendo
observado.
(C) A avaliao de desempenho de um empregado
deve comparar o desempenho esperado com o
desempenho real apresentado pelo empregado.
(D) A avaliao de desempenho de responsabilidade
do superior imediato do empregado e deve ser feita de
forma continua.
15

16

Administrao de Pessoal e Recursos


Humanos
ANVISA/2010
Professora Andria Ribas
Referencial Bibliogrfico:
Robbins,
Stephen
P.
Comportamento
Organizacional, Editora Pearson.
- Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaes, Editora Atlas
- Chiavenato, Idalberto, Gesto de Pessoas,
Editora Campus.
- Chiavenato, Idalberto, Administrao Pblica e
Geral, Srie Provas e Concursos, Editora
Elsevier.
- Dutra, Joel Souza, Gesto de Pessoas, Editora
Atlas.
- Dessler, Gary, Administrao de Recursos
Humanos, Editora Pearson
- Gesto de Pessoas, Vol. I e II Srie provas e
concursos, Cristina Duran e outros, Editora
Elsevier

O papel da rea de Recursos Humanos


Conceito de Administrao de Recursos
Humanos

Constitui uma especializao tcnica amplamente


desenvolvida de forma a enfocar a relao
homem/trabalho.
RH - Capital humano das organizaes
No adiantaria uma empresa ter um alto poder de
recursos financeiros e materiais se no dispusesse
de pessoas capazes de proporcionar ativao e
aplicao desses recursos.
uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.
DESCENTRALIZAO DO RH

ARH - Responsabilidade de linha e Funo de Staff


Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor
Funo de Staff: Especialista de RH

A Administrao de Recursos Humanos uma


responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em
relao a seus subordinados.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH
1 Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivao e satisfao para
realizar os objetivos organizacionais.
2 Criar, manter e desenvolver condies
organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais.
3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas

EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
O
equilbrio
organizacional,
em
termos
de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
FUNES DO RH
SISTEMA DE RH: Subsistemas

Suprimento/Captao/proviso (Planejamento de
RH recrutamento e seleo)
Aplicao (Programa de integrao dos novos
membros na organizao, Modelagem de Cargos
(Desenho, descrio e anlise de cargos),
avaliao de desempenho, alocao, transferncias,
etc)
Manuteno: (Remunerao, benefcios, higiene e
segurana no trabalho, Qualidade de vida,
relaes sindicais)
Desenvolvimento (T&D e DO)
Monitoramento (Banco de dados e auditoria)

1.Subsistema de Proviso de Recursos Humanos


Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo de Pessoal
Existem fatores que interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absentesmo
Mercado de Trabalho x Mercado de RH
Mercado de trabalho OFERTA (EMPREGO)
Mercado de RH PROCURA (PESSOAS)
O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
 Oferta maior que a procura (Excesso oferta e
escassez de candidatos)
 Oferta equivalente a procura (Equilbrio entre
oferta de emprego e candidatos)
 Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
Rotatividade ou Turnover
definido pelo nmero de pessoas que ingressam
e saem da organizao.
expressa por meio de uma relao percentual
entre as admisses e os desligamentos com
relao ao nmero mdio de funcionrios da
organizao, no decorrer de certo perodo de
tempo.
NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
ndice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM
A = ADMISSES
D = DEMISSES
EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e


suas causas no se considera as admisses
(entradas)
ndice de rotatividade = D x 100
EM (efetivo mdio)

Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:


(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
EXERCCIOS

EXERCCIOS DE PROVA

A empresa Gama registrou, durante o ano de


2006, a sada de 65 empregados. Em 1o de
janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31
de dezembro de 2006, 650 empregados.
O ndice de rotatividade da empresa Gama :
(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.
Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms
de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no
incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e
no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios,
o correto ndice percentual da rotatividade mensal :
(A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192

Absentesmo
Expresso utilizada para designar as faltas ou
ausncias dos empregados ao trabalho. (seja falta
ou atraso) justificadas ou no.

(
) Compromissos particulares, doenas, acidentes
e transporte pblico precrio so fatores que
interferem no ndice de absentesmo.
(
) A movimentao de funcionrios entre as
unidades organizacionais denominada rotatividade
de pessoal
(
) Denomina-se turnover a soma dos perodos em

que os empregados de uma organizao se ausentam


do trabalho, seja por falta, atraso, doenas ou
quaisquer outros motivos.
RECRUTAMENTO
 Atividade Convidativa
 Mercado de trabalho x Mercado de RH

Vagas oferecidas

Candidatos

TIPOS DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento interno;
 Recrutamento externo;
 Recrutamento misto;
Vantagens do Recrutamento
INTERNO

ndice de absentesmo sem afastamento


Doena efetivamente comprovada, doena no
comprovada,
Razes diversas de carter familiar, atrasos
involuntrios (fora maior), faltas voluntrias
(motivos
pessoais),
dificuldades
financeiras,
problemas de transporte, baixa motivao do
trabalhador, superviso precria da chefia.
ndice de absentesmo com afastamento ndice
puro referente ao pessoal afastado por perodo
prolongado.

ndice de absentesmo com afastamento


Frias,
licenas,
afastamento por doena,
maternidade,
acidente de trabalho.

ndice de absentesmo
Para o planejamento de recursos humanos acusa
a percentagem da fora de trabalho que apesar de
existente deixou de ser aplicada.
ndice de absentesmo = Horas perdidas x 100 =
Horas planejadas
EXERCCIO DE PROVA
Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms
de julho: Nmero de horas perdidas com faltas
justificadas:
600
perdidas
com
faltas
injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas
antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000

Vantagens
Economia para a empresa
(anncio e treinamento)
Maior ndice de validade e confiana
Rapidez
tima fonte de motivao,
Desvantagens
Cria atitude negativa dos empregados que no
demonstram condies e no esto aptos.
Princpio de Peter
Forte conexo com a cultura organizacional
EXTERNO
Vantagens
Traz sangue novo
Aproveita
investimento
em
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal feitos por outras
empresas ou pelos prprios candidatos
Renova e enriquecem os RH.
Renovao da cultura organizacional
Manter a racionalidade do processo

Desvantagem
Processo demorado
mais caro, envolve gastos.
menos seguro e pode gerar problemas com o
pessoal interno.

PRINCPIO DE PETER
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno:
se
o
recrutamento
interno
for
administrado incorretamente, leva a organizao a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que
demonstram o mximo de sua incompetncia

TCNICAS DE SELEO
TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:

FONTES DE RECRUTAMENTO

Anncios em jornais e revistas especializadas;


Agncias de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis;
Apresentao de candidatos por indicao
funcionrios;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados
Universidades para ocupar posies gerenciais
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo
estgio programado e supervisionado.

de

de
ou
de

EXERCCIOS DE PROVA

SELEO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha)
Processo de Comparao
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas


de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
especficos e caractersticas prprias, a saber:

Entrevistas de seleo

Provas ou testes de conhecimento


capacidade (gerais ou especficos)

Cargos descrio do cargo Atividades


Candidatos Anlise Requisitos
R>A No selecionar
R<A No selecionar
R=A Selecionar (SELEO IDEAL)

PROCESSO DE COMPARAO

ou

de

- Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas

( ) O recrutamento externo um fator motivador


para os funcionrios da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitao e melhorar o
desempenho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo.
( ) Recrutamento o conjunto de atividades
responsvel pela comparao entre requisitos
exigidos por um cargo e as caractersticas dos
candidatos a esse cargo

VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana


que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR:
Oferecer
resultados
prospectivos
constantes capazes de servir como prognstico para o
desempenho do cargo.

Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:


Determinar o quanto as aptides esto presentes
em cada candidato a fim de prever o seu
comportamento em determinadas formas de
trabalho.

Uma interessante abordagem das aptides


oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
Segundo ele, h sete fatores especficos e
acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Fator R ou de raciocnio.

Testes de personalidade: temperamento/carter:


Revelar certos aspectos das caractersticas dos
candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.

Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:


(simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
do grupo, o comportamento real dos candidatos e
suas interaes com pessoas, situaes e desafios.

Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e


habilidade na tomada de deciso.

ENTREVISTAS

Especificaes
do Cargo

O que o cargo requer

Caractersticas
do Candidato

Entrevista de triagem: rpida, superficial, serve para


verificar se o candidato dispem dos requisitos e
qualificaes
anunciados
pelas
tcnicas
de
recrutamento.
Entrevista de seleo: demorada, detalhada.

O que o candidato oferece

TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo
para saber quais os requisitos e atividades
que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para


saber quais as condies pessoais
para ocupar o cargo desejado.

ENTREVISTA
TOTALMENTE
PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a

responder a questes padronizadas e previamente


elaboradas.
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto
, resposta livre. O entrevistador com uma
listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos.
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos
temas abordados.
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem
as questes, nem as respostas requeridas. So
denominadas
entrevistas
no
diretivas,
exploratrias,
informais.
So
entrevistas
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
abordados
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos

MODELOS
DE
COLOCAO,
CLASSIFCAO DE CANDIDATO

SELEO

- Modelo de Colocao: Uma vaga para um


candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
para vrias vagas
2.Subsistema de Aplicao de RH
Socializao Organizacional
Desenho de Cargos
Descrio de Cargos
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Procura estabelecer junto ao novo participante as


bases e premissas atravs das quais a organizao
pretende funcionar e como o novo participante
poder colaborar nesse aspecto.
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
buscando influenciar a organizao.
A adaptao na realidade, mtua em busca de
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.

MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS


Segundo uma abordagem contempornea, os
cargos
de
uma
organizao
devem
ser
desenhados no sentido de reunir ao mximo as
cinco dimenses a seguir:
- Variedade de habilidades (trabalho variado
com atividades diversificadas)
- Identidade com as tarefas (Trabalho integral
com significado para pessoa)
- Significado das tarefas (Conhecimento do
impacto das tarefas sobre os objetivos
organizacionais)
- Autonomia (Liberdade para planejar e
programar o trabalho)
Retroao
(Informao
clara
sobre
o
desempenho e resultado do trabalho)
DESENHO DO CARGO

Contedo do cargo (tarefas, atribuies e


responsabilidades)
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
ou dirigir) Relao com os subordinados

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS


- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
da administrao cientfica). O modelo define o
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
sob as quais desempenhado e menosprezar o
contedo do cargo ou sua execuo.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
complexa e envolvente e que leva em conta duas
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
envolvidas.
EXERCCIO DE PROVA

PROGRAMAS DE INTEGRAO

Programas de integrao: Programas intensivos de


treinamento inicial destinados aos novos membros
da organizao, para familiariz-los com a
linguagem usual da organizao, com os usos e
costumes, valores internos (cultura organizacional),
normas e padres de comportamento, a estrutura
de organizao (reas existentes), os principais
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais).

(
) Vera e Maria esto identificadas no
organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
denominao inserida a do cargo de
recepcionista.
Visualizando
o
organograma,
percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
em termos de superviso.

DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.

ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos)


o procedimento que determina os requisitos e as
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que
dever ocup-lo.
Mtodos mais amplamente utilizados
descrio e anlise de cargos so:
- Observao direta
- Questionrios
- Entrevista direta
- Mtodos mistos.

para

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL


Mdia conceitual
AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador

DESVALORIZAO DA AVALIAO

LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO

PRECONCEITOS

EXERCCIO DE PROVA
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de
especificao
de
cargos
objetiva
descrever
conhecimentos e habilidades necessrias
ao
desempenho de cargos.
AVALIAO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao.
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao
cargo.
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH
(Funo de STAFF).
Responsabilidade Depende da filosofia de ao
da poltica de RH adotada pela organizao.
Chefe imediato
O indivduo e o gerente (APPO)
A equipe de trabalho
Comisso de A.D
rgo de RH (Organizaes conservadoras)

MTODOS
Mtodos Tradicionais
ESCALA GRFICA
ESCOLHA FORADA
FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES

Mtodos Modernos
360
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica

Chefia
imediata

Comisso
de A. D

rgo de RH

Autoavaliao

Subordinados

Bom (4)

Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo

Muito
rpido

Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento


exigncias exigncias exigncias

Colegas

Qualidade

Sempre
superior

s vezes
superior

Clientes
externos

Conhecimento Conhece Conhece o


do trabalho todo o necessrio
trabalho

DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO


(ERROS DE AVALIAO)
EFEITO HALO
nica caracterstica observvel em detrimento de
outras (+/-)
OBS: A avaliao deve ser isenta de influncias
subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da
generalizao
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

timo(5)

Sempre Parcialmente Nunca


satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho

Tem pouco
conhecimento
do trabalho

ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais
se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases.
A natureza das frases varia bastante.
Vantagem:
Apresenta
resultados
confiveis,
elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do
avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao


complexa, apresenta somente resultados globais.

A frase que melhor define o desempenho (+)


A frase que menos define o desempenho (-)
Frases de desempenho

Faz apenas o que mandam

01

Comportamento irrepreensvel

02

No produz quando est sob presso

03

Corts com terceiros

04

Hesita ao tomar decises

05

Merece toda a confiana

06

Tem pouca iniciativa

07

Capricha no servio

08

FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha
forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho.

PESQUISA DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.
Vantagem:
mais
completo,
envolve
responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados.
COMPARAO AOS PARES
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em
comparar dois a dois empregados de cada vez, e
se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples
Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores no tem condies
de usar outros mtodos mais apurados.

Comparao dos
empregados quanto
PRODUTIVIDADE

INCIDENTES CRTICOS

AeB

Baseado na observao e registro dos aspectos,


comportamentos considerados extremos + ou

AeD

Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao,


enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.
As excees positivas devem ser realadas e
melhor aplicadas, enquanto as excees negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o
efeito halo.

BeC

BeD

Pontuao

Item (-)

Item (+)

A Trabalhou lentamente
B- Perdeu tempo no perodo de trabalho
C No iniciou sua tarefa prontamente

A Trabalhou rapidamente
B Economizou tempo no expediente
C Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliao: Produtividade


Data

Item

Incidente crtico
positivo

MTODOS MODERNOS
360

Todos avaliam e so avaliados.

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,


confivel, maturidade dos funcionrios.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade
e exige investimento em tecnologia.

Incidente crtico
negativo

AeC

INCIDENTES CRTICOS

Item

CeD

Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em


poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

Data

Exerccios de prova

(
) A avaliao de desempenho circular ou 360
aplicada ao profissional avaliado em uma organizao
limita os avaliadores aos superiores e, quando houver,
aos subordinados.

(
) Na organizao, um atendente, considerando o
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS


Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos
entre
gerentes
e
subordinados,
o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados alcanados em
comparao com os resultados esperados, como
tambm retroao intensiva e contnua.
FEEDBACK
Princpio importante da avaliao de desempenho
o FEEDBACK
LITERALMENTE RETROALIMENTAO
Visa mudar o comportamento ou refor-lo.
Visa reforar as relaes entre superiores e
subordinados.
Visa que o prprio funcionrio busque solues
para um desempenho insatisfatrio resultante de
sua avaliao.
3.Subsistema de Manuteno de RH

Compensao (Remunerao)
Benefcios Sociais
Higiene e Segurana do Trabalho
Relaes Sindicais

A composio da remunerao depende de fatores:


Internos (organizao)
tipologia dos cargos
Externos (ambiente)
Legislao trabalhista
Mercado de trabalho
Mercado concorrencial
Sindicatos, negociaes coletivas
Avaliao de Cargos e Salrios
o meio para determinar o valor relativo de cada
cargo
dentro
da
estrutura
organizacional.
(equilbrio interno)
Relaciona-se ao preo de cada cargo.
Distribuio equitativa dos salrios dentro da
empresa.
EQUIDADE INTERNA

EQUIDADE EXTERNA

AVALIAO DE CARGOS

POLTICA SALARIAL

CLASSIFICAO DE CARGOS

PESQUISA DE SALRIOS

externo da remunerao, permite o controle


centralizado dos salrios atravs dos rgos de
administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
para um desempenho melhor.
Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
REMUNERAO
POR
COMPETNCIA:
Competncias significam caractersticas das pessoas
que so necessrias para obteno e sustentao de
uma
vantagem
competitiva.
Elas
referem-se
principalmente ao trabalho gerencial e profissional
enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
funes tcnicas e operacionais. As competncias so
inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
REMUNERAO VARIVEL: a parcela da
remunerao total creditada periodicamente
trimestral, semestral ou anualmente a favor do
funcionrio. Depende dos resultados alcanados pela
empresa, seja na rea, no departamento ou no cargo.
A denominao
varia conforme a empresa:
remunerao varivel, participao nos resultados,
salrio flexvel. Uma das grandes vantagens da
remunerao varivel a flexibilidade. Se a empresa
est no vermelho, pode mirar como alvo principal o
lucro, caso precise ganhar espao na concorrncia,
elege a participao no mercado como sua principal
meta.
Fatores de Avaliao de Cargos:

INSTRUO
CONHECIMENTO
EXPERINCIA
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO
RESPONSABILIDADE POR MQUINA
RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO
RESPONSABILIDADE POR SEGURANA
TERCEIROS

Observao: alguns dos fatores utilizados


para
discriminar
e
atribuir
valores
diferenciados ao universo de cargos.

DE

BENEFCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS
Aumentar a produtividade
Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral,
o relacionamento social, sentimento de segurana,
lealdade e melhora a relao com a empresa,
reduzindo queixas)
Facilitar o recrutamento
Conseguir reter os empregados competentes
(reduz turnover e absentesmo)
Melhorar da qualidade de vida dos empregados
PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS

Remunerao funcional x
Novas abordagens de Remunerao
Remunerao funcional: Tradicional, remunerao
fixa, privilegia a homogeneidade e padronizao dos
salrios, facilita a alcance do equilbrio interno e

CLASSIFICAO QUANTO EXIGIBILIDADE


Legais:
Exigidos
pela
legislao
trabalhista,
previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos
(13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de
acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso
7

remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,


horas extras, adicional noturno, etc)
Espontneos:
Concedidos
por
liberdade
das
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo,
refeies, transporte, emprstimos, convnio de
assistncia mdico-hospitalar, complementao de
aposentadoria, etc)

(
) A remunerao entendida como uma
contrapartida econmica e(ou) financeira de um
trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
salrio que se recebe, uma recompensa por um
trabalho, a princpio, adequadamente executado.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)


CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA

Monetrio (FINANCEIRO)

No monetrio (ECONMICO)

Refere-se com a preocupao com o bem-estar


geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:

TIPOS DE INCENTIVOS MONETRIOS GRUPAIS


QUE RECONHECEM INTERESSES MTUOS:

Participao nos lucros.


Ganhos por produtividade

CLASSIFICAO QUANTO AOS OBJETIVOS

Assistenciais

Recreativos

Supletivos

A satisfao com o trabalho executado


As possibilidades de futuro na organizao
O
reconhecimento
pelos
resultados
alcanados
O salrio recebido
Os benefcios auferidos
O relacionamento interpessoal dentro do
grupo
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho
A liberdade e responsabilidade de tomar
decises
As possibilidades de participar.

HIGIENE E SEGURANA
Riscos Sade
COMPENSAO FINANCEIRA/ECONMICA

REMUNERAO DIRETA
SALRIO
COMISSO
BNUS*
PRMIOS*

Objetivos de uma boa Poltica de Higiene do


trabalho

REMUNERAO INDIRETA
LEGAL
PLANOS DE INCENTIVO
(PARTICIPAO NOS LUCROS)
HORAS EXTRAS
ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE
13 SALRIO
FRIAS
ESPONTNEO
Tempo no trabalhado, gratificaes
Complementao de aposentadoria, Seguro de vida
Benefcios, etc.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O salrio classificado como remunerao
direta; prmios, comisses e participao nos
lucros integram a remunerao indireta.
(
) A poltica de benefcios faz parte da
estratgia de manuteno dos recursos humanos
da empresa.
(
) Na elaborao do planejamento de
remunerao e benefcios, deve-se considerar sua
adequao s metas e aos objetivos gerais da
organizao.

Qumico substncias txicas.


Fsico rudo, temperatura e iluminao.
Biolgico vrus, bactrias e microorganismos

Minimizar
os
fatos
que
propiciam
o
surgimento das doenas ocupacionais,
Reduzir os efeitos prejudiciais pelo trabalho,
e,
Orientar
a
execuo
das
atividades
repetitivas.

4.Subsistema de Desenvolvimento de RH

Treinamento
Desenvolvimento
Desenvolvimento Organizacional

TREINAMENTO X EDUCAO

Em princpio deve-se colocar a diferena que


existe entre treinamento e educao. O
Treinamento tem por finalidade desenvolver
uma habilidade especfica, como operar uma
mquina, realizar um procedimento rotineiro
ou atender a pessoas dentro de uma faixa
estreita de responsabilidade.
J a educao tem por objetivo aumentar o
pensamento crtico do indivduo, bem como
capacit-lo a aprender novos contedos por
conta prpria.

O treinamento capacita o profissional,


educao desenvolve a pessoa.

foco no crescimento pessoal do empregado e


visa carreira futura e no apenas o cargo atual.

CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.

Intencional FOCO
Cclico CONTINUADO

TREINAMENTO

Curto prazo
Operacional
Imediatista

DESENVOLVIMENTO

Mdio e longo prazo


Estratgico
Carreira

TIPOS DE TREINAMENTO

Tcnico-operacional:Objetiva
capacitar
o
indivduo a desempenhar tarefas especficas.
a curto prazo.

Integrao: Objetiva adaptar as pessoas


organizao.

Gerencial:
Objetiva
desenvolver
as
competncias tcnica, administrativas e
comportamental do treinando. a longo
prazo.

PROCESSO DE TREINAMENTO
Cclico e Contnuo
1 - Diagnstico (Utiliza-se a avaliao de
desempenho) Avaliao das necessidades e
objetivos do treinamento/desenvolvimento.
2 - Desenho (planejamento) - Estabelecimento
de princpios de aprendizagem (orientaes
referentes maneira das pessoas aprenderem
mais eficazmente) e elaborao do contedo do
programa.
3 - Implementao/execuo: Depende dos
seguintes fatores: (1) Adequao do programa
de treinamento s necessidades da organizao,
(2) a qualidade do material de treinamento, (3) a
cooperao dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparao dos instrutores e
aprendizes.
4 - Avaliao: Os objetivos de aprendizagem
devem ser definidos a partir da anlise criteriosa
da deficincia de desempenho a ser superada e
precisa
est
descrita
em
termos
de
comportamentos
esperados
para
ser
ACOMPANHADOS E AVALIADOS.
Tipos de avaliao:
- Reao: Satisfao ou no, nvel de expectativa do
treinando com o treinamento.
- Aprendizagem: Aquisio do conhecimento.
-Comportamento: Mudana no comportamento (At
que ponto os conhecimentos esto prontos para
transferi-los para prtica de trabalho)
- Resultados: A partir de indicadores concretos a
mudana de comportamentos e a sua colocao ao
servio da organizao.
DESENVOLVIMENTO
Est mais relacionado com a educao e com a
orientao para o futuro, ou seja, as novas
habilidades e capacidades que sero requeridas. o

TCNICAS DE T&D
INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
Rotao de cargos
Enriquecimento de cargos/ Ampliao / Extenso
Treinamento por instruo no prprio cargo
Outros: orientao da chefia, estabelecimento de
metas e avaliaes, participao em grupos e
comits

DEFINIES SEGUNDO ALGUNS AUTORES:


Segundo alguns tericos da rea, em fase mais
recente, verificam-se a necessidade de ajustar o
trabalho ao trabalhador no formato de programas de
mudanas, como:
Rotao de cargos: Rodzio do funcionrio em
diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e
graus de complexidade semelhantes.
Extenso de cargos: Constitui um acrscimo de
tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de
responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
Ampliao de cargos: Representa um acrscimo de
tarefas ou de responsabilidades de nvel superior ou
algum deslocamento vertical do cargo.
Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar
deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical
(adio de responsabilidades
de nveis de
complexidade mais elevados) ou horizontal (Adio de
responsabilidade no mesmo nvel de complexidade).
OBS: Para Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital
Humano das Organizaes pg. 230 a ampliao e o
enriquecimento de cargos apresentados como
sinnimos, ou seja, consiste em aumentar deliberada e
gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser horizontal
(com a adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel)
ou
vertical
(com
adio
de
novas
responsabilidades de nvel gradativamente mais
elevado).
EPE ANALISTA DE GESTO CORPORATIVO
JUNIOR AREA RECURSOS HUMANOS
QUESTO 44: Letra A. O enriquecimento implica o
aumento deliberativo e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
OBS: O enunciado refere adaptao continua, obtida
mediante a reorganizao e ampliao do cargo, afim
de garantir a adequao do ocupante, denominada:
9

Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida


questo o enriquecimento est sendo apresentado
como sinnimo.

INEA ADMINISTRADOR
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel
o horizontal.
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal.
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)
Vdeos,
Palestras, conferncias
Seminrios e workshops
Aulas expositivas
Jogos empresarias
Role playing (dramatizaes)
Estudos de casos,
Discusso em grupo, painis, debates, etc.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados
ou modificados em um ambiente de treinamento.
EXERCCIOS DE PROVA
(
) Enriquecimento horizontal do cargo uma
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais
complexas que as atuais.

(
) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao
empregado novos conhecimentos e habilidades de
mesmo
nvel
de
dificuldade
daquelas
j
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade,
para que possa lidar com situaes mais
complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.

A evoluo da tecnologia de treinamento

A tecnologia da informao (ti) est influenciando


fortemente os mtodos de treinamento e
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas
tradicionais, como:

EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e
professores renem-se segundo calendrio fixado
a priori, em local determinado, e se comunicam
em horrios previamente agendados.
TELECONFERNCIA
Uso de equipamento de udio e vdeo para
permitir que pessoas participem de reunies,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou
da localidade do evento.

Enquanto o treinamento e o desenvolvimento


lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
necessria e a implementam.

CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
entre o Mentor e o profissional.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O dirigente que responde pelo papel de
coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
guiar pessoas na sua carreira profissional.
(
) Mentoring o processo de orientao de
subordinados com base na hierarquia e como foco
no aprendizado de curto prazo e na execuo de
tarefas.
(
) Desenvolvimento o conjunto de atividades
de curto prazo que buscam melhorar o
desempenho de funcionrios nos seus cargos.
(
) O processo de treinamento de RH inicia-se
com
o
diagnstico
das
necessidades
da
organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
5. Subsistema de Monitoramento de RH
Sistema de informao de Recursos Humanos
o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
de sua interao sejam geradas informaes
necessrias tomada de decises.
Como a ARH uma responsabilidade de linha e
funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
abastecer os rgos de linha das informaes
relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:

APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,


linha de produo, pedido de compras, elaborao
da folha de pagamento

APOIO GESTO: Auxilia nos processos


decisrios.

O ponto de partida para um sistema de informaes


de RH o Banco de dados

O sistema de informaes de RH utiliza como


fonte de dados os elementos fornecidos por:
Recrutamento e seleo
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
Avaliao de desempenho
Administrao de salrios, benefcios
Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
disciplina, frias, etc.)

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

10

A auditoria de recursos humanos pode ser definida


como a anlise das polticas e prticas de pessoal
de uma organizao, e a avaliao do seu
funcionamento atual, seguida de sugestes para
melhoria.

EXERCCIOS DE PROVA

01 (FUNASA/2009/Administrador)
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual
delas se enquadra nesta categoria?
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos
recursos humanos da empresa.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os
excelentes.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom
senso.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um
prognosticador sobre o outro.
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que
so prprios do observador ou do avaliador.
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao,
analise as afirmaes abaixo.
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado
promove a explorao de potenciais e capacidades
existentes.
III - Identificar necessidades de treinamento uma das
vantagens da avaliao formal.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II e III, apenas.
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a
primeira coluna com a segunda.
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia
III - Incentivo financeiro
(R) Comisses
(S) Manuteno do pessoal
A relao correta :
(A) I - P, II - Q e S, III - R
(B) I - P, II - R, III - Q e S
(C) I - Q, II - R e S, III - P
(D) I - Q e S, II - P, III - R
(E) I - S, II - Q, III - P e R

04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
correto afirmar que o:
(A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
(E) RE motiva o pblico interno.
05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Ao implementar um sistema de avaliao de
desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
(A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
peculiares do seu pessoal.
(B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
considerando o plano estratgico de pessoas.
(C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
percebidos pelas pessoas.
(D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
funes estratgicas como interdependentes entre si.
(E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
auferir o resultado por setores.
06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
ajuda a Paula para saber como proceder o processo
seletivo, para o qual ela indicou:
I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
IV aliciamento de colaboradores;
V consulta ao banco de dados.
A indicao que NO se refere ao processo seletivo
a
(A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
07
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
avaliao de desempenho. No processo de avaliao
podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
algumas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
(C) Falta de Tcnica
(D) Vcio de Tendncia Central
(E) Desvalorizao da Avaliao
08
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
variedade
de habilidades, identidade com as tarefas, significado
das tarefas, autonomia e retroao.
A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que

11

dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos


que dever seguir.
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir,
qual delas est relacionada ao conceito acima?
(A) Variedade de habilidades
(B) Identidade com as tarefas
(C) Significado das tarefas
(D) Retroao
(E) Autonomia
09
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Em um ambiente em constante mudana, evidente
que os cargos e tarefas organizacionais tambm
passam por profundas modificaes, o que implica a
necessidade de se redesenhar continuamente os
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis
para a adequao permanente do cargo ao
crescimento profissional da pessoa, para alguns
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries
abaixo faz referncia ampliao de cargos?
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies
de pequeno porte.
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que
tenham uma certa afinidade entre si e graus de
complexidade semelhantes.
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou
executar.
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao
de novos funcionrios, a
(A) realizao de contatos com escolas e
universidades.
(B) realizao de entrevista preliminar.
(C) realizao de entrevista tcnica.
(D) aplicao de testes de seleo.
(E) aplicao de tcnicas de simulao.
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um
processo de contratao de pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do
cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades
necessrias para o cargo;
IV

desenvolvimento/seleo/validao
de
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
(A) recrutamento de pessoal.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal.
(D) planejamento de carreira.
(E) estruturao de cargos & salrios.

12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE


Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
estrutura de cargos definida
a) pela estabilidade do pessoal.
b) pelo desempenho.
c) pelos objetivos pretendidos.
d) pela compensao.
e) pelo desenho organizacional.
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
recrutamento NO est correta. Assinale-a
a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e
capacitados.
b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
dentro ou fora da organizao.
c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
uso da informao de uma lista de candidatos, como
forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organizao.
e) um procedimento de agregar pessoas
organizao, com base no conjunto do desenho das
atividades.
14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
entendida como o conjunto de decises tomadas
previamente acerca do que deve ser feito em longo
prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de pessoas com as seguintes atividades:
(A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
planejamento de carreira.
(C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
desempenho.
(D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios e
treinamento e desenvolvimento.
(E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios,
planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
Assinale-o.
(A) treinamento de integrao
(B) treinamento tcnico-operacional
(C) treinamento gerencial
12

(D) treinamento comportamental


(E) treinamento matricial
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) So duas conhecidas limitaes nos
procedimentos de recrutamento interno:
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e
relacionamentos em conflito.
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e
antipatias de superiores.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos.
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas
promoes (princpio de Peter).
(E) protecionismo e recolocao
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) O processo de recrutamento externo apresenta
diversas vantagens, entre as quais se inclui:
(A) rapidez no processo.
(B) manuteno da racionalidade do processo
(C) baixo custo de investimento.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo.
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas
organizaes para desenvolver um plano de cargos e
salrios, exceo de um. Assinale-o.
(A) mtodo competitivo
(B) mtodo de comparao de fatores
(C) mtodos das categorias predeterminadas
(D) mtodo de avaliao por pontos
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho,
se no for conduzida de forma competente, poder
causar transtornos para a direo da organizao
como os apontados a seguir, exceo de um.
Assinale-o.
(A) lenincia
(B) eqifinalidade
(C) efeito recentidade
(D) erro de tendncia central
(E) efeito de halo (ou efeito halo)
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O
que avaliao 360 graus?
(A) No uma avaliao de desempenho.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar
todas as facetas da pessoa em avaliao.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto
da avaliao.
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas
que depois deve ser aberta a todos que assim
desejarem.
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas
bem mais detalhada.

21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA


LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
os incentivos, nos externos.
B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
enriquecimento, o indivduo.
C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
incentivos, nos internos.
D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA SP)
Os objetivos da Anlise e
Descrio de Cargos so:
A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
cargo fornecendo os elementos de sustentao a
gesto de RH.
C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
melhores aptides.
D.
Facilitadores
do
planejamento
estratgico
fornecendo uma reao pr-ativa.
23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseiase em uma anlise do trabalho fundamentada em
critrios que possibilitem o reconhecimento dos
diferentes nveis de desempenho profissional, do
excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
contriburam para o mtodo de:
(A) acidentes crticos;
(B) incidentes crticos;
(C) acidentes de performance;
(D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
contnua congruncia entre o desenvolvimento
profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
correta.
I. Enriquecimento Vertical.
II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
III. Enriquecimento Sistematizado.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Somente as afirmativas I e III esto certas.

25 (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
possvel afirmar que:
I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
sero exigidos do seu ocupante.
II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13

III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos:


Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos
Mistos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I certa.


Somente a afirmativa II certa.
Somente a afirmativa III certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Todas as afirmativas esto certas.

26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados,
podem ser assim classificados:
I. vinculados, desvinculados ou impositivos.
II. espontneos ou legais.
III. vinculados, impositivos e concessivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas
organizaes, aos seus empregados, quanto aos
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim
classificados:
I. monetrios e no monetrios.
II. cumprimento de determinaes legais de coresponsabilidade social.
III. assistenciais, recreativos e supletivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos
empregados a exemplo das indicadas a seguir:
I. horrio flexvel de trabalho.
II. assistncia mdica e odontolgica.
III. complementao de aposentadoria.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

29

(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua
empresa um plano de remunerao por habilidades (s
vezes chamado tambm de remunerao por
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa
ocupa como o fator determinante de sua categoria
salarial.
Como esse tipo de plano de remunerao pode
motivar os seus empregados?

(A) medida que os funcionrios percebem as


habilidades como uma varivel crtica para o
desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
como reforo comportamental.
(C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
realizao, ao aprender novas habilidades ou
aprimorar as que j possuem.
(D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
em suas necessidades de nvel mais baixo, a
oportunidade de crescer pode ser um agente de
motivao.
(E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
muito mais justo do que as habilidades.
30 - (CESGRANRIO/ BACEN ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
competncias estratgicas, as organizaes tm
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
mais, enfatizam a importncia da construo de uma
viso de parceria entre as organizaes e seus
empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
suas idias pela organizao, bem como para que
possam se engajar ativamente nas conversaes
importantes sobre as definies e as aes da
estratgia.
(B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
dos indivduos e o seu status na organizao, em
termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
tempo de servio, independente de seu nvel de
contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
(C) Existncia de um bom sistema de gesto do
desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
as deficincias, bem como as possveis solues de
melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
(D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos
necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
(E) Utilizao de mecanismos de remunerao
varivel, estabelecida com base no alcance de
objetivos previamente negociados, tratada com justia
e absoluta coerncia com todo o discurso de
compromisso defendido pela organizao.
14

31
(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises
sobre as prticas, suas implementaes e a
manuteno do sistema de remunerao.
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto
postura da empresa com relao ao mercado de
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem
uso de pesquisas salariais, e algumas definies
devem estar disponibilizadas, como
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se
posicionar.
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a
participao nos lucros e a remunerao por
resultados.
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos,
atribuindo mais ou menos valor a ele.
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o
compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos.
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a
alternativa incorreta.
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.

(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo


representam vieses naturais que tm que ser evitados
quando ele estiver avaliando seus subordinados.
34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A responsabilidade pelo treinamento de um
empregado exclusivamente da Administrao de
Recursos Humanos da empresa.
(B) A definio dos programas de treinamento deve ser
feita em conjunto, entre a da administrao de
Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
individuais ou coletivas dos empregados.
(D) Educao e treinamento representam exatamente
o mesmo conceito na Administrao de Recursos
Humanos.
(E) Quando uma empresa treina seus empregados,
tanto a empresa quanto os empregados so
beneficiados.
GABARITO
1.
6.
11.
16.
21.
26.
31.

B
D
B
A
A
B
A

2. C
7. C
12. D
17. B
22. B
27. C
32. C

3. E
8. E
13. C
18. A
23. B
28. A
33. B

4. B
9. B
14. E
19. B
24. D
29. C
34. A

5.
10.
15.
20.
25.
30.

A
A
E
C
C
B

33. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,


relativas a Avaliao de Desempenho, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A avaliao de desempenho de um empregado
pode ser usada como um indicador de necessidade de
treinamento.
(B) A avaliao de desempenho de um empregado
deve ser feita pelo seu superior de forma disfarada,
sem que o empregado saiba que ele est sendo
observado.
(C) A avaliao de desempenho de um empregado
deve comparar o desempenho esperado com o
desempenho real apresentado pelo empregado.
(D) A avaliao de desempenho de responsabilidade
do superior imediato do empregado e deve ser feita de
forma continua.
15

16

Administrao de Pessoal e Recursos


Humanos
ANVISA/2010
Professora Andria Ribas
Referencial Bibliogrfico:
Robbins,
Stephen
P.
Comportamento
Organizacional, Editora Pearson.
- Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaes, Editora Atlas
- Chiavenato, Idalberto, Gesto de Pessoas,
Editora Campus.
- Chiavenato, Idalberto, Administrao Pblica e
Geral, Srie Provas e Concursos, Editora
Elsevier.
- Dutra, Joel Souza, Gesto de Pessoas, Editora
Atlas.
- Dessler, Gary, Administrao de Recursos
Humanos, Editora Pearson
- Gesto de Pessoas, Vol. I e II Srie provas e
concursos, Cristina Duran e outros, Editora
Elsevier

O papel da rea de Recursos Humanos


Conceito de Administrao de Recursos
Humanos

Constitui uma especializao tcnica amplamente


desenvolvida de forma a enfocar a relao
homem/trabalho.
RH - Capital humano das organizaes
No adiantaria uma empresa ter um alto poder de
recursos financeiros e materiais se no dispusesse
de pessoas capazes de proporcionar ativao e
aplicao desses recursos.
uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.
DESCENTRALIZAO DO RH

ARH - Responsabilidade de linha e Funo de Staff


Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor
Funo de Staff: Especialista de RH

A Administrao de Recursos Humanos uma


responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em
relao a seus subordinados.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH
1 Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivao e satisfao para
realizar os objetivos organizacionais.
2 Criar, manter e desenvolver condies
organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais.
3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas

EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
O
equilbrio
organizacional,
em
termos
de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
FUNES DO RH
SISTEMA DE RH: Subsistemas

Suprimento/Captao/proviso (Planejamento de
RH recrutamento e seleo)
Aplicao (Programa de integrao dos novos
membros na organizao, Modelagem de Cargos
(Desenho, descrio e anlise de cargos),
avaliao de desempenho, alocao, transferncias,
etc)
Manuteno: (Remunerao, benefcios, higiene e
segurana no trabalho, Qualidade de vida,
relaes sindicais)
Desenvolvimento (T&D e DO)
Monitoramento (Banco de dados e auditoria)

1.Subsistema de Proviso de Recursos Humanos


Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo de Pessoal
Existem fatores que interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absentesmo
Mercado de Trabalho x Mercado de RH
Mercado de trabalho OFERTA (EMPREGO)
Mercado de RH PROCURA (PESSOAS)
O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
 Oferta maior que a procura (Excesso oferta e
escassez de candidatos)
 Oferta equivalente a procura (Equilbrio entre
oferta de emprego e candidatos)
 Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
Rotatividade ou Turnover
definido pelo nmero de pessoas que ingressam
e saem da organizao.
expressa por meio de uma relao percentual
entre as admisses e os desligamentos com
relao ao nmero mdio de funcionrios da
organizao, no decorrer de certo perodo de
tempo.
NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
ndice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM
A = ADMISSES
D = DEMISSES
EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e


suas causas no se considera as admisses
(entradas)
ndice de rotatividade = D x 100
EM (efetivo mdio)

Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:


(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
EXERCCIOS

EXERCCIOS DE PROVA

A empresa Gama registrou, durante o ano de


2006, a sada de 65 empregados. Em 1o de
janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31
de dezembro de 2006, 650 empregados.
O ndice de rotatividade da empresa Gama :
(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.
Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms
de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no
incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e
no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios,
o correto ndice percentual da rotatividade mensal :
(A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192

Absentesmo
Expresso utilizada para designar as faltas ou
ausncias dos empregados ao trabalho. (seja falta
ou atraso) justificadas ou no.

(
) Compromissos particulares, doenas, acidentes
e transporte pblico precrio so fatores que
interferem no ndice de absentesmo.
(
) A movimentao de funcionrios entre as
unidades organizacionais denominada rotatividade
de pessoal
(
) Denomina-se turnover a soma dos perodos em

que os empregados de uma organizao se ausentam


do trabalho, seja por falta, atraso, doenas ou
quaisquer outros motivos.
RECRUTAMENTO
 Atividade Convidativa
 Mercado de trabalho x Mercado de RH

Vagas oferecidas

Candidatos

TIPOS DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento interno;
 Recrutamento externo;
 Recrutamento misto;
Vantagens do Recrutamento
INTERNO

ndice de absentesmo sem afastamento


Doena efetivamente comprovada, doena no
comprovada,
Razes diversas de carter familiar, atrasos
involuntrios (fora maior), faltas voluntrias
(motivos
pessoais),
dificuldades
financeiras,
problemas de transporte, baixa motivao do
trabalhador, superviso precria da chefia.
ndice de absentesmo com afastamento ndice
puro referente ao pessoal afastado por perodo
prolongado.

ndice de absentesmo com afastamento


Frias,
licenas,
afastamento por doena,
maternidade,
acidente de trabalho.

ndice de absentesmo
Para o planejamento de recursos humanos acusa
a percentagem da fora de trabalho que apesar de
existente deixou de ser aplicada.
ndice de absentesmo = Horas perdidas x 100 =
Horas planejadas
EXERCCIO DE PROVA
Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms
de julho: Nmero de horas perdidas com faltas
justificadas:
600
perdidas
com
faltas
injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas
antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000

Vantagens
Economia para a empresa
(anncio e treinamento)
Maior ndice de validade e confiana
Rapidez
tima fonte de motivao,
Desvantagens
Cria atitude negativa dos empregados que no
demonstram condies e no esto aptos.
Princpio de Peter
Forte conexo com a cultura organizacional
EXTERNO
Vantagens
Traz sangue novo
Aproveita
investimento
em
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal feitos por outras
empresas ou pelos prprios candidatos
Renova e enriquecem os RH.
Renovao da cultura organizacional
Manter a racionalidade do processo

Desvantagem
Processo demorado
mais caro, envolve gastos.
menos seguro e pode gerar problemas com o
pessoal interno.

PRINCPIO DE PETER
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno:
se
o
recrutamento
interno
for
administrado incorretamente, leva a organizao a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que
demonstram o mximo de sua incompetncia

TCNICAS DE SELEO
TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:

FONTES DE RECRUTAMENTO

Anncios em jornais e revistas especializadas;


Agncias de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis;
Apresentao de candidatos por indicao
funcionrios;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados
Universidades para ocupar posies gerenciais
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo
estgio programado e supervisionado.

de

de
ou
de

EXERCCIOS DE PROVA

SELEO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha)
Processo de Comparao
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas


de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
especficos e caractersticas prprias, a saber:

Entrevistas de seleo

Provas ou testes de conhecimento


capacidade (gerais ou especficos)

Cargos descrio do cargo Atividades


Candidatos Anlise Requisitos
R>A No selecionar
R<A No selecionar
R=A Selecionar (SELEO IDEAL)

PROCESSO DE COMPARAO

ou

de

- Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas

( ) O recrutamento externo um fator motivador


para os funcionrios da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitao e melhorar o
desempenho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo.
( ) Recrutamento o conjunto de atividades
responsvel pela comparao entre requisitos
exigidos por um cargo e as caractersticas dos
candidatos a esse cargo

VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana


que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR:
Oferecer
resultados
prospectivos
constantes capazes de servir como prognstico para o
desempenho do cargo.

Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:


Determinar o quanto as aptides esto presentes
em cada candidato a fim de prever o seu
comportamento em determinadas formas de
trabalho.

Uma interessante abordagem das aptides


oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
Segundo ele, h sete fatores especficos e
acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Fator R ou de raciocnio.

Testes de personalidade: temperamento/carter:


Revelar certos aspectos das caractersticas dos
candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.

Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:


(simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
do grupo, o comportamento real dos candidatos e
suas interaes com pessoas, situaes e desafios.

Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e


habilidade na tomada de deciso.

ENTREVISTAS

Especificaes
do Cargo

O que o cargo requer

Caractersticas
do Candidato

Entrevista de triagem: rpida, superficial, serve para


verificar se o candidato dispem dos requisitos e
qualificaes
anunciados
pelas
tcnicas
de
recrutamento.
Entrevista de seleo: demorada, detalhada.

O que o candidato oferece

TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo
para saber quais os requisitos e atividades
que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para


saber quais as condies pessoais
para ocupar o cargo desejado.

ENTREVISTA
TOTALMENTE
PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a

responder a questes padronizadas e previamente


elaboradas.
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto
, resposta livre. O entrevistador com uma
listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos.
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos
temas abordados.
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem
as questes, nem as respostas requeridas. So
denominadas
entrevistas
no
diretivas,
exploratrias,
informais.
So
entrevistas
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
abordados
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos

MODELOS
DE
COLOCAO,
CLASSIFCAO DE CANDIDATO

SELEO

- Modelo de Colocao: Uma vaga para um


candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
para vrias vagas
2.Subsistema de Aplicao de RH
Socializao Organizacional
Desenho de Cargos
Descrio de Cargos
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Procura estabelecer junto ao novo participante as


bases e premissas atravs das quais a organizao
pretende funcionar e como o novo participante
poder colaborar nesse aspecto.
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
buscando influenciar a organizao.
A adaptao na realidade, mtua em busca de
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.

MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS


Segundo uma abordagem contempornea, os
cargos
de
uma
organizao
devem
ser
desenhados no sentido de reunir ao mximo as
cinco dimenses a seguir:
- Variedade de habilidades (trabalho variado
com atividades diversificadas)
- Identidade com as tarefas (Trabalho integral
com significado para pessoa)
- Significado das tarefas (Conhecimento do
impacto das tarefas sobre os objetivos
organizacionais)
- Autonomia (Liberdade para planejar e
programar o trabalho)
Retroao
(Informao
clara
sobre
o
desempenho e resultado do trabalho)
DESENHO DO CARGO

Contedo do cargo (tarefas, atribuies e


responsabilidades)
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
ou dirigir) Relao com os subordinados

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS


- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
da administrao cientfica). O modelo define o
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
sob as quais desempenhado e menosprezar o
contedo do cargo ou sua execuo.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
complexa e envolvente e que leva em conta duas
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
envolvidas.
EXERCCIO DE PROVA

PROGRAMAS DE INTEGRAO

Programas de integrao: Programas intensivos de


treinamento inicial destinados aos novos membros
da organizao, para familiariz-los com a
linguagem usual da organizao, com os usos e
costumes, valores internos (cultura organizacional),
normas e padres de comportamento, a estrutura
de organizao (reas existentes), os principais
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais).

(
) Vera e Maria esto identificadas no
organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
denominao inserida a do cargo de
recepcionista.
Visualizando
o
organograma,
percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
em termos de superviso.

DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.

ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos)


o procedimento que determina os requisitos e as
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que
dever ocup-lo.
Mtodos mais amplamente utilizados
descrio e anlise de cargos so:
- Observao direta
- Questionrios
- Entrevista direta
- Mtodos mistos.

para

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL


Mdia conceitual
AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador

DESVALORIZAO DA AVALIAO

LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO

PRECONCEITOS

EXERCCIO DE PROVA
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de
especificao
de
cargos
objetiva
descrever
conhecimentos e habilidades necessrias
ao
desempenho de cargos.
AVALIAO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao.
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao
cargo.
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH
(Funo de STAFF).
Responsabilidade Depende da filosofia de ao
da poltica de RH adotada pela organizao.
Chefe imediato
O indivduo e o gerente (APPO)
A equipe de trabalho
Comisso de A.D
rgo de RH (Organizaes conservadoras)

MTODOS
Mtodos Tradicionais
ESCALA GRFICA
ESCOLHA FORADA
FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES

Mtodos Modernos
360
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica

Chefia
imediata

Comisso
de A. D

rgo de RH

Autoavaliao

Subordinados

Bom (4)

Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo

Muito
rpido

Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento


exigncias exigncias exigncias

Colegas

Qualidade

Sempre
superior

s vezes
superior

Clientes
externos

Conhecimento Conhece Conhece o


do trabalho todo o necessrio
trabalho

DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO


(ERROS DE AVALIAO)
EFEITO HALO
nica caracterstica observvel em detrimento de
outras (+/-)
OBS: A avaliao deve ser isenta de influncias
subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da
generalizao
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

timo(5)

Sempre Parcialmente Nunca


satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho

Tem pouco
conhecimento
do trabalho

ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais
se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases.
A natureza das frases varia bastante.
Vantagem:
Apresenta
resultados
confiveis,
elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do
avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao


complexa, apresenta somente resultados globais.

A frase que melhor define o desempenho (+)


A frase que menos define o desempenho (-)
Frases de desempenho

Faz apenas o que mandam

01

Comportamento irrepreensvel

02

No produz quando est sob presso

03

Corts com terceiros

04

Hesita ao tomar decises

05

Merece toda a confiana

06

Tem pouca iniciativa

07

Capricha no servio

08

FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha
forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho.

PESQUISA DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.
Vantagem:
mais
completo,
envolve
responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados.
COMPARAO AOS PARES
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em
comparar dois a dois empregados de cada vez, e
se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples
Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores no tem condies
de usar outros mtodos mais apurados.

Comparao dos
empregados quanto
PRODUTIVIDADE

INCIDENTES CRTICOS

AeB

Baseado na observao e registro dos aspectos,


comportamentos considerados extremos + ou

AeD

Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao,


enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.
As excees positivas devem ser realadas e
melhor aplicadas, enquanto as excees negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o
efeito halo.

BeC

BeD

Pontuao

Item (-)

Item (+)

A Trabalhou lentamente
B- Perdeu tempo no perodo de trabalho
C No iniciou sua tarefa prontamente

A Trabalhou rapidamente
B Economizou tempo no expediente
C Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliao: Produtividade


Data

Item

Incidente crtico
positivo

MTODOS MODERNOS
360

Todos avaliam e so avaliados.

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,


confivel, maturidade dos funcionrios.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade
e exige investimento em tecnologia.

Incidente crtico
negativo

AeC

INCIDENTES CRTICOS

Item

CeD

Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em


poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

Data

Exerccios de prova

(
) A avaliao de desempenho circular ou 360
aplicada ao profissional avaliado em uma organizao
limita os avaliadores aos superiores e, quando houver,
aos subordinados.

(
) Na organizao, um atendente, considerando o
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS


Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos
entre
gerentes
e
subordinados,
o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados alcanados em
comparao com os resultados esperados, como
tambm retroao intensiva e contnua.
FEEDBACK
Princpio importante da avaliao de desempenho
o FEEDBACK
LITERALMENTE RETROALIMENTAO
Visa mudar o comportamento ou refor-lo.
Visa reforar as relaes entre superiores e
subordinados.
Visa que o prprio funcionrio busque solues
para um desempenho insatisfatrio resultante de
sua avaliao.
3.Subsistema de Manuteno de RH

Compensao (Remunerao)
Benefcios Sociais
Higiene e Segurana do Trabalho
Relaes Sindicais

A composio da remunerao depende de fatores:


Internos (organizao)
tipologia dos cargos
Externos (ambiente)
Legislao trabalhista
Mercado de trabalho
Mercado concorrencial
Sindicatos, negociaes coletivas
Avaliao de Cargos e Salrios
o meio para determinar o valor relativo de cada
cargo
dentro
da
estrutura
organizacional.
(equilbrio interno)
Relaciona-se ao preo de cada cargo.
Distribuio equitativa dos salrios dentro da
empresa.
EQUIDADE INTERNA

EQUIDADE EXTERNA

AVALIAO DE CARGOS

POLTICA SALARIAL

CLASSIFICAO DE CARGOS

PESQUISA DE SALRIOS

externo da remunerao, permite o controle


centralizado dos salrios atravs dos rgos de
administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
para um desempenho melhor.
Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
REMUNERAO
POR
COMPETNCIA:
Competncias significam caractersticas das pessoas
que so necessrias para obteno e sustentao de
uma
vantagem
competitiva.
Elas
referem-se
principalmente ao trabalho gerencial e profissional
enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
funes tcnicas e operacionais. As competncias so
inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
REMUNERAO VARIVEL: a parcela da
remunerao total creditada periodicamente
trimestral, semestral ou anualmente a favor do
funcionrio. Depende dos resultados alcanados pela
empresa, seja na rea, no departamento ou no cargo.
A denominao
varia conforme a empresa:
remunerao varivel, participao nos resultados,
salrio flexvel. Uma das grandes vantagens da
remunerao varivel a flexibilidade. Se a empresa
est no vermelho, pode mirar como alvo principal o
lucro, caso precise ganhar espao na concorrncia,
elege a participao no mercado como sua principal
meta.
Fatores de Avaliao de Cargos:

INSTRUO
CONHECIMENTO
EXPERINCIA
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO
RESPONSABILIDADE POR MQUINA
RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO
RESPONSABILIDADE POR SEGURANA
TERCEIROS

Observao: alguns dos fatores utilizados


para
discriminar
e
atribuir
valores
diferenciados ao universo de cargos.

DE

BENEFCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS
Aumentar a produtividade
Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral,
o relacionamento social, sentimento de segurana,
lealdade e melhora a relao com a empresa,
reduzindo queixas)
Facilitar o recrutamento
Conseguir reter os empregados competentes
(reduz turnover e absentesmo)
Melhorar da qualidade de vida dos empregados
PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS

Remunerao funcional x
Novas abordagens de Remunerao
Remunerao funcional: Tradicional, remunerao
fixa, privilegia a homogeneidade e padronizao dos
salrios, facilita a alcance do equilbrio interno e

CLASSIFICAO QUANTO EXIGIBILIDADE


Legais:
Exigidos
pela
legislao
trabalhista,
previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos
(13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de
acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso
7

remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,


horas extras, adicional noturno, etc)
Espontneos:
Concedidos
por
liberdade
das
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo,
refeies, transporte, emprstimos, convnio de
assistncia mdico-hospitalar, complementao de
aposentadoria, etc)

(
) A remunerao entendida como uma
contrapartida econmica e(ou) financeira de um
trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
salrio que se recebe, uma recompensa por um
trabalho, a princpio, adequadamente executado.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)


CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA

Monetrio (FINANCEIRO)

No monetrio (ECONMICO)

Refere-se com a preocupao com o bem-estar


geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:

TIPOS DE INCENTIVOS MONETRIOS GRUPAIS


QUE RECONHECEM INTERESSES MTUOS:

Participao nos lucros.


Ganhos por produtividade

CLASSIFICAO QUANTO AOS OBJETIVOS

Assistenciais

Recreativos

Supletivos

A satisfao com o trabalho executado


As possibilidades de futuro na organizao
O
reconhecimento
pelos
resultados
alcanados
O salrio recebido
Os benefcios auferidos
O relacionamento interpessoal dentro do
grupo
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho
A liberdade e responsabilidade de tomar
decises
As possibilidades de participar.

HIGIENE E SEGURANA
Riscos Sade
COMPENSAO FINANCEIRA/ECONMICA

REMUNERAO DIRETA
SALRIO
COMISSO
BNUS*
PRMIOS*

Objetivos de uma boa Poltica de Higiene do


trabalho

REMUNERAO INDIRETA
LEGAL
PLANOS DE INCENTIVO
(PARTICIPAO NOS LUCROS)
HORAS EXTRAS
ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE
13 SALRIO
FRIAS
ESPONTNEO
Tempo no trabalhado, gratificaes
Complementao de aposentadoria, Seguro de vida
Benefcios, etc.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O salrio classificado como remunerao
direta; prmios, comisses e participao nos
lucros integram a remunerao indireta.
(
) A poltica de benefcios faz parte da
estratgia de manuteno dos recursos humanos
da empresa.
(
) Na elaborao do planejamento de
remunerao e benefcios, deve-se considerar sua
adequao s metas e aos objetivos gerais da
organizao.

Qumico substncias txicas.


Fsico rudo, temperatura e iluminao.
Biolgico vrus, bactrias e microorganismos

Minimizar
os
fatos
que
propiciam
o
surgimento das doenas ocupacionais,
Reduzir os efeitos prejudiciais pelo trabalho,
e,
Orientar
a
execuo
das
atividades
repetitivas.

4.Subsistema de Desenvolvimento de RH

Treinamento
Desenvolvimento
Desenvolvimento Organizacional

TREINAMENTO X EDUCAO

Em princpio deve-se colocar a diferena que


existe entre treinamento e educao. O
Treinamento tem por finalidade desenvolver
uma habilidade especfica, como operar uma
mquina, realizar um procedimento rotineiro
ou atender a pessoas dentro de uma faixa
estreita de responsabilidade.
J a educao tem por objetivo aumentar o
pensamento crtico do indivduo, bem como
capacit-lo a aprender novos contedos por
conta prpria.

O treinamento capacita o profissional,


educao desenvolve a pessoa.

foco no crescimento pessoal do empregado e


visa carreira futura e no apenas o cargo atual.

CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.

Intencional FOCO
Cclico CONTINUADO

TREINAMENTO

Curto prazo
Operacional
Imediatista

DESENVOLVIMENTO

Mdio e longo prazo


Estratgico
Carreira

TIPOS DE TREINAMENTO

Tcnico-operacional:Objetiva
capacitar
o
indivduo a desempenhar tarefas especficas.
a curto prazo.

Integrao: Objetiva adaptar as pessoas


organizao.

Gerencial:
Objetiva
desenvolver
as
competncias tcnica, administrativas e
comportamental do treinando. a longo
prazo.

PROCESSO DE TREINAMENTO
Cclico e Contnuo
1 - Diagnstico (Utiliza-se a avaliao de
desempenho) Avaliao das necessidades e
objetivos do treinamento/desenvolvimento.
2 - Desenho (planejamento) - Estabelecimento
de princpios de aprendizagem (orientaes
referentes maneira das pessoas aprenderem
mais eficazmente) e elaborao do contedo do
programa.
3 - Implementao/execuo: Depende dos
seguintes fatores: (1) Adequao do programa
de treinamento s necessidades da organizao,
(2) a qualidade do material de treinamento, (3) a
cooperao dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparao dos instrutores e
aprendizes.
4 - Avaliao: Os objetivos de aprendizagem
devem ser definidos a partir da anlise criteriosa
da deficincia de desempenho a ser superada e
precisa
est
descrita
em
termos
de
comportamentos
esperados
para
ser
ACOMPANHADOS E AVALIADOS.
Tipos de avaliao:
- Reao: Satisfao ou no, nvel de expectativa do
treinando com o treinamento.
- Aprendizagem: Aquisio do conhecimento.
-Comportamento: Mudana no comportamento (At
que ponto os conhecimentos esto prontos para
transferi-los para prtica de trabalho)
- Resultados: A partir de indicadores concretos a
mudana de comportamentos e a sua colocao ao
servio da organizao.
DESENVOLVIMENTO
Est mais relacionado com a educao e com a
orientao para o futuro, ou seja, as novas
habilidades e capacidades que sero requeridas. o

TCNICAS DE T&D
INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
Rotao de cargos
Enriquecimento de cargos/ Ampliao / Extenso
Treinamento por instruo no prprio cargo
Outros: orientao da chefia, estabelecimento de
metas e avaliaes, participao em grupos e
comits

DEFINIES SEGUNDO ALGUNS AUTORES:


Segundo alguns tericos da rea, em fase mais
recente, verificam-se a necessidade de ajustar o
trabalho ao trabalhador no formato de programas de
mudanas, como:
Rotao de cargos: Rodzio do funcionrio em
diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e
graus de complexidade semelhantes.
Extenso de cargos: Constitui um acrscimo de
tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de
responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
Ampliao de cargos: Representa um acrscimo de
tarefas ou de responsabilidades de nvel superior ou
algum deslocamento vertical do cargo.
Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar
deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical
(adio de responsabilidades
de nveis de
complexidade mais elevados) ou horizontal (Adio de
responsabilidade no mesmo nvel de complexidade).
OBS: Para Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital
Humano das Organizaes pg. 230 a ampliao e o
enriquecimento de cargos apresentados como
sinnimos, ou seja, consiste em aumentar deliberada e
gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser horizontal
(com a adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel)
ou
vertical
(com
adio
de
novas
responsabilidades de nvel gradativamente mais
elevado).
EPE ANALISTA DE GESTO CORPORATIVO
JUNIOR AREA RECURSOS HUMANOS
QUESTO 44: Letra A. O enriquecimento implica o
aumento deliberativo e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
OBS: O enunciado refere adaptao continua, obtida
mediante a reorganizao e ampliao do cargo, afim
de garantir a adequao do ocupante, denominada:
9

Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida


questo o enriquecimento est sendo apresentado
como sinnimo.

INEA ADMINISTRADOR
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel
o horizontal.
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal.
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)
Vdeos,
Palestras, conferncias
Seminrios e workshops
Aulas expositivas
Jogos empresarias
Role playing (dramatizaes)
Estudos de casos,
Discusso em grupo, painis, debates, etc.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados
ou modificados em um ambiente de treinamento.
EXERCCIOS DE PROVA
(
) Enriquecimento horizontal do cargo uma
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais
complexas que as atuais.

(
) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao
empregado novos conhecimentos e habilidades de
mesmo
nvel
de
dificuldade
daquelas
j
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade,
para que possa lidar com situaes mais
complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.

A evoluo da tecnologia de treinamento

A tecnologia da informao (ti) est influenciando


fortemente os mtodos de treinamento e
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas
tradicionais, como:

EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e
professores renem-se segundo calendrio fixado
a priori, em local determinado, e se comunicam
em horrios previamente agendados.
TELECONFERNCIA
Uso de equipamento de udio e vdeo para
permitir que pessoas participem de reunies,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou
da localidade do evento.

Enquanto o treinamento e o desenvolvimento


lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
necessria e a implementam.

CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
entre o Mentor e o profissional.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O dirigente que responde pelo papel de
coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
guiar pessoas na sua carreira profissional.
(
) Mentoring o processo de orientao de
subordinados com base na hierarquia e como foco
no aprendizado de curto prazo e na execuo de
tarefas.
(
) Desenvolvimento o conjunto de atividades
de curto prazo que buscam melhorar o
desempenho de funcionrios nos seus cargos.
(
) O processo de treinamento de RH inicia-se
com
o
diagnstico
das
necessidades
da
organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
5. Subsistema de Monitoramento de RH
Sistema de informao de Recursos Humanos
o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
de sua interao sejam geradas informaes
necessrias tomada de decises.
Como a ARH uma responsabilidade de linha e
funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
abastecer os rgos de linha das informaes
relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:

APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,


linha de produo, pedido de compras, elaborao
da folha de pagamento

APOIO GESTO: Auxilia nos processos


decisrios.

O ponto de partida para um sistema de informaes


de RH o Banco de dados

O sistema de informaes de RH utiliza como


fonte de dados os elementos fornecidos por:
Recrutamento e seleo
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
Avaliao de desempenho
Administrao de salrios, benefcios
Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
disciplina, frias, etc.)

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

10

A auditoria de recursos humanos pode ser definida


como a anlise das polticas e prticas de pessoal
de uma organizao, e a avaliao do seu
funcionamento atual, seguida de sugestes para
melhoria.

EXERCCIOS DE PROVA

01 (FUNASA/2009/Administrador)
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual
delas se enquadra nesta categoria?
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos
recursos humanos da empresa.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os
excelentes.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom
senso.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um
prognosticador sobre o outro.
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que
so prprios do observador ou do avaliador.
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao,
analise as afirmaes abaixo.
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado
promove a explorao de potenciais e capacidades
existentes.
III - Identificar necessidades de treinamento uma das
vantagens da avaliao formal.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II e III, apenas.
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a
primeira coluna com a segunda.
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia
III - Incentivo financeiro
(R) Comisses
(S) Manuteno do pessoal
A relao correta :
(A) I - P, II - Q e S, III - R
(B) I - P, II - R, III - Q e S
(C) I - Q, II - R e S, III - P
(D) I - Q e S, II - P, III - R
(E) I - S, II - Q, III - P e R

04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
correto afirmar que o:
(A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
(E) RE motiva o pblico interno.
05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Ao implementar um sistema de avaliao de
desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
(A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
peculiares do seu pessoal.
(B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
considerando o plano estratgico de pessoas.
(C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
percebidos pelas pessoas.
(D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
funes estratgicas como interdependentes entre si.
(E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
auferir o resultado por setores.
06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
ajuda a Paula para saber como proceder o processo
seletivo, para o qual ela indicou:
I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
IV aliciamento de colaboradores;
V consulta ao banco de dados.
A indicao que NO se refere ao processo seletivo
a
(A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
07
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
avaliao de desempenho. No processo de avaliao
podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
algumas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
(C) Falta de Tcnica
(D) Vcio de Tendncia Central
(E) Desvalorizao da Avaliao
08
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
variedade
de habilidades, identidade com as tarefas, significado
das tarefas, autonomia e retroao.
A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que

11

dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos


que dever seguir.
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir,
qual delas est relacionada ao conceito acima?
(A) Variedade de habilidades
(B) Identidade com as tarefas
(C) Significado das tarefas
(D) Retroao
(E) Autonomia
09
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Em um ambiente em constante mudana, evidente
que os cargos e tarefas organizacionais tambm
passam por profundas modificaes, o que implica a
necessidade de se redesenhar continuamente os
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis
para a adequao permanente do cargo ao
crescimento profissional da pessoa, para alguns
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries
abaixo faz referncia ampliao de cargos?
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies
de pequeno porte.
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que
tenham uma certa afinidade entre si e graus de
complexidade semelhantes.
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou
executar.
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao
de novos funcionrios, a
(A) realizao de contatos com escolas e
universidades.
(B) realizao de entrevista preliminar.
(C) realizao de entrevista tcnica.
(D) aplicao de testes de seleo.
(E) aplicao de tcnicas de simulao.
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um
processo de contratao de pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do
cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades
necessrias para o cargo;
IV

desenvolvimento/seleo/validao
de
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
(A) recrutamento de pessoal.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal.
(D) planejamento de carreira.
(E) estruturao de cargos & salrios.

12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE


Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
estrutura de cargos definida
a) pela estabilidade do pessoal.
b) pelo desempenho.
c) pelos objetivos pretendidos.
d) pela compensao.
e) pelo desenho organizacional.
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
recrutamento NO est correta. Assinale-a
a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e
capacitados.
b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
dentro ou fora da organizao.
c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
uso da informao de uma lista de candidatos, como
forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organizao.
e) um procedimento de agregar pessoas
organizao, com base no conjunto do desenho das
atividades.
14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
entendida como o conjunto de decises tomadas
previamente acerca do que deve ser feito em longo
prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de pessoas com as seguintes atividades:
(A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
planejamento de carreira.
(C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
desempenho.
(D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios e
treinamento e desenvolvimento.
(E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios,
planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
Assinale-o.
(A) treinamento de integrao
(B) treinamento tcnico-operacional
(C) treinamento gerencial
12

(D) treinamento comportamental


(E) treinamento matricial
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) So duas conhecidas limitaes nos
procedimentos de recrutamento interno:
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e
relacionamentos em conflito.
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e
antipatias de superiores.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos.
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas
promoes (princpio de Peter).
(E) protecionismo e recolocao
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) O processo de recrutamento externo apresenta
diversas vantagens, entre as quais se inclui:
(A) rapidez no processo.
(B) manuteno da racionalidade do processo
(C) baixo custo de investimento.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo.
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas
organizaes para desenvolver um plano de cargos e
salrios, exceo de um. Assinale-o.
(A) mtodo competitivo
(B) mtodo de comparao de fatores
(C) mtodos das categorias predeterminadas
(D) mtodo de avaliao por pontos
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho,
se no for conduzida de forma competente, poder
causar transtornos para a direo da organizao
como os apontados a seguir, exceo de um.
Assinale-o.
(A) lenincia
(B) eqifinalidade
(C) efeito recentidade
(D) erro de tendncia central
(E) efeito de halo (ou efeito halo)
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O
que avaliao 360 graus?
(A) No uma avaliao de desempenho.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar
todas as facetas da pessoa em avaliao.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto
da avaliao.
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas
que depois deve ser aberta a todos que assim
desejarem.
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas
bem mais detalhada.

21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA


LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
os incentivos, nos externos.
B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
enriquecimento, o indivduo.
C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
incentivos, nos internos.
D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA SP)
Os objetivos da Anlise e
Descrio de Cargos so:
A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
cargo fornecendo os elementos de sustentao a
gesto de RH.
C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
melhores aptides.
D.
Facilitadores
do
planejamento
estratgico
fornecendo uma reao pr-ativa.
23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseiase em uma anlise do trabalho fundamentada em
critrios que possibilitem o reconhecimento dos
diferentes nveis de desempenho profissional, do
excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
contriburam para o mtodo de:
(A) acidentes crticos;
(B) incidentes crticos;
(C) acidentes de performance;
(D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
contnua congruncia entre o desenvolvimento
profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
correta.
I. Enriquecimento Vertical.
II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
III. Enriquecimento Sistematizado.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Somente as afirmativas I e III esto certas.

25 (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
possvel afirmar que:
I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
sero exigidos do seu ocupante.
II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13

III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos:


Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos
Mistos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I certa.


Somente a afirmativa II certa.
Somente a afirmativa III certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Todas as afirmativas esto certas.

26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados,
podem ser assim classificados:
I. vinculados, desvinculados ou impositivos.
II. espontneos ou legais.
III. vinculados, impositivos e concessivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas
organizaes, aos seus empregados, quanto aos
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim
classificados:
I. monetrios e no monetrios.
II. cumprimento de determinaes legais de coresponsabilidade social.
III. assistenciais, recreativos e supletivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos
empregados a exemplo das indicadas a seguir:
I. horrio flexvel de trabalho.
II. assistncia mdica e odontolgica.
III. complementao de aposentadoria.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

29

(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua
empresa um plano de remunerao por habilidades (s
vezes chamado tambm de remunerao por
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa
ocupa como o fator determinante de sua categoria
salarial.
Como esse tipo de plano de remunerao pode
motivar os seus empregados?

(A) medida que os funcionrios percebem as


habilidades como uma varivel crtica para o
desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
como reforo comportamental.
(C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
realizao, ao aprender novas habilidades ou
aprimorar as que j possuem.
(D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
em suas necessidades de nvel mais baixo, a
oportunidade de crescer pode ser um agente de
motivao.
(E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
muito mais justo do que as habilidades.
30 - (CESGRANRIO/ BACEN ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
competncias estratgicas, as organizaes tm
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
mais, enfatizam a importncia da construo de uma
viso de parceria entre as organizaes e seus
empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
suas idias pela organizao, bem como para que
possam se engajar ativamente nas conversaes
importantes sobre as definies e as aes da
estratgia.
(B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
dos indivduos e o seu status na organizao, em
termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
tempo de servio, independente de seu nvel de
contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
(C) Existncia de um bom sistema de gesto do
desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
as deficincias, bem como as possveis solues de
melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
(D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos
necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
(E) Utilizao de mecanismos de remunerao
varivel, estabelecida com base no alcance de
objetivos previamente negociados, tratada com justia
e absoluta coerncia com todo o discurso de
compromisso defendido pela organizao.
14

31
(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises
sobre as prticas, suas implementaes e a
manuteno do sistema de remunerao.
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto
postura da empresa com relao ao mercado de
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem
uso de pesquisas salariais, e algumas definies
devem estar disponibilizadas, como
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se
posicionar.
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a
participao nos lucros e a remunerao por
resultados.
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos,
atribuindo mais ou menos valor a ele.
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o
compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos.
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a
alternativa incorreta.
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.

(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo


representam vieses naturais que tm que ser evitados
quando ele estiver avaliando seus subordinados.
34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A responsabilidade pelo treinamento de um
empregado exclusivamente da Administrao de
Recursos Humanos da empresa.
(B) A definio dos programas de treinamento deve ser
feita em conjunto, entre a da administrao de
Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
individuais ou coletivas dos empregados.
(D) Educao e treinamento representam exatamente
o mesmo conceito na Administrao de Recursos
Humanos.
(E) Quando uma empresa treina seus empregados,
tanto a empresa quanto os empregados so
beneficiados.
GABARITO
1.
6.
11.
16.
21.
26.
31.

B
D
B
A
A
B
A

2. C
7. C
12. D
17. B
22. B
27. C
32. C

3. E
8. E
13. C
18. A
23. B
28. A
33. B

4. B
9. B
14. E
19. B
24. D
29. C
34. A

5.
10.
15.
20.
25.
30.

A
A
E
C
C
B

33. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,


relativas a Avaliao de Desempenho, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A avaliao de desempenho de um empregado
pode ser usada como um indicador de necessidade de
treinamento.
(B) A avaliao de desempenho de um empregado
deve ser feita pelo seu superior de forma disfarada,
sem que o empregado saiba que ele est sendo
observado.
(C) A avaliao de desempenho de um empregado
deve comparar o desempenho esperado com o
desempenho real apresentado pelo empregado.
(D) A avaliao de desempenho de responsabilidade
do superior imediato do empregado e deve ser feita de
forma continua.
15

16

Administrao de Pessoal e Recursos


Humanos
ANVISA/2010
Professora Andria Ribas
Referencial Bibliogrfico:
Robbins,
Stephen
P.
Comportamento
Organizacional, Editora Pearson.
- Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaes, Editora Atlas
- Chiavenato, Idalberto, Gesto de Pessoas,
Editora Campus.
- Chiavenato, Idalberto, Administrao Pblica e
Geral, Srie Provas e Concursos, Editora
Elsevier.
- Dutra, Joel Souza, Gesto de Pessoas, Editora
Atlas.
- Dessler, Gary, Administrao de Recursos
Humanos, Editora Pearson
- Gesto de Pessoas, Vol. I e II Srie provas e
concursos, Cristina Duran e outros, Editora
Elsevier

O papel da rea de Recursos Humanos


Conceito de Administrao de Recursos
Humanos

Constitui uma especializao tcnica amplamente


desenvolvida de forma a enfocar a relao
homem/trabalho.
RH - Capital humano das organizaes
No adiantaria uma empresa ter um alto poder de
recursos financeiros e materiais se no dispusesse
de pessoas capazes de proporcionar ativao e
aplicao desses recursos.
uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.
DESCENTRALIZAO DO RH

ARH - Responsabilidade de linha e Funo de Staff


Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor
Funo de Staff: Especialista de RH

A Administrao de Recursos Humanos uma


responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em
relao a seus subordinados.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH
1 Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivao e satisfao para
realizar os objetivos organizacionais.
2 Criar, manter e desenvolver condies
organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais.
3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas

EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
O
equilbrio
organizacional,
em
termos
de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
FUNES DO RH
SISTEMA DE RH: Subsistemas

Suprimento/Captao/proviso (Planejamento de
RH recrutamento e seleo)
Aplicao (Programa de integrao dos novos
membros na organizao, Modelagem de Cargos
(Desenho, descrio e anlise de cargos),
avaliao de desempenho, alocao, transferncias,
etc)
Manuteno: (Remunerao, benefcios, higiene e
segurana no trabalho, Qualidade de vida,
relaes sindicais)
Desenvolvimento (T&D e DO)
Monitoramento (Banco de dados e auditoria)

1.Subsistema de Proviso de Recursos Humanos


Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo de Pessoal
Existem fatores que interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absentesmo
Mercado de Trabalho x Mercado de RH
Mercado de trabalho OFERTA (EMPREGO)
Mercado de RH PROCURA (PESSOAS)
O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
 Oferta maior que a procura (Excesso oferta e
escassez de candidatos)
 Oferta equivalente a procura (Equilbrio entre
oferta de emprego e candidatos)
 Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
Rotatividade ou Turnover
definido pelo nmero de pessoas que ingressam
e saem da organizao.
expressa por meio de uma relao percentual
entre as admisses e os desligamentos com
relao ao nmero mdio de funcionrios da
organizao, no decorrer de certo perodo de
tempo.
NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
ndice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM
A = ADMISSES
D = DEMISSES
EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e


suas causas no se considera as admisses
(entradas)
ndice de rotatividade = D x 100
EM (efetivo mdio)

Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:


(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
EXERCCIOS

EXERCCIOS DE PROVA

A empresa Gama registrou, durante o ano de


2006, a sada de 65 empregados. Em 1o de
janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31
de dezembro de 2006, 650 empregados.
O ndice de rotatividade da empresa Gama :
(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.
Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms
de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no
incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e
no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios,
o correto ndice percentual da rotatividade mensal :
(A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192

Absentesmo
Expresso utilizada para designar as faltas ou
ausncias dos empregados ao trabalho. (seja falta
ou atraso) justificadas ou no.

(
) Compromissos particulares, doenas, acidentes
e transporte pblico precrio so fatores que
interferem no ndice de absentesmo.
(
) A movimentao de funcionrios entre as
unidades organizacionais denominada rotatividade
de pessoal
(
) Denomina-se turnover a soma dos perodos em

que os empregados de uma organizao se ausentam


do trabalho, seja por falta, atraso, doenas ou
quaisquer outros motivos.
RECRUTAMENTO
 Atividade Convidativa
 Mercado de trabalho x Mercado de RH

Vagas oferecidas

Candidatos

TIPOS DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento interno;
 Recrutamento externo;
 Recrutamento misto;
Vantagens do Recrutamento
INTERNO

ndice de absentesmo sem afastamento


Doena efetivamente comprovada, doena no
comprovada,
Razes diversas de carter familiar, atrasos
involuntrios (fora maior), faltas voluntrias
(motivos
pessoais),
dificuldades
financeiras,
problemas de transporte, baixa motivao do
trabalhador, superviso precria da chefia.
ndice de absentesmo com afastamento ndice
puro referente ao pessoal afastado por perodo
prolongado.

ndice de absentesmo com afastamento


Frias,
licenas,
afastamento por doena,
maternidade,
acidente de trabalho.

ndice de absentesmo
Para o planejamento de recursos humanos acusa
a percentagem da fora de trabalho que apesar de
existente deixou de ser aplicada.
ndice de absentesmo = Horas perdidas x 100 =
Horas planejadas
EXERCCIO DE PROVA
Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms
de julho: Nmero de horas perdidas com faltas
justificadas:
600
perdidas
com
faltas
injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas
antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000

Vantagens
Economia para a empresa
(anncio e treinamento)
Maior ndice de validade e confiana
Rapidez
tima fonte de motivao,
Desvantagens
Cria atitude negativa dos empregados que no
demonstram condies e no esto aptos.
Princpio de Peter
Forte conexo com a cultura organizacional
EXTERNO
Vantagens
Traz sangue novo
Aproveita
investimento
em
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal feitos por outras
empresas ou pelos prprios candidatos
Renova e enriquecem os RH.
Renovao da cultura organizacional
Manter a racionalidade do processo

Desvantagem
Processo demorado
mais caro, envolve gastos.
menos seguro e pode gerar problemas com o
pessoal interno.

PRINCPIO DE PETER
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno:
se
o
recrutamento
interno
for
administrado incorretamente, leva a organizao a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que
demonstram o mximo de sua incompetncia

TCNICAS DE SELEO
TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:

FONTES DE RECRUTAMENTO

Anncios em jornais e revistas especializadas;


Agncias de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis;
Apresentao de candidatos por indicao
funcionrios;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados
Universidades para ocupar posies gerenciais
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo
estgio programado e supervisionado.

de

de
ou
de

EXERCCIOS DE PROVA

SELEO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha)
Processo de Comparao
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas


de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
especficos e caractersticas prprias, a saber:

Entrevistas de seleo

Provas ou testes de conhecimento


capacidade (gerais ou especficos)

Cargos descrio do cargo Atividades


Candidatos Anlise Requisitos
R>A No selecionar
R<A No selecionar
R=A Selecionar (SELEO IDEAL)

PROCESSO DE COMPARAO

ou

de

- Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas

( ) O recrutamento externo um fator motivador


para os funcionrios da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitao e melhorar o
desempenho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo.
( ) Recrutamento o conjunto de atividades
responsvel pela comparao entre requisitos
exigidos por um cargo e as caractersticas dos
candidatos a esse cargo

VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana


que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR:
Oferecer
resultados
prospectivos
constantes capazes de servir como prognstico para o
desempenho do cargo.

Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:


Determinar o quanto as aptides esto presentes
em cada candidato a fim de prever o seu
comportamento em determinadas formas de
trabalho.

Uma interessante abordagem das aptides


oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
Segundo ele, h sete fatores especficos e
acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Fator R ou de raciocnio.

Testes de personalidade: temperamento/carter:


Revelar certos aspectos das caractersticas dos
candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.

Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:


(simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
do grupo, o comportamento real dos candidatos e
suas interaes com pessoas, situaes e desafios.

Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e


habilidade na tomada de deciso.

ENTREVISTAS

Especificaes
do Cargo

O que o cargo requer

Caractersticas
do Candidato

Entrevista de triagem: rpida, superficial, serve para


verificar se o candidato dispem dos requisitos e
qualificaes
anunciados
pelas
tcnicas
de
recrutamento.
Entrevista de seleo: demorada, detalhada.

O que o candidato oferece

TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo
para saber quais os requisitos e atividades
que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para


saber quais as condies pessoais
para ocupar o cargo desejado.

ENTREVISTA
TOTALMENTE
PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a

responder a questes padronizadas e previamente


elaboradas.
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto
, resposta livre. O entrevistador com uma
listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos.
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos
temas abordados.
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem
as questes, nem as respostas requeridas. So
denominadas
entrevistas
no
diretivas,
exploratrias,
informais.
So
entrevistas
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
abordados
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos

MODELOS
DE
COLOCAO,
CLASSIFCAO DE CANDIDATO

SELEO

- Modelo de Colocao: Uma vaga para um


candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
para vrias vagas
2.Subsistema de Aplicao de RH
Socializao Organizacional
Desenho de Cargos
Descrio de Cargos
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Procura estabelecer junto ao novo participante as


bases e premissas atravs das quais a organizao
pretende funcionar e como o novo participante
poder colaborar nesse aspecto.
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
buscando influenciar a organizao.
A adaptao na realidade, mtua em busca de
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.

MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS


Segundo uma abordagem contempornea, os
cargos
de
uma
organizao
devem
ser
desenhados no sentido de reunir ao mximo as
cinco dimenses a seguir:
- Variedade de habilidades (trabalho variado
com atividades diversificadas)
- Identidade com as tarefas (Trabalho integral
com significado para pessoa)
- Significado das tarefas (Conhecimento do
impacto das tarefas sobre os objetivos
organizacionais)
- Autonomia (Liberdade para planejar e
programar o trabalho)
Retroao
(Informao
clara
sobre
o
desempenho e resultado do trabalho)
DESENHO DO CARGO

Contedo do cargo (tarefas, atribuies e


responsabilidades)
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
ou dirigir) Relao com os subordinados

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS


- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
da administrao cientfica). O modelo define o
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
sob as quais desempenhado e menosprezar o
contedo do cargo ou sua execuo.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
complexa e envolvente e que leva em conta duas
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
envolvidas.
EXERCCIO DE PROVA

PROGRAMAS DE INTEGRAO

Programas de integrao: Programas intensivos de


treinamento inicial destinados aos novos membros
da organizao, para familiariz-los com a
linguagem usual da organizao, com os usos e
costumes, valores internos (cultura organizacional),
normas e padres de comportamento, a estrutura
de organizao (reas existentes), os principais
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais).

(
) Vera e Maria esto identificadas no
organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
denominao inserida a do cargo de
recepcionista.
Visualizando
o
organograma,
percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
em termos de superviso.

DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.

ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos)


o procedimento que determina os requisitos e as
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que
dever ocup-lo.
Mtodos mais amplamente utilizados
descrio e anlise de cargos so:
- Observao direta
- Questionrios
- Entrevista direta
- Mtodos mistos.

para

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL


Mdia conceitual
AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador

DESVALORIZAO DA AVALIAO

LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO

PRECONCEITOS

EXERCCIO DE PROVA
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de
especificao
de
cargos
objetiva
descrever
conhecimentos e habilidades necessrias
ao
desempenho de cargos.
AVALIAO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao.
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao
cargo.
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH
(Funo de STAFF).
Responsabilidade Depende da filosofia de ao
da poltica de RH adotada pela organizao.
Chefe imediato
O indivduo e o gerente (APPO)
A equipe de trabalho
Comisso de A.D
rgo de RH (Organizaes conservadoras)

MTODOS
Mtodos Tradicionais
ESCALA GRFICA
ESCOLHA FORADA
FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES

Mtodos Modernos
360
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica

Chefia
imediata

Comisso
de A. D

rgo de RH

Autoavaliao

Subordinados

Bom (4)

Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo

Muito
rpido

Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento


exigncias exigncias exigncias

Colegas

Qualidade

Sempre
superior

s vezes
superior

Clientes
externos

Conhecimento Conhece Conhece o


do trabalho todo o necessrio
trabalho

DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO


(ERROS DE AVALIAO)
EFEITO HALO
nica caracterstica observvel em detrimento de
outras (+/-)
OBS: A avaliao deve ser isenta de influncias
subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da
generalizao
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

timo(5)

Sempre Parcialmente Nunca


satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho

Tem pouco
conhecimento
do trabalho

ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais
se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases.
A natureza das frases varia bastante.
Vantagem:
Apresenta
resultados
confiveis,
elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do
avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao


complexa, apresenta somente resultados globais.

A frase que melhor define o desempenho (+)


A frase que menos define o desempenho (-)
Frases de desempenho

Faz apenas o que mandam

01

Comportamento irrepreensvel

02

No produz quando est sob presso

03

Corts com terceiros

04

Hesita ao tomar decises

05

Merece toda a confiana

06

Tem pouca iniciativa

07

Capricha no servio

08

FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha
forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho.

PESQUISA DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.
Vantagem:
mais
completo,
envolve
responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados.
COMPARAO AOS PARES
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em
comparar dois a dois empregados de cada vez, e
se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples
Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores no tem condies
de usar outros mtodos mais apurados.

Comparao dos
empregados quanto
PRODUTIVIDADE

INCIDENTES CRTICOS

AeB

Baseado na observao e registro dos aspectos,


comportamentos considerados extremos + ou

AeD

Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao,


enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.
As excees positivas devem ser realadas e
melhor aplicadas, enquanto as excees negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o
efeito halo.

BeC

BeD

Pontuao

Item (-)

Item (+)

A Trabalhou lentamente
B- Perdeu tempo no perodo de trabalho
C No iniciou sua tarefa prontamente

A Trabalhou rapidamente
B Economizou tempo no expediente
C Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliao: Produtividade


Data

Item

Incidente crtico
positivo

MTODOS MODERNOS
360

Todos avaliam e so avaliados.

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,


confivel, maturidade dos funcionrios.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade
e exige investimento em tecnologia.

Incidente crtico
negativo

AeC

INCIDENTES CRTICOS

Item

CeD

Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em


poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

Data

Exerccios de prova

(
) A avaliao de desempenho circular ou 360
aplicada ao profissional avaliado em uma organizao
limita os avaliadores aos superiores e, quando houver,
aos subordinados.

(
) Na organizao, um atendente, considerando o
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS


Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos
entre
gerentes
e
subordinados,
o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados alcanados em
comparao com os resultados esperados, como
tambm retroao intensiva e contnua.
FEEDBACK
Princpio importante da avaliao de desempenho
o FEEDBACK
LITERALMENTE RETROALIMENTAO
Visa mudar o comportamento ou refor-lo.
Visa reforar as relaes entre superiores e
subordinados.
Visa que o prprio funcionrio busque solues
para um desempenho insatisfatrio resultante de
sua avaliao.
3.Subsistema de Manuteno de RH

Compensao (Remunerao)
Benefcios Sociais
Higiene e Segurana do Trabalho
Relaes Sindicais

A composio da remunerao depende de fatores:


Internos (organizao)
tipologia dos cargos
Externos (ambiente)
Legislao trabalhista
Mercado de trabalho
Mercado concorrencial
Sindicatos, negociaes coletivas
Avaliao de Cargos e Salrios
o meio para determinar o valor relativo de cada
cargo
dentro
da
estrutura
organizacional.
(equilbrio interno)
Relaciona-se ao preo de cada cargo.
Distribuio equitativa dos salrios dentro da
empresa.
EQUIDADE INTERNA

EQUIDADE EXTERNA

AVALIAO DE CARGOS

POLTICA SALARIAL

CLASSIFICAO DE CARGOS

PESQUISA DE SALRIOS

externo da remunerao, permite o controle


centralizado dos salrios atravs dos rgos de
administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
para um desempenho melhor.
Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
REMUNERAO
POR
COMPETNCIA:
Competncias significam caractersticas das pessoas
que so necessrias para obteno e sustentao de
uma
vantagem
competitiva.
Elas
referem-se
principalmente ao trabalho gerencial e profissional
enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
funes tcnicas e operacionais. As competncias so
inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
REMUNERAO VARIVEL: a parcela da
remunerao total creditada periodicamente
trimestral, semestral ou anualmente a favor do
funcionrio. Depende dos resultados alcanados pela
empresa, seja na rea, no departamento ou no cargo.
A denominao
varia conforme a empresa:
remunerao varivel, participao nos resultados,
salrio flexvel. Uma das grandes vantagens da
remunerao varivel a flexibilidade. Se a empresa
est no vermelho, pode mirar como alvo principal o
lucro, caso precise ganhar espao na concorrncia,
elege a participao no mercado como sua principal
meta.
Fatores de Avaliao de Cargos:

INSTRUO
CONHECIMENTO
EXPERINCIA
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO
RESPONSABILIDADE POR MQUINA
RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO
RESPONSABILIDADE POR SEGURANA
TERCEIROS

Observao: alguns dos fatores utilizados


para
discriminar
e
atribuir
valores
diferenciados ao universo de cargos.

DE

BENEFCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS
Aumentar a produtividade
Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral,
o relacionamento social, sentimento de segurana,
lealdade e melhora a relao com a empresa,
reduzindo queixas)
Facilitar o recrutamento
Conseguir reter os empregados competentes
(reduz turnover e absentesmo)
Melhorar da qualidade de vida dos empregados
PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS

Remunerao funcional x
Novas abordagens de Remunerao
Remunerao funcional: Tradicional, remunerao
fixa, privilegia a homogeneidade e padronizao dos
salrios, facilita a alcance do equilbrio interno e

CLASSIFICAO QUANTO EXIGIBILIDADE


Legais:
Exigidos
pela
legislao
trabalhista,
previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos
(13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de
acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso
7

remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,


horas extras, adicional noturno, etc)
Espontneos:
Concedidos
por
liberdade
das
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo,
refeies, transporte, emprstimos, convnio de
assistncia mdico-hospitalar, complementao de
aposentadoria, etc)

(
) A remunerao entendida como uma
contrapartida econmica e(ou) financeira de um
trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
salrio que se recebe, uma recompensa por um
trabalho, a princpio, adequadamente executado.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)


CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA

Monetrio (FINANCEIRO)

No monetrio (ECONMICO)

Refere-se com a preocupao com o bem-estar


geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:

TIPOS DE INCENTIVOS MONETRIOS GRUPAIS


QUE RECONHECEM INTERESSES MTUOS:

Participao nos lucros.


Ganhos por produtividade

CLASSIFICAO QUANTO AOS OBJETIVOS

Assistenciais

Recreativos

Supletivos

A satisfao com o trabalho executado


As possibilidades de futuro na organizao
O
reconhecimento
pelos
resultados
alcanados
O salrio recebido
Os benefcios auferidos
O relacionamento interpessoal dentro do
grupo
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho
A liberdade e responsabilidade de tomar
decises
As possibilidades de participar.

HIGIENE E SEGURANA
Riscos Sade
COMPENSAO FINANCEIRA/ECONMICA

REMUNERAO DIRETA
SALRIO
COMISSO
BNUS*
PRMIOS*

Objetivos de uma boa Poltica de Higiene do


trabalho

REMUNERAO INDIRETA
LEGAL
PLANOS DE INCENTIVO
(PARTICIPAO NOS LUCROS)
HORAS EXTRAS
ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE
13 SALRIO
FRIAS
ESPONTNEO
Tempo no trabalhado, gratificaes
Complementao de aposentadoria, Seguro de vida
Benefcios, etc.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O salrio classificado como remunerao
direta; prmios, comisses e participao nos
lucros integram a remunerao indireta.
(
) A poltica de benefcios faz parte da
estratgia de manuteno dos recursos humanos
da empresa.
(
) Na elaborao do planejamento de
remunerao e benefcios, deve-se considerar sua
adequao s metas e aos objetivos gerais da
organizao.

Qumico substncias txicas.


Fsico rudo, temperatura e iluminao.
Biolgico vrus, bactrias e microorganismos

Minimizar
os
fatos
que
propiciam
o
surgimento das doenas ocupacionais,
Reduzir os efeitos prejudiciais pelo trabalho,
e,
Orientar
a
execuo
das
atividades
repetitivas.

4.Subsistema de Desenvolvimento de RH

Treinamento
Desenvolvimento
Desenvolvimento Organizacional

TREINAMENTO X EDUCAO

Em princpio deve-se colocar a diferena que


existe entre treinamento e educao. O
Treinamento tem por finalidade desenvolver
uma habilidade especfica, como operar uma
mquina, realizar um procedimento rotineiro
ou atender a pessoas dentro de uma faixa
estreita de responsabilidade.
J a educao tem por objetivo aumentar o
pensamento crtico do indivduo, bem como
capacit-lo a aprender novos contedos por
conta prpria.

O treinamento capacita o profissional,


educao desenvolve a pessoa.

foco no crescimento pessoal do empregado e


visa carreira futura e no apenas o cargo atual.

CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.

Intencional FOCO
Cclico CONTINUADO

TREINAMENTO

Curto prazo
Operacional
Imediatista

DESENVOLVIMENTO

Mdio e longo prazo


Estratgico
Carreira

TIPOS DE TREINAMENTO

Tcnico-operacional:Objetiva
capacitar
o
indivduo a desempenhar tarefas especficas.
a curto prazo.

Integrao: Objetiva adaptar as pessoas


organizao.

Gerencial:
Objetiva
desenvolver
as
competncias tcnica, administrativas e
comportamental do treinando. a longo
prazo.

PROCESSO DE TREINAMENTO
Cclico e Contnuo
1 - Diagnstico (Utiliza-se a avaliao de
desempenho) Avaliao das necessidades e
objetivos do treinamento/desenvolvimento.
2 - Desenho (planejamento) - Estabelecimento
de princpios de aprendizagem (orientaes
referentes maneira das pessoas aprenderem
mais eficazmente) e elaborao do contedo do
programa.
3 - Implementao/execuo: Depende dos
seguintes fatores: (1) Adequao do programa
de treinamento s necessidades da organizao,
(2) a qualidade do material de treinamento, (3) a
cooperao dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparao dos instrutores e
aprendizes.
4 - Avaliao: Os objetivos de aprendizagem
devem ser definidos a partir da anlise criteriosa
da deficincia de desempenho a ser superada e
precisa
est
descrita
em
termos
de
comportamentos
esperados
para
ser
ACOMPANHADOS E AVALIADOS.
Tipos de avaliao:
- Reao: Satisfao ou no, nvel de expectativa do
treinando com o treinamento.
- Aprendizagem: Aquisio do conhecimento.
-Comportamento: Mudana no comportamento (At
que ponto os conhecimentos esto prontos para
transferi-los para prtica de trabalho)
- Resultados: A partir de indicadores concretos a
mudana de comportamentos e a sua colocao ao
servio da organizao.
DESENVOLVIMENTO
Est mais relacionado com a educao e com a
orientao para o futuro, ou seja, as novas
habilidades e capacidades que sero requeridas. o

TCNICAS DE T&D
INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
Rotao de cargos
Enriquecimento de cargos/ Ampliao / Extenso
Treinamento por instruo no prprio cargo
Outros: orientao da chefia, estabelecimento de
metas e avaliaes, participao em grupos e
comits

DEFINIES SEGUNDO ALGUNS AUTORES:


Segundo alguns tericos da rea, em fase mais
recente, verificam-se a necessidade de ajustar o
trabalho ao trabalhador no formato de programas de
mudanas, como:
Rotao de cargos: Rodzio do funcionrio em
diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e
graus de complexidade semelhantes.
Extenso de cargos: Constitui um acrscimo de
tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de
responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
Ampliao de cargos: Representa um acrscimo de
tarefas ou de responsabilidades de nvel superior ou
algum deslocamento vertical do cargo.
Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar
deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical
(adio de responsabilidades
de nveis de
complexidade mais elevados) ou horizontal (Adio de
responsabilidade no mesmo nvel de complexidade).
OBS: Para Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital
Humano das Organizaes pg. 230 a ampliao e o
enriquecimento de cargos apresentados como
sinnimos, ou seja, consiste em aumentar deliberada e
gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser horizontal
(com a adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel)
ou
vertical
(com
adio
de
novas
responsabilidades de nvel gradativamente mais
elevado).
EPE ANALISTA DE GESTO CORPORATIVO
JUNIOR AREA RECURSOS HUMANOS
QUESTO 44: Letra A. O enriquecimento implica o
aumento deliberativo e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
OBS: O enunciado refere adaptao continua, obtida
mediante a reorganizao e ampliao do cargo, afim
de garantir a adequao do ocupante, denominada:
9

Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida


questo o enriquecimento est sendo apresentado
como sinnimo.

INEA ADMINISTRADOR
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel
o horizontal.
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal.
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)
Vdeos,
Palestras, conferncias
Seminrios e workshops
Aulas expositivas
Jogos empresarias
Role playing (dramatizaes)
Estudos de casos,
Discusso em grupo, painis, debates, etc.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados
ou modificados em um ambiente de treinamento.
EXERCCIOS DE PROVA
(
) Enriquecimento horizontal do cargo uma
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais
complexas que as atuais.

(
) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao
empregado novos conhecimentos e habilidades de
mesmo
nvel
de
dificuldade
daquelas
j
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade,
para que possa lidar com situaes mais
complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.

A evoluo da tecnologia de treinamento

A tecnologia da informao (ti) est influenciando


fortemente os mtodos de treinamento e
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas
tradicionais, como:

EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e
professores renem-se segundo calendrio fixado
a priori, em local determinado, e se comunicam
em horrios previamente agendados.
TELECONFERNCIA
Uso de equipamento de udio e vdeo para
permitir que pessoas participem de reunies,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou
da localidade do evento.

Enquanto o treinamento e o desenvolvimento


lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
necessria e a implementam.

CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
entre o Mentor e o profissional.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O dirigente que responde pelo papel de
coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
guiar pessoas na sua carreira profissional.
(
) Mentoring o processo de orientao de
subordinados com base na hierarquia e como foco
no aprendizado de curto prazo e na execuo de
tarefas.
(
) Desenvolvimento o conjunto de atividades
de curto prazo que buscam melhorar o
desempenho de funcionrios nos seus cargos.
(
) O processo de treinamento de RH inicia-se
com
o
diagnstico
das
necessidades
da
organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
5. Subsistema de Monitoramento de RH
Sistema de informao de Recursos Humanos
o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
de sua interao sejam geradas informaes
necessrias tomada de decises.
Como a ARH uma responsabilidade de linha e
funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
abastecer os rgos de linha das informaes
relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:

APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,


linha de produo, pedido de compras, elaborao
da folha de pagamento

APOIO GESTO: Auxilia nos processos


decisrios.

O ponto de partida para um sistema de informaes


de RH o Banco de dados

O sistema de informaes de RH utiliza como


fonte de dados os elementos fornecidos por:
Recrutamento e seleo
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
Avaliao de desempenho
Administrao de salrios, benefcios
Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
disciplina, frias, etc.)

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

10

A auditoria de recursos humanos pode ser definida


como a anlise das polticas e prticas de pessoal
de uma organizao, e a avaliao do seu
funcionamento atual, seguida de sugestes para
melhoria.

EXERCCIOS DE PROVA

01 (FUNASA/2009/Administrador)
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual
delas se enquadra nesta categoria?
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos
recursos humanos da empresa.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os
excelentes.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom
senso.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um
prognosticador sobre o outro.
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que
so prprios do observador ou do avaliador.
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao,
analise as afirmaes abaixo.
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado
promove a explorao de potenciais e capacidades
existentes.
III - Identificar necessidades de treinamento uma das
vantagens da avaliao formal.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II e III, apenas.
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a
primeira coluna com a segunda.
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia
III - Incentivo financeiro
(R) Comisses
(S) Manuteno do pessoal
A relao correta :
(A) I - P, II - Q e S, III - R
(B) I - P, II - R, III - Q e S
(C) I - Q, II - R e S, III - P
(D) I - Q e S, II - P, III - R
(E) I - S, II - Q, III - P e R

04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
correto afirmar que o:
(A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
(E) RE motiva o pblico interno.
05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Ao implementar um sistema de avaliao de
desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
(A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
peculiares do seu pessoal.
(B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
considerando o plano estratgico de pessoas.
(C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
percebidos pelas pessoas.
(D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
funes estratgicas como interdependentes entre si.
(E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
auferir o resultado por setores.
06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
ajuda a Paula para saber como proceder o processo
seletivo, para o qual ela indicou:
I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
IV aliciamento de colaboradores;
V consulta ao banco de dados.
A indicao que NO se refere ao processo seletivo
a
(A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
07
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
avaliao de desempenho. No processo de avaliao
podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
algumas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
(C) Falta de Tcnica
(D) Vcio de Tendncia Central
(E) Desvalorizao da Avaliao
08
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
variedade
de habilidades, identidade com as tarefas, significado
das tarefas, autonomia e retroao.
A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que

11

dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos


que dever seguir.
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir,
qual delas est relacionada ao conceito acima?
(A) Variedade de habilidades
(B) Identidade com as tarefas
(C) Significado das tarefas
(D) Retroao
(E) Autonomia
09
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Em um ambiente em constante mudana, evidente
que os cargos e tarefas organizacionais tambm
passam por profundas modificaes, o que implica a
necessidade de se redesenhar continuamente os
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis
para a adequao permanente do cargo ao
crescimento profissional da pessoa, para alguns
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries
abaixo faz referncia ampliao de cargos?
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies
de pequeno porte.
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que
tenham uma certa afinidade entre si e graus de
complexidade semelhantes.
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou
executar.
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao
de novos funcionrios, a
(A) realizao de contatos com escolas e
universidades.
(B) realizao de entrevista preliminar.
(C) realizao de entrevista tcnica.
(D) aplicao de testes de seleo.
(E) aplicao de tcnicas de simulao.
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um
processo de contratao de pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do
cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades
necessrias para o cargo;
IV

desenvolvimento/seleo/validao
de
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
(A) recrutamento de pessoal.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal.
(D) planejamento de carreira.
(E) estruturao de cargos & salrios.

12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE


Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
estrutura de cargos definida
a) pela estabilidade do pessoal.
b) pelo desempenho.
c) pelos objetivos pretendidos.
d) pela compensao.
e) pelo desenho organizacional.
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
recrutamento NO est correta. Assinale-a
a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e
capacitados.
b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
dentro ou fora da organizao.
c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
uso da informao de uma lista de candidatos, como
forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organizao.
e) um procedimento de agregar pessoas
organizao, com base no conjunto do desenho das
atividades.
14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
entendida como o conjunto de decises tomadas
previamente acerca do que deve ser feito em longo
prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de pessoas com as seguintes atividades:
(A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
planejamento de carreira.
(C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
desempenho.
(D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios e
treinamento e desenvolvimento.
(E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios,
planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
Assinale-o.
(A) treinamento de integrao
(B) treinamento tcnico-operacional
(C) treinamento gerencial
12

(D) treinamento comportamental


(E) treinamento matricial
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) So duas conhecidas limitaes nos
procedimentos de recrutamento interno:
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e
relacionamentos em conflito.
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e
antipatias de superiores.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos.
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas
promoes (princpio de Peter).
(E) protecionismo e recolocao
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) O processo de recrutamento externo apresenta
diversas vantagens, entre as quais se inclui:
(A) rapidez no processo.
(B) manuteno da racionalidade do processo
(C) baixo custo de investimento.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo.
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas
organizaes para desenvolver um plano de cargos e
salrios, exceo de um. Assinale-o.
(A) mtodo competitivo
(B) mtodo de comparao de fatores
(C) mtodos das categorias predeterminadas
(D) mtodo de avaliao por pontos
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho,
se no for conduzida de forma competente, poder
causar transtornos para a direo da organizao
como os apontados a seguir, exceo de um.
Assinale-o.
(A) lenincia
(B) eqifinalidade
(C) efeito recentidade
(D) erro de tendncia central
(E) efeito de halo (ou efeito halo)
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O
que avaliao 360 graus?
(A) No uma avaliao de desempenho.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar
todas as facetas da pessoa em avaliao.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto
da avaliao.
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas
que depois deve ser aberta a todos que assim
desejarem.
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas
bem mais detalhada.

21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA


LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
os incentivos, nos externos.
B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
enriquecimento, o indivduo.
C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
incentivos, nos internos.
D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA SP)
Os objetivos da Anlise e
Descrio de Cargos so:
A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
cargo fornecendo os elementos de sustentao a
gesto de RH.
C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
melhores aptides.
D.
Facilitadores
do
planejamento
estratgico
fornecendo uma reao pr-ativa.
23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseiase em uma anlise do trabalho fundamentada em
critrios que possibilitem o reconhecimento dos
diferentes nveis de desempenho profissional, do
excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
contriburam para o mtodo de:
(A) acidentes crticos;
(B) incidentes crticos;
(C) acidentes de performance;
(D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
contnua congruncia entre o desenvolvimento
profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
correta.
I. Enriquecimento Vertical.
II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
III. Enriquecimento Sistematizado.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Somente as afirmativas I e III esto certas.

25 (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
possvel afirmar que:
I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
sero exigidos do seu ocupante.
II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13

III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos:


Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos
Mistos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I certa.


Somente a afirmativa II certa.
Somente a afirmativa III certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Todas as afirmativas esto certas.

26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados,
podem ser assim classificados:
I. vinculados, desvinculados ou impositivos.
II. espontneos ou legais.
III. vinculados, impositivos e concessivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas
organizaes, aos seus empregados, quanto aos
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim
classificados:
I. monetrios e no monetrios.
II. cumprimento de determinaes legais de coresponsabilidade social.
III. assistenciais, recreativos e supletivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos
empregados a exemplo das indicadas a seguir:
I. horrio flexvel de trabalho.
II. assistncia mdica e odontolgica.
III. complementao de aposentadoria.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

29

(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua
empresa um plano de remunerao por habilidades (s
vezes chamado tambm de remunerao por
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa
ocupa como o fator determinante de sua categoria
salarial.
Como esse tipo de plano de remunerao pode
motivar os seus empregados?

(A) medida que os funcionrios percebem as


habilidades como uma varivel crtica para o
desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
como reforo comportamental.
(C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
realizao, ao aprender novas habilidades ou
aprimorar as que j possuem.
(D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
em suas necessidades de nvel mais baixo, a
oportunidade de crescer pode ser um agente de
motivao.
(E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
muito mais justo do que as habilidades.
30 - (CESGRANRIO/ BACEN ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
competncias estratgicas, as organizaes tm
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
mais, enfatizam a importncia da construo de uma
viso de parceria entre as organizaes e seus
empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
suas idias pela organizao, bem como para que
possam se engajar ativamente nas conversaes
importantes sobre as definies e as aes da
estratgia.
(B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
dos indivduos e o seu status na organizao, em
termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
tempo de servio, independente de seu nvel de
contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
(C) Existncia de um bom sistema de gesto do
desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
as deficincias, bem como as possveis solues de
melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
(D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos
necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
(E) Utilizao de mecanismos de remunerao
varivel, estabelecida com base no alcance de
objetivos previamente negociados, tratada com justia
e absoluta coerncia com todo o discurso de
compromisso defendido pela organizao.
14

31
(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises
sobre as prticas, suas implementaes e a
manuteno do sistema de remunerao.
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto
postura da empresa com relao ao mercado de
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem
uso de pesquisas salariais, e algumas definies
devem estar disponibilizadas, como
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se
posicionar.
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a
participao nos lucros e a remunerao por
resultados.
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos,
atribuindo mais ou menos valor a ele.
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o
compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos.
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a
alternativa incorreta.
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.

(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo


representam vieses naturais que tm que ser evitados
quando ele estiver avaliando seus subordinados.
34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A responsabilidade pelo treinamento de um
empregado exclusivamente da Administrao de
Recursos Humanos da empresa.
(B) A definio dos programas de treinamento deve ser
feita em conjunto, entre a da administrao de
Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
individuais ou coletivas dos empregados.
(D) Educao e treinamento representam exatamente
o mesmo conceito na Administrao de Recursos
Humanos.
(E) Quando uma empresa treina seus empregados,
tanto a empresa quanto os empregados so
beneficiados.
GABARITO
1.
6.
11.
16.
21.
26.
31.

B
D
B
A
A
B
A

2. C
7. C
12. D
17. B
22. B
27. C
32. C

3. E
8. E
13. C
18. A
23. B
28. A
33. B

4. B
9. B
14. E
19. B
24. D
29. C
34. A

5.
10.
15.
20.
25.
30.

A
A
E
C
C
B

33. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,


relativas a Avaliao de Desempenho, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A avaliao de desempenho de um empregado
pode ser usada como um indicador de necessidade de
treinamento.
(B) A avaliao de desempenho de um empregado
deve ser feita pelo seu superior de forma disfarada,
sem que o empregado saiba que ele est sendo
observado.
(C) A avaliao de desempenho de um empregado
deve comparar o desempenho esperado com o
desempenho real apresentado pelo empregado.
(D) A avaliao de desempenho de responsabilidade
do superior imediato do empregado e deve ser feita de
forma continua.
15

16

Administrao de Pessoal e Recursos


Humanos
ANVISA/2010
Professora Andria Ribas
Referencial Bibliogrfico:
Robbins,
Stephen
P.
Comportamento
Organizacional, Editora Pearson.
- Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaes, Editora Atlas
- Chiavenato, Idalberto, Gesto de Pessoas,
Editora Campus.
- Chiavenato, Idalberto, Administrao Pblica e
Geral, Srie Provas e Concursos, Editora
Elsevier.
- Dutra, Joel Souza, Gesto de Pessoas, Editora
Atlas.
- Dessler, Gary, Administrao de Recursos
Humanos, Editora Pearson
- Gesto de Pessoas, Vol. I e II Srie provas e
concursos, Cristina Duran e outros, Editora
Elsevier

O papel da rea de Recursos Humanos


Conceito de Administrao de Recursos
Humanos

Constitui uma especializao tcnica amplamente


desenvolvida de forma a enfocar a relao
homem/trabalho.
RH - Capital humano das organizaes
No adiantaria uma empresa ter um alto poder de
recursos financeiros e materiais se no dispusesse
de pessoas capazes de proporcionar ativao e
aplicao desses recursos.
uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.
DESCENTRALIZAO DO RH

ARH - Responsabilidade de linha e Funo de Staff


Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor
Funo de Staff: Especialista de RH

A Administrao de Recursos Humanos uma


responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em
relao a seus subordinados.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH
1 Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivao e satisfao para
realizar os objetivos organizacionais.
2 Criar, manter e desenvolver condies
organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais.
3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas

EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
O
equilbrio
organizacional,
em
termos
de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
FUNES DO RH
SISTEMA DE RH: Subsistemas

Suprimento/Captao/proviso (Planejamento de
RH recrutamento e seleo)
Aplicao (Programa de integrao dos novos
membros na organizao, Modelagem de Cargos
(Desenho, descrio e anlise de cargos),
avaliao de desempenho, alocao, transferncias,
etc)
Manuteno: (Remunerao, benefcios, higiene e
segurana no trabalho, Qualidade de vida,
relaes sindicais)
Desenvolvimento (T&D e DO)
Monitoramento (Banco de dados e auditoria)

1.Subsistema de Proviso de Recursos Humanos


Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo de Pessoal
Existem fatores que interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absentesmo
Mercado de Trabalho x Mercado de RH
Mercado de trabalho OFERTA (EMPREGO)
Mercado de RH PROCURA (PESSOAS)
O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
 Oferta maior que a procura (Excesso oferta e
escassez de candidatos)
 Oferta equivalente a procura (Equilbrio entre
oferta de emprego e candidatos)
 Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
Rotatividade ou Turnover
definido pelo nmero de pessoas que ingressam
e saem da organizao.
expressa por meio de uma relao percentual
entre as admisses e os desligamentos com
relao ao nmero mdio de funcionrios da
organizao, no decorrer de certo perodo de
tempo.
NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
ndice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM
A = ADMISSES
D = DEMISSES
EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e


suas causas no se considera as admisses
(entradas)
ndice de rotatividade = D x 100
EM (efetivo mdio)

Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:


(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
EXERCCIOS

EXERCCIOS DE PROVA

A empresa Gama registrou, durante o ano de


2006, a sada de 65 empregados. Em 1o de
janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31
de dezembro de 2006, 650 empregados.
O ndice de rotatividade da empresa Gama :
(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.
Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms
de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no
incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e
no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios,
o correto ndice percentual da rotatividade mensal :
(A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192

Absentesmo
Expresso utilizada para designar as faltas ou
ausncias dos empregados ao trabalho. (seja falta
ou atraso) justificadas ou no.

(
) Compromissos particulares, doenas, acidentes
e transporte pblico precrio so fatores que
interferem no ndice de absentesmo.
(
) A movimentao de funcionrios entre as
unidades organizacionais denominada rotatividade
de pessoal
(
) Denomina-se turnover a soma dos perodos em

que os empregados de uma organizao se ausentam


do trabalho, seja por falta, atraso, doenas ou
quaisquer outros motivos.
RECRUTAMENTO
 Atividade Convidativa
 Mercado de trabalho x Mercado de RH

Vagas oferecidas

Candidatos

TIPOS DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento interno;
 Recrutamento externo;
 Recrutamento misto;
Vantagens do Recrutamento
INTERNO

ndice de absentesmo sem afastamento


Doena efetivamente comprovada, doena no
comprovada,
Razes diversas de carter familiar, atrasos
involuntrios (fora maior), faltas voluntrias
(motivos
pessoais),
dificuldades
financeiras,
problemas de transporte, baixa motivao do
trabalhador, superviso precria da chefia.
ndice de absentesmo com afastamento ndice
puro referente ao pessoal afastado por perodo
prolongado.

ndice de absentesmo com afastamento


Frias,
licenas,
afastamento por doena,
maternidade,
acidente de trabalho.

ndice de absentesmo
Para o planejamento de recursos humanos acusa
a percentagem da fora de trabalho que apesar de
existente deixou de ser aplicada.
ndice de absentesmo = Horas perdidas x 100 =
Horas planejadas
EXERCCIO DE PROVA
Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms
de julho: Nmero de horas perdidas com faltas
justificadas:
600
perdidas
com
faltas
injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas
antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000

Vantagens
Economia para a empresa
(anncio e treinamento)
Maior ndice de validade e confiana
Rapidez
tima fonte de motivao,
Desvantagens
Cria atitude negativa dos empregados que no
demonstram condies e no esto aptos.
Princpio de Peter
Forte conexo com a cultura organizacional
EXTERNO
Vantagens
Traz sangue novo
Aproveita
investimento
em
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal feitos por outras
empresas ou pelos prprios candidatos
Renova e enriquecem os RH.
Renovao da cultura organizacional
Manter a racionalidade do processo

Desvantagem
Processo demorado
mais caro, envolve gastos.
menos seguro e pode gerar problemas com o
pessoal interno.

PRINCPIO DE PETER
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno:
se
o
recrutamento
interno
for
administrado incorretamente, leva a organizao a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que
demonstram o mximo de sua incompetncia

TCNICAS DE SELEO
TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:

FONTES DE RECRUTAMENTO

Anncios em jornais e revistas especializadas;


Agncias de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis;
Apresentao de candidatos por indicao
funcionrios;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados
Universidades para ocupar posies gerenciais
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo
estgio programado e supervisionado.

de

de
ou
de

EXERCCIOS DE PROVA

SELEO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha)
Processo de Comparao
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas


de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
especficos e caractersticas prprias, a saber:

Entrevistas de seleo

Provas ou testes de conhecimento


capacidade (gerais ou especficos)

Cargos descrio do cargo Atividades


Candidatos Anlise Requisitos
R>A No selecionar
R<A No selecionar
R=A Selecionar (SELEO IDEAL)

PROCESSO DE COMPARAO

ou

de

- Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas

( ) O recrutamento externo um fator motivador


para os funcionrios da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitao e melhorar o
desempenho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo.
( ) Recrutamento o conjunto de atividades
responsvel pela comparao entre requisitos
exigidos por um cargo e as caractersticas dos
candidatos a esse cargo

VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana


que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR:
Oferecer
resultados
prospectivos
constantes capazes de servir como prognstico para o
desempenho do cargo.

Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:


Determinar o quanto as aptides esto presentes
em cada candidato a fim de prever o seu
comportamento em determinadas formas de
trabalho.

Uma interessante abordagem das aptides


oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
Segundo ele, h sete fatores especficos e
acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Fator R ou de raciocnio.

Testes de personalidade: temperamento/carter:


Revelar certos aspectos das caractersticas dos
candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.

Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:


(simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
do grupo, o comportamento real dos candidatos e
suas interaes com pessoas, situaes e desafios.

Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e


habilidade na tomada de deciso.

ENTREVISTAS

Especificaes
do Cargo

O que o cargo requer

Caractersticas
do Candidato

Entrevista de triagem: rpida, superficial, serve para


verificar se o candidato dispem dos requisitos e
qualificaes
anunciados
pelas
tcnicas
de
recrutamento.
Entrevista de seleo: demorada, detalhada.

O que o candidato oferece

TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo
para saber quais os requisitos e atividades
que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para


saber quais as condies pessoais
para ocupar o cargo desejado.

ENTREVISTA
TOTALMENTE
PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a

responder a questes padronizadas e previamente


elaboradas.
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto
, resposta livre. O entrevistador com uma
listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos.
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos
temas abordados.
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem
as questes, nem as respostas requeridas. So
denominadas
entrevistas
no
diretivas,
exploratrias,
informais.
So
entrevistas
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
abordados
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos

MODELOS
DE
COLOCAO,
CLASSIFCAO DE CANDIDATO

SELEO

- Modelo de Colocao: Uma vaga para um


candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
para vrias vagas
2.Subsistema de Aplicao de RH
Socializao Organizacional
Desenho de Cargos
Descrio de Cargos
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Procura estabelecer junto ao novo participante as


bases e premissas atravs das quais a organizao
pretende funcionar e como o novo participante
poder colaborar nesse aspecto.
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
buscando influenciar a organizao.
A adaptao na realidade, mtua em busca de
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.

MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS


Segundo uma abordagem contempornea, os
cargos
de
uma
organizao
devem
ser
desenhados no sentido de reunir ao mximo as
cinco dimenses a seguir:
- Variedade de habilidades (trabalho variado
com atividades diversificadas)
- Identidade com as tarefas (Trabalho integral
com significado para pessoa)
- Significado das tarefas (Conhecimento do
impacto das tarefas sobre os objetivos
organizacionais)
- Autonomia (Liberdade para planejar e
programar o trabalho)
Retroao
(Informao
clara
sobre
o
desempenho e resultado do trabalho)
DESENHO DO CARGO

Contedo do cargo (tarefas, atribuies e


responsabilidades)
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
ou dirigir) Relao com os subordinados

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS


- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
da administrao cientfica). O modelo define o
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
sob as quais desempenhado e menosprezar o
contedo do cargo ou sua execuo.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
complexa e envolvente e que leva em conta duas
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
envolvidas.
EXERCCIO DE PROVA

PROGRAMAS DE INTEGRAO

Programas de integrao: Programas intensivos de


treinamento inicial destinados aos novos membros
da organizao, para familiariz-los com a
linguagem usual da organizao, com os usos e
costumes, valores internos (cultura organizacional),
normas e padres de comportamento, a estrutura
de organizao (reas existentes), os principais
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais).

(
) Vera e Maria esto identificadas no
organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
denominao inserida a do cargo de
recepcionista.
Visualizando
o
organograma,
percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
em termos de superviso.

DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.

ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos)


o procedimento que determina os requisitos e as
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que
dever ocup-lo.
Mtodos mais amplamente utilizados
descrio e anlise de cargos so:
- Observao direta
- Questionrios
- Entrevista direta
- Mtodos mistos.

para

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL


Mdia conceitual
AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador

DESVALORIZAO DA AVALIAO

LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO

PRECONCEITOS

EXERCCIO DE PROVA
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de
especificao
de
cargos
objetiva
descrever
conhecimentos e habilidades necessrias
ao
desempenho de cargos.
AVALIAO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao.
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao
cargo.
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH
(Funo de STAFF).
Responsabilidade Depende da filosofia de ao
da poltica de RH adotada pela organizao.
Chefe imediato
O indivduo e o gerente (APPO)
A equipe de trabalho
Comisso de A.D
rgo de RH (Organizaes conservadoras)

MTODOS
Mtodos Tradicionais
ESCALA GRFICA
ESCOLHA FORADA
FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES

Mtodos Modernos
360
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica

Chefia
imediata

Comisso
de A. D

rgo de RH

Autoavaliao

Subordinados

Bom (4)

Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo

Muito
rpido

Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento


exigncias exigncias exigncias

Colegas

Qualidade

Sempre
superior

s vezes
superior

Clientes
externos

Conhecimento Conhece Conhece o


do trabalho todo o necessrio
trabalho

DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO


(ERROS DE AVALIAO)
EFEITO HALO
nica caracterstica observvel em detrimento de
outras (+/-)
OBS: A avaliao deve ser isenta de influncias
subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da
generalizao
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

timo(5)

Sempre Parcialmente Nunca


satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho

Tem pouco
conhecimento
do trabalho

ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais
se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases.
A natureza das frases varia bastante.
Vantagem:
Apresenta
resultados
confiveis,
elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do
avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao


complexa, apresenta somente resultados globais.

A frase que melhor define o desempenho (+)


A frase que menos define o desempenho (-)
Frases de desempenho

Faz apenas o que mandam

01

Comportamento irrepreensvel

02

No produz quando est sob presso

03

Corts com terceiros

04

Hesita ao tomar decises

05

Merece toda a confiana

06

Tem pouca iniciativa

07

Capricha no servio

08

FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha
forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho.

PESQUISA DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.
Vantagem:
mais
completo,
envolve
responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados.
COMPARAO AOS PARES
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em
comparar dois a dois empregados de cada vez, e
se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples
Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores no tem condies
de usar outros mtodos mais apurados.

Comparao dos
empregados quanto
PRODUTIVIDADE

INCIDENTES CRTICOS

AeB

Baseado na observao e registro dos aspectos,


comportamentos considerados extremos + ou

AeD

Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao,


enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.
As excees positivas devem ser realadas e
melhor aplicadas, enquanto as excees negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o
efeito halo.

BeC

BeD

Pontuao

Item (-)

Item (+)

A Trabalhou lentamente
B- Perdeu tempo no perodo de trabalho
C No iniciou sua tarefa prontamente

A Trabalhou rapidamente
B Economizou tempo no expediente
C Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliao: Produtividade


Data

Item

Incidente crtico
positivo

MTODOS MODERNOS
360

Todos avaliam e so avaliados.

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,


confivel, maturidade dos funcionrios.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade
e exige investimento em tecnologia.

Incidente crtico
negativo

AeC

INCIDENTES CRTICOS

Item

CeD

Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em


poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

Data

Exerccios de prova

(
) A avaliao de desempenho circular ou 360
aplicada ao profissional avaliado em uma organizao
limita os avaliadores aos superiores e, quando houver,
aos subordinados.

(
) Na organizao, um atendente, considerando o
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS


Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos
entre
gerentes
e
subordinados,
o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados alcanados em
comparao com os resultados esperados, como
tambm retroao intensiva e contnua.
FEEDBACK
Princpio importante da avaliao de desempenho
o FEEDBACK
LITERALMENTE RETROALIMENTAO
Visa mudar o comportamento ou refor-lo.
Visa reforar as relaes entre superiores e
subordinados.
Visa que o prprio funcionrio busque solues
para um desempenho insatisfatrio resultante de
sua avaliao.
3.Subsistema de Manuteno de RH

Compensao (Remunerao)
Benefcios Sociais
Higiene e Segurana do Trabalho
Relaes Sindicais

A composio da remunerao depende de fatores:


Internos (organizao)
tipologia dos cargos
Externos (ambiente)
Legislao trabalhista
Mercado de trabalho
Mercado concorrencial
Sindicatos, negociaes coletivas
Avaliao de Cargos e Salrios
o meio para determinar o valor relativo de cada
cargo
dentro
da
estrutura
organizacional.
(equilbrio interno)
Relaciona-se ao preo de cada cargo.
Distribuio equitativa dos salrios dentro da
empresa.
EQUIDADE INTERNA

EQUIDADE EXTERNA

AVALIAO DE CARGOS

POLTICA SALARIAL

CLASSIFICAO DE CARGOS

PESQUISA DE SALRIOS

externo da remunerao, permite o controle


centralizado dos salrios atravs dos rgos de
administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
para um desempenho melhor.
Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
REMUNERAO
POR
COMPETNCIA:
Competncias significam caractersticas das pessoas
que so necessrias para obteno e sustentao de
uma
vantagem
competitiva.
Elas
referem-se
principalmente ao trabalho gerencial e profissional
enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
funes tcnicas e operacionais. As competncias so
inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
REMUNERAO VARIVEL: a parcela da
remunerao total creditada periodicamente
trimestral, semestral ou anualmente a favor do
funcionrio. Depende dos resultados alcanados pela
empresa, seja na rea, no departamento ou no cargo.
A denominao
varia conforme a empresa:
remunerao varivel, participao nos resultados,
salrio flexvel. Uma das grandes vantagens da
remunerao varivel a flexibilidade. Se a empresa
est no vermelho, pode mirar como alvo principal o
lucro, caso precise ganhar espao na concorrncia,
elege a participao no mercado como sua principal
meta.
Fatores de Avaliao de Cargos:

INSTRUO
CONHECIMENTO
EXPERINCIA
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO
RESPONSABILIDADE POR MQUINA
RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO
RESPONSABILIDADE POR SEGURANA
TERCEIROS

Observao: alguns dos fatores utilizados


para
discriminar
e
atribuir
valores
diferenciados ao universo de cargos.

DE

BENEFCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS
Aumentar a produtividade
Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral,
o relacionamento social, sentimento de segurana,
lealdade e melhora a relao com a empresa,
reduzindo queixas)
Facilitar o recrutamento
Conseguir reter os empregados competentes
(reduz turnover e absentesmo)
Melhorar da qualidade de vida dos empregados
PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS

Remunerao funcional x
Novas abordagens de Remunerao
Remunerao funcional: Tradicional, remunerao
fixa, privilegia a homogeneidade e padronizao dos
salrios, facilita a alcance do equilbrio interno e

CLASSIFICAO QUANTO EXIGIBILIDADE


Legais:
Exigidos
pela
legislao
trabalhista,
previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos
(13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de
acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso
7

remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,


horas extras, adicional noturno, etc)
Espontneos:
Concedidos
por
liberdade
das
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo,
refeies, transporte, emprstimos, convnio de
assistncia mdico-hospitalar, complementao de
aposentadoria, etc)

(
) A remunerao entendida como uma
contrapartida econmica e(ou) financeira de um
trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
salrio que se recebe, uma recompensa por um
trabalho, a princpio, adequadamente executado.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)


CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA

Monetrio (FINANCEIRO)

No monetrio (ECONMICO)

Refere-se com a preocupao com o bem-estar


geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:

TIPOS DE INCENTIVOS MONETRIOS GRUPAIS


QUE RECONHECEM INTERESSES MTUOS:

Participao nos lucros.


Ganhos por produtividade

CLASSIFICAO QUANTO AOS OBJETIVOS

Assistenciais

Recreativos

Supletivos

A satisfao com o trabalho executado


As possibilidades de futuro na organizao
O
reconhecimento
pelos
resultados
alcanados
O salrio recebido
Os benefcios auferidos
O relacionamento interpessoal dentro do
grupo
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho
A liberdade e responsabilidade de tomar
decises
As possibilidades de participar.

HIGIENE E SEGURANA
Riscos Sade
COMPENSAO FINANCEIRA/ECONMICA

REMUNERAO DIRETA
SALRIO
COMISSO
BNUS*
PRMIOS*

Objetivos de uma boa Poltica de Higiene do


trabalho

REMUNERAO INDIRETA
LEGAL
PLANOS DE INCENTIVO
(PARTICIPAO NOS LUCROS)
HORAS EXTRAS
ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE
13 SALRIO
FRIAS
ESPONTNEO
Tempo no trabalhado, gratificaes
Complementao de aposentadoria, Seguro de vida
Benefcios, etc.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O salrio classificado como remunerao
direta; prmios, comisses e participao nos
lucros integram a remunerao indireta.
(
) A poltica de benefcios faz parte da
estratgia de manuteno dos recursos humanos
da empresa.
(
) Na elaborao do planejamento de
remunerao e benefcios, deve-se considerar sua
adequao s metas e aos objetivos gerais da
organizao.

Qumico substncias txicas.


Fsico rudo, temperatura e iluminao.
Biolgico vrus, bactrias e microorganismos

Minimizar
os
fatos
que
propiciam
o
surgimento das doenas ocupacionais,
Reduzir os efeitos prejudiciais pelo trabalho,
e,
Orientar
a
execuo
das
atividades
repetitivas.

4.Subsistema de Desenvolvimento de RH

Treinamento
Desenvolvimento
Desenvolvimento Organizacional

TREINAMENTO X EDUCAO

Em princpio deve-se colocar a diferena que


existe entre treinamento e educao. O
Treinamento tem por finalidade desenvolver
uma habilidade especfica, como operar uma
mquina, realizar um procedimento rotineiro
ou atender a pessoas dentro de uma faixa
estreita de responsabilidade.
J a educao tem por objetivo aumentar o
pensamento crtico do indivduo, bem como
capacit-lo a aprender novos contedos por
conta prpria.

O treinamento capacita o profissional,


educao desenvolve a pessoa.

foco no crescimento pessoal do empregado e


visa carreira futura e no apenas o cargo atual.

CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.

Intencional FOCO
Cclico CONTINUADO

TREINAMENTO

Curto prazo
Operacional
Imediatista

DESENVOLVIMENTO

Mdio e longo prazo


Estratgico
Carreira

TIPOS DE TREINAMENTO

Tcnico-operacional:Objetiva
capacitar
o
indivduo a desempenhar tarefas especficas.
a curto prazo.

Integrao: Objetiva adaptar as pessoas


organizao.

Gerencial:
Objetiva
desenvolver
as
competncias tcnica, administrativas e
comportamental do treinando. a longo
prazo.

PROCESSO DE TREINAMENTO
Cclico e Contnuo
1 - Diagnstico (Utiliza-se a avaliao de
desempenho) Avaliao das necessidades e
objetivos do treinamento/desenvolvimento.
2 - Desenho (planejamento) - Estabelecimento
de princpios de aprendizagem (orientaes
referentes maneira das pessoas aprenderem
mais eficazmente) e elaborao do contedo do
programa.
3 - Implementao/execuo: Depende dos
seguintes fatores: (1) Adequao do programa
de treinamento s necessidades da organizao,
(2) a qualidade do material de treinamento, (3) a
cooperao dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparao dos instrutores e
aprendizes.
4 - Avaliao: Os objetivos de aprendizagem
devem ser definidos a partir da anlise criteriosa
da deficincia de desempenho a ser superada e
precisa
est
descrita
em
termos
de
comportamentos
esperados
para
ser
ACOMPANHADOS E AVALIADOS.
Tipos de avaliao:
- Reao: Satisfao ou no, nvel de expectativa do
treinando com o treinamento.
- Aprendizagem: Aquisio do conhecimento.
-Comportamento: Mudana no comportamento (At
que ponto os conhecimentos esto prontos para
transferi-los para prtica de trabalho)
- Resultados: A partir de indicadores concretos a
mudana de comportamentos e a sua colocao ao
servio da organizao.
DESENVOLVIMENTO
Est mais relacionado com a educao e com a
orientao para o futuro, ou seja, as novas
habilidades e capacidades que sero requeridas. o

TCNICAS DE T&D
INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
Rotao de cargos
Enriquecimento de cargos/ Ampliao / Extenso
Treinamento por instruo no prprio cargo
Outros: orientao da chefia, estabelecimento de
metas e avaliaes, participao em grupos e
comits

DEFINIES SEGUNDO ALGUNS AUTORES:


Segundo alguns tericos da rea, em fase mais
recente, verificam-se a necessidade de ajustar o
trabalho ao trabalhador no formato de programas de
mudanas, como:
Rotao de cargos: Rodzio do funcionrio em
diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e
graus de complexidade semelhantes.
Extenso de cargos: Constitui um acrscimo de
tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de
responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
Ampliao de cargos: Representa um acrscimo de
tarefas ou de responsabilidades de nvel superior ou
algum deslocamento vertical do cargo.
Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar
deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical
(adio de responsabilidades
de nveis de
complexidade mais elevados) ou horizontal (Adio de
responsabilidade no mesmo nvel de complexidade).
OBS: Para Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital
Humano das Organizaes pg. 230 a ampliao e o
enriquecimento de cargos apresentados como
sinnimos, ou seja, consiste em aumentar deliberada e
gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser horizontal
(com a adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel)
ou
vertical
(com
adio
de
novas
responsabilidades de nvel gradativamente mais
elevado).
EPE ANALISTA DE GESTO CORPORATIVO
JUNIOR AREA RECURSOS HUMANOS
QUESTO 44: Letra A. O enriquecimento implica o
aumento deliberativo e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
OBS: O enunciado refere adaptao continua, obtida
mediante a reorganizao e ampliao do cargo, afim
de garantir a adequao do ocupante, denominada:
9

Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida


questo o enriquecimento est sendo apresentado
como sinnimo.

INEA ADMINISTRADOR
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel
o horizontal.
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal.
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)
Vdeos,
Palestras, conferncias
Seminrios e workshops
Aulas expositivas
Jogos empresarias
Role playing (dramatizaes)
Estudos de casos,
Discusso em grupo, painis, debates, etc.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados
ou modificados em um ambiente de treinamento.
EXERCCIOS DE PROVA
(
) Enriquecimento horizontal do cargo uma
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais
complexas que as atuais.

(
) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao
empregado novos conhecimentos e habilidades de
mesmo
nvel
de
dificuldade
daquelas
j
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade,
para que possa lidar com situaes mais
complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.

A evoluo da tecnologia de treinamento

A tecnologia da informao (ti) est influenciando


fortemente os mtodos de treinamento e
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas
tradicionais, como:

EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e
professores renem-se segundo calendrio fixado
a priori, em local determinado, e se comunicam
em horrios previamente agendados.
TELECONFERNCIA
Uso de equipamento de udio e vdeo para
permitir que pessoas participem de reunies,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou
da localidade do evento.

Enquanto o treinamento e o desenvolvimento


lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
necessria e a implementam.

CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
entre o Mentor e o profissional.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O dirigente que responde pelo papel de
coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
guiar pessoas na sua carreira profissional.
(
) Mentoring o processo de orientao de
subordinados com base na hierarquia e como foco
no aprendizado de curto prazo e na execuo de
tarefas.
(
) Desenvolvimento o conjunto de atividades
de curto prazo que buscam melhorar o
desempenho de funcionrios nos seus cargos.
(
) O processo de treinamento de RH inicia-se
com
o
diagnstico
das
necessidades
da
organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
5. Subsistema de Monitoramento de RH
Sistema de informao de Recursos Humanos
o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
de sua interao sejam geradas informaes
necessrias tomada de decises.
Como a ARH uma responsabilidade de linha e
funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
abastecer os rgos de linha das informaes
relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:

APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,


linha de produo, pedido de compras, elaborao
da folha de pagamento

APOIO GESTO: Auxilia nos processos


decisrios.

O ponto de partida para um sistema de informaes


de RH o Banco de dados

O sistema de informaes de RH utiliza como


fonte de dados os elementos fornecidos por:
Recrutamento e seleo
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
Avaliao de desempenho
Administrao de salrios, benefcios
Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
disciplina, frias, etc.)

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

10

A auditoria de recursos humanos pode ser definida


como a anlise das polticas e prticas de pessoal
de uma organizao, e a avaliao do seu
funcionamento atual, seguida de sugestes para
melhoria.

EXERCCIOS DE PROVA

01 (FUNASA/2009/Administrador)
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual
delas se enquadra nesta categoria?
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos
recursos humanos da empresa.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os
excelentes.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom
senso.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um
prognosticador sobre o outro.
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que
so prprios do observador ou do avaliador.
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao,
analise as afirmaes abaixo.
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado
promove a explorao de potenciais e capacidades
existentes.
III - Identificar necessidades de treinamento uma das
vantagens da avaliao formal.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II e III, apenas.
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a
primeira coluna com a segunda.
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia
III - Incentivo financeiro
(R) Comisses
(S) Manuteno do pessoal
A relao correta :
(A) I - P, II - Q e S, III - R
(B) I - P, II - R, III - Q e S
(C) I - Q, II - R e S, III - P
(D) I - Q e S, II - P, III - R
(E) I - S, II - Q, III - P e R

04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
correto afirmar que o:
(A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
(E) RE motiva o pblico interno.
05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Ao implementar um sistema de avaliao de
desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
(A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
peculiares do seu pessoal.
(B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
considerando o plano estratgico de pessoas.
(C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
percebidos pelas pessoas.
(D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
funes estratgicas como interdependentes entre si.
(E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
auferir o resultado por setores.
06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
ajuda a Paula para saber como proceder o processo
seletivo, para o qual ela indicou:
I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
IV aliciamento de colaboradores;
V consulta ao banco de dados.
A indicao que NO se refere ao processo seletivo
a
(A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
07
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
avaliao de desempenho. No processo de avaliao
podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
algumas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
(C) Falta de Tcnica
(D) Vcio de Tendncia Central
(E) Desvalorizao da Avaliao
08
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
variedade
de habilidades, identidade com as tarefas, significado
das tarefas, autonomia e retroao.
A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que

11

dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos


que dever seguir.
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir,
qual delas est relacionada ao conceito acima?
(A) Variedade de habilidades
(B) Identidade com as tarefas
(C) Significado das tarefas
(D) Retroao
(E) Autonomia
09
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Em um ambiente em constante mudana, evidente
que os cargos e tarefas organizacionais tambm
passam por profundas modificaes, o que implica a
necessidade de se redesenhar continuamente os
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis
para a adequao permanente do cargo ao
crescimento profissional da pessoa, para alguns
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries
abaixo faz referncia ampliao de cargos?
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies
de pequeno porte.
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que
tenham uma certa afinidade entre si e graus de
complexidade semelhantes.
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou
executar.
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao
de novos funcionrios, a
(A) realizao de contatos com escolas e
universidades.
(B) realizao de entrevista preliminar.
(C) realizao de entrevista tcnica.
(D) aplicao de testes de seleo.
(E) aplicao de tcnicas de simulao.
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um
processo de contratao de pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do
cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades
necessrias para o cargo;
IV

desenvolvimento/seleo/validao
de
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
(A) recrutamento de pessoal.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal.
(D) planejamento de carreira.
(E) estruturao de cargos & salrios.

12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE


Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
estrutura de cargos definida
a) pela estabilidade do pessoal.
b) pelo desempenho.
c) pelos objetivos pretendidos.
d) pela compensao.
e) pelo desenho organizacional.
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
recrutamento NO est correta. Assinale-a
a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e
capacitados.
b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
dentro ou fora da organizao.
c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
uso da informao de uma lista de candidatos, como
forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organizao.
e) um procedimento de agregar pessoas
organizao, com base no conjunto do desenho das
atividades.
14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
entendida como o conjunto de decises tomadas
previamente acerca do que deve ser feito em longo
prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de pessoas com as seguintes atividades:
(A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
planejamento de carreira.
(C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
desempenho.
(D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios e
treinamento e desenvolvimento.
(E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios,
planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
Assinale-o.
(A) treinamento de integrao
(B) treinamento tcnico-operacional
(C) treinamento gerencial
12

(D) treinamento comportamental


(E) treinamento matricial
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) So duas conhecidas limitaes nos
procedimentos de recrutamento interno:
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e
relacionamentos em conflito.
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e
antipatias de superiores.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos.
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas
promoes (princpio de Peter).
(E) protecionismo e recolocao
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) O processo de recrutamento externo apresenta
diversas vantagens, entre as quais se inclui:
(A) rapidez no processo.
(B) manuteno da racionalidade do processo
(C) baixo custo de investimento.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo.
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas
organizaes para desenvolver um plano de cargos e
salrios, exceo de um. Assinale-o.
(A) mtodo competitivo
(B) mtodo de comparao de fatores
(C) mtodos das categorias predeterminadas
(D) mtodo de avaliao por pontos
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho,
se no for conduzida de forma competente, poder
causar transtornos para a direo da organizao
como os apontados a seguir, exceo de um.
Assinale-o.
(A) lenincia
(B) eqifinalidade
(C) efeito recentidade
(D) erro de tendncia central
(E) efeito de halo (ou efeito halo)
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O
que avaliao 360 graus?
(A) No uma avaliao de desempenho.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar
todas as facetas da pessoa em avaliao.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto
da avaliao.
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas
que depois deve ser aberta a todos que assim
desejarem.
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas
bem mais detalhada.

21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA


LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
os incentivos, nos externos.
B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
enriquecimento, o indivduo.
C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
incentivos, nos internos.
D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA SP)
Os objetivos da Anlise e
Descrio de Cargos so:
A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
cargo fornecendo os elementos de sustentao a
gesto de RH.
C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
melhores aptides.
D.
Facilitadores
do
planejamento
estratgico
fornecendo uma reao pr-ativa.
23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseiase em uma anlise do trabalho fundamentada em
critrios que possibilitem o reconhecimento dos
diferentes nveis de desempenho profissional, do
excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
contriburam para o mtodo de:
(A) acidentes crticos;
(B) incidentes crticos;
(C) acidentes de performance;
(D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
contnua congruncia entre o desenvolvimento
profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
correta.
I. Enriquecimento Vertical.
II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
III. Enriquecimento Sistematizado.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Somente as afirmativas I e III esto certas.

25 (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
possvel afirmar que:
I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
sero exigidos do seu ocupante.
II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13

III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos:


Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos
Mistos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I certa.


Somente a afirmativa II certa.
Somente a afirmativa III certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Todas as afirmativas esto certas.

26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados,
podem ser assim classificados:
I. vinculados, desvinculados ou impositivos.
II. espontneos ou legais.
III. vinculados, impositivos e concessivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas
organizaes, aos seus empregados, quanto aos
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim
classificados:
I. monetrios e no monetrios.
II. cumprimento de determinaes legais de coresponsabilidade social.
III. assistenciais, recreativos e supletivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos
empregados a exemplo das indicadas a seguir:
I. horrio flexvel de trabalho.
II. assistncia mdica e odontolgica.
III. complementao de aposentadoria.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

29

(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua
empresa um plano de remunerao por habilidades (s
vezes chamado tambm de remunerao por
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa
ocupa como o fator determinante de sua categoria
salarial.
Como esse tipo de plano de remunerao pode
motivar os seus empregados?

(A) medida que os funcionrios percebem as


habilidades como uma varivel crtica para o
desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
como reforo comportamental.
(C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
realizao, ao aprender novas habilidades ou
aprimorar as que j possuem.
(D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
em suas necessidades de nvel mais baixo, a
oportunidade de crescer pode ser um agente de
motivao.
(E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
muito mais justo do que as habilidades.
30 - (CESGRANRIO/ BACEN ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
competncias estratgicas, as organizaes tm
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
mais, enfatizam a importncia da construo de uma
viso de parceria entre as organizaes e seus
empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
suas idias pela organizao, bem como para que
possam se engajar ativamente nas conversaes
importantes sobre as definies e as aes da
estratgia.
(B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
dos indivduos e o seu status na organizao, em
termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
tempo de servio, independente de seu nvel de
contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
(C) Existncia de um bom sistema de gesto do
desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
as deficincias, bem como as possveis solues de
melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
(D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos
necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
(E) Utilizao de mecanismos de remunerao
varivel, estabelecida com base no alcance de
objetivos previamente negociados, tratada com justia
e absoluta coerncia com todo o discurso de
compromisso defendido pela organizao.
14

31
(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises
sobre as prticas, suas implementaes e a
manuteno do sistema de remunerao.
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto
postura da empresa com relao ao mercado de
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem
uso de pesquisas salariais, e algumas definies
devem estar disponibilizadas, como
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se
posicionar.
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a
participao nos lucros e a remunerao por
resultados.
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos,
atribuindo mais ou menos valor a ele.
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o
compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos.
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a
alternativa incorreta.
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.

(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo


representam vieses naturais que tm que ser evitados
quando ele estiver avaliando seus subordinados.
34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A responsabilidade pelo treinamento de um
empregado exclusivamente da Administrao de
Recursos Humanos da empresa.
(B) A definio dos programas de treinamento deve ser
feita em conjunto, entre a da administrao de
Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
individuais ou coletivas dos empregados.
(D) Educao e treinamento representam exatamente
o mesmo conceito na Administrao de Recursos
Humanos.
(E) Quando uma empresa treina seus empregados,
tanto a empresa quanto os empregados so
beneficiados.
GABARITO
1.
6.
11.
16.
21.
26.
31.

B
D
B
A
A
B
A

2. C
7. C
12. D
17. B
22. B
27. C
32. C

3. E
8. E
13. C
18. A
23. B
28. A
33. B

4. B
9. B
14. E
19. B
24. D
29. C
34. A

5.
10.
15.
20.
25.
30.

A
A
E
C
C
B

33. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,


relativas a Avaliao de Desempenho, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A avaliao de desempenho de um empregado
pode ser usada como um indicador de necessidade de
treinamento.
(B) A avaliao de desempenho de um empregado
deve ser feita pelo seu superior de forma disfarada,
sem que o empregado saiba que ele est sendo
observado.
(C) A avaliao de desempenho de um empregado
deve comparar o desempenho esperado com o
desempenho real apresentado pelo empregado.
(D) A avaliao de desempenho de responsabilidade
do superior imediato do empregado e deve ser feita de
forma continua.
15

16

Administrao de Pessoal e Recursos


Humanos
ANVISA/2010
Professora Andria Ribas
Referencial Bibliogrfico:
Robbins,
Stephen
P.
Comportamento
Organizacional, Editora Pearson.
- Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaes, Editora Atlas
- Chiavenato, Idalberto, Gesto de Pessoas,
Editora Campus.
- Chiavenato, Idalberto, Administrao Pblica e
Geral, Srie Provas e Concursos, Editora
Elsevier.
- Dutra, Joel Souza, Gesto de Pessoas, Editora
Atlas.
- Dessler, Gary, Administrao de Recursos
Humanos, Editora Pearson
- Gesto de Pessoas, Vol. I e II Srie provas e
concursos, Cristina Duran e outros, Editora
Elsevier

O papel da rea de Recursos Humanos


Conceito de Administrao de Recursos
Humanos

Constitui uma especializao tcnica amplamente


desenvolvida de forma a enfocar a relao
homem/trabalho.
RH - Capital humano das organizaes
No adiantaria uma empresa ter um alto poder de
recursos financeiros e materiais se no dispusesse
de pessoas capazes de proporcionar ativao e
aplicao desses recursos.
uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.
DESCENTRALIZAO DO RH

ARH - Responsabilidade de linha e Funo de Staff


Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor
Funo de Staff: Especialista de RH

A Administrao de Recursos Humanos uma


responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em
relao a seus subordinados.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH
1 Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivao e satisfao para
realizar os objetivos organizacionais.
2 Criar, manter e desenvolver condies
organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais.
3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas

EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
O
equilbrio
organizacional,
em
termos
de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
FUNES DO RH
SISTEMA DE RH: Subsistemas

Suprimento/Captao/proviso (Planejamento de
RH recrutamento e seleo)
Aplicao (Programa de integrao dos novos
membros na organizao, Modelagem de Cargos
(Desenho, descrio e anlise de cargos),
avaliao de desempenho, alocao, transferncias,
etc)
Manuteno: (Remunerao, benefcios, higiene e
segurana no trabalho, Qualidade de vida,
relaes sindicais)
Desenvolvimento (T&D e DO)
Monitoramento (Banco de dados e auditoria)

1.Subsistema de Proviso de Recursos Humanos


Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo de Pessoal
Existem fatores que interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absentesmo
Mercado de Trabalho x Mercado de RH
Mercado de trabalho OFERTA (EMPREGO)
Mercado de RH PROCURA (PESSOAS)
O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
 Oferta maior que a procura (Excesso oferta e
escassez de candidatos)
 Oferta equivalente a procura (Equilbrio entre
oferta de emprego e candidatos)
 Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
Rotatividade ou Turnover
definido pelo nmero de pessoas que ingressam
e saem da organizao.
expressa por meio de uma relao percentual
entre as admisses e os desligamentos com
relao ao nmero mdio de funcionrios da
organizao, no decorrer de certo perodo de
tempo.
NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
ndice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM
A = ADMISSES
D = DEMISSES
EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e


suas causas no se considera as admisses
(entradas)
ndice de rotatividade = D x 100
EM (efetivo mdio)

Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:


(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
EXERCCIOS

EXERCCIOS DE PROVA

A empresa Gama registrou, durante o ano de


2006, a sada de 65 empregados. Em 1o de
janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31
de dezembro de 2006, 650 empregados.
O ndice de rotatividade da empresa Gama :
(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.
Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms
de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no
incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e
no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios,
o correto ndice percentual da rotatividade mensal :
(A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192

Absentesmo
Expresso utilizada para designar as faltas ou
ausncias dos empregados ao trabalho. (seja falta
ou atraso) justificadas ou no.

(
) Compromissos particulares, doenas, acidentes
e transporte pblico precrio so fatores que
interferem no ndice de absentesmo.
(
) A movimentao de funcionrios entre as
unidades organizacionais denominada rotatividade
de pessoal
(
) Denomina-se turnover a soma dos perodos em

que os empregados de uma organizao se ausentam


do trabalho, seja por falta, atraso, doenas ou
quaisquer outros motivos.
RECRUTAMENTO
 Atividade Convidativa
 Mercado de trabalho x Mercado de RH

Vagas oferecidas

Candidatos

TIPOS DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento interno;
 Recrutamento externo;
 Recrutamento misto;
Vantagens do Recrutamento
INTERNO

ndice de absentesmo sem afastamento


Doena efetivamente comprovada, doena no
comprovada,
Razes diversas de carter familiar, atrasos
involuntrios (fora maior), faltas voluntrias
(motivos
pessoais),
dificuldades
financeiras,
problemas de transporte, baixa motivao do
trabalhador, superviso precria da chefia.
ndice de absentesmo com afastamento ndice
puro referente ao pessoal afastado por perodo
prolongado.

ndice de absentesmo com afastamento


Frias,
licenas,
afastamento por doena,
maternidade,
acidente de trabalho.

ndice de absentesmo
Para o planejamento de recursos humanos acusa
a percentagem da fora de trabalho que apesar de
existente deixou de ser aplicada.
ndice de absentesmo = Horas perdidas x 100 =
Horas planejadas
EXERCCIO DE PROVA
Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms
de julho: Nmero de horas perdidas com faltas
justificadas:
600
perdidas
com
faltas
injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas
antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000

Vantagens
Economia para a empresa
(anncio e treinamento)
Maior ndice de validade e confiana
Rapidez
tima fonte de motivao,
Desvantagens
Cria atitude negativa dos empregados que no
demonstram condies e no esto aptos.
Princpio de Peter
Forte conexo com a cultura organizacional
EXTERNO
Vantagens
Traz sangue novo
Aproveita
investimento
em
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal feitos por outras
empresas ou pelos prprios candidatos
Renova e enriquecem os RH.
Renovao da cultura organizacional
Manter a racionalidade do processo

Desvantagem
Processo demorado
mais caro, envolve gastos.
menos seguro e pode gerar problemas com o
pessoal interno.

PRINCPIO DE PETER
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno:
se
o
recrutamento
interno
for
administrado incorretamente, leva a organizao a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que
demonstram o mximo de sua incompetncia

TCNICAS DE SELEO
TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:

FONTES DE RECRUTAMENTO

Anncios em jornais e revistas especializadas;


Agncias de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis;
Apresentao de candidatos por indicao
funcionrios;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados
Universidades para ocupar posies gerenciais
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo
estgio programado e supervisionado.

de

de
ou
de

EXERCCIOS DE PROVA

SELEO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha)
Processo de Comparao
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas


de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
especficos e caractersticas prprias, a saber:

Entrevistas de seleo

Provas ou testes de conhecimento


capacidade (gerais ou especficos)

Cargos descrio do cargo Atividades


Candidatos Anlise Requisitos
R>A No selecionar
R<A No selecionar
R=A Selecionar (SELEO IDEAL)

PROCESSO DE COMPARAO

ou

de

- Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas

( ) O recrutamento externo um fator motivador


para os funcionrios da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitao e melhorar o
desempenho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo.
( ) Recrutamento o conjunto de atividades
responsvel pela comparao entre requisitos
exigidos por um cargo e as caractersticas dos
candidatos a esse cargo

VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana


que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR:
Oferecer
resultados
prospectivos
constantes capazes de servir como prognstico para o
desempenho do cargo.

Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:


Determinar o quanto as aptides esto presentes
em cada candidato a fim de prever o seu
comportamento em determinadas formas de
trabalho.

Uma interessante abordagem das aptides


oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
Segundo ele, h sete fatores especficos e
acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Fator R ou de raciocnio.

Testes de personalidade: temperamento/carter:


Revelar certos aspectos das caractersticas dos
candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.

Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:


(simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
do grupo, o comportamento real dos candidatos e
suas interaes com pessoas, situaes e desafios.

Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e


habilidade na tomada de deciso.

ENTREVISTAS

Especificaes
do Cargo

O que o cargo requer

Caractersticas
do Candidato

Entrevista de triagem: rpida, superficial, serve para


verificar se o candidato dispem dos requisitos e
qualificaes
anunciados
pelas
tcnicas
de
recrutamento.
Entrevista de seleo: demorada, detalhada.

O que o candidato oferece

TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo
para saber quais os requisitos e atividades
que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para


saber quais as condies pessoais
para ocupar o cargo desejado.

ENTREVISTA
TOTALMENTE
PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a

responder a questes padronizadas e previamente


elaboradas.
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto
, resposta livre. O entrevistador com uma
listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos.
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos
temas abordados.
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem
as questes, nem as respostas requeridas. So
denominadas
entrevistas
no
diretivas,
exploratrias,
informais.
So
entrevistas
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
abordados
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos

MODELOS
DE
COLOCAO,
CLASSIFCAO DE CANDIDATO

SELEO

- Modelo de Colocao: Uma vaga para um


candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
para vrias vagas
2.Subsistema de Aplicao de RH
Socializao Organizacional
Desenho de Cargos
Descrio de Cargos
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Procura estabelecer junto ao novo participante as


bases e premissas atravs das quais a organizao
pretende funcionar e como o novo participante
poder colaborar nesse aspecto.
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
buscando influenciar a organizao.
A adaptao na realidade, mtua em busca de
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.

MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS


Segundo uma abordagem contempornea, os
cargos
de
uma
organizao
devem
ser
desenhados no sentido de reunir ao mximo as
cinco dimenses a seguir:
- Variedade de habilidades (trabalho variado
com atividades diversificadas)
- Identidade com as tarefas (Trabalho integral
com significado para pessoa)
- Significado das tarefas (Conhecimento do
impacto das tarefas sobre os objetivos
organizacionais)
- Autonomia (Liberdade para planejar e
programar o trabalho)
Retroao
(Informao
clara
sobre
o
desempenho e resultado do trabalho)
DESENHO DO CARGO

Contedo do cargo (tarefas, atribuies e


responsabilidades)
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
ou dirigir) Relao com os subordinados

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS


- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
da administrao cientfica). O modelo define o
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
sob as quais desempenhado e menosprezar o
contedo do cargo ou sua execuo.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
complexa e envolvente e que leva em conta duas
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
envolvidas.
EXERCCIO DE PROVA

PROGRAMAS DE INTEGRAO

Programas de integrao: Programas intensivos de


treinamento inicial destinados aos novos membros
da organizao, para familiariz-los com a
linguagem usual da organizao, com os usos e
costumes, valores internos (cultura organizacional),
normas e padres de comportamento, a estrutura
de organizao (reas existentes), os principais
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais).

(
) Vera e Maria esto identificadas no
organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
denominao inserida a do cargo de
recepcionista.
Visualizando
o
organograma,
percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
em termos de superviso.

DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.

ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos)


o procedimento que determina os requisitos e as
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que
dever ocup-lo.
Mtodos mais amplamente utilizados
descrio e anlise de cargos so:
- Observao direta
- Questionrios
- Entrevista direta
- Mtodos mistos.

para

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL


Mdia conceitual
AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador

DESVALORIZAO DA AVALIAO

LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO

PRECONCEITOS

EXERCCIO DE PROVA
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de
especificao
de
cargos
objetiva
descrever
conhecimentos e habilidades necessrias
ao
desempenho de cargos.
AVALIAO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao.
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao
cargo.
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH
(Funo de STAFF).
Responsabilidade Depende da filosofia de ao
da poltica de RH adotada pela organizao.
Chefe imediato
O indivduo e o gerente (APPO)
A equipe de trabalho
Comisso de A.D
rgo de RH (Organizaes conservadoras)

MTODOS
Mtodos Tradicionais
ESCALA GRFICA
ESCOLHA FORADA
FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES

Mtodos Modernos
360
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica

Chefia
imediata

Comisso
de A. D

rgo de RH

Autoavaliao

Subordinados

Bom (4)

Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo

Muito
rpido

Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento


exigncias exigncias exigncias

Colegas

Qualidade

Sempre
superior

s vezes
superior

Clientes
externos

Conhecimento Conhece Conhece o


do trabalho todo o necessrio
trabalho

DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO


(ERROS DE AVALIAO)
EFEITO HALO
nica caracterstica observvel em detrimento de
outras (+/-)
OBS: A avaliao deve ser isenta de influncias
subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da
generalizao
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

timo(5)

Sempre Parcialmente Nunca


satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho

Tem pouco
conhecimento
do trabalho

ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais
se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases.
A natureza das frases varia bastante.
Vantagem:
Apresenta
resultados
confiveis,
elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do
avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao


complexa, apresenta somente resultados globais.

A frase que melhor define o desempenho (+)


A frase que menos define o desempenho (-)
Frases de desempenho

Faz apenas o que mandam

01

Comportamento irrepreensvel

02

No produz quando est sob presso

03

Corts com terceiros

04

Hesita ao tomar decises

05

Merece toda a confiana

06

Tem pouca iniciativa

07

Capricha no servio

08

FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha
forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho.

PESQUISA DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.
Vantagem:
mais
completo,
envolve
responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados.
COMPARAO AOS PARES
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em
comparar dois a dois empregados de cada vez, e
se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples
Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores no tem condies
de usar outros mtodos mais apurados.

Comparao dos
empregados quanto
PRODUTIVIDADE

INCIDENTES CRTICOS

AeB

Baseado na observao e registro dos aspectos,


comportamentos considerados extremos + ou

AeD

Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao,


enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.
As excees positivas devem ser realadas e
melhor aplicadas, enquanto as excees negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o
efeito halo.

BeC

BeD

Pontuao

Item (-)

Item (+)

A Trabalhou lentamente
B- Perdeu tempo no perodo de trabalho
C No iniciou sua tarefa prontamente

A Trabalhou rapidamente
B Economizou tempo no expediente
C Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliao: Produtividade


Data

Item

Incidente crtico
positivo

MTODOS MODERNOS
360

Todos avaliam e so avaliados.

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,


confivel, maturidade dos funcionrios.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade
e exige investimento em tecnologia.

Incidente crtico
negativo

AeC

INCIDENTES CRTICOS

Item

CeD

Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em


poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

Data

Exerccios de prova

(
) A avaliao de desempenho circular ou 360
aplicada ao profissional avaliado em uma organizao
limita os avaliadores aos superiores e, quando houver,
aos subordinados.

(
) Na organizao, um atendente, considerando o
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS


Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos
entre
gerentes
e
subordinados,
o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados alcanados em
comparao com os resultados esperados, como
tambm retroao intensiva e contnua.
FEEDBACK
Princpio importante da avaliao de desempenho
o FEEDBACK
LITERALMENTE RETROALIMENTAO
Visa mudar o comportamento ou refor-lo.
Visa reforar as relaes entre superiores e
subordinados.
Visa que o prprio funcionrio busque solues
para um desempenho insatisfatrio resultante de
sua avaliao.
3.Subsistema de Manuteno de RH

Compensao (Remunerao)
Benefcios Sociais
Higiene e Segurana do Trabalho
Relaes Sindicais

A composio da remunerao depende de fatores:


Internos (organizao)
tipologia dos cargos
Externos (ambiente)
Legislao trabalhista
Mercado de trabalho
Mercado concorrencial
Sindicatos, negociaes coletivas
Avaliao de Cargos e Salrios
o meio para determinar o valor relativo de cada
cargo
dentro
da
estrutura
organizacional.
(equilbrio interno)
Relaciona-se ao preo de cada cargo.
Distribuio equitativa dos salrios dentro da
empresa.
EQUIDADE INTERNA

EQUIDADE EXTERNA

AVALIAO DE CARGOS

POLTICA SALARIAL

CLASSIFICAO DE CARGOS

PESQUISA DE SALRIOS

externo da remunerao, permite o controle


centralizado dos salrios atravs dos rgos de
administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
para um desempenho melhor.
Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
REMUNERAO
POR
COMPETNCIA:
Competncias significam caractersticas das pessoas
que so necessrias para obteno e sustentao de
uma
vantagem
competitiva.
Elas
referem-se
principalmente ao trabalho gerencial e profissional
enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
funes tcnicas e operacionais. As competncias so
inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
REMUNERAO VARIVEL: a parcela da
remunerao total creditada periodicamente
trimestral, semestral ou anualmente a favor do
funcionrio. Depende dos resultados alcanados pela
empresa, seja na rea, no departamento ou no cargo.
A denominao
varia conforme a empresa:
remunerao varivel, participao nos resultados,
salrio flexvel. Uma das grandes vantagens da
remunerao varivel a flexibilidade. Se a empresa
est no vermelho, pode mirar como alvo principal o
lucro, caso precise ganhar espao na concorrncia,
elege a participao no mercado como sua principal
meta.
Fatores de Avaliao de Cargos:

INSTRUO
CONHECIMENTO
EXPERINCIA
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO
RESPONSABILIDADE POR MQUINA
RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO
RESPONSABILIDADE POR SEGURANA
TERCEIROS

Observao: alguns dos fatores utilizados


para
discriminar
e
atribuir
valores
diferenciados ao universo de cargos.

DE

BENEFCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS
Aumentar a produtividade
Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral,
o relacionamento social, sentimento de segurana,
lealdade e melhora a relao com a empresa,
reduzindo queixas)
Facilitar o recrutamento
Conseguir reter os empregados competentes
(reduz turnover e absentesmo)
Melhorar da qualidade de vida dos empregados
PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS

Remunerao funcional x
Novas abordagens de Remunerao
Remunerao funcional: Tradicional, remunerao
fixa, privilegia a homogeneidade e padronizao dos
salrios, facilita a alcance do equilbrio interno e

CLASSIFICAO QUANTO EXIGIBILIDADE


Legais:
Exigidos
pela
legislao
trabalhista,
previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos
(13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de
acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso
7

remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,


horas extras, adicional noturno, etc)
Espontneos:
Concedidos
por
liberdade
das
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo,
refeies, transporte, emprstimos, convnio de
assistncia mdico-hospitalar, complementao de
aposentadoria, etc)

(
) A remunerao entendida como uma
contrapartida econmica e(ou) financeira de um
trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
salrio que se recebe, uma recompensa por um
trabalho, a princpio, adequadamente executado.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)


CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA

Monetrio (FINANCEIRO)

No monetrio (ECONMICO)

Refere-se com a preocupao com o bem-estar


geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:

TIPOS DE INCENTIVOS MONETRIOS GRUPAIS


QUE RECONHECEM INTERESSES MTUOS:

Participao nos lucros.


Ganhos por produtividade

CLASSIFICAO QUANTO AOS OBJETIVOS

Assistenciais

Recreativos

Supletivos

A satisfao com o trabalho executado


As possibilidades de futuro na organizao
O
reconhecimento
pelos
resultados
alcanados
O salrio recebido
Os benefcios auferidos
O relacionamento interpessoal dentro do
grupo
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho
A liberdade e responsabilidade de tomar
decises
As possibilidades de participar.

HIGIENE E SEGURANA
Riscos Sade
COMPENSAO FINANCEIRA/ECONMICA

REMUNERAO DIRETA
SALRIO
COMISSO
BNUS*
PRMIOS*

Objetivos de uma boa Poltica de Higiene do


trabalho

REMUNERAO INDIRETA
LEGAL
PLANOS DE INCENTIVO
(PARTICIPAO NOS LUCROS)
HORAS EXTRAS
ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE
13 SALRIO
FRIAS
ESPONTNEO
Tempo no trabalhado, gratificaes
Complementao de aposentadoria, Seguro de vida
Benefcios, etc.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O salrio classificado como remunerao
direta; prmios, comisses e participao nos
lucros integram a remunerao indireta.
(
) A poltica de benefcios faz parte da
estratgia de manuteno dos recursos humanos
da empresa.
(
) Na elaborao do planejamento de
remunerao e benefcios, deve-se considerar sua
adequao s metas e aos objetivos gerais da
organizao.

Qumico substncias txicas.


Fsico rudo, temperatura e iluminao.
Biolgico vrus, bactrias e microorganismos

Minimizar
os
fatos
que
propiciam
o
surgimento das doenas ocupacionais,
Reduzir os efeitos prejudiciais pelo trabalho,
e,
Orientar
a
execuo
das
atividades
repetitivas.

4.Subsistema de Desenvolvimento de RH

Treinamento
Desenvolvimento
Desenvolvimento Organizacional

TREINAMENTO X EDUCAO

Em princpio deve-se colocar a diferena que


existe entre treinamento e educao. O
Treinamento tem por finalidade desenvolver
uma habilidade especfica, como operar uma
mquina, realizar um procedimento rotineiro
ou atender a pessoas dentro de uma faixa
estreita de responsabilidade.
J a educao tem por objetivo aumentar o
pensamento crtico do indivduo, bem como
capacit-lo a aprender novos contedos por
conta prpria.

O treinamento capacita o profissional,


educao desenvolve a pessoa.

foco no crescimento pessoal do empregado e


visa carreira futura e no apenas o cargo atual.

CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.

Intencional FOCO
Cclico CONTINUADO

TREINAMENTO

Curto prazo
Operacional
Imediatista

DESENVOLVIMENTO

Mdio e longo prazo


Estratgico
Carreira

TIPOS DE TREINAMENTO

Tcnico-operacional:Objetiva
capacitar
o
indivduo a desempenhar tarefas especficas.
a curto prazo.

Integrao: Objetiva adaptar as pessoas


organizao.

Gerencial:
Objetiva
desenvolver
as
competncias tcnica, administrativas e
comportamental do treinando. a longo
prazo.

PROCESSO DE TREINAMENTO
Cclico e Contnuo
1 - Diagnstico (Utiliza-se a avaliao de
desempenho) Avaliao das necessidades e
objetivos do treinamento/desenvolvimento.
2 - Desenho (planejamento) - Estabelecimento
de princpios de aprendizagem (orientaes
referentes maneira das pessoas aprenderem
mais eficazmente) e elaborao do contedo do
programa.
3 - Implementao/execuo: Depende dos
seguintes fatores: (1) Adequao do programa
de treinamento s necessidades da organizao,
(2) a qualidade do material de treinamento, (3) a
cooperao dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparao dos instrutores e
aprendizes.
4 - Avaliao: Os objetivos de aprendizagem
devem ser definidos a partir da anlise criteriosa
da deficincia de desempenho a ser superada e
precisa
est
descrita
em
termos
de
comportamentos
esperados
para
ser
ACOMPANHADOS E AVALIADOS.
Tipos de avaliao:
- Reao: Satisfao ou no, nvel de expectativa do
treinando com o treinamento.
- Aprendizagem: Aquisio do conhecimento.
-Comportamento: Mudana no comportamento (At
que ponto os conhecimentos esto prontos para
transferi-los para prtica de trabalho)
- Resultados: A partir de indicadores concretos a
mudana de comportamentos e a sua colocao ao
servio da organizao.
DESENVOLVIMENTO
Est mais relacionado com a educao e com a
orientao para o futuro, ou seja, as novas
habilidades e capacidades que sero requeridas. o

TCNICAS DE T&D
INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
Rotao de cargos
Enriquecimento de cargos/ Ampliao / Extenso
Treinamento por instruo no prprio cargo
Outros: orientao da chefia, estabelecimento de
metas e avaliaes, participao em grupos e
comits

DEFINIES SEGUNDO ALGUNS AUTORES:


Segundo alguns tericos da rea, em fase mais
recente, verificam-se a necessidade de ajustar o
trabalho ao trabalhador no formato de programas de
mudanas, como:
Rotao de cargos: Rodzio do funcionrio em
diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e
graus de complexidade semelhantes.
Extenso de cargos: Constitui um acrscimo de
tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de
responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
Ampliao de cargos: Representa um acrscimo de
tarefas ou de responsabilidades de nvel superior ou
algum deslocamento vertical do cargo.
Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar
deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical
(adio de responsabilidades
de nveis de
complexidade mais elevados) ou horizontal (Adio de
responsabilidade no mesmo nvel de complexidade).
OBS: Para Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital
Humano das Organizaes pg. 230 a ampliao e o
enriquecimento de cargos apresentados como
sinnimos, ou seja, consiste em aumentar deliberada e
gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser horizontal
(com a adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel)
ou
vertical
(com
adio
de
novas
responsabilidades de nvel gradativamente mais
elevado).
EPE ANALISTA DE GESTO CORPORATIVO
JUNIOR AREA RECURSOS HUMANOS
QUESTO 44: Letra A. O enriquecimento implica o
aumento deliberativo e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
OBS: O enunciado refere adaptao continua, obtida
mediante a reorganizao e ampliao do cargo, afim
de garantir a adequao do ocupante, denominada:
9

Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida


questo o enriquecimento est sendo apresentado
como sinnimo.

INEA ADMINISTRADOR
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel
o horizontal.
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal.
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)
Vdeos,
Palestras, conferncias
Seminrios e workshops
Aulas expositivas
Jogos empresarias
Role playing (dramatizaes)
Estudos de casos,
Discusso em grupo, painis, debates, etc.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados
ou modificados em um ambiente de treinamento.
EXERCCIOS DE PROVA
(
) Enriquecimento horizontal do cargo uma
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais
complexas que as atuais.

(
) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao
empregado novos conhecimentos e habilidades de
mesmo
nvel
de
dificuldade
daquelas
j
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade,
para que possa lidar com situaes mais
complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.

A evoluo da tecnologia de treinamento

A tecnologia da informao (ti) est influenciando


fortemente os mtodos de treinamento e
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas
tradicionais, como:

EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e
professores renem-se segundo calendrio fixado
a priori, em local determinado, e se comunicam
em horrios previamente agendados.
TELECONFERNCIA
Uso de equipamento de udio e vdeo para
permitir que pessoas participem de reunies,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou
da localidade do evento.

Enquanto o treinamento e o desenvolvimento


lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
necessria e a implementam.

CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
entre o Mentor e o profissional.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O dirigente que responde pelo papel de
coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
guiar pessoas na sua carreira profissional.
(
) Mentoring o processo de orientao de
subordinados com base na hierarquia e como foco
no aprendizado de curto prazo e na execuo de
tarefas.
(
) Desenvolvimento o conjunto de atividades
de curto prazo que buscam melhorar o
desempenho de funcionrios nos seus cargos.
(
) O processo de treinamento de RH inicia-se
com
o
diagnstico
das
necessidades
da
organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
5. Subsistema de Monitoramento de RH
Sistema de informao de Recursos Humanos
o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
de sua interao sejam geradas informaes
necessrias tomada de decises.
Como a ARH uma responsabilidade de linha e
funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
abastecer os rgos de linha das informaes
relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:

APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,


linha de produo, pedido de compras, elaborao
da folha de pagamento

APOIO GESTO: Auxilia nos processos


decisrios.

O ponto de partida para um sistema de informaes


de RH o Banco de dados

O sistema de informaes de RH utiliza como


fonte de dados os elementos fornecidos por:
Recrutamento e seleo
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
Avaliao de desempenho
Administrao de salrios, benefcios
Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
disciplina, frias, etc.)

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

10

A auditoria de recursos humanos pode ser definida


como a anlise das polticas e prticas de pessoal
de uma organizao, e a avaliao do seu
funcionamento atual, seguida de sugestes para
melhoria.

EXERCCIOS DE PROVA

01 (FUNASA/2009/Administrador)
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual
delas se enquadra nesta categoria?
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos
recursos humanos da empresa.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os
excelentes.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom
senso.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um
prognosticador sobre o outro.
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que
so prprios do observador ou do avaliador.
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao,
analise as afirmaes abaixo.
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado
promove a explorao de potenciais e capacidades
existentes.
III - Identificar necessidades de treinamento uma das
vantagens da avaliao formal.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II e III, apenas.
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a
primeira coluna com a segunda.
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia
III - Incentivo financeiro
(R) Comisses
(S) Manuteno do pessoal
A relao correta :
(A) I - P, II - Q e S, III - R
(B) I - P, II - R, III - Q e S
(C) I - Q, II - R e S, III - P
(D) I - Q e S, II - P, III - R
(E) I - S, II - Q, III - P e R

04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
correto afirmar que o:
(A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
(E) RE motiva o pblico interno.
05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Ao implementar um sistema de avaliao de
desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
(A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
peculiares do seu pessoal.
(B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
considerando o plano estratgico de pessoas.
(C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
percebidos pelas pessoas.
(D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
funes estratgicas como interdependentes entre si.
(E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
auferir o resultado por setores.
06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
ajuda a Paula para saber como proceder o processo
seletivo, para o qual ela indicou:
I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
IV aliciamento de colaboradores;
V consulta ao banco de dados.
A indicao que NO se refere ao processo seletivo
a
(A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
07
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
avaliao de desempenho. No processo de avaliao
podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
algumas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
(C) Falta de Tcnica
(D) Vcio de Tendncia Central
(E) Desvalorizao da Avaliao
08
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
variedade
de habilidades, identidade com as tarefas, significado
das tarefas, autonomia e retroao.
A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que

11

dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos


que dever seguir.
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir,
qual delas est relacionada ao conceito acima?
(A) Variedade de habilidades
(B) Identidade com as tarefas
(C) Significado das tarefas
(D) Retroao
(E) Autonomia
09
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Em um ambiente em constante mudana, evidente
que os cargos e tarefas organizacionais tambm
passam por profundas modificaes, o que implica a
necessidade de se redesenhar continuamente os
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis
para a adequao permanente do cargo ao
crescimento profissional da pessoa, para alguns
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries
abaixo faz referncia ampliao de cargos?
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies
de pequeno porte.
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que
tenham uma certa afinidade entre si e graus de
complexidade semelhantes.
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou
executar.
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao
de novos funcionrios, a
(A) realizao de contatos com escolas e
universidades.
(B) realizao de entrevista preliminar.
(C) realizao de entrevista tcnica.
(D) aplicao de testes de seleo.
(E) aplicao de tcnicas de simulao.
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um
processo de contratao de pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do
cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades
necessrias para o cargo;
IV

desenvolvimento/seleo/validao
de
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
(A) recrutamento de pessoal.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal.
(D) planejamento de carreira.
(E) estruturao de cargos & salrios.

12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE


Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
estrutura de cargos definida
a) pela estabilidade do pessoal.
b) pelo desempenho.
c) pelos objetivos pretendidos.
d) pela compensao.
e) pelo desenho organizacional.
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
recrutamento NO est correta. Assinale-a
a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e
capacitados.
b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
dentro ou fora da organizao.
c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
uso da informao de uma lista de candidatos, como
forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organizao.
e) um procedimento de agregar pessoas
organizao, com base no conjunto do desenho das
atividades.
14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
entendida como o conjunto de decises tomadas
previamente acerca do que deve ser feito em longo
prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de pessoas com as seguintes atividades:
(A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
planejamento de carreira.
(C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
desempenho.
(D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios e
treinamento e desenvolvimento.
(E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios,
planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
Assinale-o.
(A) treinamento de integrao
(B) treinamento tcnico-operacional
(C) treinamento gerencial
12

(D) treinamento comportamental


(E) treinamento matricial
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) So duas conhecidas limitaes nos
procedimentos de recrutamento interno:
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e
relacionamentos em conflito.
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e
antipatias de superiores.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos.
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas
promoes (princpio de Peter).
(E) protecionismo e recolocao
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) O processo de recrutamento externo apresenta
diversas vantagens, entre as quais se inclui:
(A) rapidez no processo.
(B) manuteno da racionalidade do processo
(C) baixo custo de investimento.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo.
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas
organizaes para desenvolver um plano de cargos e
salrios, exceo de um. Assinale-o.
(A) mtodo competitivo
(B) mtodo de comparao de fatores
(C) mtodos das categorias predeterminadas
(D) mtodo de avaliao por pontos
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho,
se no for conduzida de forma competente, poder
causar transtornos para a direo da organizao
como os apontados a seguir, exceo de um.
Assinale-o.
(A) lenincia
(B) eqifinalidade
(C) efeito recentidade
(D) erro de tendncia central
(E) efeito de halo (ou efeito halo)
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O
que avaliao 360 graus?
(A) No uma avaliao de desempenho.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar
todas as facetas da pessoa em avaliao.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto
da avaliao.
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas
que depois deve ser aberta a todos que assim
desejarem.
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas
bem mais detalhada.

21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA


LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
os incentivos, nos externos.
B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
enriquecimento, o indivduo.
C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
incentivos, nos internos.
D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA SP)
Os objetivos da Anlise e
Descrio de Cargos so:
A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
cargo fornecendo os elementos de sustentao a
gesto de RH.
C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
melhores aptides.
D.
Facilitadores
do
planejamento
estratgico
fornecendo uma reao pr-ativa.
23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseiase em uma anlise do trabalho fundamentada em
critrios que possibilitem o reconhecimento dos
diferentes nveis de desempenho profissional, do
excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
contriburam para o mtodo de:
(A) acidentes crticos;
(B) incidentes crticos;
(C) acidentes de performance;
(D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
contnua congruncia entre o desenvolvimento
profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
correta.
I. Enriquecimento Vertical.
II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
III. Enriquecimento Sistematizado.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Somente as afirmativas I e III esto certas.

25 (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
possvel afirmar que:
I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
sero exigidos do seu ocupante.
II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13

III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos:


Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos
Mistos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I certa.


Somente a afirmativa II certa.
Somente a afirmativa III certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Todas as afirmativas esto certas.

26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados,
podem ser assim classificados:
I. vinculados, desvinculados ou impositivos.
II. espontneos ou legais.
III. vinculados, impositivos e concessivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas
organizaes, aos seus empregados, quanto aos
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim
classificados:
I. monetrios e no monetrios.
II. cumprimento de determinaes legais de coresponsabilidade social.
III. assistenciais, recreativos e supletivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos
empregados a exemplo das indicadas a seguir:
I. horrio flexvel de trabalho.
II. assistncia mdica e odontolgica.
III. complementao de aposentadoria.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

29

(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua
empresa um plano de remunerao por habilidades (s
vezes chamado tambm de remunerao por
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa
ocupa como o fator determinante de sua categoria
salarial.
Como esse tipo de plano de remunerao pode
motivar os seus empregados?

(A) medida que os funcionrios percebem as


habilidades como uma varivel crtica para o
desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
como reforo comportamental.
(C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
realizao, ao aprender novas habilidades ou
aprimorar as que j possuem.
(D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
em suas necessidades de nvel mais baixo, a
oportunidade de crescer pode ser um agente de
motivao.
(E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
muito mais justo do que as habilidades.
30 - (CESGRANRIO/ BACEN ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
competncias estratgicas, as organizaes tm
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
mais, enfatizam a importncia da construo de uma
viso de parceria entre as organizaes e seus
empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
suas idias pela organizao, bem como para que
possam se engajar ativamente nas conversaes
importantes sobre as definies e as aes da
estratgia.
(B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
dos indivduos e o seu status na organizao, em
termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
tempo de servio, independente de seu nvel de
contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
(C) Existncia de um bom sistema de gesto do
desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
as deficincias, bem como as possveis solues de
melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
(D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos
necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
(E) Utilizao de mecanismos de remunerao
varivel, estabelecida com base no alcance de
objetivos previamente negociados, tratada com justia
e absoluta coerncia com todo o discurso de
compromisso defendido pela organizao.
14

31
(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises
sobre as prticas, suas implementaes e a
manuteno do sistema de remunerao.
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto
postura da empresa com relao ao mercado de
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem
uso de pesquisas salariais, e algumas definies
devem estar disponibilizadas, como
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se
posicionar.
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a
participao nos lucros e a remunerao por
resultados.
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos,
atribuindo mais ou menos valor a ele.
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o
compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos.
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a
alternativa incorreta.
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.

(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo


representam vieses naturais que tm que ser evitados
quando ele estiver avaliando seus subordinados.
34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A responsabilidade pelo treinamento de um
empregado exclusivamente da Administrao de
Recursos Humanos da empresa.
(B) A definio dos programas de treinamento deve ser
feita em conjunto, entre a da administrao de
Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
individuais ou coletivas dos empregados.
(D) Educao e treinamento representam exatamente
o mesmo conceito na Administrao de Recursos
Humanos.
(E) Quando uma empresa treina seus empregados,
tanto a empresa quanto os empregados so
beneficiados.
GABARITO
1.
6.
11.
16.
21.
26.
31.

B
D
B
A
A
B
A

2. C
7. C
12. D
17. B
22. B
27. C
32. C

3. E
8. E
13. C
18. A
23. B
28. A
33. B

4. B
9. B
14. E
19. B
24. D
29. C
34. A

5.
10.
15.
20.
25.
30.

A
A
E
C
C
B

33. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,


relativas a Avaliao de Desempenho, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A avaliao de desempenho de um empregado
pode ser usada como um indicador de necessidade de
treinamento.
(B) A avaliao de desempenho de um empregado
deve ser feita pelo seu superior de forma disfarada,
sem que o empregado saiba que ele est sendo
observado.
(C) A avaliao de desempenho de um empregado
deve comparar o desempenho esperado com o
desempenho real apresentado pelo empregado.
(D) A avaliao de desempenho de responsabilidade
do superior imediato do empregado e deve ser feita de
forma continua.
15

16

Administrao de Pessoal e Recursos


Humanos
ANVISA/2010
Professora Andria Ribas
Referencial Bibliogrfico:
Robbins,
Stephen
P.
Comportamento
Organizacional, Editora Pearson.
- Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaes, Editora Atlas
- Chiavenato, Idalberto, Gesto de Pessoas,
Editora Campus.
- Chiavenato, Idalberto, Administrao Pblica e
Geral, Srie Provas e Concursos, Editora
Elsevier.
- Dutra, Joel Souza, Gesto de Pessoas, Editora
Atlas.
- Dessler, Gary, Administrao de Recursos
Humanos, Editora Pearson
- Gesto de Pessoas, Vol. I e II Srie provas e
concursos, Cristina Duran e outros, Editora
Elsevier

O papel da rea de Recursos Humanos


Conceito de Administrao de Recursos
Humanos

Constitui uma especializao tcnica amplamente


desenvolvida de forma a enfocar a relao
homem/trabalho.
RH - Capital humano das organizaes
No adiantaria uma empresa ter um alto poder de
recursos financeiros e materiais se no dispusesse
de pessoas capazes de proporcionar ativao e
aplicao desses recursos.
uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.
DESCENTRALIZAO DO RH

ARH - Responsabilidade de linha e Funo de Staff


Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor
Funo de Staff: Especialista de RH

A Administrao de Recursos Humanos uma


responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em
relao a seus subordinados.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH
1 Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivao e satisfao para
realizar os objetivos organizacionais.
2 Criar, manter e desenvolver condies
organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais.
3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas

EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
O
equilbrio
organizacional,
em
termos
de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
FUNES DO RH
SISTEMA DE RH: Subsistemas

Suprimento/Captao/proviso (Planejamento de
RH recrutamento e seleo)
Aplicao (Programa de integrao dos novos
membros na organizao, Modelagem de Cargos
(Desenho, descrio e anlise de cargos),
avaliao de desempenho, alocao, transferncias,
etc)
Manuteno: (Remunerao, benefcios, higiene e
segurana no trabalho, Qualidade de vida,
relaes sindicais)
Desenvolvimento (T&D e DO)
Monitoramento (Banco de dados e auditoria)

1.Subsistema de Proviso de Recursos Humanos


Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo de Pessoal
Existem fatores que interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absentesmo
Mercado de Trabalho x Mercado de RH
Mercado de trabalho OFERTA (EMPREGO)
Mercado de RH PROCURA (PESSOAS)
O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
 Oferta maior que a procura (Excesso oferta e
escassez de candidatos)
 Oferta equivalente a procura (Equilbrio entre
oferta de emprego e candidatos)
 Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
Rotatividade ou Turnover
definido pelo nmero de pessoas que ingressam
e saem da organizao.
expressa por meio de uma relao percentual
entre as admisses e os desligamentos com
relao ao nmero mdio de funcionrios da
organizao, no decorrer de certo perodo de
tempo.
NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
ndice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM
A = ADMISSES
D = DEMISSES
EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e


suas causas no se considera as admisses
(entradas)
ndice de rotatividade = D x 100
EM (efetivo mdio)

Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:


(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
EXERCCIOS

EXERCCIOS DE PROVA

A empresa Gama registrou, durante o ano de


2006, a sada de 65 empregados. Em 1o de
janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31
de dezembro de 2006, 650 empregados.
O ndice de rotatividade da empresa Gama :
(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.
Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms
de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no
incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e
no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios,
o correto ndice percentual da rotatividade mensal :
(A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192

Absentesmo
Expresso utilizada para designar as faltas ou
ausncias dos empregados ao trabalho. (seja falta
ou atraso) justificadas ou no.

(
) Compromissos particulares, doenas, acidentes
e transporte pblico precrio so fatores que
interferem no ndice de absentesmo.
(
) A movimentao de funcionrios entre as
unidades organizacionais denominada rotatividade
de pessoal
(
) Denomina-se turnover a soma dos perodos em

que os empregados de uma organizao se ausentam


do trabalho, seja por falta, atraso, doenas ou
quaisquer outros motivos.
RECRUTAMENTO
 Atividade Convidativa
 Mercado de trabalho x Mercado de RH

Vagas oferecidas

Candidatos

TIPOS DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento interno;
 Recrutamento externo;
 Recrutamento misto;
Vantagens do Recrutamento
INTERNO

ndice de absentesmo sem afastamento


Doena efetivamente comprovada, doena no
comprovada,
Razes diversas de carter familiar, atrasos
involuntrios (fora maior), faltas voluntrias
(motivos
pessoais),
dificuldades
financeiras,
problemas de transporte, baixa motivao do
trabalhador, superviso precria da chefia.
ndice de absentesmo com afastamento ndice
puro referente ao pessoal afastado por perodo
prolongado.

ndice de absentesmo com afastamento


Frias,
licenas,
afastamento por doena,
maternidade,
acidente de trabalho.

ndice de absentesmo
Para o planejamento de recursos humanos acusa
a percentagem da fora de trabalho que apesar de
existente deixou de ser aplicada.
ndice de absentesmo = Horas perdidas x 100 =
Horas planejadas
EXERCCIO DE PROVA
Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms
de julho: Nmero de horas perdidas com faltas
justificadas:
600
perdidas
com
faltas
injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas
antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000

Vantagens
Economia para a empresa
(anncio e treinamento)
Maior ndice de validade e confiana
Rapidez
tima fonte de motivao,
Desvantagens
Cria atitude negativa dos empregados que no
demonstram condies e no esto aptos.
Princpio de Peter
Forte conexo com a cultura organizacional
EXTERNO
Vantagens
Traz sangue novo
Aproveita
investimento
em
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal feitos por outras
empresas ou pelos prprios candidatos
Renova e enriquecem os RH.
Renovao da cultura organizacional
Manter a racionalidade do processo

Desvantagem
Processo demorado
mais caro, envolve gastos.
menos seguro e pode gerar problemas com o
pessoal interno.

PRINCPIO DE PETER
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno:
se
o
recrutamento
interno
for
administrado incorretamente, leva a organizao a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que
demonstram o mximo de sua incompetncia

TCNICAS DE SELEO
TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:

FONTES DE RECRUTAMENTO

Anncios em jornais e revistas especializadas;


Agncias de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis;
Apresentao de candidatos por indicao
funcionrios;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados
Universidades para ocupar posies gerenciais
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo
estgio programado e supervisionado.

de

de
ou
de

EXERCCIOS DE PROVA

SELEO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha)
Processo de Comparao
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas


de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
especficos e caractersticas prprias, a saber:

Entrevistas de seleo

Provas ou testes de conhecimento


capacidade (gerais ou especficos)

Cargos descrio do cargo Atividades


Candidatos Anlise Requisitos
R>A No selecionar
R<A No selecionar
R=A Selecionar (SELEO IDEAL)

PROCESSO DE COMPARAO

ou

de

- Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas

( ) O recrutamento externo um fator motivador


para os funcionrios da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitao e melhorar o
desempenho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo.
( ) Recrutamento o conjunto de atividades
responsvel pela comparao entre requisitos
exigidos por um cargo e as caractersticas dos
candidatos a esse cargo

VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana


que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR:
Oferecer
resultados
prospectivos
constantes capazes de servir como prognstico para o
desempenho do cargo.

Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:


Determinar o quanto as aptides esto presentes
em cada candidato a fim de prever o seu
comportamento em determinadas formas de
trabalho.

Uma interessante abordagem das aptides


oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
Segundo ele, h sete fatores especficos e
acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Fator R ou de raciocnio.

Testes de personalidade: temperamento/carter:


Revelar certos aspectos das caractersticas dos
candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.

Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:


(simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
do grupo, o comportamento real dos candidatos e
suas interaes com pessoas, situaes e desafios.

Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e


habilidade na tomada de deciso.

ENTREVISTAS

Especificaes
do Cargo

O que o cargo requer

Caractersticas
do Candidato

Entrevista de triagem: rpida, superficial, serve para


verificar se o candidato dispem dos requisitos e
qualificaes
anunciados
pelas
tcnicas
de
recrutamento.
Entrevista de seleo: demorada, detalhada.

O que o candidato oferece

TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo
para saber quais os requisitos e atividades
que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para


saber quais as condies pessoais
para ocupar o cargo desejado.

ENTREVISTA
TOTALMENTE
PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a

responder a questes padronizadas e previamente


elaboradas.
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto
, resposta livre. O entrevistador com uma
listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos.
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos
temas abordados.
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem
as questes, nem as respostas requeridas. So
denominadas
entrevistas
no
diretivas,
exploratrias,
informais.
So
entrevistas
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
abordados
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos

MODELOS
DE
COLOCAO,
CLASSIFCAO DE CANDIDATO

SELEO

- Modelo de Colocao: Uma vaga para um


candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
para vrias vagas
2.Subsistema de Aplicao de RH
Socializao Organizacional
Desenho de Cargos
Descrio de Cargos
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Procura estabelecer junto ao novo participante as


bases e premissas atravs das quais a organizao
pretende funcionar e como o novo participante
poder colaborar nesse aspecto.
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
buscando influenciar a organizao.
A adaptao na realidade, mtua em busca de
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.

MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS


Segundo uma abordagem contempornea, os
cargos
de
uma
organizao
devem
ser
desenhados no sentido de reunir ao mximo as
cinco dimenses a seguir:
- Variedade de habilidades (trabalho variado
com atividades diversificadas)
- Identidade com as tarefas (Trabalho integral
com significado para pessoa)
- Significado das tarefas (Conhecimento do
impacto das tarefas sobre os objetivos
organizacionais)
- Autonomia (Liberdade para planejar e
programar o trabalho)
Retroao
(Informao
clara
sobre
o
desempenho e resultado do trabalho)
DESENHO DO CARGO

Contedo do cargo (tarefas, atribuies e


responsabilidades)
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
ou dirigir) Relao com os subordinados

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS


- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
da administrao cientfica). O modelo define o
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
sob as quais desempenhado e menosprezar o
contedo do cargo ou sua execuo.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
complexa e envolvente e que leva em conta duas
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
envolvidas.
EXERCCIO DE PROVA

PROGRAMAS DE INTEGRAO

Programas de integrao: Programas intensivos de


treinamento inicial destinados aos novos membros
da organizao, para familiariz-los com a
linguagem usual da organizao, com os usos e
costumes, valores internos (cultura organizacional),
normas e padres de comportamento, a estrutura
de organizao (reas existentes), os principais
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais).

(
) Vera e Maria esto identificadas no
organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
denominao inserida a do cargo de
recepcionista.
Visualizando
o
organograma,
percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
em termos de superviso.

DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.

ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos)


o procedimento que determina os requisitos e as
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que
dever ocup-lo.
Mtodos mais amplamente utilizados
descrio e anlise de cargos so:
- Observao direta
- Questionrios
- Entrevista direta
- Mtodos mistos.

para

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL


Mdia conceitual
AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador

DESVALORIZAO DA AVALIAO

LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO

PRECONCEITOS

EXERCCIO DE PROVA
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de
especificao
de
cargos
objetiva
descrever
conhecimentos e habilidades necessrias
ao
desempenho de cargos.
AVALIAO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao.
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao
cargo.
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH
(Funo de STAFF).
Responsabilidade Depende da filosofia de ao
da poltica de RH adotada pela organizao.
Chefe imediato
O indivduo e o gerente (APPO)
A equipe de trabalho
Comisso de A.D
rgo de RH (Organizaes conservadoras)

MTODOS
Mtodos Tradicionais
ESCALA GRFICA
ESCOLHA FORADA
FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES

Mtodos Modernos
360
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica

Chefia
imediata

Comisso
de A. D

rgo de RH

Autoavaliao

Subordinados

Bom (4)

Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo

Muito
rpido

Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento


exigncias exigncias exigncias

Colegas

Qualidade

Sempre
superior

s vezes
superior

Clientes
externos

Conhecimento Conhece Conhece o


do trabalho todo o necessrio
trabalho

DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO


(ERROS DE AVALIAO)
EFEITO HALO
nica caracterstica observvel em detrimento de
outras (+/-)
OBS: A avaliao deve ser isenta de influncias
subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da
generalizao
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

timo(5)

Sempre Parcialmente Nunca


satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho

Tem pouco
conhecimento
do trabalho

ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais
se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases.
A natureza das frases varia bastante.
Vantagem:
Apresenta
resultados
confiveis,
elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do
avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao


complexa, apresenta somente resultados globais.

A frase que melhor define o desempenho (+)


A frase que menos define o desempenho (-)
Frases de desempenho

Faz apenas o que mandam

01

Comportamento irrepreensvel

02

No produz quando est sob presso

03

Corts com terceiros

04

Hesita ao tomar decises

05

Merece toda a confiana

06

Tem pouca iniciativa

07

Capricha no servio

08

FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha
forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho.

PESQUISA DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.
Vantagem:
mais
completo,
envolve
responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados.
COMPARAO AOS PARES
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em
comparar dois a dois empregados de cada vez, e
se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples
Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores no tem condies
de usar outros mtodos mais apurados.

Comparao dos
empregados quanto
PRODUTIVIDADE

INCIDENTES CRTICOS

AeB

Baseado na observao e registro dos aspectos,


comportamentos considerados extremos + ou

AeD

Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao,


enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.
As excees positivas devem ser realadas e
melhor aplicadas, enquanto as excees negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o
efeito halo.

BeC

BeD

Pontuao

Item (-)

Item (+)

A Trabalhou lentamente
B- Perdeu tempo no perodo de trabalho
C No iniciou sua tarefa prontamente

A Trabalhou rapidamente
B Economizou tempo no expediente
C Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliao: Produtividade


Data

Item

Incidente crtico
positivo

MTODOS MODERNOS
360

Todos avaliam e so avaliados.

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,


confivel, maturidade dos funcionrios.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade
e exige investimento em tecnologia.

Incidente crtico
negativo

AeC

INCIDENTES CRTICOS

Item

CeD

Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em


poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

Data

Exerccios de prova

(
) A avaliao de desempenho circular ou 360
aplicada ao profissional avaliado em uma organizao
limita os avaliadores aos superiores e, quando houver,
aos subordinados.

(
) Na organizao, um atendente, considerando o
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS


Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos
entre
gerentes
e
subordinados,
o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados alcanados em
comparao com os resultados esperados, como
tambm retroao intensiva e contnua.
FEEDBACK
Princpio importante da avaliao de desempenho
o FEEDBACK
LITERALMENTE RETROALIMENTAO
Visa mudar o comportamento ou refor-lo.
Visa reforar as relaes entre superiores e
subordinados.
Visa que o prprio funcionrio busque solues
para um desempenho insatisfatrio resultante de
sua avaliao.
3.Subsistema de Manuteno de RH

Compensao (Remunerao)
Benefcios Sociais
Higiene e Segurana do Trabalho
Relaes Sindicais

A composio da remunerao depende de fatores:


Internos (organizao)
tipologia dos cargos
Externos (ambiente)
Legislao trabalhista
Mercado de trabalho
Mercado concorrencial
Sindicatos, negociaes coletivas
Avaliao de Cargos e Salrios
o meio para determinar o valor relativo de cada
cargo
dentro
da
estrutura
organizacional.
(equilbrio interno)
Relaciona-se ao preo de cada cargo.
Distribuio equitativa dos salrios dentro da
empresa.
EQUIDADE INTERNA

EQUIDADE EXTERNA

AVALIAO DE CARGOS

POLTICA SALARIAL

CLASSIFICAO DE CARGOS

PESQUISA DE SALRIOS

externo da remunerao, permite o controle


centralizado dos salrios atravs dos rgos de
administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
para um desempenho melhor.
Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
REMUNERAO
POR
COMPETNCIA:
Competncias significam caractersticas das pessoas
que so necessrias para obteno e sustentao de
uma
vantagem
competitiva.
Elas
referem-se
principalmente ao trabalho gerencial e profissional
enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
funes tcnicas e operacionais. As competncias so
inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
REMUNERAO VARIVEL: a parcela da
remunerao total creditada periodicamente
trimestral, semestral ou anualmente a favor do
funcionrio. Depende dos resultados alcanados pela
empresa, seja na rea, no departamento ou no cargo.
A denominao
varia conforme a empresa:
remunerao varivel, participao nos resultados,
salrio flexvel. Uma das grandes vantagens da
remunerao varivel a flexibilidade. Se a empresa
est no vermelho, pode mirar como alvo principal o
lucro, caso precise ganhar espao na concorrncia,
elege a participao no mercado como sua principal
meta.
Fatores de Avaliao de Cargos:

INSTRUO
CONHECIMENTO
EXPERINCIA
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO
RESPONSABILIDADE POR MQUINA
RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO
RESPONSABILIDADE POR SEGURANA
TERCEIROS

Observao: alguns dos fatores utilizados


para
discriminar
e
atribuir
valores
diferenciados ao universo de cargos.

DE

BENEFCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS
Aumentar a produtividade
Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral,
o relacionamento social, sentimento de segurana,
lealdade e melhora a relao com a empresa,
reduzindo queixas)
Facilitar o recrutamento
Conseguir reter os empregados competentes
(reduz turnover e absentesmo)
Melhorar da qualidade de vida dos empregados
PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS

Remunerao funcional x
Novas abordagens de Remunerao
Remunerao funcional: Tradicional, remunerao
fixa, privilegia a homogeneidade e padronizao dos
salrios, facilita a alcance do equilbrio interno e

CLASSIFICAO QUANTO EXIGIBILIDADE


Legais:
Exigidos
pela
legislao
trabalhista,
previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos
(13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de
acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso
7

remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,


horas extras, adicional noturno, etc)
Espontneos:
Concedidos
por
liberdade
das
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo,
refeies, transporte, emprstimos, convnio de
assistncia mdico-hospitalar, complementao de
aposentadoria, etc)

(
) A remunerao entendida como uma
contrapartida econmica e(ou) financeira de um
trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
salrio que se recebe, uma recompensa por um
trabalho, a princpio, adequadamente executado.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)


CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA

Monetrio (FINANCEIRO)

No monetrio (ECONMICO)

Refere-se com a preocupao com o bem-estar


geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:

TIPOS DE INCENTIVOS MONETRIOS GRUPAIS


QUE RECONHECEM INTERESSES MTUOS:

Participao nos lucros.


Ganhos por produtividade

CLASSIFICAO QUANTO AOS OBJETIVOS

Assistenciais

Recreativos

Supletivos

A satisfao com o trabalho executado


As possibilidades de futuro na organizao
O
reconhecimento
pelos
resultados
alcanados
O salrio recebido
Os benefcios auferidos
O relacionamento interpessoal dentro do
grupo
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho
A liberdade e responsabilidade de tomar
decises
As possibilidades de participar.

HIGIENE E SEGURANA
Riscos Sade
COMPENSAO FINANCEIRA/ECONMICA

REMUNERAO DIRETA
SALRIO
COMISSO
BNUS*
PRMIOS*

Objetivos de uma boa Poltica de Higiene do


trabalho

REMUNERAO INDIRETA
LEGAL
PLANOS DE INCENTIVO
(PARTICIPAO NOS LUCROS)
HORAS EXTRAS
ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE
13 SALRIO
FRIAS
ESPONTNEO
Tempo no trabalhado, gratificaes
Complementao de aposentadoria, Seguro de vida
Benefcios, etc.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O salrio classificado como remunerao
direta; prmios, comisses e participao nos
lucros integram a remunerao indireta.
(
) A poltica de benefcios faz parte da
estratgia de manuteno dos recursos humanos
da empresa.
(
) Na elaborao do planejamento de
remunerao e benefcios, deve-se considerar sua
adequao s metas e aos objetivos gerais da
organizao.

Qumico substncias txicas.


Fsico rudo, temperatura e iluminao.
Biolgico vrus, bactrias e microorganismos

Minimizar
os
fatos
que
propiciam
o
surgimento das doenas ocupacionais,
Reduzir os efeitos prejudiciais pelo trabalho,
e,
Orientar
a
execuo
das
atividades
repetitivas.

4.Subsistema de Desenvolvimento de RH

Treinamento
Desenvolvimento
Desenvolvimento Organizacional

TREINAMENTO X EDUCAO

Em princpio deve-se colocar a diferena que


existe entre treinamento e educao. O
Treinamento tem por finalidade desenvolver
uma habilidade especfica, como operar uma
mquina, realizar um procedimento rotineiro
ou atender a pessoas dentro de uma faixa
estreita de responsabilidade.
J a educao tem por objetivo aumentar o
pensamento crtico do indivduo, bem como
capacit-lo a aprender novos contedos por
conta prpria.

O treinamento capacita o profissional,


educao desenvolve a pessoa.

foco no crescimento pessoal do empregado e


visa carreira futura e no apenas o cargo atual.

CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.

Intencional FOCO
Cclico CONTINUADO

TREINAMENTO

Curto prazo
Operacional
Imediatista

DESENVOLVIMENTO

Mdio e longo prazo


Estratgico
Carreira

TIPOS DE TREINAMENTO

Tcnico-operacional:Objetiva
capacitar
o
indivduo a desempenhar tarefas especficas.
a curto prazo.

Integrao: Objetiva adaptar as pessoas


organizao.

Gerencial:
Objetiva
desenvolver
as
competncias tcnica, administrativas e
comportamental do treinando. a longo
prazo.

PROCESSO DE TREINAMENTO
Cclico e Contnuo
1 - Diagnstico (Utiliza-se a avaliao de
desempenho) Avaliao das necessidades e
objetivos do treinamento/desenvolvimento.
2 - Desenho (planejamento) - Estabelecimento
de princpios de aprendizagem (orientaes
referentes maneira das pessoas aprenderem
mais eficazmente) e elaborao do contedo do
programa.
3 - Implementao/execuo: Depende dos
seguintes fatores: (1) Adequao do programa
de treinamento s necessidades da organizao,
(2) a qualidade do material de treinamento, (3) a
cooperao dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparao dos instrutores e
aprendizes.
4 - Avaliao: Os objetivos de aprendizagem
devem ser definidos a partir da anlise criteriosa
da deficincia de desempenho a ser superada e
precisa
est
descrita
em
termos
de
comportamentos
esperados
para
ser
ACOMPANHADOS E AVALIADOS.
Tipos de avaliao:
- Reao: Satisfao ou no, nvel de expectativa do
treinando com o treinamento.
- Aprendizagem: Aquisio do conhecimento.
-Comportamento: Mudana no comportamento (At
que ponto os conhecimentos esto prontos para
transferi-los para prtica de trabalho)
- Resultados: A partir de indicadores concretos a
mudana de comportamentos e a sua colocao ao
servio da organizao.
DESENVOLVIMENTO
Est mais relacionado com a educao e com a
orientao para o futuro, ou seja, as novas
habilidades e capacidades que sero requeridas. o

TCNICAS DE T&D
INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
Rotao de cargos
Enriquecimento de cargos/ Ampliao / Extenso
Treinamento por instruo no prprio cargo
Outros: orientao da chefia, estabelecimento de
metas e avaliaes, participao em grupos e
comits

DEFINIES SEGUNDO ALGUNS AUTORES:


Segundo alguns tericos da rea, em fase mais
recente, verificam-se a necessidade de ajustar o
trabalho ao trabalhador no formato de programas de
mudanas, como:
Rotao de cargos: Rodzio do funcionrio em
diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e
graus de complexidade semelhantes.
Extenso de cargos: Constitui um acrscimo de
tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de
responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
Ampliao de cargos: Representa um acrscimo de
tarefas ou de responsabilidades de nvel superior ou
algum deslocamento vertical do cargo.
Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar
deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical
(adio de responsabilidades
de nveis de
complexidade mais elevados) ou horizontal (Adio de
responsabilidade no mesmo nvel de complexidade).
OBS: Para Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital
Humano das Organizaes pg. 230 a ampliao e o
enriquecimento de cargos apresentados como
sinnimos, ou seja, consiste em aumentar deliberada e
gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser horizontal
(com a adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel)
ou
vertical
(com
adio
de
novas
responsabilidades de nvel gradativamente mais
elevado).
EPE ANALISTA DE GESTO CORPORATIVO
JUNIOR AREA RECURSOS HUMANOS
QUESTO 44: Letra A. O enriquecimento implica o
aumento deliberativo e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
OBS: O enunciado refere adaptao continua, obtida
mediante a reorganizao e ampliao do cargo, afim
de garantir a adequao do ocupante, denominada:
9

Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida


questo o enriquecimento est sendo apresentado
como sinnimo.

INEA ADMINISTRADOR
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel
o horizontal.
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal.
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)
Vdeos,
Palestras, conferncias
Seminrios e workshops
Aulas expositivas
Jogos empresarias
Role playing (dramatizaes)
Estudos de casos,
Discusso em grupo, painis, debates, etc.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados
ou modificados em um ambiente de treinamento.
EXERCCIOS DE PROVA
(
) Enriquecimento horizontal do cargo uma
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais
complexas que as atuais.

(
) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao
empregado novos conhecimentos e habilidades de
mesmo
nvel
de
dificuldade
daquelas
j
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade,
para que possa lidar com situaes mais
complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.

A evoluo da tecnologia de treinamento

A tecnologia da informao (ti) est influenciando


fortemente os mtodos de treinamento e
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas
tradicionais, como:

EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e
professores renem-se segundo calendrio fixado
a priori, em local determinado, e se comunicam
em horrios previamente agendados.
TELECONFERNCIA
Uso de equipamento de udio e vdeo para
permitir que pessoas participem de reunies,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou
da localidade do evento.

Enquanto o treinamento e o desenvolvimento


lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
necessria e a implementam.

CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
entre o Mentor e o profissional.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O dirigente que responde pelo papel de
coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
guiar pessoas na sua carreira profissional.
(
) Mentoring o processo de orientao de
subordinados com base na hierarquia e como foco
no aprendizado de curto prazo e na execuo de
tarefas.
(
) Desenvolvimento o conjunto de atividades
de curto prazo que buscam melhorar o
desempenho de funcionrios nos seus cargos.
(
) O processo de treinamento de RH inicia-se
com
o
diagnstico
das
necessidades
da
organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
5. Subsistema de Monitoramento de RH
Sistema de informao de Recursos Humanos
o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
de sua interao sejam geradas informaes
necessrias tomada de decises.
Como a ARH uma responsabilidade de linha e
funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
abastecer os rgos de linha das informaes
relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:

APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,


linha de produo, pedido de compras, elaborao
da folha de pagamento

APOIO GESTO: Auxilia nos processos


decisrios.

O ponto de partida para um sistema de informaes


de RH o Banco de dados

O sistema de informaes de RH utiliza como


fonte de dados os elementos fornecidos por:
Recrutamento e seleo
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
Avaliao de desempenho
Administrao de salrios, benefcios
Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
disciplina, frias, etc.)

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

10

A auditoria de recursos humanos pode ser definida


como a anlise das polticas e prticas de pessoal
de uma organizao, e a avaliao do seu
funcionamento atual, seguida de sugestes para
melhoria.

EXERCCIOS DE PROVA

01 (FUNASA/2009/Administrador)
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual
delas se enquadra nesta categoria?
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos
recursos humanos da empresa.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os
excelentes.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom
senso.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um
prognosticador sobre o outro.
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que
so prprios do observador ou do avaliador.
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao,
analise as afirmaes abaixo.
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado
promove a explorao de potenciais e capacidades
existentes.
III - Identificar necessidades de treinamento uma das
vantagens da avaliao formal.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II e III, apenas.
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a
primeira coluna com a segunda.
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia
III - Incentivo financeiro
(R) Comisses
(S) Manuteno do pessoal
A relao correta :
(A) I - P, II - Q e S, III - R
(B) I - P, II - R, III - Q e S
(C) I - Q, II - R e S, III - P
(D) I - Q e S, II - P, III - R
(E) I - S, II - Q, III - P e R

04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
correto afirmar que o:
(A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
(E) RE motiva o pblico interno.
05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Ao implementar um sistema de avaliao de
desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
(A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
peculiares do seu pessoal.
(B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
considerando o plano estratgico de pessoas.
(C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
percebidos pelas pessoas.
(D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
funes estratgicas como interdependentes entre si.
(E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
auferir o resultado por setores.
06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
ajuda a Paula para saber como proceder o processo
seletivo, para o qual ela indicou:
I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
IV aliciamento de colaboradores;
V consulta ao banco de dados.
A indicao que NO se refere ao processo seletivo
a
(A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
07
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
avaliao de desempenho. No processo de avaliao
podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
algumas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
(C) Falta de Tcnica
(D) Vcio de Tendncia Central
(E) Desvalorizao da Avaliao
08
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
variedade
de habilidades, identidade com as tarefas, significado
das tarefas, autonomia e retroao.
A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que

11

dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos


que dever seguir.
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir,
qual delas est relacionada ao conceito acima?
(A) Variedade de habilidades
(B) Identidade com as tarefas
(C) Significado das tarefas
(D) Retroao
(E) Autonomia
09
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Em um ambiente em constante mudana, evidente
que os cargos e tarefas organizacionais tambm
passam por profundas modificaes, o que implica a
necessidade de se redesenhar continuamente os
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis
para a adequao permanente do cargo ao
crescimento profissional da pessoa, para alguns
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries
abaixo faz referncia ampliao de cargos?
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies
de pequeno porte.
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que
tenham uma certa afinidade entre si e graus de
complexidade semelhantes.
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou
executar.
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao
de novos funcionrios, a
(A) realizao de contatos com escolas e
universidades.
(B) realizao de entrevista preliminar.
(C) realizao de entrevista tcnica.
(D) aplicao de testes de seleo.
(E) aplicao de tcnicas de simulao.
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um
processo de contratao de pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do
cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades
necessrias para o cargo;
IV

desenvolvimento/seleo/validao
de
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
(A) recrutamento de pessoal.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal.
(D) planejamento de carreira.
(E) estruturao de cargos & salrios.

12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE


Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
estrutura de cargos definida
a) pela estabilidade do pessoal.
b) pelo desempenho.
c) pelos objetivos pretendidos.
d) pela compensao.
e) pelo desenho organizacional.
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
recrutamento NO est correta. Assinale-a
a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e
capacitados.
b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
dentro ou fora da organizao.
c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
uso da informao de uma lista de candidatos, como
forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organizao.
e) um procedimento de agregar pessoas
organizao, com base no conjunto do desenho das
atividades.
14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
entendida como o conjunto de decises tomadas
previamente acerca do que deve ser feito em longo
prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de pessoas com as seguintes atividades:
(A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
planejamento de carreira.
(C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
desempenho.
(D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios e
treinamento e desenvolvimento.
(E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios,
planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
Assinale-o.
(A) treinamento de integrao
(B) treinamento tcnico-operacional
(C) treinamento gerencial
12

(D) treinamento comportamental


(E) treinamento matricial
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) So duas conhecidas limitaes nos
procedimentos de recrutamento interno:
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e
relacionamentos em conflito.
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e
antipatias de superiores.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos.
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas
promoes (princpio de Peter).
(E) protecionismo e recolocao
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) O processo de recrutamento externo apresenta
diversas vantagens, entre as quais se inclui:
(A) rapidez no processo.
(B) manuteno da racionalidade do processo
(C) baixo custo de investimento.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo.
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas
organizaes para desenvolver um plano de cargos e
salrios, exceo de um. Assinale-o.
(A) mtodo competitivo
(B) mtodo de comparao de fatores
(C) mtodos das categorias predeterminadas
(D) mtodo de avaliao por pontos
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho,
se no for conduzida de forma competente, poder
causar transtornos para a direo da organizao
como os apontados a seguir, exceo de um.
Assinale-o.
(A) lenincia
(B) eqifinalidade
(C) efeito recentidade
(D) erro de tendncia central
(E) efeito de halo (ou efeito halo)
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O
que avaliao 360 graus?
(A) No uma avaliao de desempenho.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar
todas as facetas da pessoa em avaliao.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto
da avaliao.
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas
que depois deve ser aberta a todos que assim
desejarem.
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas
bem mais detalhada.

21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA


LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
os incentivos, nos externos.
B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
enriquecimento, o indivduo.
C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
incentivos, nos internos.
D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA SP)
Os objetivos da Anlise e
Descrio de Cargos so:
A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
cargo fornecendo os elementos de sustentao a
gesto de RH.
C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
melhores aptides.
D.
Facilitadores
do
planejamento
estratgico
fornecendo uma reao pr-ativa.
23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseiase em uma anlise do trabalho fundamentada em
critrios que possibilitem o reconhecimento dos
diferentes nveis de desempenho profissional, do
excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
contriburam para o mtodo de:
(A) acidentes crticos;
(B) incidentes crticos;
(C) acidentes de performance;
(D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
contnua congruncia entre o desenvolvimento
profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
correta.
I. Enriquecimento Vertical.
II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
III. Enriquecimento Sistematizado.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Somente as afirmativas I e III esto certas.

25 (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
possvel afirmar que:
I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
sero exigidos do seu ocupante.
II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13

III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos:


Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos
Mistos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I certa.


Somente a afirmativa II certa.
Somente a afirmativa III certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Todas as afirmativas esto certas.

26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados,
podem ser assim classificados:
I. vinculados, desvinculados ou impositivos.
II. espontneos ou legais.
III. vinculados, impositivos e concessivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas
organizaes, aos seus empregados, quanto aos
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim
classificados:
I. monetrios e no monetrios.
II. cumprimento de determinaes legais de coresponsabilidade social.
III. assistenciais, recreativos e supletivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos
empregados a exemplo das indicadas a seguir:
I. horrio flexvel de trabalho.
II. assistncia mdica e odontolgica.
III. complementao de aposentadoria.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

29

(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua
empresa um plano de remunerao por habilidades (s
vezes chamado tambm de remunerao por
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa
ocupa como o fator determinante de sua categoria
salarial.
Como esse tipo de plano de remunerao pode
motivar os seus empregados?

(A) medida que os funcionrios percebem as


habilidades como uma varivel crtica para o
desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
como reforo comportamental.
(C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
realizao, ao aprender novas habilidades ou
aprimorar as que j possuem.
(D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
em suas necessidades de nvel mais baixo, a
oportunidade de crescer pode ser um agente de
motivao.
(E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
muito mais justo do que as habilidades.
30 - (CESGRANRIO/ BACEN ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
competncias estratgicas, as organizaes tm
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
mais, enfatizam a importncia da construo de uma
viso de parceria entre as organizaes e seus
empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
suas idias pela organizao, bem como para que
possam se engajar ativamente nas conversaes
importantes sobre as definies e as aes da
estratgia.
(B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
dos indivduos e o seu status na organizao, em
termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
tempo de servio, independente de seu nvel de
contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
(C) Existncia de um bom sistema de gesto do
desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
as deficincias, bem como as possveis solues de
melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
(D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos
necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
(E) Utilizao de mecanismos de remunerao
varivel, estabelecida com base no alcance de
objetivos previamente negociados, tratada com justia
e absoluta coerncia com todo o discurso de
compromisso defendido pela organizao.
14

31
(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises
sobre as prticas, suas implementaes e a
manuteno do sistema de remunerao.
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto
postura da empresa com relao ao mercado de
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem
uso de pesquisas salariais, e algumas definies
devem estar disponibilizadas, como
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se
posicionar.
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a
participao nos lucros e a remunerao por
resultados.
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos,
atribuindo mais ou menos valor a ele.
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o
compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos.
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a
alternativa incorreta.
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.

(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo


representam vieses naturais que tm que ser evitados
quando ele estiver avaliando seus subordinados.
34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A responsabilidade pelo treinamento de um
empregado exclusivamente da Administrao de
Recursos Humanos da empresa.
(B) A definio dos programas de treinamento deve ser
feita em conjunto, entre a da administrao de
Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
individuais ou coletivas dos empregados.
(D) Educao e treinamento representam exatamente
o mesmo conceito na Administrao de Recursos
Humanos.
(E) Quando uma empresa treina seus empregados,
tanto a empresa quanto os empregados so
beneficiados.
GABARITO
1.
6.
11.
16.
21.
26.
31.

B
D
B
A
A
B
A

2. C
7. C
12. D
17. B
22. B
27. C
32. C

3. E
8. E
13. C
18. A
23. B
28. A
33. B

4. B
9. B
14. E
19. B
24. D
29. C
34. A

5.
10.
15.
20.
25.
30.

A
A
E
C
C
B

33. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,


relativas a Avaliao de Desempenho, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A avaliao de desempenho de um empregado
pode ser usada como um indicador de necessidade de
treinamento.
(B) A avaliao de desempenho de um empregado
deve ser feita pelo seu superior de forma disfarada,
sem que o empregado saiba que ele est sendo
observado.
(C) A avaliao de desempenho de um empregado
deve comparar o desempenho esperado com o
desempenho real apresentado pelo empregado.
(D) A avaliao de desempenho de responsabilidade
do superior imediato do empregado e deve ser feita de
forma continua.
15

16

Administrao de Pessoal e Recursos


Humanos
ANVISA/2010
Professora Andria Ribas
Referencial Bibliogrfico:
Robbins,
Stephen
P.
Comportamento
Organizacional, Editora Pearson.
- Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaes, Editora Atlas
- Chiavenato, Idalberto, Gesto de Pessoas,
Editora Campus.
- Chiavenato, Idalberto, Administrao Pblica e
Geral, Srie Provas e Concursos, Editora
Elsevier.
- Dutra, Joel Souza, Gesto de Pessoas, Editora
Atlas.
- Dessler, Gary, Administrao de Recursos
Humanos, Editora Pearson
- Gesto de Pessoas, Vol. I e II Srie provas e
concursos, Cristina Duran e outros, Editora
Elsevier

O papel da rea de Recursos Humanos


Conceito de Administrao de Recursos
Humanos

Constitui uma especializao tcnica amplamente


desenvolvida de forma a enfocar a relao
homem/trabalho.
RH - Capital humano das organizaes
No adiantaria uma empresa ter um alto poder de
recursos financeiros e materiais se no dispusesse
de pessoas capazes de proporcionar ativao e
aplicao desses recursos.
uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.
DESCENTRALIZAO DO RH

ARH - Responsabilidade de linha e Funo de Staff


Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor
Funo de Staff: Especialista de RH

A Administrao de Recursos Humanos uma


responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em
relao a seus subordinados.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH
1 Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivao e satisfao para
realizar os objetivos organizacionais.
2 Criar, manter e desenvolver condies
organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais.
3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas

EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
O
equilbrio
organizacional,
em
termos
de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
FUNES DO RH
SISTEMA DE RH: Subsistemas

Suprimento/Captao/proviso (Planejamento de
RH recrutamento e seleo)
Aplicao (Programa de integrao dos novos
membros na organizao, Modelagem de Cargos
(Desenho, descrio e anlise de cargos),
avaliao de desempenho, alocao, transferncias,
etc)
Manuteno: (Remunerao, benefcios, higiene e
segurana no trabalho, Qualidade de vida,
relaes sindicais)
Desenvolvimento (T&D e DO)
Monitoramento (Banco de dados e auditoria)

1.Subsistema de Proviso de Recursos Humanos


Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo de Pessoal
Existem fatores que interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absentesmo
Mercado de Trabalho x Mercado de RH
Mercado de trabalho OFERTA (EMPREGO)
Mercado de RH PROCURA (PESSOAS)
O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
 Oferta maior que a procura (Excesso oferta e
escassez de candidatos)
 Oferta equivalente a procura (Equilbrio entre
oferta de emprego e candidatos)
 Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
Rotatividade ou Turnover
definido pelo nmero de pessoas que ingressam
e saem da organizao.
expressa por meio de uma relao percentual
entre as admisses e os desligamentos com
relao ao nmero mdio de funcionrios da
organizao, no decorrer de certo perodo de
tempo.
NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
ndice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM
A = ADMISSES
D = DEMISSES
EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e


suas causas no se considera as admisses
(entradas)
ndice de rotatividade = D x 100
EM (efetivo mdio)

Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:


(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
EXERCCIOS

EXERCCIOS DE PROVA

A empresa Gama registrou, durante o ano de


2006, a sada de 65 empregados. Em 1o de
janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31
de dezembro de 2006, 650 empregados.
O ndice de rotatividade da empresa Gama :
(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.
Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms
de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no
incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e
no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios,
o correto ndice percentual da rotatividade mensal :
(A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192

Absentesmo
Expresso utilizada para designar as faltas ou
ausncias dos empregados ao trabalho. (seja falta
ou atraso) justificadas ou no.

(
) Compromissos particulares, doenas, acidentes
e transporte pblico precrio so fatores que
interferem no ndice de absentesmo.
(
) A movimentao de funcionrios entre as
unidades organizacionais denominada rotatividade
de pessoal
(
) Denomina-se turnover a soma dos perodos em

que os empregados de uma organizao se ausentam


do trabalho, seja por falta, atraso, doenas ou
quaisquer outros motivos.
RECRUTAMENTO
 Atividade Convidativa
 Mercado de trabalho x Mercado de RH

Vagas oferecidas

Candidatos

TIPOS DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento interno;
 Recrutamento externo;
 Recrutamento misto;
Vantagens do Recrutamento
INTERNO

ndice de absentesmo sem afastamento


Doena efetivamente comprovada, doena no
comprovada,
Razes diversas de carter familiar, atrasos
involuntrios (fora maior), faltas voluntrias
(motivos
pessoais),
dificuldades
financeiras,
problemas de transporte, baixa motivao do
trabalhador, superviso precria da chefia.
ndice de absentesmo com afastamento ndice
puro referente ao pessoal afastado por perodo
prolongado.

ndice de absentesmo com afastamento


Frias,
licenas,
afastamento por doena,
maternidade,
acidente de trabalho.

ndice de absentesmo
Para o planejamento de recursos humanos acusa
a percentagem da fora de trabalho que apesar de
existente deixou de ser aplicada.
ndice de absentesmo = Horas perdidas x 100 =
Horas planejadas
EXERCCIO DE PROVA
Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms
de julho: Nmero de horas perdidas com faltas
justificadas:
600
perdidas
com
faltas
injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas
antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000

Vantagens
Economia para a empresa
(anncio e treinamento)
Maior ndice de validade e confiana
Rapidez
tima fonte de motivao,
Desvantagens
Cria atitude negativa dos empregados que no
demonstram condies e no esto aptos.
Princpio de Peter
Forte conexo com a cultura organizacional
EXTERNO
Vantagens
Traz sangue novo
Aproveita
investimento
em
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal feitos por outras
empresas ou pelos prprios candidatos
Renova e enriquecem os RH.
Renovao da cultura organizacional
Manter a racionalidade do processo

Desvantagem
Processo demorado
mais caro, envolve gastos.
menos seguro e pode gerar problemas com o
pessoal interno.

PRINCPIO DE PETER
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno:
se
o
recrutamento
interno
for
administrado incorretamente, leva a organizao a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que
demonstram o mximo de sua incompetncia

TCNICAS DE SELEO
TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:

FONTES DE RECRUTAMENTO

Anncios em jornais e revistas especializadas;


Agncias de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis;
Apresentao de candidatos por indicao
funcionrios;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados
Universidades para ocupar posies gerenciais
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo
estgio programado e supervisionado.

de

de
ou
de

EXERCCIOS DE PROVA

SELEO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha)
Processo de Comparao
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas


de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
especficos e caractersticas prprias, a saber:

Entrevistas de seleo

Provas ou testes de conhecimento


capacidade (gerais ou especficos)

Cargos descrio do cargo Atividades


Candidatos Anlise Requisitos
R>A No selecionar
R<A No selecionar
R=A Selecionar (SELEO IDEAL)

PROCESSO DE COMPARAO

ou

de

- Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas

( ) O recrutamento externo um fator motivador


para os funcionrios da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitao e melhorar o
desempenho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo.
( ) Recrutamento o conjunto de atividades
responsvel pela comparao entre requisitos
exigidos por um cargo e as caractersticas dos
candidatos a esse cargo

VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana


que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR:
Oferecer
resultados
prospectivos
constantes capazes de servir como prognstico para o
desempenho do cargo.

Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:


Determinar o quanto as aptides esto presentes
em cada candidato a fim de prever o seu
comportamento em determinadas formas de
trabalho.

Uma interessante abordagem das aptides


oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
Segundo ele, h sete fatores especficos e
acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Fator R ou de raciocnio.

Testes de personalidade: temperamento/carter:


Revelar certos aspectos das caractersticas dos
candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.

Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:


(simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
do grupo, o comportamento real dos candidatos e
suas interaes com pessoas, situaes e desafios.

Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e


habilidade na tomada de deciso.

ENTREVISTAS

Especificaes
do Cargo

O que o cargo requer

Caractersticas
do Candidato

Entrevista de triagem: rpida, superficial, serve para


verificar se o candidato dispem dos requisitos e
qualificaes
anunciados
pelas
tcnicas
de
recrutamento.
Entrevista de seleo: demorada, detalhada.

O que o candidato oferece

TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo
para saber quais os requisitos e atividades
que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para


saber quais as condies pessoais
para ocupar o cargo desejado.

ENTREVISTA
TOTALMENTE
PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a

responder a questes padronizadas e previamente


elaboradas.
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto
, resposta livre. O entrevistador com uma
listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos.
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos
temas abordados.
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem
as questes, nem as respostas requeridas. So
denominadas
entrevistas
no
diretivas,
exploratrias,
informais.
So
entrevistas
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
abordados
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos

MODELOS
DE
COLOCAO,
CLASSIFCAO DE CANDIDATO

SELEO

- Modelo de Colocao: Uma vaga para um


candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
para vrias vagas
2.Subsistema de Aplicao de RH
Socializao Organizacional
Desenho de Cargos
Descrio de Cargos
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Procura estabelecer junto ao novo participante as


bases e premissas atravs das quais a organizao
pretende funcionar e como o novo participante
poder colaborar nesse aspecto.
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
buscando influenciar a organizao.
A adaptao na realidade, mtua em busca de
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.

MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS


Segundo uma abordagem contempornea, os
cargos
de
uma
organizao
devem
ser
desenhados no sentido de reunir ao mximo as
cinco dimenses a seguir:
- Variedade de habilidades (trabalho variado
com atividades diversificadas)
- Identidade com as tarefas (Trabalho integral
com significado para pessoa)
- Significado das tarefas (Conhecimento do
impacto das tarefas sobre os objetivos
organizacionais)
- Autonomia (Liberdade para planejar e
programar o trabalho)
Retroao
(Informao
clara
sobre
o
desempenho e resultado do trabalho)
DESENHO DO CARGO

Contedo do cargo (tarefas, atribuies e


responsabilidades)
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
ou dirigir) Relao com os subordinados

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS


- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
da administrao cientfica). O modelo define o
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
sob as quais desempenhado e menosprezar o
contedo do cargo ou sua execuo.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
complexa e envolvente e que leva em conta duas
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
envolvidas.
EXERCCIO DE PROVA

PROGRAMAS DE INTEGRAO

Programas de integrao: Programas intensivos de


treinamento inicial destinados aos novos membros
da organizao, para familiariz-los com a
linguagem usual da organizao, com os usos e
costumes, valores internos (cultura organizacional),
normas e padres de comportamento, a estrutura
de organizao (reas existentes), os principais
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais).

(
) Vera e Maria esto identificadas no
organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
denominao inserida a do cargo de
recepcionista.
Visualizando
o
organograma,
percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
em termos de superviso.

DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.

ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos)


o procedimento que determina os requisitos e as
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que
dever ocup-lo.
Mtodos mais amplamente utilizados
descrio e anlise de cargos so:
- Observao direta
- Questionrios
- Entrevista direta
- Mtodos mistos.

para

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL


Mdia conceitual
AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador

DESVALORIZAO DA AVALIAO

LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO

PRECONCEITOS

EXERCCIO DE PROVA
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de
especificao
de
cargos
objetiva
descrever
conhecimentos e habilidades necessrias
ao
desempenho de cargos.
AVALIAO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao.
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao
cargo.
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH
(Funo de STAFF).
Responsabilidade Depende da filosofia de ao
da poltica de RH adotada pela organizao.
Chefe imediato
O indivduo e o gerente (APPO)
A equipe de trabalho
Comisso de A.D
rgo de RH (Organizaes conservadoras)

MTODOS
Mtodos Tradicionais
ESCALA GRFICA
ESCOLHA FORADA
FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES

Mtodos Modernos
360
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica

Chefia
imediata

Comisso
de A. D

rgo de RH

Autoavaliao

Subordinados

Bom (4)

Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo

Muito
rpido

Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento


exigncias exigncias exigncias

Colegas

Qualidade

Sempre
superior

s vezes
superior

Clientes
externos

Conhecimento Conhece Conhece o


do trabalho todo o necessrio
trabalho

DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO


(ERROS DE AVALIAO)
EFEITO HALO
nica caracterstica observvel em detrimento de
outras (+/-)
OBS: A avaliao deve ser isenta de influncias
subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da
generalizao
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

timo(5)

Sempre Parcialmente Nunca


satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho

Tem pouco
conhecimento
do trabalho

ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais
se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases.
A natureza das frases varia bastante.
Vantagem:
Apresenta
resultados
confiveis,
elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do
avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao


complexa, apresenta somente resultados globais.

A frase que melhor define o desempenho (+)


A frase que menos define o desempenho (-)
Frases de desempenho

Faz apenas o que mandam

01

Comportamento irrepreensvel

02

No produz quando est sob presso

03

Corts com terceiros

04

Hesita ao tomar decises

05

Merece toda a confiana

06

Tem pouca iniciativa

07

Capricha no servio

08

FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha
forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho.

PESQUISA DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.
Vantagem:
mais
completo,
envolve
responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados.
COMPARAO AOS PARES
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em
comparar dois a dois empregados de cada vez, e
se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples
Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores no tem condies
de usar outros mtodos mais apurados.

Comparao dos
empregados quanto
PRODUTIVIDADE

INCIDENTES CRTICOS

AeB

Baseado na observao e registro dos aspectos,


comportamentos considerados extremos + ou

AeD

Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao,


enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.
As excees positivas devem ser realadas e
melhor aplicadas, enquanto as excees negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o
efeito halo.

BeC

BeD

Pontuao

Item (-)

Item (+)

A Trabalhou lentamente
B- Perdeu tempo no perodo de trabalho
C No iniciou sua tarefa prontamente

A Trabalhou rapidamente
B Economizou tempo no expediente
C Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliao: Produtividade


Data

Item

Incidente crtico
positivo

MTODOS MODERNOS
360

Todos avaliam e so avaliados.

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,


confivel, maturidade dos funcionrios.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade
e exige investimento em tecnologia.

Incidente crtico
negativo

AeC

INCIDENTES CRTICOS

Item

CeD

Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em


poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

Data

Exerccios de prova

(
) A avaliao de desempenho circular ou 360
aplicada ao profissional avaliado em uma organizao
limita os avaliadores aos superiores e, quando houver,
aos subordinados.

(
) Na organizao, um atendente, considerando o
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS


Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos
entre
gerentes
e
subordinados,
o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados alcanados em
comparao com os resultados esperados, como
tambm retroao intensiva e contnua.
FEEDBACK
Princpio importante da avaliao de desempenho
o FEEDBACK
LITERALMENTE RETROALIMENTAO
Visa mudar o comportamento ou refor-lo.
Visa reforar as relaes entre superiores e
subordinados.
Visa que o prprio funcionrio busque solues
para um desempenho insatisfatrio resultante de
sua avaliao.
3.Subsistema de Manuteno de RH

Compensao (Remunerao)
Benefcios Sociais
Higiene e Segurana do Trabalho
Relaes Sindicais

A composio da remunerao depende de fatores:


Internos (organizao)
tipologia dos cargos
Externos (ambiente)
Legislao trabalhista
Mercado de trabalho
Mercado concorrencial
Sindicatos, negociaes coletivas
Avaliao de Cargos e Salrios
o meio para determinar o valor relativo de cada
cargo
dentro
da
estrutura
organizacional.
(equilbrio interno)
Relaciona-se ao preo de cada cargo.
Distribuio equitativa dos salrios dentro da
empresa.
EQUIDADE INTERNA

EQUIDADE EXTERNA

AVALIAO DE CARGOS

POLTICA SALARIAL

CLASSIFICAO DE CARGOS

PESQUISA DE SALRIOS

externo da remunerao, permite o controle


centralizado dos salrios atravs dos rgos de
administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
para um desempenho melhor.
Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
REMUNERAO
POR
COMPETNCIA:
Competncias significam caractersticas das pessoas
que so necessrias para obteno e sustentao de
uma
vantagem
competitiva.
Elas
referem-se
principalmente ao trabalho gerencial e profissional
enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
funes tcnicas e operacionais. As competncias so
inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
REMUNERAO VARIVEL: a parcela da
remunerao total creditada periodicamente
trimestral, semestral ou anualmente a favor do
funcionrio. Depende dos resultados alcanados pela
empresa, seja na rea, no departamento ou no cargo.
A denominao
varia conforme a empresa:
remunerao varivel, participao nos resultados,
salrio flexvel. Uma das grandes vantagens da
remunerao varivel a flexibilidade. Se a empresa
est no vermelho, pode mirar como alvo principal o
lucro, caso precise ganhar espao na concorrncia,
elege a participao no mercado como sua principal
meta.
Fatores de Avaliao de Cargos:

INSTRUO
CONHECIMENTO
EXPERINCIA
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO
RESPONSABILIDADE POR MQUINA
RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO
RESPONSABILIDADE POR SEGURANA
TERCEIROS

Observao: alguns dos fatores utilizados


para
discriminar
e
atribuir
valores
diferenciados ao universo de cargos.

DE

BENEFCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS
Aumentar a produtividade
Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral,
o relacionamento social, sentimento de segurana,
lealdade e melhora a relao com a empresa,
reduzindo queixas)
Facilitar o recrutamento
Conseguir reter os empregados competentes
(reduz turnover e absentesmo)
Melhorar da qualidade de vida dos empregados
PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS

Remunerao funcional x
Novas abordagens de Remunerao
Remunerao funcional: Tradicional, remunerao
fixa, privilegia a homogeneidade e padronizao dos
salrios, facilita a alcance do equilbrio interno e

CLASSIFICAO QUANTO EXIGIBILIDADE


Legais:
Exigidos
pela
legislao
trabalhista,
previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos
(13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de
acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso
7

remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,


horas extras, adicional noturno, etc)
Espontneos:
Concedidos
por
liberdade
das
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo,
refeies, transporte, emprstimos, convnio de
assistncia mdico-hospitalar, complementao de
aposentadoria, etc)

(
) A remunerao entendida como uma
contrapartida econmica e(ou) financeira de um
trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
salrio que se recebe, uma recompensa por um
trabalho, a princpio, adequadamente executado.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)


CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA

Monetrio (FINANCEIRO)

No monetrio (ECONMICO)

Refere-se com a preocupao com o bem-estar


geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:

TIPOS DE INCENTIVOS MONETRIOS GRUPAIS


QUE RECONHECEM INTERESSES MTUOS:

Participao nos lucros.


Ganhos por produtividade

CLASSIFICAO QUANTO AOS OBJETIVOS

Assistenciais

Recreativos

Supletivos

A satisfao com o trabalho executado


As possibilidades de futuro na organizao
O
reconhecimento
pelos
resultados
alcanados
O salrio recebido
Os benefcios auferidos
O relacionamento interpessoal dentro do
grupo
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho
A liberdade e responsabilidade de tomar
decises
As possibilidades de participar.

HIGIENE E SEGURANA
Riscos Sade
COMPENSAO FINANCEIRA/ECONMICA

REMUNERAO DIRETA
SALRIO
COMISSO
BNUS*
PRMIOS*

Objetivos de uma boa Poltica de Higiene do


trabalho

REMUNERAO INDIRETA
LEGAL
PLANOS DE INCENTIVO
(PARTICIPAO NOS LUCROS)
HORAS EXTRAS
ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE
13 SALRIO
FRIAS
ESPONTNEO
Tempo no trabalhado, gratificaes
Complementao de aposentadoria, Seguro de vida
Benefcios, etc.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O salrio classificado como remunerao
direta; prmios, comisses e participao nos
lucros integram a remunerao indireta.
(
) A poltica de benefcios faz parte da
estratgia de manuteno dos recursos humanos
da empresa.
(
) Na elaborao do planejamento de
remunerao e benefcios, deve-se considerar sua
adequao s metas e aos objetivos gerais da
organizao.

Qumico substncias txicas.


Fsico rudo, temperatura e iluminao.
Biolgico vrus, bactrias e microorganismos

Minimizar
os
fatos
que
propiciam
o
surgimento das doenas ocupacionais,
Reduzir os efeitos prejudiciais pelo trabalho,
e,
Orientar
a
execuo
das
atividades
repetitivas.

4.Subsistema de Desenvolvimento de RH

Treinamento
Desenvolvimento
Desenvolvimento Organizacional

TREINAMENTO X EDUCAO

Em princpio deve-se colocar a diferena que


existe entre treinamento e educao. O
Treinamento tem por finalidade desenvolver
uma habilidade especfica, como operar uma
mquina, realizar um procedimento rotineiro
ou atender a pessoas dentro de uma faixa
estreita de responsabilidade.
J a educao tem por objetivo aumentar o
pensamento crtico do indivduo, bem como
capacit-lo a aprender novos contedos por
conta prpria.

O treinamento capacita o profissional,


educao desenvolve a pessoa.

foco no crescimento pessoal do empregado e


visa carreira futura e no apenas o cargo atual.

CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.

Intencional FOCO
Cclico CONTINUADO

TREINAMENTO

Curto prazo
Operacional
Imediatista

DESENVOLVIMENTO

Mdio e longo prazo


Estratgico
Carreira

TIPOS DE TREINAMENTO

Tcnico-operacional:Objetiva
capacitar
o
indivduo a desempenhar tarefas especficas.
a curto prazo.

Integrao: Objetiva adaptar as pessoas


organizao.

Gerencial:
Objetiva
desenvolver
as
competncias tcnica, administrativas e
comportamental do treinando. a longo
prazo.

PROCESSO DE TREINAMENTO
Cclico e Contnuo
1 - Diagnstico (Utiliza-se a avaliao de
desempenho) Avaliao das necessidades e
objetivos do treinamento/desenvolvimento.
2 - Desenho (planejamento) - Estabelecimento
de princpios de aprendizagem (orientaes
referentes maneira das pessoas aprenderem
mais eficazmente) e elaborao do contedo do
programa.
3 - Implementao/execuo: Depende dos
seguintes fatores: (1) Adequao do programa
de treinamento s necessidades da organizao,
(2) a qualidade do material de treinamento, (3) a
cooperao dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparao dos instrutores e
aprendizes.
4 - Avaliao: Os objetivos de aprendizagem
devem ser definidos a partir da anlise criteriosa
da deficincia de desempenho a ser superada e
precisa
est
descrita
em
termos
de
comportamentos
esperados
para
ser
ACOMPANHADOS E AVALIADOS.
Tipos de avaliao:
- Reao: Satisfao ou no, nvel de expectativa do
treinando com o treinamento.
- Aprendizagem: Aquisio do conhecimento.
-Comportamento: Mudana no comportamento (At
que ponto os conhecimentos esto prontos para
transferi-los para prtica de trabalho)
- Resultados: A partir de indicadores concretos a
mudana de comportamentos e a sua colocao ao
servio da organizao.
DESENVOLVIMENTO
Est mais relacionado com a educao e com a
orientao para o futuro, ou seja, as novas
habilidades e capacidades que sero requeridas. o

TCNICAS DE T&D
INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
Rotao de cargos
Enriquecimento de cargos/ Ampliao / Extenso
Treinamento por instruo no prprio cargo
Outros: orientao da chefia, estabelecimento de
metas e avaliaes, participao em grupos e
comits

DEFINIES SEGUNDO ALGUNS AUTORES:


Segundo alguns tericos da rea, em fase mais
recente, verificam-se a necessidade de ajustar o
trabalho ao trabalhador no formato de programas de
mudanas, como:
Rotao de cargos: Rodzio do funcionrio em
diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e
graus de complexidade semelhantes.
Extenso de cargos: Constitui um acrscimo de
tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de
responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
Ampliao de cargos: Representa um acrscimo de
tarefas ou de responsabilidades de nvel superior ou
algum deslocamento vertical do cargo.
Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar
deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical
(adio de responsabilidades
de nveis de
complexidade mais elevados) ou horizontal (Adio de
responsabilidade no mesmo nvel de complexidade).
OBS: Para Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital
Humano das Organizaes pg. 230 a ampliao e o
enriquecimento de cargos apresentados como
sinnimos, ou seja, consiste em aumentar deliberada e
gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser horizontal
(com a adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel)
ou
vertical
(com
adio
de
novas
responsabilidades de nvel gradativamente mais
elevado).
EPE ANALISTA DE GESTO CORPORATIVO
JUNIOR AREA RECURSOS HUMANOS
QUESTO 44: Letra A. O enriquecimento implica o
aumento deliberativo e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
OBS: O enunciado refere adaptao continua, obtida
mediante a reorganizao e ampliao do cargo, afim
de garantir a adequao do ocupante, denominada:
9

Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida


questo o enriquecimento est sendo apresentado
como sinnimo.

INEA ADMINISTRADOR
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel
o horizontal.
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal.
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)
Vdeos,
Palestras, conferncias
Seminrios e workshops
Aulas expositivas
Jogos empresarias
Role playing (dramatizaes)
Estudos de casos,
Discusso em grupo, painis, debates, etc.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados
ou modificados em um ambiente de treinamento.
EXERCCIOS DE PROVA
(
) Enriquecimento horizontal do cargo uma
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais
complexas que as atuais.

(
) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao
empregado novos conhecimentos e habilidades de
mesmo
nvel
de
dificuldade
daquelas
j
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade,
para que possa lidar com situaes mais
complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.

A evoluo da tecnologia de treinamento

A tecnologia da informao (ti) est influenciando


fortemente os mtodos de treinamento e
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas
tradicionais, como:

EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e
professores renem-se segundo calendrio fixado
a priori, em local determinado, e se comunicam
em horrios previamente agendados.
TELECONFERNCIA
Uso de equipamento de udio e vdeo para
permitir que pessoas participem de reunies,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou
da localidade do evento.

Enquanto o treinamento e o desenvolvimento


lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
necessria e a implementam.

CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
entre o Mentor e o profissional.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O dirigente que responde pelo papel de
coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
guiar pessoas na sua carreira profissional.
(
) Mentoring o processo de orientao de
subordinados com base na hierarquia e como foco
no aprendizado de curto prazo e na execuo de
tarefas.
(
) Desenvolvimento o conjunto de atividades
de curto prazo que buscam melhorar o
desempenho de funcionrios nos seus cargos.
(
) O processo de treinamento de RH inicia-se
com
o
diagnstico
das
necessidades
da
organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
5. Subsistema de Monitoramento de RH
Sistema de informao de Recursos Humanos
o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
de sua interao sejam geradas informaes
necessrias tomada de decises.
Como a ARH uma responsabilidade de linha e
funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
abastecer os rgos de linha das informaes
relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:

APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,


linha de produo, pedido de compras, elaborao
da folha de pagamento

APOIO GESTO: Auxilia nos processos


decisrios.

O ponto de partida para um sistema de informaes


de RH o Banco de dados

O sistema de informaes de RH utiliza como


fonte de dados os elementos fornecidos por:
Recrutamento e seleo
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
Avaliao de desempenho
Administrao de salrios, benefcios
Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
disciplina, frias, etc.)

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

10

A auditoria de recursos humanos pode ser definida


como a anlise das polticas e prticas de pessoal
de uma organizao, e a avaliao do seu
funcionamento atual, seguida de sugestes para
melhoria.

EXERCCIOS DE PROVA

01 (FUNASA/2009/Administrador)
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual
delas se enquadra nesta categoria?
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos
recursos humanos da empresa.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os
excelentes.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom
senso.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um
prognosticador sobre o outro.
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que
so prprios do observador ou do avaliador.
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao,
analise as afirmaes abaixo.
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado
promove a explorao de potenciais e capacidades
existentes.
III - Identificar necessidades de treinamento uma das
vantagens da avaliao formal.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II e III, apenas.
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a
primeira coluna com a segunda.
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia
III - Incentivo financeiro
(R) Comisses
(S) Manuteno do pessoal
A relao correta :
(A) I - P, II - Q e S, III - R
(B) I - P, II - R, III - Q e S
(C) I - Q, II - R e S, III - P
(D) I - Q e S, II - P, III - R
(E) I - S, II - Q, III - P e R

04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
correto afirmar que o:
(A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
(E) RE motiva o pblico interno.
05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Ao implementar um sistema de avaliao de
desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
(A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
peculiares do seu pessoal.
(B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
considerando o plano estratgico de pessoas.
(C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
percebidos pelas pessoas.
(D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
funes estratgicas como interdependentes entre si.
(E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
auferir o resultado por setores.
06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
ajuda a Paula para saber como proceder o processo
seletivo, para o qual ela indicou:
I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
IV aliciamento de colaboradores;
V consulta ao banco de dados.
A indicao que NO se refere ao processo seletivo
a
(A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
07
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
avaliao de desempenho. No processo de avaliao
podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
algumas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
(C) Falta de Tcnica
(D) Vcio de Tendncia Central
(E) Desvalorizao da Avaliao
08
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
variedade
de habilidades, identidade com as tarefas, significado
das tarefas, autonomia e retroao.
A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que

11

dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos


que dever seguir.
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir,
qual delas est relacionada ao conceito acima?
(A) Variedade de habilidades
(B) Identidade com as tarefas
(C) Significado das tarefas
(D) Retroao
(E) Autonomia
09
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Em um ambiente em constante mudana, evidente
que os cargos e tarefas organizacionais tambm
passam por profundas modificaes, o que implica a
necessidade de se redesenhar continuamente os
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis
para a adequao permanente do cargo ao
crescimento profissional da pessoa, para alguns
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries
abaixo faz referncia ampliao de cargos?
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies
de pequeno porte.
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que
tenham uma certa afinidade entre si e graus de
complexidade semelhantes.
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou
executar.
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao
de novos funcionrios, a
(A) realizao de contatos com escolas e
universidades.
(B) realizao de entrevista preliminar.
(C) realizao de entrevista tcnica.
(D) aplicao de testes de seleo.
(E) aplicao de tcnicas de simulao.
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um
processo de contratao de pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do
cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades
necessrias para o cargo;
IV

desenvolvimento/seleo/validao
de
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
(A) recrutamento de pessoal.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal.
(D) planejamento de carreira.
(E) estruturao de cargos & salrios.

12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE


Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
estrutura de cargos definida
a) pela estabilidade do pessoal.
b) pelo desempenho.
c) pelos objetivos pretendidos.
d) pela compensao.
e) pelo desenho organizacional.
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
recrutamento NO est correta. Assinale-a
a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e
capacitados.
b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
dentro ou fora da organizao.
c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
uso da informao de uma lista de candidatos, como
forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organizao.
e) um procedimento de agregar pessoas
organizao, com base no conjunto do desenho das
atividades.
14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
entendida como o conjunto de decises tomadas
previamente acerca do que deve ser feito em longo
prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de pessoas com as seguintes atividades:
(A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
planejamento de carreira.
(C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
desempenho.
(D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios e
treinamento e desenvolvimento.
(E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios,
planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
Assinale-o.
(A) treinamento de integrao
(B) treinamento tcnico-operacional
(C) treinamento gerencial
12

(D) treinamento comportamental


(E) treinamento matricial
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) So duas conhecidas limitaes nos
procedimentos de recrutamento interno:
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e
relacionamentos em conflito.
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e
antipatias de superiores.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos.
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas
promoes (princpio de Peter).
(E) protecionismo e recolocao
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) O processo de recrutamento externo apresenta
diversas vantagens, entre as quais se inclui:
(A) rapidez no processo.
(B) manuteno da racionalidade do processo
(C) baixo custo de investimento.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo.
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas
organizaes para desenvolver um plano de cargos e
salrios, exceo de um. Assinale-o.
(A) mtodo competitivo
(B) mtodo de comparao de fatores
(C) mtodos das categorias predeterminadas
(D) mtodo de avaliao por pontos
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho,
se no for conduzida de forma competente, poder
causar transtornos para a direo da organizao
como os apontados a seguir, exceo de um.
Assinale-o.
(A) lenincia
(B) eqifinalidade
(C) efeito recentidade
(D) erro de tendncia central
(E) efeito de halo (ou efeito halo)
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O
que avaliao 360 graus?
(A) No uma avaliao de desempenho.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar
todas as facetas da pessoa em avaliao.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto
da avaliao.
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas
que depois deve ser aberta a todos que assim
desejarem.
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas
bem mais detalhada.

21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA


LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
os incentivos, nos externos.
B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
enriquecimento, o indivduo.
C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
incentivos, nos internos.
D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA SP)
Os objetivos da Anlise e
Descrio de Cargos so:
A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
cargo fornecendo os elementos de sustentao a
gesto de RH.
C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
melhores aptides.
D.
Facilitadores
do
planejamento
estratgico
fornecendo uma reao pr-ativa.
23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseiase em uma anlise do trabalho fundamentada em
critrios que possibilitem o reconhecimento dos
diferentes nveis de desempenho profissional, do
excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
contriburam para o mtodo de:
(A) acidentes crticos;
(B) incidentes crticos;
(C) acidentes de performance;
(D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
contnua congruncia entre o desenvolvimento
profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
correta.
I. Enriquecimento Vertical.
II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
III. Enriquecimento Sistematizado.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Somente as afirmativas I e III esto certas.

25 (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
possvel afirmar que:
I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
sero exigidos do seu ocupante.
II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13

III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos:


Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos
Mistos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I certa.


Somente a afirmativa II certa.
Somente a afirmativa III certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Todas as afirmativas esto certas.

26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados,
podem ser assim classificados:
I. vinculados, desvinculados ou impositivos.
II. espontneos ou legais.
III. vinculados, impositivos e concessivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas
organizaes, aos seus empregados, quanto aos
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim
classificados:
I. monetrios e no monetrios.
II. cumprimento de determinaes legais de coresponsabilidade social.
III. assistenciais, recreativos e supletivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos
empregados a exemplo das indicadas a seguir:
I. horrio flexvel de trabalho.
II. assistncia mdica e odontolgica.
III. complementao de aposentadoria.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

29

(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua
empresa um plano de remunerao por habilidades (s
vezes chamado tambm de remunerao por
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa
ocupa como o fator determinante de sua categoria
salarial.
Como esse tipo de plano de remunerao pode
motivar os seus empregados?

(A) medida que os funcionrios percebem as


habilidades como uma varivel crtica para o
desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
como reforo comportamental.
(C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
realizao, ao aprender novas habilidades ou
aprimorar as que j possuem.
(D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
em suas necessidades de nvel mais baixo, a
oportunidade de crescer pode ser um agente de
motivao.
(E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
muito mais justo do que as habilidades.
30 - (CESGRANRIO/ BACEN ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
competncias estratgicas, as organizaes tm
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
mais, enfatizam a importncia da construo de uma
viso de parceria entre as organizaes e seus
empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
suas idias pela organizao, bem como para que
possam se engajar ativamente nas conversaes
importantes sobre as definies e as aes da
estratgia.
(B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
dos indivduos e o seu status na organizao, em
termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
tempo de servio, independente de seu nvel de
contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
(C) Existncia de um bom sistema de gesto do
desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
as deficincias, bem como as possveis solues de
melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
(D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos
necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
(E) Utilizao de mecanismos de remunerao
varivel, estabelecida com base no alcance de
objetivos previamente negociados, tratada com justia
e absoluta coerncia com todo o discurso de
compromisso defendido pela organizao.
14

31
(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises
sobre as prticas, suas implementaes e a
manuteno do sistema de remunerao.
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto
postura da empresa com relao ao mercado de
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem
uso de pesquisas salariais, e algumas definies
devem estar disponibilizadas, como
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se
posicionar.
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a
participao nos lucros e a remunerao por
resultados.
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos,
atribuindo mais ou menos valor a ele.
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o
compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos.
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a
alternativa incorreta.
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.

(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo


representam vieses naturais que tm que ser evitados
quando ele estiver avaliando seus subordinados.
34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A responsabilidade pelo treinamento de um
empregado exclusivamente da Administrao de
Recursos Humanos da empresa.
(B) A definio dos programas de treinamento deve ser
feita em conjunto, entre a da administrao de
Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
individuais ou coletivas dos empregados.
(D) Educao e treinamento representam exatamente
o mesmo conceito na Administrao de Recursos
Humanos.
(E) Quando uma empresa treina seus empregados,
tanto a empresa quanto os empregados so
beneficiados.
GABARITO
1.
6.
11.
16.
21.
26.
31.

B
D
B
A
A
B
A

2. C
7. C
12. D
17. B
22. B
27. C
32. C

3. E
8. E
13. C
18. A
23. B
28. A
33. B

4. B
9. B
14. E
19. B
24. D
29. C
34. A

5.
10.
15.
20.
25.
30.

A
A
E
C
C
B

33. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,


relativas a Avaliao de Desempenho, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A avaliao de desempenho de um empregado
pode ser usada como um indicador de necessidade de
treinamento.
(B) A avaliao de desempenho de um empregado
deve ser feita pelo seu superior de forma disfarada,
sem que o empregado saiba que ele est sendo
observado.
(C) A avaliao de desempenho de um empregado
deve comparar o desempenho esperado com o
desempenho real apresentado pelo empregado.
(D) A avaliao de desempenho de responsabilidade
do superior imediato do empregado e deve ser feita de
forma continua.
15

16

Administrao de Pessoal e Recursos


Humanos
ANVISA/2010
Professora Andria Ribas
Referencial Bibliogrfico:
Robbins,
Stephen
P.
Comportamento
Organizacional, Editora Pearson.
- Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaes, Editora Atlas
- Chiavenato, Idalberto, Gesto de Pessoas,
Editora Campus.
- Chiavenato, Idalberto, Administrao Pblica e
Geral, Srie Provas e Concursos, Editora
Elsevier.
- Dutra, Joel Souza, Gesto de Pessoas, Editora
Atlas.
- Dessler, Gary, Administrao de Recursos
Humanos, Editora Pearson
- Gesto de Pessoas, Vol. I e II Srie provas e
concursos, Cristina Duran e outros, Editora
Elsevier

O papel da rea de Recursos Humanos


Conceito de Administrao de Recursos
Humanos

Constitui uma especializao tcnica amplamente


desenvolvida de forma a enfocar a relao
homem/trabalho.
RH - Capital humano das organizaes
No adiantaria uma empresa ter um alto poder de
recursos financeiros e materiais se no dispusesse
de pessoas capazes de proporcionar ativao e
aplicao desses recursos.
uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.
DESCENTRALIZAO DO RH

ARH - Responsabilidade de linha e Funo de Staff


Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor
Funo de Staff: Especialista de RH

A Administrao de Recursos Humanos uma


responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em
relao a seus subordinados.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH
1 Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivao e satisfao para
realizar os objetivos organizacionais.
2 Criar, manter e desenvolver condies
organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais.
3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas

EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
O
equilbrio
organizacional,
em
termos
de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
FUNES DO RH
SISTEMA DE RH: Subsistemas

Suprimento/Captao/proviso (Planejamento de
RH recrutamento e seleo)
Aplicao (Programa de integrao dos novos
membros na organizao, Modelagem de Cargos
(Desenho, descrio e anlise de cargos),
avaliao de desempenho, alocao, transferncias,
etc)
Manuteno: (Remunerao, benefcios, higiene e
segurana no trabalho, Qualidade de vida,
relaes sindicais)
Desenvolvimento (T&D e DO)
Monitoramento (Banco de dados e auditoria)

1.Subsistema de Proviso de Recursos Humanos


Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo de Pessoal
Existem fatores que interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absentesmo
Mercado de Trabalho x Mercado de RH
Mercado de trabalho OFERTA (EMPREGO)
Mercado de RH PROCURA (PESSOAS)
O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
 Oferta maior que a procura (Excesso oferta e
escassez de candidatos)
 Oferta equivalente a procura (Equilbrio entre
oferta de emprego e candidatos)
 Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
Rotatividade ou Turnover
definido pelo nmero de pessoas que ingressam
e saem da organizao.
expressa por meio de uma relao percentual
entre as admisses e os desligamentos com
relao ao nmero mdio de funcionrios da
organizao, no decorrer de certo perodo de
tempo.
NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
ndice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM
A = ADMISSES
D = DEMISSES
EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e


suas causas no se considera as admisses
(entradas)
ndice de rotatividade = D x 100
EM (efetivo mdio)

Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:


(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
EXERCCIOS

EXERCCIOS DE PROVA

A empresa Gama registrou, durante o ano de


2006, a sada de 65 empregados. Em 1o de
janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31
de dezembro de 2006, 650 empregados.
O ndice de rotatividade da empresa Gama :
(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.
Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms
de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no
incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e
no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios,
o correto ndice percentual da rotatividade mensal :
(A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192

Absentesmo
Expresso utilizada para designar as faltas ou
ausncias dos empregados ao trabalho. (seja falta
ou atraso) justificadas ou no.

(
) Compromissos particulares, doenas, acidentes
e transporte pblico precrio so fatores que
interferem no ndice de absentesmo.
(
) A movimentao de funcionrios entre as
unidades organizacionais denominada rotatividade
de pessoal
(
) Denomina-se turnover a soma dos perodos em

que os empregados de uma organizao se ausentam


do trabalho, seja por falta, atraso, doenas ou
quaisquer outros motivos.
RECRUTAMENTO
 Atividade Convidativa
 Mercado de trabalho x Mercado de RH

Vagas oferecidas

Candidatos

TIPOS DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento interno;
 Recrutamento externo;
 Recrutamento misto;
Vantagens do Recrutamento
INTERNO

ndice de absentesmo sem afastamento


Doena efetivamente comprovada, doena no
comprovada,
Razes diversas de carter familiar, atrasos
involuntrios (fora maior), faltas voluntrias
(motivos
pessoais),
dificuldades
financeiras,
problemas de transporte, baixa motivao do
trabalhador, superviso precria da chefia.
ndice de absentesmo com afastamento ndice
puro referente ao pessoal afastado por perodo
prolongado.

ndice de absentesmo com afastamento


Frias,
licenas,
afastamento por doena,
maternidade,
acidente de trabalho.

ndice de absentesmo
Para o planejamento de recursos humanos acusa
a percentagem da fora de trabalho que apesar de
existente deixou de ser aplicada.
ndice de absentesmo = Horas perdidas x 100 =
Horas planejadas
EXERCCIO DE PROVA
Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms
de julho: Nmero de horas perdidas com faltas
justificadas:
600
perdidas
com
faltas
injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas
antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000

Vantagens
Economia para a empresa
(anncio e treinamento)
Maior ndice de validade e confiana
Rapidez
tima fonte de motivao,
Desvantagens
Cria atitude negativa dos empregados que no
demonstram condies e no esto aptos.
Princpio de Peter
Forte conexo com a cultura organizacional
EXTERNO
Vantagens
Traz sangue novo
Aproveita
investimento
em
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal feitos por outras
empresas ou pelos prprios candidatos
Renova e enriquecem os RH.
Renovao da cultura organizacional
Manter a racionalidade do processo

Desvantagem
Processo demorado
mais caro, envolve gastos.
menos seguro e pode gerar problemas com o
pessoal interno.

PRINCPIO DE PETER
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno:
se
o
recrutamento
interno
for
administrado incorretamente, leva a organizao a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que
demonstram o mximo de sua incompetncia

TCNICAS DE SELEO
TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:

FONTES DE RECRUTAMENTO

Anncios em jornais e revistas especializadas;


Agncias de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis;
Apresentao de candidatos por indicao
funcionrios;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados
Universidades para ocupar posies gerenciais
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo
estgio programado e supervisionado.

de

de
ou
de

EXERCCIOS DE PROVA

SELEO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha)
Processo de Comparao
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas


de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
especficos e caractersticas prprias, a saber:

Entrevistas de seleo

Provas ou testes de conhecimento


capacidade (gerais ou especficos)

Cargos descrio do cargo Atividades


Candidatos Anlise Requisitos
R>A No selecionar
R<A No selecionar
R=A Selecionar (SELEO IDEAL)

PROCESSO DE COMPARAO

ou

de

- Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas

( ) O recrutamento externo um fator motivador


para os funcionrios da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitao e melhorar o
desempenho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo.
( ) Recrutamento o conjunto de atividades
responsvel pela comparao entre requisitos
exigidos por um cargo e as caractersticas dos
candidatos a esse cargo

VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana


que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR:
Oferecer
resultados
prospectivos
constantes capazes de servir como prognstico para o
desempenho do cargo.

Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:


Determinar o quanto as aptides esto presentes
em cada candidato a fim de prever o seu
comportamento em determinadas formas de
trabalho.

Uma interessante abordagem das aptides


oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
Segundo ele, h sete fatores especficos e
acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Fator R ou de raciocnio.

Testes de personalidade: temperamento/carter:


Revelar certos aspectos das caractersticas dos
candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.

Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:


(simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
do grupo, o comportamento real dos candidatos e
suas interaes com pessoas, situaes e desafios.

Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e


habilidade na tomada de deciso.

ENTREVISTAS

Especificaes
do Cargo

O que o cargo requer

Caractersticas
do Candidato

Entrevista de triagem: rpida, superficial, serve para


verificar se o candidato dispem dos requisitos e
qualificaes
anunciados
pelas
tcnicas
de
recrutamento.
Entrevista de seleo: demorada, detalhada.

O que o candidato oferece

TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo
para saber quais os requisitos e atividades
que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para


saber quais as condies pessoais
para ocupar o cargo desejado.

ENTREVISTA
TOTALMENTE
PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a

responder a questes padronizadas e previamente


elaboradas.
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto
, resposta livre. O entrevistador com uma
listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos.
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos
temas abordados.
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem
as questes, nem as respostas requeridas. So
denominadas
entrevistas
no
diretivas,
exploratrias,
informais.
So
entrevistas
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
abordados
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos

MODELOS
DE
COLOCAO,
CLASSIFCAO DE CANDIDATO

SELEO

- Modelo de Colocao: Uma vaga para um


candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
para vrias vagas
2.Subsistema de Aplicao de RH
Socializao Organizacional
Desenho de Cargos
Descrio de Cargos
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Procura estabelecer junto ao novo participante as


bases e premissas atravs das quais a organizao
pretende funcionar e como o novo participante
poder colaborar nesse aspecto.
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
buscando influenciar a organizao.
A adaptao na realidade, mtua em busca de
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.

MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS


Segundo uma abordagem contempornea, os
cargos
de
uma
organizao
devem
ser
desenhados no sentido de reunir ao mximo as
cinco dimenses a seguir:
- Variedade de habilidades (trabalho variado
com atividades diversificadas)
- Identidade com as tarefas (Trabalho integral
com significado para pessoa)
- Significado das tarefas (Conhecimento do
impacto das tarefas sobre os objetivos
organizacionais)
- Autonomia (Liberdade para planejar e
programar o trabalho)
Retroao
(Informao
clara
sobre
o
desempenho e resultado do trabalho)
DESENHO DO CARGO

Contedo do cargo (tarefas, atribuies e


responsabilidades)
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
ou dirigir) Relao com os subordinados

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS


- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
da administrao cientfica). O modelo define o
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
sob as quais desempenhado e menosprezar o
contedo do cargo ou sua execuo.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
complexa e envolvente e que leva em conta duas
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
envolvidas.
EXERCCIO DE PROVA

PROGRAMAS DE INTEGRAO

Programas de integrao: Programas intensivos de


treinamento inicial destinados aos novos membros
da organizao, para familiariz-los com a
linguagem usual da organizao, com os usos e
costumes, valores internos (cultura organizacional),
normas e padres de comportamento, a estrutura
de organizao (reas existentes), os principais
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais).

(
) Vera e Maria esto identificadas no
organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
denominao inserida a do cargo de
recepcionista.
Visualizando
o
organograma,
percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
em termos de superviso.

DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.

ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos)


o procedimento que determina os requisitos e as
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que
dever ocup-lo.
Mtodos mais amplamente utilizados
descrio e anlise de cargos so:
- Observao direta
- Questionrios
- Entrevista direta
- Mtodos mistos.

para

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL


Mdia conceitual
AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador

DESVALORIZAO DA AVALIAO

LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO

PRECONCEITOS

EXERCCIO DE PROVA
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de
especificao
de
cargos
objetiva
descrever
conhecimentos e habilidades necessrias
ao
desempenho de cargos.
AVALIAO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao.
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao
cargo.
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH
(Funo de STAFF).
Responsabilidade Depende da filosofia de ao
da poltica de RH adotada pela organizao.
Chefe imediato
O indivduo e o gerente (APPO)
A equipe de trabalho
Comisso de A.D
rgo de RH (Organizaes conservadoras)

MTODOS
Mtodos Tradicionais
ESCALA GRFICA
ESCOLHA FORADA
FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES

Mtodos Modernos
360
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica

Chefia
imediata

Comisso
de A. D

rgo de RH

Autoavaliao

Subordinados

Bom (4)

Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo

Muito
rpido

Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento


exigncias exigncias exigncias

Colegas

Qualidade

Sempre
superior

s vezes
superior

Clientes
externos

Conhecimento Conhece Conhece o


do trabalho todo o necessrio
trabalho

DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO


(ERROS DE AVALIAO)
EFEITO HALO
nica caracterstica observvel em detrimento de
outras (+/-)
OBS: A avaliao deve ser isenta de influncias
subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da
generalizao
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

timo(5)

Sempre Parcialmente Nunca


satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho

Tem pouco
conhecimento
do trabalho

ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais
se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases.
A natureza das frases varia bastante.
Vantagem:
Apresenta
resultados
confiveis,
elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do
avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao


complexa, apresenta somente resultados globais.

A frase que melhor define o desempenho (+)


A frase que menos define o desempenho (-)
Frases de desempenho

Faz apenas o que mandam

01

Comportamento irrepreensvel

02

No produz quando est sob presso

03

Corts com terceiros

04

Hesita ao tomar decises

05

Merece toda a confiana

06

Tem pouca iniciativa

07

Capricha no servio

08

FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha
forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho.

PESQUISA DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.
Vantagem:
mais
completo,
envolve
responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados.
COMPARAO AOS PARES
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em
comparar dois a dois empregados de cada vez, e
se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples
Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores no tem condies
de usar outros mtodos mais apurados.

Comparao dos
empregados quanto
PRODUTIVIDADE

INCIDENTES CRTICOS

AeB

Baseado na observao e registro dos aspectos,


comportamentos considerados extremos + ou

AeD

Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao,


enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.
As excees positivas devem ser realadas e
melhor aplicadas, enquanto as excees negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o
efeito halo.

BeC

BeD

Pontuao

Item (-)

Item (+)

A Trabalhou lentamente
B- Perdeu tempo no perodo de trabalho
C No iniciou sua tarefa prontamente

A Trabalhou rapidamente
B Economizou tempo no expediente
C Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliao: Produtividade


Data

Item

Incidente crtico
positivo

MTODOS MODERNOS
360

Todos avaliam e so avaliados.

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,


confivel, maturidade dos funcionrios.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade
e exige investimento em tecnologia.

Incidente crtico
negativo

AeC

INCIDENTES CRTICOS

Item

CeD

Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em


poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

Data

Exerccios de prova

(
) A avaliao de desempenho circular ou 360
aplicada ao profissional avaliado em uma organizao
limita os avaliadores aos superiores e, quando houver,
aos subordinados.

(
) Na organizao, um atendente, considerando o
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS


Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos
entre
gerentes
e
subordinados,
o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados alcanados em
comparao com os resultados esperados, como
tambm retroao intensiva e contnua.
FEEDBACK
Princpio importante da avaliao de desempenho
o FEEDBACK
LITERALMENTE RETROALIMENTAO
Visa mudar o comportamento ou refor-lo.
Visa reforar as relaes entre superiores e
subordinados.
Visa que o prprio funcionrio busque solues
para um desempenho insatisfatrio resultante de
sua avaliao.
3.Subsistema de Manuteno de RH

Compensao (Remunerao)
Benefcios Sociais
Higiene e Segurana do Trabalho
Relaes Sindicais

A composio da remunerao depende de fatores:


Internos (organizao)
tipologia dos cargos
Externos (ambiente)
Legislao trabalhista
Mercado de trabalho
Mercado concorrencial
Sindicatos, negociaes coletivas
Avaliao de Cargos e Salrios
o meio para determinar o valor relativo de cada
cargo
dentro
da
estrutura
organizacional.
(equilbrio interno)
Relaciona-se ao preo de cada cargo.
Distribuio equitativa dos salrios dentro da
empresa.
EQUIDADE INTERNA

EQUIDADE EXTERNA

AVALIAO DE CARGOS

POLTICA SALARIAL

CLASSIFICAO DE CARGOS

PESQUISA DE SALRIOS

externo da remunerao, permite o controle


centralizado dos salrios atravs dos rgos de
administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
para um desempenho melhor.
Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
REMUNERAO
POR
COMPETNCIA:
Competncias significam caractersticas das pessoas
que so necessrias para obteno e sustentao de
uma
vantagem
competitiva.
Elas
referem-se
principalmente ao trabalho gerencial e profissional
enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
funes tcnicas e operacionais. As competncias so
inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
REMUNERAO VARIVEL: a parcela da
remunerao total creditada periodicamente
trimestral, semestral ou anualmente a favor do
funcionrio. Depende dos resultados alcanados pela
empresa, seja na rea, no departamento ou no cargo.
A denominao
varia conforme a empresa:
remunerao varivel, participao nos resultados,
salrio flexvel. Uma das grandes vantagens da
remunerao varivel a flexibilidade. Se a empresa
est no vermelho, pode mirar como alvo principal o
lucro, caso precise ganhar espao na concorrncia,
elege a participao no mercado como sua principal
meta.
Fatores de Avaliao de Cargos:

INSTRUO
CONHECIMENTO
EXPERINCIA
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO
RESPONSABILIDADE POR MQUINA
RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO
RESPONSABILIDADE POR SEGURANA
TERCEIROS

Observao: alguns dos fatores utilizados


para
discriminar
e
atribuir
valores
diferenciados ao universo de cargos.

DE

BENEFCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS
Aumentar a produtividade
Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral,
o relacionamento social, sentimento de segurana,
lealdade e melhora a relao com a empresa,
reduzindo queixas)
Facilitar o recrutamento
Conseguir reter os empregados competentes
(reduz turnover e absentesmo)
Melhorar da qualidade de vida dos empregados
PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS

Remunerao funcional x
Novas abordagens de Remunerao
Remunerao funcional: Tradicional, remunerao
fixa, privilegia a homogeneidade e padronizao dos
salrios, facilita a alcance do equilbrio interno e

CLASSIFICAO QUANTO EXIGIBILIDADE


Legais:
Exigidos
pela
legislao
trabalhista,
previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos
(13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de
acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso
7

remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,


horas extras, adicional noturno, etc)
Espontneos:
Concedidos
por
liberdade
das
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo,
refeies, transporte, emprstimos, convnio de
assistncia mdico-hospitalar, complementao de
aposentadoria, etc)

(
) A remunerao entendida como uma
contrapartida econmica e(ou) financeira de um
trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
salrio que se recebe, uma recompensa por um
trabalho, a princpio, adequadamente executado.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)


CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA

Monetrio (FINANCEIRO)

No monetrio (ECONMICO)

Refere-se com a preocupao com o bem-estar


geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:

TIPOS DE INCENTIVOS MONETRIOS GRUPAIS


QUE RECONHECEM INTERESSES MTUOS:

Participao nos lucros.


Ganhos por produtividade

CLASSIFICAO QUANTO AOS OBJETIVOS

Assistenciais

Recreativos

Supletivos

A satisfao com o trabalho executado


As possibilidades de futuro na organizao
O
reconhecimento
pelos
resultados
alcanados
O salrio recebido
Os benefcios auferidos
O relacionamento interpessoal dentro do
grupo
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho
A liberdade e responsabilidade de tomar
decises
As possibilidades de participar.

HIGIENE E SEGURANA
Riscos Sade
COMPENSAO FINANCEIRA/ECONMICA

REMUNERAO DIRETA
SALRIO
COMISSO
BNUS*
PRMIOS*

Objetivos de uma boa Poltica de Higiene do


trabalho

REMUNERAO INDIRETA
LEGAL
PLANOS DE INCENTIVO
(PARTICIPAO NOS LUCROS)
HORAS EXTRAS
ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE
13 SALRIO
FRIAS
ESPONTNEO
Tempo no trabalhado, gratificaes
Complementao de aposentadoria, Seguro de vida
Benefcios, etc.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O salrio classificado como remunerao
direta; prmios, comisses e participao nos
lucros integram a remunerao indireta.
(
) A poltica de benefcios faz parte da
estratgia de manuteno dos recursos humanos
da empresa.
(
) Na elaborao do planejamento de
remunerao e benefcios, deve-se considerar sua
adequao s metas e aos objetivos gerais da
organizao.

Qumico substncias txicas.


Fsico rudo, temperatura e iluminao.
Biolgico vrus, bactrias e microorganismos

Minimizar
os
fatos
que
propiciam
o
surgimento das doenas ocupacionais,
Reduzir os efeitos prejudiciais pelo trabalho,
e,
Orientar
a
execuo
das
atividades
repetitivas.

4.Subsistema de Desenvolvimento de RH

Treinamento
Desenvolvimento
Desenvolvimento Organizacional

TREINAMENTO X EDUCAO

Em princpio deve-se colocar a diferena que


existe entre treinamento e educao. O
Treinamento tem por finalidade desenvolver
uma habilidade especfica, como operar uma
mquina, realizar um procedimento rotineiro
ou atender a pessoas dentro de uma faixa
estreita de responsabilidade.
J a educao tem por objetivo aumentar o
pensamento crtico do indivduo, bem como
capacit-lo a aprender novos contedos por
conta prpria.

O treinamento capacita o profissional,


educao desenvolve a pessoa.

foco no crescimento pessoal do empregado e


visa carreira futura e no apenas o cargo atual.

CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.

Intencional FOCO
Cclico CONTINUADO

TREINAMENTO

Curto prazo
Operacional
Imediatista

DESENVOLVIMENTO

Mdio e longo prazo


Estratgico
Carreira

TIPOS DE TREINAMENTO

Tcnico-operacional:Objetiva
capacitar
o
indivduo a desempenhar tarefas especficas.
a curto prazo.

Integrao: Objetiva adaptar as pessoas


organizao.

Gerencial:
Objetiva
desenvolver
as
competncias tcnica, administrativas e
comportamental do treinando. a longo
prazo.

PROCESSO DE TREINAMENTO
Cclico e Contnuo
1 - Diagnstico (Utiliza-se a avaliao de
desempenho) Avaliao das necessidades e
objetivos do treinamento/desenvolvimento.
2 - Desenho (planejamento) - Estabelecimento
de princpios de aprendizagem (orientaes
referentes maneira das pessoas aprenderem
mais eficazmente) e elaborao do contedo do
programa.
3 - Implementao/execuo: Depende dos
seguintes fatores: (1) Adequao do programa
de treinamento s necessidades da organizao,
(2) a qualidade do material de treinamento, (3) a
cooperao dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparao dos instrutores e
aprendizes.
4 - Avaliao: Os objetivos de aprendizagem
devem ser definidos a partir da anlise criteriosa
da deficincia de desempenho a ser superada e
precisa
est
descrita
em
termos
de
comportamentos
esperados
para
ser
ACOMPANHADOS E AVALIADOS.
Tipos de avaliao:
- Reao: Satisfao ou no, nvel de expectativa do
treinando com o treinamento.
- Aprendizagem: Aquisio do conhecimento.
-Comportamento: Mudana no comportamento (At
que ponto os conhecimentos esto prontos para
transferi-los para prtica de trabalho)
- Resultados: A partir de indicadores concretos a
mudana de comportamentos e a sua colocao ao
servio da organizao.
DESENVOLVIMENTO
Est mais relacionado com a educao e com a
orientao para o futuro, ou seja, as novas
habilidades e capacidades que sero requeridas. o

TCNICAS DE T&D
INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
Rotao de cargos
Enriquecimento de cargos/ Ampliao / Extenso
Treinamento por instruo no prprio cargo
Outros: orientao da chefia, estabelecimento de
metas e avaliaes, participao em grupos e
comits

DEFINIES SEGUNDO ALGUNS AUTORES:


Segundo alguns tericos da rea, em fase mais
recente, verificam-se a necessidade de ajustar o
trabalho ao trabalhador no formato de programas de
mudanas, como:
Rotao de cargos: Rodzio do funcionrio em
diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e
graus de complexidade semelhantes.
Extenso de cargos: Constitui um acrscimo de
tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de
responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
Ampliao de cargos: Representa um acrscimo de
tarefas ou de responsabilidades de nvel superior ou
algum deslocamento vertical do cargo.
Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar
deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical
(adio de responsabilidades
de nveis de
complexidade mais elevados) ou horizontal (Adio de
responsabilidade no mesmo nvel de complexidade).
OBS: Para Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital
Humano das Organizaes pg. 230 a ampliao e o
enriquecimento de cargos apresentados como
sinnimos, ou seja, consiste em aumentar deliberada e
gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser horizontal
(com a adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel)
ou
vertical
(com
adio
de
novas
responsabilidades de nvel gradativamente mais
elevado).
EPE ANALISTA DE GESTO CORPORATIVO
JUNIOR AREA RECURSOS HUMANOS
QUESTO 44: Letra A. O enriquecimento implica o
aumento deliberativo e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
OBS: O enunciado refere adaptao continua, obtida
mediante a reorganizao e ampliao do cargo, afim
de garantir a adequao do ocupante, denominada:
9

Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida


questo o enriquecimento est sendo apresentado
como sinnimo.

INEA ADMINISTRADOR
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel
o horizontal.
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal.
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)
Vdeos,
Palestras, conferncias
Seminrios e workshops
Aulas expositivas
Jogos empresarias
Role playing (dramatizaes)
Estudos de casos,
Discusso em grupo, painis, debates, etc.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados
ou modificados em um ambiente de treinamento.
EXERCCIOS DE PROVA
(
) Enriquecimento horizontal do cargo uma
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais
complexas que as atuais.

(
) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao
empregado novos conhecimentos e habilidades de
mesmo
nvel
de
dificuldade
daquelas
j
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade,
para que possa lidar com situaes mais
complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.

A evoluo da tecnologia de treinamento

A tecnologia da informao (ti) est influenciando


fortemente os mtodos de treinamento e
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas
tradicionais, como:

EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e
professores renem-se segundo calendrio fixado
a priori, em local determinado, e se comunicam
em horrios previamente agendados.
TELECONFERNCIA
Uso de equipamento de udio e vdeo para
permitir que pessoas participem de reunies,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou
da localidade do evento.

Enquanto o treinamento e o desenvolvimento


lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
necessria e a implementam.

CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
entre o Mentor e o profissional.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O dirigente que responde pelo papel de
coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
guiar pessoas na sua carreira profissional.
(
) Mentoring o processo de orientao de
subordinados com base na hierarquia e como foco
no aprendizado de curto prazo e na execuo de
tarefas.
(
) Desenvolvimento o conjunto de atividades
de curto prazo que buscam melhorar o
desempenho de funcionrios nos seus cargos.
(
) O processo de treinamento de RH inicia-se
com
o
diagnstico
das
necessidades
da
organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
5. Subsistema de Monitoramento de RH
Sistema de informao de Recursos Humanos
o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
de sua interao sejam geradas informaes
necessrias tomada de decises.
Como a ARH uma responsabilidade de linha e
funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
abastecer os rgos de linha das informaes
relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:

APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,


linha de produo, pedido de compras, elaborao
da folha de pagamento

APOIO GESTO: Auxilia nos processos


decisrios.

O ponto de partida para um sistema de informaes


de RH o Banco de dados

O sistema de informaes de RH utiliza como


fonte de dados os elementos fornecidos por:
Recrutamento e seleo
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
Avaliao de desempenho
Administrao de salrios, benefcios
Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
disciplina, frias, etc.)

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

10

A auditoria de recursos humanos pode ser definida


como a anlise das polticas e prticas de pessoal
de uma organizao, e a avaliao do seu
funcionamento atual, seguida de sugestes para
melhoria.

EXERCCIOS DE PROVA

01 (FUNASA/2009/Administrador)
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual
delas se enquadra nesta categoria?
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos
recursos humanos da empresa.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os
excelentes.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom
senso.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um
prognosticador sobre o outro.
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que
so prprios do observador ou do avaliador.
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao,
analise as afirmaes abaixo.
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado
promove a explorao de potenciais e capacidades
existentes.
III - Identificar necessidades de treinamento uma das
vantagens da avaliao formal.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II e III, apenas.
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a
primeira coluna com a segunda.
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia
III - Incentivo financeiro
(R) Comisses
(S) Manuteno do pessoal
A relao correta :
(A) I - P, II - Q e S, III - R
(B) I - P, II - R, III - Q e S
(C) I - Q, II - R e S, III - P
(D) I - Q e S, II - P, III - R
(E) I - S, II - Q, III - P e R

04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
correto afirmar que o:
(A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
(E) RE motiva o pblico interno.
05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Ao implementar um sistema de avaliao de
desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
(A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
peculiares do seu pessoal.
(B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
considerando o plano estratgico de pessoas.
(C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
percebidos pelas pessoas.
(D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
funes estratgicas como interdependentes entre si.
(E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
auferir o resultado por setores.
06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
ajuda a Paula para saber como proceder o processo
seletivo, para o qual ela indicou:
I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
IV aliciamento de colaboradores;
V consulta ao banco de dados.
A indicao que NO se refere ao processo seletivo
a
(A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
07
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
avaliao de desempenho. No processo de avaliao
podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
algumas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
(C) Falta de Tcnica
(D) Vcio de Tendncia Central
(E) Desvalorizao da Avaliao
08
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
variedade
de habilidades, identidade com as tarefas, significado
das tarefas, autonomia e retroao.
A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que

11

dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos


que dever seguir.
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir,
qual delas est relacionada ao conceito acima?
(A) Variedade de habilidades
(B) Identidade com as tarefas
(C) Significado das tarefas
(D) Retroao
(E) Autonomia
09
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Em um ambiente em constante mudana, evidente
que os cargos e tarefas organizacionais tambm
passam por profundas modificaes, o que implica a
necessidade de se redesenhar continuamente os
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis
para a adequao permanente do cargo ao
crescimento profissional da pessoa, para alguns
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries
abaixo faz referncia ampliao de cargos?
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies
de pequeno porte.
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que
tenham uma certa afinidade entre si e graus de
complexidade semelhantes.
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou
executar.
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao
de novos funcionrios, a
(A) realizao de contatos com escolas e
universidades.
(B) realizao de entrevista preliminar.
(C) realizao de entrevista tcnica.
(D) aplicao de testes de seleo.
(E) aplicao de tcnicas de simulao.
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um
processo de contratao de pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do
cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades
necessrias para o cargo;
IV

desenvolvimento/seleo/validao
de
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
(A) recrutamento de pessoal.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal.
(D) planejamento de carreira.
(E) estruturao de cargos & salrios.

12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE


Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
estrutura de cargos definida
a) pela estabilidade do pessoal.
b) pelo desempenho.
c) pelos objetivos pretendidos.
d) pela compensao.
e) pelo desenho organizacional.
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
recrutamento NO est correta. Assinale-a
a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e
capacitados.
b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
dentro ou fora da organizao.
c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
uso da informao de uma lista de candidatos, como
forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organizao.
e) um procedimento de agregar pessoas
organizao, com base no conjunto do desenho das
atividades.
14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
entendida como o conjunto de decises tomadas
previamente acerca do que deve ser feito em longo
prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de pessoas com as seguintes atividades:
(A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
planejamento de carreira.
(C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
desempenho.
(D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios e
treinamento e desenvolvimento.
(E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios,
planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
Assinale-o.
(A) treinamento de integrao
(B) treinamento tcnico-operacional
(C) treinamento gerencial
12

(D) treinamento comportamental


(E) treinamento matricial
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) So duas conhecidas limitaes nos
procedimentos de recrutamento interno:
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e
relacionamentos em conflito.
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e
antipatias de superiores.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos.
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas
promoes (princpio de Peter).
(E) protecionismo e recolocao
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) O processo de recrutamento externo apresenta
diversas vantagens, entre as quais se inclui:
(A) rapidez no processo.
(B) manuteno da racionalidade do processo
(C) baixo custo de investimento.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo.
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas
organizaes para desenvolver um plano de cargos e
salrios, exceo de um. Assinale-o.
(A) mtodo competitivo
(B) mtodo de comparao de fatores
(C) mtodos das categorias predeterminadas
(D) mtodo de avaliao por pontos
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho,
se no for conduzida de forma competente, poder
causar transtornos para a direo da organizao
como os apontados a seguir, exceo de um.
Assinale-o.
(A) lenincia
(B) eqifinalidade
(C) efeito recentidade
(D) erro de tendncia central
(E) efeito de halo (ou efeito halo)
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O
que avaliao 360 graus?
(A) No uma avaliao de desempenho.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar
todas as facetas da pessoa em avaliao.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto
da avaliao.
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas
que depois deve ser aberta a todos que assim
desejarem.
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas
bem mais detalhada.

21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA


LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
os incentivos, nos externos.
B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
enriquecimento, o indivduo.
C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
incentivos, nos internos.
D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA SP)
Os objetivos da Anlise e
Descrio de Cargos so:
A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
cargo fornecendo os elementos de sustentao a
gesto de RH.
C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
melhores aptides.
D.
Facilitadores
do
planejamento
estratgico
fornecendo uma reao pr-ativa.
23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseiase em uma anlise do trabalho fundamentada em
critrios que possibilitem o reconhecimento dos
diferentes nveis de desempenho profissional, do
excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
contriburam para o mtodo de:
(A) acidentes crticos;
(B) incidentes crticos;
(C) acidentes de performance;
(D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
contnua congruncia entre o desenvolvimento
profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
correta.
I. Enriquecimento Vertical.
II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
III. Enriquecimento Sistematizado.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Somente as afirmativas I e III esto certas.

25 (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
possvel afirmar que:
I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
sero exigidos do seu ocupante.
II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13

III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos:


Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos
Mistos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I certa.


Somente a afirmativa II certa.
Somente a afirmativa III certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Todas as afirmativas esto certas.

26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados,
podem ser assim classificados:
I. vinculados, desvinculados ou impositivos.
II. espontneos ou legais.
III. vinculados, impositivos e concessivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas
organizaes, aos seus empregados, quanto aos
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim
classificados:
I. monetrios e no monetrios.
II. cumprimento de determinaes legais de coresponsabilidade social.
III. assistenciais, recreativos e supletivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos
empregados a exemplo das indicadas a seguir:
I. horrio flexvel de trabalho.
II. assistncia mdica e odontolgica.
III. complementao de aposentadoria.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

29

(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua
empresa um plano de remunerao por habilidades (s
vezes chamado tambm de remunerao por
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa
ocupa como o fator determinante de sua categoria
salarial.
Como esse tipo de plano de remunerao pode
motivar os seus empregados?

(A) medida que os funcionrios percebem as


habilidades como uma varivel crtica para o
desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
como reforo comportamental.
(C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
realizao, ao aprender novas habilidades ou
aprimorar as que j possuem.
(D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
em suas necessidades de nvel mais baixo, a
oportunidade de crescer pode ser um agente de
motivao.
(E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
muito mais justo do que as habilidades.
30 - (CESGRANRIO/ BACEN ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
competncias estratgicas, as organizaes tm
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
mais, enfatizam a importncia da construo de uma
viso de parceria entre as organizaes e seus
empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
suas idias pela organizao, bem como para que
possam se engajar ativamente nas conversaes
importantes sobre as definies e as aes da
estratgia.
(B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
dos indivduos e o seu status na organizao, em
termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
tempo de servio, independente de seu nvel de
contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
(C) Existncia de um bom sistema de gesto do
desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
as deficincias, bem como as possveis solues de
melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
(D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos
necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
(E) Utilizao de mecanismos de remunerao
varivel, estabelecida com base no alcance de
objetivos previamente negociados, tratada com justia
e absoluta coerncia com todo o discurso de
compromisso defendido pela organizao.
14

31
(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises
sobre as prticas, suas implementaes e a
manuteno do sistema de remunerao.
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto
postura da empresa com relao ao mercado de
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem
uso de pesquisas salariais, e algumas definies
devem estar disponibilizadas, como
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se
posicionar.
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a
participao nos lucros e a remunerao por
resultados.
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos,
atribuindo mais ou menos valor a ele.
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o
compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos.
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a
alternativa incorreta.
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.

(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo


representam vieses naturais que tm que ser evitados
quando ele estiver avaliando seus subordinados.
34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A responsabilidade pelo treinamento de um
empregado exclusivamente da Administrao de
Recursos Humanos da empresa.
(B) A definio dos programas de treinamento deve ser
feita em conjunto, entre a da administrao de
Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
individuais ou coletivas dos empregados.
(D) Educao e treinamento representam exatamente
o mesmo conceito na Administrao de Recursos
Humanos.
(E) Quando uma empresa treina seus empregados,
tanto a empresa quanto os empregados so
beneficiados.
GABARITO
1.
6.
11.
16.
21.
26.
31.

B
D
B
A
A
B
A

2. C
7. C
12. D
17. B
22. B
27. C
32. C

3. E
8. E
13. C
18. A
23. B
28. A
33. B

4. B
9. B
14. E
19. B
24. D
29. C
34. A

5.
10.
15.
20.
25.
30.

A
A
E
C
C
B

33. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,


relativas a Avaliao de Desempenho, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A avaliao de desempenho de um empregado
pode ser usada como um indicador de necessidade de
treinamento.
(B) A avaliao de desempenho de um empregado
deve ser feita pelo seu superior de forma disfarada,
sem que o empregado saiba que ele est sendo
observado.
(C) A avaliao de desempenho de um empregado
deve comparar o desempenho esperado com o
desempenho real apresentado pelo empregado.
(D) A avaliao de desempenho de responsabilidade
do superior imediato do empregado e deve ser feita de
forma continua.
15

16

Administrao de Pessoal e Recursos


Humanos
ANVISA/2010
Professora Andria Ribas
Referencial Bibliogrfico:
Robbins,
Stephen
P.
Comportamento
Organizacional, Editora Pearson.
- Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaes, Editora Atlas
- Chiavenato, Idalberto, Gesto de Pessoas,
Editora Campus.
- Chiavenato, Idalberto, Administrao Pblica e
Geral, Srie Provas e Concursos, Editora
Elsevier.
- Dutra, Joel Souza, Gesto de Pessoas, Editora
Atlas.
- Dessler, Gary, Administrao de Recursos
Humanos, Editora Pearson
- Gesto de Pessoas, Vol. I e II Srie provas e
concursos, Cristina Duran e outros, Editora
Elsevier

O papel da rea de Recursos Humanos


Conceito de Administrao de Recursos
Humanos

Constitui uma especializao tcnica amplamente


desenvolvida de forma a enfocar a relao
homem/trabalho.
RH - Capital humano das organizaes
No adiantaria uma empresa ter um alto poder de
recursos financeiros e materiais se no dispusesse
de pessoas capazes de proporcionar ativao e
aplicao desses recursos.
uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.
DESCENTRALIZAO DO RH

ARH - Responsabilidade de linha e Funo de Staff


Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor
Funo de Staff: Especialista de RH

A Administrao de Recursos Humanos uma


responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em
relao a seus subordinados.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH
1 Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivao e satisfao para
realizar os objetivos organizacionais.
2 Criar, manter e desenvolver condies
organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais.
3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas

EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
O
equilbrio
organizacional,
em
termos
de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
FUNES DO RH
SISTEMA DE RH: Subsistemas

Suprimento/Captao/proviso (Planejamento de
RH recrutamento e seleo)
Aplicao (Programa de integrao dos novos
membros na organizao, Modelagem de Cargos
(Desenho, descrio e anlise de cargos),
avaliao de desempenho, alocao, transferncias,
etc)
Manuteno: (Remunerao, benefcios, higiene e
segurana no trabalho, Qualidade de vida,
relaes sindicais)
Desenvolvimento (T&D e DO)
Monitoramento (Banco de dados e auditoria)

1.Subsistema de Proviso de Recursos Humanos


Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo de Pessoal
Existem fatores que interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absentesmo
Mercado de Trabalho x Mercado de RH
Mercado de trabalho OFERTA (EMPREGO)
Mercado de RH PROCURA (PESSOAS)
O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
 Oferta maior que a procura (Excesso oferta e
escassez de candidatos)
 Oferta equivalente a procura (Equilbrio entre
oferta de emprego e candidatos)
 Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
Rotatividade ou Turnover
definido pelo nmero de pessoas que ingressam
e saem da organizao.
expressa por meio de uma relao percentual
entre as admisses e os desligamentos com
relao ao nmero mdio de funcionrios da
organizao, no decorrer de certo perodo de
tempo.
NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
ndice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM
A = ADMISSES
D = DEMISSES
EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e


suas causas no se considera as admisses
(entradas)
ndice de rotatividade = D x 100
EM (efetivo mdio)

Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:


(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
EXERCCIOS

EXERCCIOS DE PROVA

A empresa Gama registrou, durante o ano de


2006, a sada de 65 empregados. Em 1o de
janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31
de dezembro de 2006, 650 empregados.
O ndice de rotatividade da empresa Gama :
(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.
Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms
de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no
incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e
no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios,
o correto ndice percentual da rotatividade mensal :
(A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192

Absentesmo
Expresso utilizada para designar as faltas ou
ausncias dos empregados ao trabalho. (seja falta
ou atraso) justificadas ou no.

(
) Compromissos particulares, doenas, acidentes
e transporte pblico precrio so fatores que
interferem no ndice de absentesmo.
(
) A movimentao de funcionrios entre as
unidades organizacionais denominada rotatividade
de pessoal
(
) Denomina-se turnover a soma dos perodos em

que os empregados de uma organizao se ausentam


do trabalho, seja por falta, atraso, doenas ou
quaisquer outros motivos.
RECRUTAMENTO
 Atividade Convidativa
 Mercado de trabalho x Mercado de RH

Vagas oferecidas

Candidatos

TIPOS DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento interno;
 Recrutamento externo;
 Recrutamento misto;
Vantagens do Recrutamento
INTERNO

ndice de absentesmo sem afastamento


Doena efetivamente comprovada, doena no
comprovada,
Razes diversas de carter familiar, atrasos
involuntrios (fora maior), faltas voluntrias
(motivos
pessoais),
dificuldades
financeiras,
problemas de transporte, baixa motivao do
trabalhador, superviso precria da chefia.
ndice de absentesmo com afastamento ndice
puro referente ao pessoal afastado por perodo
prolongado.

ndice de absentesmo com afastamento


Frias,
licenas,
afastamento por doena,
maternidade,
acidente de trabalho.

ndice de absentesmo
Para o planejamento de recursos humanos acusa
a percentagem da fora de trabalho que apesar de
existente deixou de ser aplicada.
ndice de absentesmo = Horas perdidas x 100 =
Horas planejadas
EXERCCIO DE PROVA
Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms
de julho: Nmero de horas perdidas com faltas
justificadas:
600
perdidas
com
faltas
injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas
antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000

Vantagens
Economia para a empresa
(anncio e treinamento)
Maior ndice de validade e confiana
Rapidez
tima fonte de motivao,
Desvantagens
Cria atitude negativa dos empregados que no
demonstram condies e no esto aptos.
Princpio de Peter
Forte conexo com a cultura organizacional
EXTERNO
Vantagens
Traz sangue novo
Aproveita
investimento
em
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal feitos por outras
empresas ou pelos prprios candidatos
Renova e enriquecem os RH.
Renovao da cultura organizacional
Manter a racionalidade do processo

Desvantagem
Processo demorado
mais caro, envolve gastos.
menos seguro e pode gerar problemas com o
pessoal interno.

PRINCPIO DE PETER
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno:
se
o
recrutamento
interno
for
administrado incorretamente, leva a organizao a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que
demonstram o mximo de sua incompetncia

TCNICAS DE SELEO
TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:

FONTES DE RECRUTAMENTO

Anncios em jornais e revistas especializadas;


Agncias de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis;
Apresentao de candidatos por indicao
funcionrios;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados
Universidades para ocupar posies gerenciais
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo
estgio programado e supervisionado.

de

de
ou
de

EXERCCIOS DE PROVA

SELEO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha)
Processo de Comparao
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas


de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
especficos e caractersticas prprias, a saber:

Entrevistas de seleo

Provas ou testes de conhecimento


capacidade (gerais ou especficos)

Cargos descrio do cargo Atividades


Candidatos Anlise Requisitos
R>A No selecionar
R<A No selecionar
R=A Selecionar (SELEO IDEAL)

PROCESSO DE COMPARAO

ou

de

- Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas

( ) O recrutamento externo um fator motivador


para os funcionrios da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitao e melhorar o
desempenho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo.
( ) Recrutamento o conjunto de atividades
responsvel pela comparao entre requisitos
exigidos por um cargo e as caractersticas dos
candidatos a esse cargo

VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana


que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR:
Oferecer
resultados
prospectivos
constantes capazes de servir como prognstico para o
desempenho do cargo.

Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:


Determinar o quanto as aptides esto presentes
em cada candidato a fim de prever o seu
comportamento em determinadas formas de
trabalho.

Uma interessante abordagem das aptides


oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
Segundo ele, h sete fatores especficos e
acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Fator R ou de raciocnio.

Testes de personalidade: temperamento/carter:


Revelar certos aspectos das caractersticas dos
candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.

Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:


(simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
do grupo, o comportamento real dos candidatos e
suas interaes com pessoas, situaes e desafios.

Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e


habilidade na tomada de deciso.

ENTREVISTAS

Especificaes
do Cargo

O que o cargo requer

Caractersticas
do Candidato

Entrevista de triagem: rpida, superficial, serve para


verificar se o candidato dispem dos requisitos e
qualificaes
anunciados
pelas
tcnicas
de
recrutamento.
Entrevista de seleo: demorada, detalhada.

O que o candidato oferece

TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo
para saber quais os requisitos e atividades
que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para


saber quais as condies pessoais
para ocupar o cargo desejado.

ENTREVISTA
TOTALMENTE
PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a

responder a questes padronizadas e previamente


elaboradas.
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto
, resposta livre. O entrevistador com uma
listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos.
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos
temas abordados.
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem
as questes, nem as respostas requeridas. So
denominadas
entrevistas
no
diretivas,
exploratrias,
informais.
So
entrevistas
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
abordados
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos

MODELOS
DE
COLOCAO,
CLASSIFCAO DE CANDIDATO

SELEO

- Modelo de Colocao: Uma vaga para um


candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
para vrias vagas
2.Subsistema de Aplicao de RH
Socializao Organizacional
Desenho de Cargos
Descrio de Cargos
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Procura estabelecer junto ao novo participante as


bases e premissas atravs das quais a organizao
pretende funcionar e como o novo participante
poder colaborar nesse aspecto.
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
buscando influenciar a organizao.
A adaptao na realidade, mtua em busca de
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.

MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS


Segundo uma abordagem contempornea, os
cargos
de
uma
organizao
devem
ser
desenhados no sentido de reunir ao mximo as
cinco dimenses a seguir:
- Variedade de habilidades (trabalho variado
com atividades diversificadas)
- Identidade com as tarefas (Trabalho integral
com significado para pessoa)
- Significado das tarefas (Conhecimento do
impacto das tarefas sobre os objetivos
organizacionais)
- Autonomia (Liberdade para planejar e
programar o trabalho)
Retroao
(Informao
clara
sobre
o
desempenho e resultado do trabalho)
DESENHO DO CARGO

Contedo do cargo (tarefas, atribuies e


responsabilidades)
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
ou dirigir) Relao com os subordinados

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS


- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
da administrao cientfica). O modelo define o
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
sob as quais desempenhado e menosprezar o
contedo do cargo ou sua execuo.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
complexa e envolvente e que leva em conta duas
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
envolvidas.
EXERCCIO DE PROVA

PROGRAMAS DE INTEGRAO

Programas de integrao: Programas intensivos de


treinamento inicial destinados aos novos membros
da organizao, para familiariz-los com a
linguagem usual da organizao, com os usos e
costumes, valores internos (cultura organizacional),
normas e padres de comportamento, a estrutura
de organizao (reas existentes), os principais
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais).

(
) Vera e Maria esto identificadas no
organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
denominao inserida a do cargo de
recepcionista.
Visualizando
o
organograma,
percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
em termos de superviso.

DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.

ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos)


o procedimento que determina os requisitos e as
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que
dever ocup-lo.
Mtodos mais amplamente utilizados
descrio e anlise de cargos so:
- Observao direta
- Questionrios
- Entrevista direta
- Mtodos mistos.

para

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL


Mdia conceitual
AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador

DESVALORIZAO DA AVALIAO

LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO

PRECONCEITOS

EXERCCIO DE PROVA
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de
especificao
de
cargos
objetiva
descrever
conhecimentos e habilidades necessrias
ao
desempenho de cargos.
AVALIAO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao.
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao
cargo.
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH
(Funo de STAFF).
Responsabilidade Depende da filosofia de ao
da poltica de RH adotada pela organizao.
Chefe imediato
O indivduo e o gerente (APPO)
A equipe de trabalho
Comisso de A.D
rgo de RH (Organizaes conservadoras)

MTODOS
Mtodos Tradicionais
ESCALA GRFICA
ESCOLHA FORADA
FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES

Mtodos Modernos
360
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica

Chefia
imediata

Comisso
de A. D

rgo de RH

Autoavaliao

Subordinados

Bom (4)

Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo

Muito
rpido

Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento


exigncias exigncias exigncias

Colegas

Qualidade

Sempre
superior

s vezes
superior

Clientes
externos

Conhecimento Conhece Conhece o


do trabalho todo o necessrio
trabalho

DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO


(ERROS DE AVALIAO)
EFEITO HALO
nica caracterstica observvel em detrimento de
outras (+/-)
OBS: A avaliao deve ser isenta de influncias
subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da
generalizao
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

timo(5)

Sempre Parcialmente Nunca


satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho

Tem pouco
conhecimento
do trabalho

ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais
se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases.
A natureza das frases varia bastante.
Vantagem:
Apresenta
resultados
confiveis,
elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do
avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao


complexa, apresenta somente resultados globais.

A frase que melhor define o desempenho (+)


A frase que menos define o desempenho (-)
Frases de desempenho

Faz apenas o que mandam

01

Comportamento irrepreensvel

02

No produz quando est sob presso

03

Corts com terceiros

04

Hesita ao tomar decises

05

Merece toda a confiana

06

Tem pouca iniciativa

07

Capricha no servio

08

FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha
forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho.

PESQUISA DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.
Vantagem:
mais
completo,
envolve
responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados.
COMPARAO AOS PARES
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em
comparar dois a dois empregados de cada vez, e
se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples
Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores no tem condies
de usar outros mtodos mais apurados.

Comparao dos
empregados quanto
PRODUTIVIDADE

INCIDENTES CRTICOS

AeB

Baseado na observao e registro dos aspectos,


comportamentos considerados extremos + ou

AeD

Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao,


enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.
As excees positivas devem ser realadas e
melhor aplicadas, enquanto as excees negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o
efeito halo.

BeC

BeD

Pontuao

Item (-)

Item (+)

A Trabalhou lentamente
B- Perdeu tempo no perodo de trabalho
C No iniciou sua tarefa prontamente

A Trabalhou rapidamente
B Economizou tempo no expediente
C Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliao: Produtividade


Data

Item

Incidente crtico
positivo

MTODOS MODERNOS
360

Todos avaliam e so avaliados.

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,


confivel, maturidade dos funcionrios.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade
e exige investimento em tecnologia.

Incidente crtico
negativo

AeC

INCIDENTES CRTICOS

Item

CeD

Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em


poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

Data

Exerccios de prova

(
) A avaliao de desempenho circular ou 360
aplicada ao profissional avaliado em uma organizao
limita os avaliadores aos superiores e, quando houver,
aos subordinados.

(
) Na organizao, um atendente, considerando o
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS


Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos
entre
gerentes
e
subordinados,
o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados alcanados em
comparao com os resultados esperados, como
tambm retroao intensiva e contnua.
FEEDBACK
Princpio importante da avaliao de desempenho
o FEEDBACK
LITERALMENTE RETROALIMENTAO
Visa mudar o comportamento ou refor-lo.
Visa reforar as relaes entre superiores e
subordinados.
Visa que o prprio funcionrio busque solues
para um desempenho insatisfatrio resultante de
sua avaliao.
3.Subsistema de Manuteno de RH

Compensao (Remunerao)
Benefcios Sociais
Higiene e Segurana do Trabalho
Relaes Sindicais

A composio da remunerao depende de fatores:


Internos (organizao)
tipologia dos cargos
Externos (ambiente)
Legislao trabalhista
Mercado de trabalho
Mercado concorrencial
Sindicatos, negociaes coletivas
Avaliao de Cargos e Salrios
o meio para determinar o valor relativo de cada
cargo
dentro
da
estrutura
organizacional.
(equilbrio interno)
Relaciona-se ao preo de cada cargo.
Distribuio equitativa dos salrios dentro da
empresa.
EQUIDADE INTERNA

EQUIDADE EXTERNA

AVALIAO DE CARGOS

POLTICA SALARIAL

CLASSIFICAO DE CARGOS

PESQUISA DE SALRIOS

externo da remunerao, permite o controle


centralizado dos salrios atravs dos rgos de
administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
para um desempenho melhor.
Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
REMUNERAO
POR
COMPETNCIA:
Competncias significam caractersticas das pessoas
que so necessrias para obteno e sustentao de
uma
vantagem
competitiva.
Elas
referem-se
principalmente ao trabalho gerencial e profissional
enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
funes tcnicas e operacionais. As competncias so
inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
REMUNERAO VARIVEL: a parcela da
remunerao total creditada periodicamente
trimestral, semestral ou anualmente a favor do
funcionrio. Depende dos resultados alcanados pela
empresa, seja na rea, no departamento ou no cargo.
A denominao
varia conforme a empresa:
remunerao varivel, participao nos resultados,
salrio flexvel. Uma das grandes vantagens da
remunerao varivel a flexibilidade. Se a empresa
est no vermelho, pode mirar como alvo principal o
lucro, caso precise ganhar espao na concorrncia,
elege a participao no mercado como sua principal
meta.
Fatores de Avaliao de Cargos:

INSTRUO
CONHECIMENTO
EXPERINCIA
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO
RESPONSABILIDADE POR MQUINA
RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO
RESPONSABILIDADE POR SEGURANA
TERCEIROS

Observao: alguns dos fatores utilizados


para
discriminar
e
atribuir
valores
diferenciados ao universo de cargos.

DE

BENEFCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS
Aumentar a produtividade
Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral,
o relacionamento social, sentimento de segurana,
lealdade e melhora a relao com a empresa,
reduzindo queixas)
Facilitar o recrutamento
Conseguir reter os empregados competentes
(reduz turnover e absentesmo)
Melhorar da qualidade de vida dos empregados
PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS

Remunerao funcional x
Novas abordagens de Remunerao
Remunerao funcional: Tradicional, remunerao
fixa, privilegia a homogeneidade e padronizao dos
salrios, facilita a alcance do equilbrio interno e

CLASSIFICAO QUANTO EXIGIBILIDADE


Legais:
Exigidos
pela
legislao
trabalhista,
previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos
(13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de
acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso
7

remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,


horas extras, adicional noturno, etc)
Espontneos:
Concedidos
por
liberdade
das
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo,
refeies, transporte, emprstimos, convnio de
assistncia mdico-hospitalar, complementao de
aposentadoria, etc)

(
) A remunerao entendida como uma
contrapartida econmica e(ou) financeira de um
trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
salrio que se recebe, uma recompensa por um
trabalho, a princpio, adequadamente executado.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)


CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA

Monetrio (FINANCEIRO)

No monetrio (ECONMICO)

Refere-se com a preocupao com o bem-estar


geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:

TIPOS DE INCENTIVOS MONETRIOS GRUPAIS


QUE RECONHECEM INTERESSES MTUOS:

Participao nos lucros.


Ganhos por produtividade

CLASSIFICAO QUANTO AOS OBJETIVOS

Assistenciais

Recreativos

Supletivos

A satisfao com o trabalho executado


As possibilidades de futuro na organizao
O
reconhecimento
pelos
resultados
alcanados
O salrio recebido
Os benefcios auferidos
O relacionamento interpessoal dentro do
grupo
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho
A liberdade e responsabilidade de tomar
decises
As possibilidades de participar.

HIGIENE E SEGURANA
Riscos Sade
COMPENSAO FINANCEIRA/ECONMICA

REMUNERAO DIRETA
SALRIO
COMISSO
BNUS*
PRMIOS*

Objetivos de uma boa Poltica de Higiene do


trabalho

REMUNERAO INDIRETA
LEGAL
PLANOS DE INCENTIVO
(PARTICIPAO NOS LUCROS)
HORAS EXTRAS
ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE
13 SALRIO
FRIAS
ESPONTNEO
Tempo no trabalhado, gratificaes
Complementao de aposentadoria, Seguro de vida
Benefcios, etc.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O salrio classificado como remunerao
direta; prmios, comisses e participao nos
lucros integram a remunerao indireta.
(
) A poltica de benefcios faz parte da
estratgia de manuteno dos recursos humanos
da empresa.
(
) Na elaborao do planejamento de
remunerao e benefcios, deve-se considerar sua
adequao s metas e aos objetivos gerais da
organizao.

Qumico substncias txicas.


Fsico rudo, temperatura e iluminao.
Biolgico vrus, bactrias e microorganismos

Minimizar
os
fatos
que
propiciam
o
surgimento das doenas ocupacionais,
Reduzir os efeitos prejudiciais pelo trabalho,
e,
Orientar
a
execuo
das
atividades
repetitivas.

4.Subsistema de Desenvolvimento de RH

Treinamento
Desenvolvimento
Desenvolvimento Organizacional

TREINAMENTO X EDUCAO

Em princpio deve-se colocar a diferena que


existe entre treinamento e educao. O
Treinamento tem por finalidade desenvolver
uma habilidade especfica, como operar uma
mquina, realizar um procedimento rotineiro
ou atender a pessoas dentro de uma faixa
estreita de responsabilidade.
J a educao tem por objetivo aumentar o
pensamento crtico do indivduo, bem como
capacit-lo a aprender novos contedos por
conta prpria.

O treinamento capacita o profissional,


educao desenvolve a pessoa.

foco no crescimento pessoal do empregado e


visa carreira futura e no apenas o cargo atual.

CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.

Intencional FOCO
Cclico CONTINUADO

TREINAMENTO

Curto prazo
Operacional
Imediatista

DESENVOLVIMENTO

Mdio e longo prazo


Estratgico
Carreira

TIPOS DE TREINAMENTO

Tcnico-operacional:Objetiva
capacitar
o
indivduo a desempenhar tarefas especficas.
a curto prazo.

Integrao: Objetiva adaptar as pessoas


organizao.

Gerencial:
Objetiva
desenvolver
as
competncias tcnica, administrativas e
comportamental do treinando. a longo
prazo.

PROCESSO DE TREINAMENTO
Cclico e Contnuo
1 - Diagnstico (Utiliza-se a avaliao de
desempenho) Avaliao das necessidades e
objetivos do treinamento/desenvolvimento.
2 - Desenho (planejamento) - Estabelecimento
de princpios de aprendizagem (orientaes
referentes maneira das pessoas aprenderem
mais eficazmente) e elaborao do contedo do
programa.
3 - Implementao/execuo: Depende dos
seguintes fatores: (1) Adequao do programa
de treinamento s necessidades da organizao,
(2) a qualidade do material de treinamento, (3) a
cooperao dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparao dos instrutores e
aprendizes.
4 - Avaliao: Os objetivos de aprendizagem
devem ser definidos a partir da anlise criteriosa
da deficincia de desempenho a ser superada e
precisa
est
descrita
em
termos
de
comportamentos
esperados
para
ser
ACOMPANHADOS E AVALIADOS.
Tipos de avaliao:
- Reao: Satisfao ou no, nvel de expectativa do
treinando com o treinamento.
- Aprendizagem: Aquisio do conhecimento.
-Comportamento: Mudana no comportamento (At
que ponto os conhecimentos esto prontos para
transferi-los para prtica de trabalho)
- Resultados: A partir de indicadores concretos a
mudana de comportamentos e a sua colocao ao
servio da organizao.
DESENVOLVIMENTO
Est mais relacionado com a educao e com a
orientao para o futuro, ou seja, as novas
habilidades e capacidades que sero requeridas. o

TCNICAS DE T&D
INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
Rotao de cargos
Enriquecimento de cargos/ Ampliao / Extenso
Treinamento por instruo no prprio cargo
Outros: orientao da chefia, estabelecimento de
metas e avaliaes, participao em grupos e
comits

DEFINIES SEGUNDO ALGUNS AUTORES:


Segundo alguns tericos da rea, em fase mais
recente, verificam-se a necessidade de ajustar o
trabalho ao trabalhador no formato de programas de
mudanas, como:
Rotao de cargos: Rodzio do funcionrio em
diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e
graus de complexidade semelhantes.
Extenso de cargos: Constitui um acrscimo de
tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de
responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
Ampliao de cargos: Representa um acrscimo de
tarefas ou de responsabilidades de nvel superior ou
algum deslocamento vertical do cargo.
Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar
deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical
(adio de responsabilidades
de nveis de
complexidade mais elevados) ou horizontal (Adio de
responsabilidade no mesmo nvel de complexidade).
OBS: Para Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital
Humano das Organizaes pg. 230 a ampliao e o
enriquecimento de cargos apresentados como
sinnimos, ou seja, consiste em aumentar deliberada e
gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser horizontal
(com a adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel)
ou
vertical
(com
adio
de
novas
responsabilidades de nvel gradativamente mais
elevado).
EPE ANALISTA DE GESTO CORPORATIVO
JUNIOR AREA RECURSOS HUMANOS
QUESTO 44: Letra A. O enriquecimento implica o
aumento deliberativo e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
OBS: O enunciado refere adaptao continua, obtida
mediante a reorganizao e ampliao do cargo, afim
de garantir a adequao do ocupante, denominada:
9

Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida


questo o enriquecimento est sendo apresentado
como sinnimo.

INEA ADMINISTRADOR
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel
o horizontal.
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal.
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)
Vdeos,
Palestras, conferncias
Seminrios e workshops
Aulas expositivas
Jogos empresarias
Role playing (dramatizaes)
Estudos de casos,
Discusso em grupo, painis, debates, etc.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados
ou modificados em um ambiente de treinamento.
EXERCCIOS DE PROVA
(
) Enriquecimento horizontal do cargo uma
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais
complexas que as atuais.

(
) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao
empregado novos conhecimentos e habilidades de
mesmo
nvel
de
dificuldade
daquelas
j
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade,
para que possa lidar com situaes mais
complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.

A evoluo da tecnologia de treinamento

A tecnologia da informao (ti) est influenciando


fortemente os mtodos de treinamento e
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas
tradicionais, como:

EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e
professores renem-se segundo calendrio fixado
a priori, em local determinado, e se comunicam
em horrios previamente agendados.
TELECONFERNCIA
Uso de equipamento de udio e vdeo para
permitir que pessoas participem de reunies,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou
da localidade do evento.

Enquanto o treinamento e o desenvolvimento


lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
necessria e a implementam.

CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
entre o Mentor e o profissional.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O dirigente que responde pelo papel de
coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
guiar pessoas na sua carreira profissional.
(
) Mentoring o processo de orientao de
subordinados com base na hierarquia e como foco
no aprendizado de curto prazo e na execuo de
tarefas.
(
) Desenvolvimento o conjunto de atividades
de curto prazo que buscam melhorar o
desempenho de funcionrios nos seus cargos.
(
) O processo de treinamento de RH inicia-se
com
o
diagnstico
das
necessidades
da
organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
5. Subsistema de Monitoramento de RH
Sistema de informao de Recursos Humanos
o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
de sua interao sejam geradas informaes
necessrias tomada de decises.
Como a ARH uma responsabilidade de linha e
funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
abastecer os rgos de linha das informaes
relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:

APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,


linha de produo, pedido de compras, elaborao
da folha de pagamento

APOIO GESTO: Auxilia nos processos


decisrios.

O ponto de partida para um sistema de informaes


de RH o Banco de dados

O sistema de informaes de RH utiliza como


fonte de dados os elementos fornecidos por:
Recrutamento e seleo
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
Avaliao de desempenho
Administrao de salrios, benefcios
Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
disciplina, frias, etc.)

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

10

A auditoria de recursos humanos pode ser definida


como a anlise das polticas e prticas de pessoal
de uma organizao, e a avaliao do seu
funcionamento atual, seguida de sugestes para
melhoria.

EXERCCIOS DE PROVA

01 (FUNASA/2009/Administrador)
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual
delas se enquadra nesta categoria?
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos
recursos humanos da empresa.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os
excelentes.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom
senso.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um
prognosticador sobre o outro.
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que
so prprios do observador ou do avaliador.
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao,
analise as afirmaes abaixo.
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado
promove a explorao de potenciais e capacidades
existentes.
III - Identificar necessidades de treinamento uma das
vantagens da avaliao formal.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II e III, apenas.
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a
primeira coluna com a segunda.
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia
III - Incentivo financeiro
(R) Comisses
(S) Manuteno do pessoal
A relao correta :
(A) I - P, II - Q e S, III - R
(B) I - P, II - R, III - Q e S
(C) I - Q, II - R e S, III - P
(D) I - Q e S, II - P, III - R
(E) I - S, II - Q, III - P e R

04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
correto afirmar que o:
(A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
(E) RE motiva o pblico interno.
05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Ao implementar um sistema de avaliao de
desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
(A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
peculiares do seu pessoal.
(B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
considerando o plano estratgico de pessoas.
(C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
percebidos pelas pessoas.
(D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
funes estratgicas como interdependentes entre si.
(E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
auferir o resultado por setores.
06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
ajuda a Paula para saber como proceder o processo
seletivo, para o qual ela indicou:
I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
IV aliciamento de colaboradores;
V consulta ao banco de dados.
A indicao que NO se refere ao processo seletivo
a
(A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
07
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
avaliao de desempenho. No processo de avaliao
podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
algumas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
(C) Falta de Tcnica
(D) Vcio de Tendncia Central
(E) Desvalorizao da Avaliao
08
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
variedade
de habilidades, identidade com as tarefas, significado
das tarefas, autonomia e retroao.
A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que

11

dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos


que dever seguir.
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir,
qual delas est relacionada ao conceito acima?
(A) Variedade de habilidades
(B) Identidade com as tarefas
(C) Significado das tarefas
(D) Retroao
(E) Autonomia
09
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Em um ambiente em constante mudana, evidente
que os cargos e tarefas organizacionais tambm
passam por profundas modificaes, o que implica a
necessidade de se redesenhar continuamente os
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis
para a adequao permanente do cargo ao
crescimento profissional da pessoa, para alguns
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries
abaixo faz referncia ampliao de cargos?
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies
de pequeno porte.
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que
tenham uma certa afinidade entre si e graus de
complexidade semelhantes.
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou
executar.
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao
de novos funcionrios, a
(A) realizao de contatos com escolas e
universidades.
(B) realizao de entrevista preliminar.
(C) realizao de entrevista tcnica.
(D) aplicao de testes de seleo.
(E) aplicao de tcnicas de simulao.
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um
processo de contratao de pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do
cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades
necessrias para o cargo;
IV

desenvolvimento/seleo/validao
de
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
(A) recrutamento de pessoal.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal.
(D) planejamento de carreira.
(E) estruturao de cargos & salrios.

12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE


Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
estrutura de cargos definida
a) pela estabilidade do pessoal.
b) pelo desempenho.
c) pelos objetivos pretendidos.
d) pela compensao.
e) pelo desenho organizacional.
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
recrutamento NO est correta. Assinale-a
a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e
capacitados.
b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
dentro ou fora da organizao.
c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
uso da informao de uma lista de candidatos, como
forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organizao.
e) um procedimento de agregar pessoas
organizao, com base no conjunto do desenho das
atividades.
14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
entendida como o conjunto de decises tomadas
previamente acerca do que deve ser feito em longo
prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de pessoas com as seguintes atividades:
(A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
planejamento de carreira.
(C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
desempenho.
(D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios e
treinamento e desenvolvimento.
(E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios,
planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
Assinale-o.
(A) treinamento de integrao
(B) treinamento tcnico-operacional
(C) treinamento gerencial
12

(D) treinamento comportamental


(E) treinamento matricial
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) So duas conhecidas limitaes nos
procedimentos de recrutamento interno:
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e
relacionamentos em conflito.
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e
antipatias de superiores.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos.
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas
promoes (princpio de Peter).
(E) protecionismo e recolocao
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) O processo de recrutamento externo apresenta
diversas vantagens, entre as quais se inclui:
(A) rapidez no processo.
(B) manuteno da racionalidade do processo
(C) baixo custo de investimento.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo.
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas
organizaes para desenvolver um plano de cargos e
salrios, exceo de um. Assinale-o.
(A) mtodo competitivo
(B) mtodo de comparao de fatores
(C) mtodos das categorias predeterminadas
(D) mtodo de avaliao por pontos
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho,
se no for conduzida de forma competente, poder
causar transtornos para a direo da organizao
como os apontados a seguir, exceo de um.
Assinale-o.
(A) lenincia
(B) eqifinalidade
(C) efeito recentidade
(D) erro de tendncia central
(E) efeito de halo (ou efeito halo)
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O
que avaliao 360 graus?
(A) No uma avaliao de desempenho.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar
todas as facetas da pessoa em avaliao.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto
da avaliao.
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas
que depois deve ser aberta a todos que assim
desejarem.
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas
bem mais detalhada.

21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA


LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
os incentivos, nos externos.
B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
enriquecimento, o indivduo.
C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
incentivos, nos internos.
D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA SP)
Os objetivos da Anlise e
Descrio de Cargos so:
A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
cargo fornecendo os elementos de sustentao a
gesto de RH.
C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
melhores aptides.
D.
Facilitadores
do
planejamento
estratgico
fornecendo uma reao pr-ativa.
23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseiase em uma anlise do trabalho fundamentada em
critrios que possibilitem o reconhecimento dos
diferentes nveis de desempenho profissional, do
excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
contriburam para o mtodo de:
(A) acidentes crticos;
(B) incidentes crticos;
(C) acidentes de performance;
(D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
contnua congruncia entre o desenvolvimento
profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
correta.
I. Enriquecimento Vertical.
II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
III. Enriquecimento Sistematizado.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Somente as afirmativas I e III esto certas.

25 (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
possvel afirmar que:
I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
sero exigidos do seu ocupante.
II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13

III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos:


Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos
Mistos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I certa.


Somente a afirmativa II certa.
Somente a afirmativa III certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Todas as afirmativas esto certas.

26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados,
podem ser assim classificados:
I. vinculados, desvinculados ou impositivos.
II. espontneos ou legais.
III. vinculados, impositivos e concessivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas
organizaes, aos seus empregados, quanto aos
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim
classificados:
I. monetrios e no monetrios.
II. cumprimento de determinaes legais de coresponsabilidade social.
III. assistenciais, recreativos e supletivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos
empregados a exemplo das indicadas a seguir:
I. horrio flexvel de trabalho.
II. assistncia mdica e odontolgica.
III. complementao de aposentadoria.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

29

(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua
empresa um plano de remunerao por habilidades (s
vezes chamado tambm de remunerao por
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa
ocupa como o fator determinante de sua categoria
salarial.
Como esse tipo de plano de remunerao pode
motivar os seus empregados?

(A) medida que os funcionrios percebem as


habilidades como uma varivel crtica para o
desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
como reforo comportamental.
(C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
realizao, ao aprender novas habilidades ou
aprimorar as que j possuem.
(D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
em suas necessidades de nvel mais baixo, a
oportunidade de crescer pode ser um agente de
motivao.
(E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
muito mais justo do que as habilidades.
30 - (CESGRANRIO/ BACEN ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
competncias estratgicas, as organizaes tm
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
mais, enfatizam a importncia da construo de uma
viso de parceria entre as organizaes e seus
empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
suas idias pela organizao, bem como para que
possam se engajar ativamente nas conversaes
importantes sobre as definies e as aes da
estratgia.
(B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
dos indivduos e o seu status na organizao, em
termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
tempo de servio, independente de seu nvel de
contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
(C) Existncia de um bom sistema de gesto do
desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
as deficincias, bem como as possveis solues de
melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
(D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos
necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
(E) Utilizao de mecanismos de remunerao
varivel, estabelecida com base no alcance de
objetivos previamente negociados, tratada com justia
e absoluta coerncia com todo o discurso de
compromisso defendido pela organizao.
14

31
(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises
sobre as prticas, suas implementaes e a
manuteno do sistema de remunerao.
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto
postura da empresa com relao ao mercado de
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem
uso de pesquisas salariais, e algumas definies
devem estar disponibilizadas, como
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se
posicionar.
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a
participao nos lucros e a remunerao por
resultados.
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos,
atribuindo mais ou menos valor a ele.
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o
compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos.
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a
alternativa incorreta.
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.

(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo


representam vieses naturais que tm que ser evitados
quando ele estiver avaliando seus subordinados.
34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A responsabilidade pelo treinamento de um
empregado exclusivamente da Administrao de
Recursos Humanos da empresa.
(B) A definio dos programas de treinamento deve ser
feita em conjunto, entre a da administrao de
Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
individuais ou coletivas dos empregados.
(D) Educao e treinamento representam exatamente
o mesmo conceito na Administrao de Recursos
Humanos.
(E) Quando uma empresa treina seus empregados,
tanto a empresa quanto os empregados so
beneficiados.
GABARITO
1.
6.
11.
16.
21.
26.
31.

B
D
B
A
A
B
A

2. C
7. C
12. D
17. B
22. B
27. C
32. C

3. E
8. E
13. C
18. A
23. B
28. A
33. B

4. B
9. B
14. E
19. B
24. D
29. C
34. A

5.
10.
15.
20.
25.
30.

A
A
E
C
C
B

33. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,


relativas a Avaliao de Desempenho, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A avaliao de desempenho de um empregado
pode ser usada como um indicador de necessidade de
treinamento.
(B) A avaliao de desempenho de um empregado
deve ser feita pelo seu superior de forma disfarada,
sem que o empregado saiba que ele est sendo
observado.
(C) A avaliao de desempenho de um empregado
deve comparar o desempenho esperado com o
desempenho real apresentado pelo empregado.
(D) A avaliao de desempenho de responsabilidade
do superior imediato do empregado e deve ser feita de
forma continua.
15

16

Administrao de Pessoal e Recursos


Humanos
ANVISA/2010
Professora Andria Ribas
Referencial Bibliogrfico:
Robbins,
Stephen
P.
Comportamento
Organizacional, Editora Pearson.
- Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaes, Editora Atlas
- Chiavenato, Idalberto, Gesto de Pessoas,
Editora Campus.
- Chiavenato, Idalberto, Administrao Pblica e
Geral, Srie Provas e Concursos, Editora
Elsevier.
- Dutra, Joel Souza, Gesto de Pessoas, Editora
Atlas.
- Dessler, Gary, Administrao de Recursos
Humanos, Editora Pearson
- Gesto de Pessoas, Vol. I e II Srie provas e
concursos, Cristina Duran e outros, Editora
Elsevier

O papel da rea de Recursos Humanos


Conceito de Administrao de Recursos
Humanos

Constitui uma especializao tcnica amplamente


desenvolvida de forma a enfocar a relao
homem/trabalho.
RH - Capital humano das organizaes
No adiantaria uma empresa ter um alto poder de
recursos financeiros e materiais se no dispusesse
de pessoas capazes de proporcionar ativao e
aplicao desses recursos.
uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.
DESCENTRALIZAO DO RH

ARH - Responsabilidade de linha e Funo de Staff


Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor
Funo de Staff: Especialista de RH

A Administrao de Recursos Humanos uma


responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em
relao a seus subordinados.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH
1 Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivao e satisfao para
realizar os objetivos organizacionais.
2 Criar, manter e desenvolver condies
organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais.
3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas

EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
O
equilbrio
organizacional,
em
termos
de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
FUNES DO RH
SISTEMA DE RH: Subsistemas

Suprimento/Captao/proviso (Planejamento de
RH recrutamento e seleo)
Aplicao (Programa de integrao dos novos
membros na organizao, Modelagem de Cargos
(Desenho, descrio e anlise de cargos),
avaliao de desempenho, alocao, transferncias,
etc)
Manuteno: (Remunerao, benefcios, higiene e
segurana no trabalho, Qualidade de vida,
relaes sindicais)
Desenvolvimento (T&D e DO)
Monitoramento (Banco de dados e auditoria)

1.Subsistema de Proviso de Recursos Humanos


Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo de Pessoal
Existem fatores que interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absentesmo
Mercado de Trabalho x Mercado de RH
Mercado de trabalho OFERTA (EMPREGO)
Mercado de RH PROCURA (PESSOAS)
O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
 Oferta maior que a procura (Excesso oferta e
escassez de candidatos)
 Oferta equivalente a procura (Equilbrio entre
oferta de emprego e candidatos)
 Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
Rotatividade ou Turnover
definido pelo nmero de pessoas que ingressam
e saem da organizao.
expressa por meio de uma relao percentual
entre as admisses e os desligamentos com
relao ao nmero mdio de funcionrios da
organizao, no decorrer de certo perodo de
tempo.
NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
ndice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM
A = ADMISSES
D = DEMISSES
EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e


suas causas no se considera as admisses
(entradas)
ndice de rotatividade = D x 100
EM (efetivo mdio)

Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:


(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
EXERCCIOS

EXERCCIOS DE PROVA

A empresa Gama registrou, durante o ano de


2006, a sada de 65 empregados. Em 1o de
janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31
de dezembro de 2006, 650 empregados.
O ndice de rotatividade da empresa Gama :
(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.
Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms
de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no
incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e
no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios,
o correto ndice percentual da rotatividade mensal :
(A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192

Absentesmo
Expresso utilizada para designar as faltas ou
ausncias dos empregados ao trabalho. (seja falta
ou atraso) justificadas ou no.

(
) Compromissos particulares, doenas, acidentes
e transporte pblico precrio so fatores que
interferem no ndice de absentesmo.
(
) A movimentao de funcionrios entre as
unidades organizacionais denominada rotatividade
de pessoal
(
) Denomina-se turnover a soma dos perodos em

que os empregados de uma organizao se ausentam


do trabalho, seja por falta, atraso, doenas ou
quaisquer outros motivos.
RECRUTAMENTO
 Atividade Convidativa
 Mercado de trabalho x Mercado de RH

Vagas oferecidas

Candidatos

TIPOS DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento interno;
 Recrutamento externo;
 Recrutamento misto;
Vantagens do Recrutamento
INTERNO

ndice de absentesmo sem afastamento


Doena efetivamente comprovada, doena no
comprovada,
Razes diversas de carter familiar, atrasos
involuntrios (fora maior), faltas voluntrias
(motivos
pessoais),
dificuldades
financeiras,
problemas de transporte, baixa motivao do
trabalhador, superviso precria da chefia.
ndice de absentesmo com afastamento ndice
puro referente ao pessoal afastado por perodo
prolongado.

ndice de absentesmo com afastamento


Frias,
licenas,
afastamento por doena,
maternidade,
acidente de trabalho.

ndice de absentesmo
Para o planejamento de recursos humanos acusa
a percentagem da fora de trabalho que apesar de
existente deixou de ser aplicada.
ndice de absentesmo = Horas perdidas x 100 =
Horas planejadas
EXERCCIO DE PROVA
Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms
de julho: Nmero de horas perdidas com faltas
justificadas:
600
perdidas
com
faltas
injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas
antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000

Vantagens
Economia para a empresa
(anncio e treinamento)
Maior ndice de validade e confiana
Rapidez
tima fonte de motivao,
Desvantagens
Cria atitude negativa dos empregados que no
demonstram condies e no esto aptos.
Princpio de Peter
Forte conexo com a cultura organizacional
EXTERNO
Vantagens
Traz sangue novo
Aproveita
investimento
em
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal feitos por outras
empresas ou pelos prprios candidatos
Renova e enriquecem os RH.
Renovao da cultura organizacional
Manter a racionalidade do processo

Desvantagem
Processo demorado
mais caro, envolve gastos.
menos seguro e pode gerar problemas com o
pessoal interno.

PRINCPIO DE PETER
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno:
se
o
recrutamento
interno
for
administrado incorretamente, leva a organizao a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que
demonstram o mximo de sua incompetncia

TCNICAS DE SELEO
TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:

FONTES DE RECRUTAMENTO

Anncios em jornais e revistas especializadas;


Agncias de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis;
Apresentao de candidatos por indicao
funcionrios;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados
Universidades para ocupar posies gerenciais
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo
estgio programado e supervisionado.

de

de
ou
de

EXERCCIOS DE PROVA

SELEO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha)
Processo de Comparao
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas


de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
especficos e caractersticas prprias, a saber:

Entrevistas de seleo

Provas ou testes de conhecimento


capacidade (gerais ou especficos)

Cargos descrio do cargo Atividades


Candidatos Anlise Requisitos
R>A No selecionar
R<A No selecionar
R=A Selecionar (SELEO IDEAL)

PROCESSO DE COMPARAO

ou

de

- Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas

( ) O recrutamento externo um fator motivador


para os funcionrios da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitao e melhorar o
desempenho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo.
( ) Recrutamento o conjunto de atividades
responsvel pela comparao entre requisitos
exigidos por um cargo e as caractersticas dos
candidatos a esse cargo

VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana


que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR:
Oferecer
resultados
prospectivos
constantes capazes de servir como prognstico para o
desempenho do cargo.

Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:


Determinar o quanto as aptides esto presentes
em cada candidato a fim de prever o seu
comportamento em determinadas formas de
trabalho.

Uma interessante abordagem das aptides


oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
Segundo ele, h sete fatores especficos e
acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Fator R ou de raciocnio.

Testes de personalidade: temperamento/carter:


Revelar certos aspectos das caractersticas dos
candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.

Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:


(simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
do grupo, o comportamento real dos candidatos e
suas interaes com pessoas, situaes e desafios.

Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e


habilidade na tomada de deciso.

ENTREVISTAS

Especificaes
do Cargo

O que o cargo requer

Caractersticas
do Candidato

Entrevista de triagem: rpida, superficial, serve para


verificar se o candidato dispem dos requisitos e
qualificaes
anunciados
pelas
tcnicas
de
recrutamento.
Entrevista de seleo: demorada, detalhada.

O que o candidato oferece

TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo
para saber quais os requisitos e atividades
que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para


saber quais as condies pessoais
para ocupar o cargo desejado.

ENTREVISTA
TOTALMENTE
PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a

responder a questes padronizadas e previamente


elaboradas.
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto
, resposta livre. O entrevistador com uma
listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos.
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos
temas abordados.
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem
as questes, nem as respostas requeridas. So
denominadas
entrevistas
no
diretivas,
exploratrias,
informais.
So
entrevistas
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
abordados
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos

MODELOS
DE
COLOCAO,
CLASSIFCAO DE CANDIDATO

SELEO

- Modelo de Colocao: Uma vaga para um


candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
para vrias vagas
2.Subsistema de Aplicao de RH
Socializao Organizacional
Desenho de Cargos
Descrio de Cargos
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Procura estabelecer junto ao novo participante as


bases e premissas atravs das quais a organizao
pretende funcionar e como o novo participante
poder colaborar nesse aspecto.
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
buscando influenciar a organizao.
A adaptao na realidade, mtua em busca de
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.

MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS


Segundo uma abordagem contempornea, os
cargos
de
uma
organizao
devem
ser
desenhados no sentido de reunir ao mximo as
cinco dimenses a seguir:
- Variedade de habilidades (trabalho variado
com atividades diversificadas)
- Identidade com as tarefas (Trabalho integral
com significado para pessoa)
- Significado das tarefas (Conhecimento do
impacto das tarefas sobre os objetivos
organizacionais)
- Autonomia (Liberdade para planejar e
programar o trabalho)
Retroao
(Informao
clara
sobre
o
desempenho e resultado do trabalho)
DESENHO DO CARGO

Contedo do cargo (tarefas, atribuies e


responsabilidades)
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
ou dirigir) Relao com os subordinados

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS


- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
da administrao cientfica). O modelo define o
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
sob as quais desempenhado e menosprezar o
contedo do cargo ou sua execuo.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
complexa e envolvente e que leva em conta duas
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
envolvidas.
EXERCCIO DE PROVA

PROGRAMAS DE INTEGRAO

Programas de integrao: Programas intensivos de


treinamento inicial destinados aos novos membros
da organizao, para familiariz-los com a
linguagem usual da organizao, com os usos e
costumes, valores internos (cultura organizacional),
normas e padres de comportamento, a estrutura
de organizao (reas existentes), os principais
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais).

(
) Vera e Maria esto identificadas no
organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
denominao inserida a do cargo de
recepcionista.
Visualizando
o
organograma,
percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
em termos de superviso.

DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.

ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos)


o procedimento que determina os requisitos e as
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que
dever ocup-lo.
Mtodos mais amplamente utilizados
descrio e anlise de cargos so:
- Observao direta
- Questionrios
- Entrevista direta
- Mtodos mistos.

para

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL


Mdia conceitual
AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador

DESVALORIZAO DA AVALIAO

LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO

PRECONCEITOS

EXERCCIO DE PROVA
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de
especificao
de
cargos
objetiva
descrever
conhecimentos e habilidades necessrias
ao
desempenho de cargos.
AVALIAO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao.
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao
cargo.
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH
(Funo de STAFF).
Responsabilidade Depende da filosofia de ao
da poltica de RH adotada pela organizao.
Chefe imediato
O indivduo e o gerente (APPO)
A equipe de trabalho
Comisso de A.D
rgo de RH (Organizaes conservadoras)

MTODOS
Mtodos Tradicionais
ESCALA GRFICA
ESCOLHA FORADA
FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES

Mtodos Modernos
360
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica

Chefia
imediata

Comisso
de A. D

rgo de RH

Autoavaliao

Subordinados

Bom (4)

Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo

Muito
rpido

Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento


exigncias exigncias exigncias

Colegas

Qualidade

Sempre
superior

s vezes
superior

Clientes
externos

Conhecimento Conhece Conhece o


do trabalho todo o necessrio
trabalho

DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO


(ERROS DE AVALIAO)
EFEITO HALO
nica caracterstica observvel em detrimento de
outras (+/-)
OBS: A avaliao deve ser isenta de influncias
subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da
generalizao
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

timo(5)

Sempre Parcialmente Nunca


satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho

Tem pouco
conhecimento
do trabalho

ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais
se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases.
A natureza das frases varia bastante.
Vantagem:
Apresenta
resultados
confiveis,
elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do
avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao


complexa, apresenta somente resultados globais.

A frase que melhor define o desempenho (+)


A frase que menos define o desempenho (-)
Frases de desempenho

Faz apenas o que mandam

01

Comportamento irrepreensvel

02

No produz quando est sob presso

03

Corts com terceiros

04

Hesita ao tomar decises

05

Merece toda a confiana

06

Tem pouca iniciativa

07

Capricha no servio

08

FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha
forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho.

PESQUISA DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.
Vantagem:
mais
completo,
envolve
responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados.
COMPARAO AOS PARES
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em
comparar dois a dois empregados de cada vez, e
se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples
Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores no tem condies
de usar outros mtodos mais apurados.

Comparao dos
empregados quanto
PRODUTIVIDADE

INCIDENTES CRTICOS

AeB

Baseado na observao e registro dos aspectos,


comportamentos considerados extremos + ou

AeD

Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao,


enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.
As excees positivas devem ser realadas e
melhor aplicadas, enquanto as excees negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o
efeito halo.

BeC

BeD

Pontuao

Item (-)

Item (+)

A Trabalhou lentamente
B- Perdeu tempo no perodo de trabalho
C No iniciou sua tarefa prontamente

A Trabalhou rapidamente
B Economizou tempo no expediente
C Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliao: Produtividade


Data

Item

Incidente crtico
positivo

MTODOS MODERNOS
360

Todos avaliam e so avaliados.

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,


confivel, maturidade dos funcionrios.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade
e exige investimento em tecnologia.

Incidente crtico
negativo

AeC

INCIDENTES CRTICOS

Item

CeD

Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em


poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

Data

Exerccios de prova

(
) A avaliao de desempenho circular ou 360
aplicada ao profissional avaliado em uma organizao
limita os avaliadores aos superiores e, quando houver,
aos subordinados.

(
) Na organizao, um atendente, considerando o
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS


Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos
entre
gerentes
e
subordinados,
o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados alcanados em
comparao com os resultados esperados, como
tambm retroao intensiva e contnua.
FEEDBACK
Princpio importante da avaliao de desempenho
o FEEDBACK
LITERALMENTE RETROALIMENTAO
Visa mudar o comportamento ou refor-lo.
Visa reforar as relaes entre superiores e
subordinados.
Visa que o prprio funcionrio busque solues
para um desempenho insatisfatrio resultante de
sua avaliao.
3.Subsistema de Manuteno de RH

Compensao (Remunerao)
Benefcios Sociais
Higiene e Segurana do Trabalho
Relaes Sindicais

A composio da remunerao depende de fatores:


Internos (organizao)
tipologia dos cargos
Externos (ambiente)
Legislao trabalhista
Mercado de trabalho
Mercado concorrencial
Sindicatos, negociaes coletivas
Avaliao de Cargos e Salrios
o meio para determinar o valor relativo de cada
cargo
dentro
da
estrutura
organizacional.
(equilbrio interno)
Relaciona-se ao preo de cada cargo.
Distribuio equitativa dos salrios dentro da
empresa.
EQUIDADE INTERNA

EQUIDADE EXTERNA

AVALIAO DE CARGOS

POLTICA SALARIAL

CLASSIFICAO DE CARGOS

PESQUISA DE SALRIOS

externo da remunerao, permite o controle


centralizado dos salrios atravs dos rgos de
administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
para um desempenho melhor.
Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
REMUNERAO
POR
COMPETNCIA:
Competncias significam caractersticas das pessoas
que so necessrias para obteno e sustentao de
uma
vantagem
competitiva.
Elas
referem-se
principalmente ao trabalho gerencial e profissional
enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
funes tcnicas e operacionais. As competncias so
inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
REMUNERAO VARIVEL: a parcela da
remunerao total creditada periodicamente
trimestral, semestral ou anualmente a favor do
funcionrio. Depende dos resultados alcanados pela
empresa, seja na rea, no departamento ou no cargo.
A denominao
varia conforme a empresa:
remunerao varivel, participao nos resultados,
salrio flexvel. Uma das grandes vantagens da
remunerao varivel a flexibilidade. Se a empresa
est no vermelho, pode mirar como alvo principal o
lucro, caso precise ganhar espao na concorrncia,
elege a participao no mercado como sua principal
meta.
Fatores de Avaliao de Cargos:

INSTRUO
CONHECIMENTO
EXPERINCIA
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO
RESPONSABILIDADE POR MQUINA
RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO
RESPONSABILIDADE POR SEGURANA
TERCEIROS

Observao: alguns dos fatores utilizados


para
discriminar
e
atribuir
valores
diferenciados ao universo de cargos.

DE

BENEFCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS
Aumentar a produtividade
Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral,
o relacionamento social, sentimento de segurana,
lealdade e melhora a relao com a empresa,
reduzindo queixas)
Facilitar o recrutamento
Conseguir reter os empregados competentes
(reduz turnover e absentesmo)
Melhorar da qualidade de vida dos empregados
PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS

Remunerao funcional x
Novas abordagens de Remunerao
Remunerao funcional: Tradicional, remunerao
fixa, privilegia a homogeneidade e padronizao dos
salrios, facilita a alcance do equilbrio interno e

CLASSIFICAO QUANTO EXIGIBILIDADE


Legais:
Exigidos
pela
legislao
trabalhista,
previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos
(13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de
acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso
7

remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,


horas extras, adicional noturno, etc)
Espontneos:
Concedidos
por
liberdade
das
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo,
refeies, transporte, emprstimos, convnio de
assistncia mdico-hospitalar, complementao de
aposentadoria, etc)

(
) A remunerao entendida como uma
contrapartida econmica e(ou) financeira de um
trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
salrio que se recebe, uma recompensa por um
trabalho, a princpio, adequadamente executado.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)


CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA

Monetrio (FINANCEIRO)

No monetrio (ECONMICO)

Refere-se com a preocupao com o bem-estar


geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:

TIPOS DE INCENTIVOS MONETRIOS GRUPAIS


QUE RECONHECEM INTERESSES MTUOS:

Participao nos lucros.


Ganhos por produtividade

CLASSIFICAO QUANTO AOS OBJETIVOS

Assistenciais

Recreativos

Supletivos

A satisfao com o trabalho executado


As possibilidades de futuro na organizao
O
reconhecimento
pelos
resultados
alcanados
O salrio recebido
Os benefcios auferidos
O relacionamento interpessoal dentro do
grupo
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho
A liberdade e responsabilidade de tomar
decises
As possibilidades de participar.

HIGIENE E SEGURANA
Riscos Sade
COMPENSAO FINANCEIRA/ECONMICA

REMUNERAO DIRETA
SALRIO
COMISSO
BNUS*
PRMIOS*

Objetivos de uma boa Poltica de Higiene do


trabalho

REMUNERAO INDIRETA
LEGAL
PLANOS DE INCENTIVO
(PARTICIPAO NOS LUCROS)
HORAS EXTRAS
ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE
13 SALRIO
FRIAS
ESPONTNEO
Tempo no trabalhado, gratificaes
Complementao de aposentadoria, Seguro de vida
Benefcios, etc.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O salrio classificado como remunerao
direta; prmios, comisses e participao nos
lucros integram a remunerao indireta.
(
) A poltica de benefcios faz parte da
estratgia de manuteno dos recursos humanos
da empresa.
(
) Na elaborao do planejamento de
remunerao e benefcios, deve-se considerar sua
adequao s metas e aos objetivos gerais da
organizao.

Qumico substncias txicas.


Fsico rudo, temperatura e iluminao.
Biolgico vrus, bactrias e microorganismos

Minimizar
os
fatos
que
propiciam
o
surgimento das doenas ocupacionais,
Reduzir os efeitos prejudiciais pelo trabalho,
e,
Orientar
a
execuo
das
atividades
repetitivas.

4.Subsistema de Desenvolvimento de RH

Treinamento
Desenvolvimento
Desenvolvimento Organizacional

TREINAMENTO X EDUCAO

Em princpio deve-se colocar a diferena que


existe entre treinamento e educao. O
Treinamento tem por finalidade desenvolver
uma habilidade especfica, como operar uma
mquina, realizar um procedimento rotineiro
ou atender a pessoas dentro de uma faixa
estreita de responsabilidade.
J a educao tem por objetivo aumentar o
pensamento crtico do indivduo, bem como
capacit-lo a aprender novos contedos por
conta prpria.

O treinamento capacita o profissional,


educao desenvolve a pessoa.

foco no crescimento pessoal do empregado e


visa carreira futura e no apenas o cargo atual.

CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.

Intencional FOCO
Cclico CONTINUADO

TREINAMENTO

Curto prazo
Operacional
Imediatista

DESENVOLVIMENTO

Mdio e longo prazo


Estratgico
Carreira

TIPOS DE TREINAMENTO

Tcnico-operacional:Objetiva
capacitar
o
indivduo a desempenhar tarefas especficas.
a curto prazo.

Integrao: Objetiva adaptar as pessoas


organizao.

Gerencial:
Objetiva
desenvolver
as
competncias tcnica, administrativas e
comportamental do treinando. a longo
prazo.

PROCESSO DE TREINAMENTO
Cclico e Contnuo
1 - Diagnstico (Utiliza-se a avaliao de
desempenho) Avaliao das necessidades e
objetivos do treinamento/desenvolvimento.
2 - Desenho (planejamento) - Estabelecimento
de princpios de aprendizagem (orientaes
referentes maneira das pessoas aprenderem
mais eficazmente) e elaborao do contedo do
programa.
3 - Implementao/execuo: Depende dos
seguintes fatores: (1) Adequao do programa
de treinamento s necessidades da organizao,
(2) a qualidade do material de treinamento, (3) a
cooperao dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparao dos instrutores e
aprendizes.
4 - Avaliao: Os objetivos de aprendizagem
devem ser definidos a partir da anlise criteriosa
da deficincia de desempenho a ser superada e
precisa
est
descrita
em
termos
de
comportamentos
esperados
para
ser
ACOMPANHADOS E AVALIADOS.
Tipos de avaliao:
- Reao: Satisfao ou no, nvel de expectativa do
treinando com o treinamento.
- Aprendizagem: Aquisio do conhecimento.
-Comportamento: Mudana no comportamento (At
que ponto os conhecimentos esto prontos para
transferi-los para prtica de trabalho)
- Resultados: A partir de indicadores concretos a
mudana de comportamentos e a sua colocao ao
servio da organizao.
DESENVOLVIMENTO
Est mais relacionado com a educao e com a
orientao para o futuro, ou seja, as novas
habilidades e capacidades que sero requeridas. o

TCNICAS DE T&D
INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
Rotao de cargos
Enriquecimento de cargos/ Ampliao / Extenso
Treinamento por instruo no prprio cargo
Outros: orientao da chefia, estabelecimento de
metas e avaliaes, participao em grupos e
comits

DEFINIES SEGUNDO ALGUNS AUTORES:


Segundo alguns tericos da rea, em fase mais
recente, verificam-se a necessidade de ajustar o
trabalho ao trabalhador no formato de programas de
mudanas, como:
Rotao de cargos: Rodzio do funcionrio em
diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e
graus de complexidade semelhantes.
Extenso de cargos: Constitui um acrscimo de
tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de
responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
Ampliao de cargos: Representa um acrscimo de
tarefas ou de responsabilidades de nvel superior ou
algum deslocamento vertical do cargo.
Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar
deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical
(adio de responsabilidades
de nveis de
complexidade mais elevados) ou horizontal (Adio de
responsabilidade no mesmo nvel de complexidade).
OBS: Para Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital
Humano das Organizaes pg. 230 a ampliao e o
enriquecimento de cargos apresentados como
sinnimos, ou seja, consiste em aumentar deliberada e
gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser horizontal
(com a adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel)
ou
vertical
(com
adio
de
novas
responsabilidades de nvel gradativamente mais
elevado).
EPE ANALISTA DE GESTO CORPORATIVO
JUNIOR AREA RECURSOS HUMANOS
QUESTO 44: Letra A. O enriquecimento implica o
aumento deliberativo e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
OBS: O enunciado refere adaptao continua, obtida
mediante a reorganizao e ampliao do cargo, afim
de garantir a adequao do ocupante, denominada:
9

Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida


questo o enriquecimento est sendo apresentado
como sinnimo.

INEA ADMINISTRADOR
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel
o horizontal.
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal.
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)
Vdeos,
Palestras, conferncias
Seminrios e workshops
Aulas expositivas
Jogos empresarias
Role playing (dramatizaes)
Estudos de casos,
Discusso em grupo, painis, debates, etc.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados
ou modificados em um ambiente de treinamento.
EXERCCIOS DE PROVA
(
) Enriquecimento horizontal do cargo uma
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais
complexas que as atuais.

(
) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao
empregado novos conhecimentos e habilidades de
mesmo
nvel
de
dificuldade
daquelas
j
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade,
para que possa lidar com situaes mais
complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.

A evoluo da tecnologia de treinamento

A tecnologia da informao (ti) est influenciando


fortemente os mtodos de treinamento e
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas
tradicionais, como:

EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e
professores renem-se segundo calendrio fixado
a priori, em local determinado, e se comunicam
em horrios previamente agendados.
TELECONFERNCIA
Uso de equipamento de udio e vdeo para
permitir que pessoas participem de reunies,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou
da localidade do evento.

Enquanto o treinamento e o desenvolvimento


lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
necessria e a implementam.

CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
entre o Mentor e o profissional.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O dirigente que responde pelo papel de
coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
guiar pessoas na sua carreira profissional.
(
) Mentoring o processo de orientao de
subordinados com base na hierarquia e como foco
no aprendizado de curto prazo e na execuo de
tarefas.
(
) Desenvolvimento o conjunto de atividades
de curto prazo que buscam melhorar o
desempenho de funcionrios nos seus cargos.
(
) O processo de treinamento de RH inicia-se
com
o
diagnstico
das
necessidades
da
organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
5. Subsistema de Monitoramento de RH
Sistema de informao de Recursos Humanos
o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
de sua interao sejam geradas informaes
necessrias tomada de decises.
Como a ARH uma responsabilidade de linha e
funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
abastecer os rgos de linha das informaes
relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:

APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,


linha de produo, pedido de compras, elaborao
da folha de pagamento

APOIO GESTO: Auxilia nos processos


decisrios.

O ponto de partida para um sistema de informaes


de RH o Banco de dados

O sistema de informaes de RH utiliza como


fonte de dados os elementos fornecidos por:
Recrutamento e seleo
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
Avaliao de desempenho
Administrao de salrios, benefcios
Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
disciplina, frias, etc.)

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

10

A auditoria de recursos humanos pode ser definida


como a anlise das polticas e prticas de pessoal
de uma organizao, e a avaliao do seu
funcionamento atual, seguida de sugestes para
melhoria.

EXERCCIOS DE PROVA

01 (FUNASA/2009/Administrador)
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual
delas se enquadra nesta categoria?
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos
recursos humanos da empresa.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os
excelentes.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom
senso.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um
prognosticador sobre o outro.
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que
so prprios do observador ou do avaliador.
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao,
analise as afirmaes abaixo.
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado
promove a explorao de potenciais e capacidades
existentes.
III - Identificar necessidades de treinamento uma das
vantagens da avaliao formal.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II e III, apenas.
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a
primeira coluna com a segunda.
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia
III - Incentivo financeiro
(R) Comisses
(S) Manuteno do pessoal
A relao correta :
(A) I - P, II - Q e S, III - R
(B) I - P, II - R, III - Q e S
(C) I - Q, II - R e S, III - P
(D) I - Q e S, II - P, III - R
(E) I - S, II - Q, III - P e R

04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
correto afirmar que o:
(A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
(E) RE motiva o pblico interno.
05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Ao implementar um sistema de avaliao de
desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
(A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
peculiares do seu pessoal.
(B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
considerando o plano estratgico de pessoas.
(C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
percebidos pelas pessoas.
(D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
funes estratgicas como interdependentes entre si.
(E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
auferir o resultado por setores.
06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
ajuda a Paula para saber como proceder o processo
seletivo, para o qual ela indicou:
I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
IV aliciamento de colaboradores;
V consulta ao banco de dados.
A indicao que NO se refere ao processo seletivo
a
(A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
07
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
avaliao de desempenho. No processo de avaliao
podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
algumas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
(C) Falta de Tcnica
(D) Vcio de Tendncia Central
(E) Desvalorizao da Avaliao
08
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
variedade
de habilidades, identidade com as tarefas, significado
das tarefas, autonomia e retroao.
A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que

11

dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos


que dever seguir.
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir,
qual delas est relacionada ao conceito acima?
(A) Variedade de habilidades
(B) Identidade com as tarefas
(C) Significado das tarefas
(D) Retroao
(E) Autonomia
09
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Em um ambiente em constante mudana, evidente
que os cargos e tarefas organizacionais tambm
passam por profundas modificaes, o que implica a
necessidade de se redesenhar continuamente os
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis
para a adequao permanente do cargo ao
crescimento profissional da pessoa, para alguns
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries
abaixo faz referncia ampliao de cargos?
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies
de pequeno porte.
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que
tenham uma certa afinidade entre si e graus de
complexidade semelhantes.
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou
executar.
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao
de novos funcionrios, a
(A) realizao de contatos com escolas e
universidades.
(B) realizao de entrevista preliminar.
(C) realizao de entrevista tcnica.
(D) aplicao de testes de seleo.
(E) aplicao de tcnicas de simulao.
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um
processo de contratao de pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do
cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades
necessrias para o cargo;
IV

desenvolvimento/seleo/validao
de
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
(A) recrutamento de pessoal.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal.
(D) planejamento de carreira.
(E) estruturao de cargos & salrios.

12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE


Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
estrutura de cargos definida
a) pela estabilidade do pessoal.
b) pelo desempenho.
c) pelos objetivos pretendidos.
d) pela compensao.
e) pelo desenho organizacional.
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
recrutamento NO est correta. Assinale-a
a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e
capacitados.
b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
dentro ou fora da organizao.
c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
uso da informao de uma lista de candidatos, como
forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organizao.
e) um procedimento de agregar pessoas
organizao, com base no conjunto do desenho das
atividades.
14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
entendida como o conjunto de decises tomadas
previamente acerca do que deve ser feito em longo
prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de pessoas com as seguintes atividades:
(A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
planejamento de carreira.
(C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
desempenho.
(D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios e
treinamento e desenvolvimento.
(E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios,
planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
Assinale-o.
(A) treinamento de integrao
(B) treinamento tcnico-operacional
(C) treinamento gerencial
12

(D) treinamento comportamental


(E) treinamento matricial
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) So duas conhecidas limitaes nos
procedimentos de recrutamento interno:
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e
relacionamentos em conflito.
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e
antipatias de superiores.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos.
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas
promoes (princpio de Peter).
(E) protecionismo e recolocao
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) O processo de recrutamento externo apresenta
diversas vantagens, entre as quais se inclui:
(A) rapidez no processo.
(B) manuteno da racionalidade do processo
(C) baixo custo de investimento.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo.
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas
organizaes para desenvolver um plano de cargos e
salrios, exceo de um. Assinale-o.
(A) mtodo competitivo
(B) mtodo de comparao de fatores
(C) mtodos das categorias predeterminadas
(D) mtodo de avaliao por pontos
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho,
se no for conduzida de forma competente, poder
causar transtornos para a direo da organizao
como os apontados a seguir, exceo de um.
Assinale-o.
(A) lenincia
(B) eqifinalidade
(C) efeito recentidade
(D) erro de tendncia central
(E) efeito de halo (ou efeito halo)
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O
que avaliao 360 graus?
(A) No uma avaliao de desempenho.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar
todas as facetas da pessoa em avaliao.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto
da avaliao.
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas
que depois deve ser aberta a todos que assim
desejarem.
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas
bem mais detalhada.

21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA


LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
os incentivos, nos externos.
B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
enriquecimento, o indivduo.
C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
incentivos, nos internos.
D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA SP)
Os objetivos da Anlise e
Descrio de Cargos so:
A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
cargo fornecendo os elementos de sustentao a
gesto de RH.
C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
melhores aptides.
D.
Facilitadores
do
planejamento
estratgico
fornecendo uma reao pr-ativa.
23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseiase em uma anlise do trabalho fundamentada em
critrios que possibilitem o reconhecimento dos
diferentes nveis de desempenho profissional, do
excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
contriburam para o mtodo de:
(A) acidentes crticos;
(B) incidentes crticos;
(C) acidentes de performance;
(D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
contnua congruncia entre o desenvolvimento
profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
correta.
I. Enriquecimento Vertical.
II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
III. Enriquecimento Sistematizado.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Somente as afirmativas I e III esto certas.

25 (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
possvel afirmar que:
I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
sero exigidos do seu ocupante.
II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13

III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos:


Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos
Mistos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I certa.


Somente a afirmativa II certa.
Somente a afirmativa III certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Todas as afirmativas esto certas.

26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados,
podem ser assim classificados:
I. vinculados, desvinculados ou impositivos.
II. espontneos ou legais.
III. vinculados, impositivos e concessivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas
organizaes, aos seus empregados, quanto aos
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim
classificados:
I. monetrios e no monetrios.
II. cumprimento de determinaes legais de coresponsabilidade social.
III. assistenciais, recreativos e supletivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos
empregados a exemplo das indicadas a seguir:
I. horrio flexvel de trabalho.
II. assistncia mdica e odontolgica.
III. complementao de aposentadoria.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

29

(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua
empresa um plano de remunerao por habilidades (s
vezes chamado tambm de remunerao por
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa
ocupa como o fator determinante de sua categoria
salarial.
Como esse tipo de plano de remunerao pode
motivar os seus empregados?

(A) medida que os funcionrios percebem as


habilidades como uma varivel crtica para o
desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
como reforo comportamental.
(C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
realizao, ao aprender novas habilidades ou
aprimorar as que j possuem.
(D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
em suas necessidades de nvel mais baixo, a
oportunidade de crescer pode ser um agente de
motivao.
(E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
muito mais justo do que as habilidades.
30 - (CESGRANRIO/ BACEN ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
competncias estratgicas, as organizaes tm
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
mais, enfatizam a importncia da construo de uma
viso de parceria entre as organizaes e seus
empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
suas idias pela organizao, bem como para que
possam se engajar ativamente nas conversaes
importantes sobre as definies e as aes da
estratgia.
(B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
dos indivduos e o seu status na organizao, em
termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
tempo de servio, independente de seu nvel de
contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
(C) Existncia de um bom sistema de gesto do
desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
as deficincias, bem como as possveis solues de
melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
(D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos
necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
(E) Utilizao de mecanismos de remunerao
varivel, estabelecida com base no alcance de
objetivos previamente negociados, tratada com justia
e absoluta coerncia com todo o discurso de
compromisso defendido pela organizao.
14

31
(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises
sobre as prticas, suas implementaes e a
manuteno do sistema de remunerao.
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto
postura da empresa com relao ao mercado de
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem
uso de pesquisas salariais, e algumas definies
devem estar disponibilizadas, como
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se
posicionar.
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a
participao nos lucros e a remunerao por
resultados.
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos,
atribuindo mais ou menos valor a ele.
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o
compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos.
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a
alternativa incorreta.
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.

(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo


representam vieses naturais que tm que ser evitados
quando ele estiver avaliando seus subordinados.
34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A responsabilidade pelo treinamento de um
empregado exclusivamente da Administrao de
Recursos Humanos da empresa.
(B) A definio dos programas de treinamento deve ser
feita em conjunto, entre a da administrao de
Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
individuais ou coletivas dos empregados.
(D) Educao e treinamento representam exatamente
o mesmo conceito na Administrao de Recursos
Humanos.
(E) Quando uma empresa treina seus empregados,
tanto a empresa quanto os empregados so
beneficiados.
GABARITO
1.
6.
11.
16.
21.
26.
31.

B
D
B
A
A
B
A

2. C
7. C
12. D
17. B
22. B
27. C
32. C

3. E
8. E
13. C
18. A
23. B
28. A
33. B

4. B
9. B
14. E
19. B
24. D
29. C
34. A

5.
10.
15.
20.
25.
30.

A
A
E
C
C
B

33. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,


relativas a Avaliao de Desempenho, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A avaliao de desempenho de um empregado
pode ser usada como um indicador de necessidade de
treinamento.
(B) A avaliao de desempenho de um empregado
deve ser feita pelo seu superior de forma disfarada,
sem que o empregado saiba que ele est sendo
observado.
(C) A avaliao de desempenho de um empregado
deve comparar o desempenho esperado com o
desempenho real apresentado pelo empregado.
(D) A avaliao de desempenho de responsabilidade
do superior imediato do empregado e deve ser feita de
forma continua.
15

16

Administrao de Pessoal e Recursos


Humanos
ANVISA/2010
Professora Andria Ribas
Referencial Bibliogrfico:
Robbins,
Stephen
P.
Comportamento
Organizacional, Editora Pearson.
- Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaes, Editora Atlas
- Chiavenato, Idalberto, Gesto de Pessoas,
Editora Campus.
- Chiavenato, Idalberto, Administrao Pblica e
Geral, Srie Provas e Concursos, Editora
Elsevier.
- Dutra, Joel Souza, Gesto de Pessoas, Editora
Atlas.
- Dessler, Gary, Administrao de Recursos
Humanos, Editora Pearson
- Gesto de Pessoas, Vol. I e II Srie provas e
concursos, Cristina Duran e outros, Editora
Elsevier

O papel da rea de Recursos Humanos


Conceito de Administrao de Recursos
Humanos

Constitui uma especializao tcnica amplamente


desenvolvida de forma a enfocar a relao
homem/trabalho.
RH - Capital humano das organizaes
No adiantaria uma empresa ter um alto poder de
recursos financeiros e materiais se no dispusesse
de pessoas capazes de proporcionar ativao e
aplicao desses recursos.
uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.
DESCENTRALIZAO DO RH

ARH - Responsabilidade de linha e Funo de Staff


Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor
Funo de Staff: Especialista de RH

A Administrao de Recursos Humanos uma


responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em
relao a seus subordinados.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH
1 Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivao e satisfao para
realizar os objetivos organizacionais.
2 Criar, manter e desenvolver condies
organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais.
3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas

EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
O
equilbrio
organizacional,
em
termos
de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
FUNES DO RH
SISTEMA DE RH: Subsistemas

Suprimento/Captao/proviso (Planejamento de
RH recrutamento e seleo)
Aplicao (Programa de integrao dos novos
membros na organizao, Modelagem de Cargos
(Desenho, descrio e anlise de cargos),
avaliao de desempenho, alocao, transferncias,
etc)
Manuteno: (Remunerao, benefcios, higiene e
segurana no trabalho, Qualidade de vida,
relaes sindicais)
Desenvolvimento (T&D e DO)
Monitoramento (Banco de dados e auditoria)

1.Subsistema de Proviso de Recursos Humanos


Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo de Pessoal
Existem fatores que interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absentesmo
Mercado de Trabalho x Mercado de RH
Mercado de trabalho OFERTA (EMPREGO)
Mercado de RH PROCURA (PESSOAS)
O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
 Oferta maior que a procura (Excesso oferta e
escassez de candidatos)
 Oferta equivalente a procura (Equilbrio entre
oferta de emprego e candidatos)
 Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
Rotatividade ou Turnover
definido pelo nmero de pessoas que ingressam
e saem da organizao.
expressa por meio de uma relao percentual
entre as admisses e os desligamentos com
relao ao nmero mdio de funcionrios da
organizao, no decorrer de certo perodo de
tempo.
NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
ndice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM
A = ADMISSES
D = DEMISSES
EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e


suas causas no se considera as admisses
(entradas)
ndice de rotatividade = D x 100
EM (efetivo mdio)

Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:


(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
EXERCCIOS

EXERCCIOS DE PROVA

A empresa Gama registrou, durante o ano de


2006, a sada de 65 empregados. Em 1o de
janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31
de dezembro de 2006, 650 empregados.
O ndice de rotatividade da empresa Gama :
(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.
Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms
de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no
incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e
no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios,
o correto ndice percentual da rotatividade mensal :
(A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192

Absentesmo
Expresso utilizada para designar as faltas ou
ausncias dos empregados ao trabalho. (seja falta
ou atraso) justificadas ou no.

(
) Compromissos particulares, doenas, acidentes
e transporte pblico precrio so fatores que
interferem no ndice de absentesmo.
(
) A movimentao de funcionrios entre as
unidades organizacionais denominada rotatividade
de pessoal
(
) Denomina-se turnover a soma dos perodos em

que os empregados de uma organizao se ausentam


do trabalho, seja por falta, atraso, doenas ou
quaisquer outros motivos.
RECRUTAMENTO
 Atividade Convidativa
 Mercado de trabalho x Mercado de RH

Vagas oferecidas

Candidatos

TIPOS DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento interno;
 Recrutamento externo;
 Recrutamento misto;
Vantagens do Recrutamento
INTERNO

ndice de absentesmo sem afastamento


Doena efetivamente comprovada, doena no
comprovada,
Razes diversas de carter familiar, atrasos
involuntrios (fora maior), faltas voluntrias
(motivos
pessoais),
dificuldades
financeiras,
problemas de transporte, baixa motivao do
trabalhador, superviso precria da chefia.
ndice de absentesmo com afastamento ndice
puro referente ao pessoal afastado por perodo
prolongado.

ndice de absentesmo com afastamento


Frias,
licenas,
afastamento por doena,
maternidade,
acidente de trabalho.

ndice de absentesmo
Para o planejamento de recursos humanos acusa
a percentagem da fora de trabalho que apesar de
existente deixou de ser aplicada.
ndice de absentesmo = Horas perdidas x 100 =
Horas planejadas
EXERCCIO DE PROVA
Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms
de julho: Nmero de horas perdidas com faltas
justificadas:
600
perdidas
com
faltas
injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas
antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000

Vantagens
Economia para a empresa
(anncio e treinamento)
Maior ndice de validade e confiana
Rapidez
tima fonte de motivao,
Desvantagens
Cria atitude negativa dos empregados que no
demonstram condies e no esto aptos.
Princpio de Peter
Forte conexo com a cultura organizacional
EXTERNO
Vantagens
Traz sangue novo
Aproveita
investimento
em
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal feitos por outras
empresas ou pelos prprios candidatos
Renova e enriquecem os RH.
Renovao da cultura organizacional
Manter a racionalidade do processo

Desvantagem
Processo demorado
mais caro, envolve gastos.
menos seguro e pode gerar problemas com o
pessoal interno.

PRINCPIO DE PETER
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno:
se
o
recrutamento
interno
for
administrado incorretamente, leva a organizao a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que
demonstram o mximo de sua incompetncia

TCNICAS DE SELEO
TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:

FONTES DE RECRUTAMENTO

Anncios em jornais e revistas especializadas;


Agncias de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis;
Apresentao de candidatos por indicao
funcionrios;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados
Universidades para ocupar posies gerenciais
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo
estgio programado e supervisionado.

de

de
ou
de

EXERCCIOS DE PROVA

SELEO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha)
Processo de Comparao
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas


de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
especficos e caractersticas prprias, a saber:

Entrevistas de seleo

Provas ou testes de conhecimento


capacidade (gerais ou especficos)

Cargos descrio do cargo Atividades


Candidatos Anlise Requisitos
R>A No selecionar
R<A No selecionar
R=A Selecionar (SELEO IDEAL)

PROCESSO DE COMPARAO

ou

de

- Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas

( ) O recrutamento externo um fator motivador


para os funcionrios da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitao e melhorar o
desempenho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo.
( ) Recrutamento o conjunto de atividades
responsvel pela comparao entre requisitos
exigidos por um cargo e as caractersticas dos
candidatos a esse cargo

VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana


que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR:
Oferecer
resultados
prospectivos
constantes capazes de servir como prognstico para o
desempenho do cargo.

Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:


Determinar o quanto as aptides esto presentes
em cada candidato a fim de prever o seu
comportamento em determinadas formas de
trabalho.

Uma interessante abordagem das aptides


oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
Segundo ele, h sete fatores especficos e
acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Fator R ou de raciocnio.

Testes de personalidade: temperamento/carter:


Revelar certos aspectos das caractersticas dos
candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.

Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:


(simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
do grupo, o comportamento real dos candidatos e
suas interaes com pessoas, situaes e desafios.

Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e


habilidade na tomada de deciso.

ENTREVISTAS

Especificaes
do Cargo

O que o cargo requer

Caractersticas
do Candidato

Entrevista de triagem: rpida, superficial, serve para


verificar se o candidato dispem dos requisitos e
qualificaes
anunciados
pelas
tcnicas
de
recrutamento.
Entrevista de seleo: demorada, detalhada.

O que o candidato oferece

TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo
para saber quais os requisitos e atividades
que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para


saber quais as condies pessoais
para ocupar o cargo desejado.

ENTREVISTA
TOTALMENTE
PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a

responder a questes padronizadas e previamente


elaboradas.
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto
, resposta livre. O entrevistador com uma
listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos.
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos
temas abordados.
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem
as questes, nem as respostas requeridas. So
denominadas
entrevistas
no
diretivas,
exploratrias,
informais.
So
entrevistas
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
abordados
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos

MODELOS
DE
COLOCAO,
CLASSIFCAO DE CANDIDATO

SELEO

- Modelo de Colocao: Uma vaga para um


candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
para vrias vagas
2.Subsistema de Aplicao de RH
Socializao Organizacional
Desenho de Cargos
Descrio de Cargos
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Procura estabelecer junto ao novo participante as


bases e premissas atravs das quais a organizao
pretende funcionar e como o novo participante
poder colaborar nesse aspecto.
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
buscando influenciar a organizao.
A adaptao na realidade, mtua em busca de
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.

MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS


Segundo uma abordagem contempornea, os
cargos
de
uma
organizao
devem
ser
desenhados no sentido de reunir ao mximo as
cinco dimenses a seguir:
- Variedade de habilidades (trabalho variado
com atividades diversificadas)
- Identidade com as tarefas (Trabalho integral
com significado para pessoa)
- Significado das tarefas (Conhecimento do
impacto das tarefas sobre os objetivos
organizacionais)
- Autonomia (Liberdade para planejar e
programar o trabalho)
Retroao
(Informao
clara
sobre
o
desempenho e resultado do trabalho)
DESENHO DO CARGO

Contedo do cargo (tarefas, atribuies e


responsabilidades)
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
ou dirigir) Relao com os subordinados

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS


- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
da administrao cientfica). O modelo define o
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
sob as quais desempenhado e menosprezar o
contedo do cargo ou sua execuo.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
complexa e envolvente e que leva em conta duas
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
envolvidas.
EXERCCIO DE PROVA

PROGRAMAS DE INTEGRAO

Programas de integrao: Programas intensivos de


treinamento inicial destinados aos novos membros
da organizao, para familiariz-los com a
linguagem usual da organizao, com os usos e
costumes, valores internos (cultura organizacional),
normas e padres de comportamento, a estrutura
de organizao (reas existentes), os principais
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais).

(
) Vera e Maria esto identificadas no
organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
denominao inserida a do cargo de
recepcionista.
Visualizando
o
organograma,
percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
em termos de superviso.

DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.

ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos)


o procedimento que determina os requisitos e as
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que
dever ocup-lo.
Mtodos mais amplamente utilizados
descrio e anlise de cargos so:
- Observao direta
- Questionrios
- Entrevista direta
- Mtodos mistos.

para

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL


Mdia conceitual
AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador

DESVALORIZAO DA AVALIAO

LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO

PRECONCEITOS

EXERCCIO DE PROVA
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de
especificao
de
cargos
objetiva
descrever
conhecimentos e habilidades necessrias
ao
desempenho de cargos.
AVALIAO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao.
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao
cargo.
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH
(Funo de STAFF).
Responsabilidade Depende da filosofia de ao
da poltica de RH adotada pela organizao.
Chefe imediato
O indivduo e o gerente (APPO)
A equipe de trabalho
Comisso de A.D
rgo de RH (Organizaes conservadoras)

MTODOS
Mtodos Tradicionais
ESCALA GRFICA
ESCOLHA FORADA
FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES

Mtodos Modernos
360
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica

Chefia
imediata

Comisso
de A. D

rgo de RH

Autoavaliao

Subordinados

Bom (4)

Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo

Muito
rpido

Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento


exigncias exigncias exigncias

Colegas

Qualidade

Sempre
superior

s vezes
superior

Clientes
externos

Conhecimento Conhece Conhece o


do trabalho todo o necessrio
trabalho

DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO


(ERROS DE AVALIAO)
EFEITO HALO
nica caracterstica observvel em detrimento de
outras (+/-)
OBS: A avaliao deve ser isenta de influncias
subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da
generalizao
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

timo(5)

Sempre Parcialmente Nunca


satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho

Tem pouco
conhecimento
do trabalho

ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais
se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases.
A natureza das frases varia bastante.
Vantagem:
Apresenta
resultados
confiveis,
elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do
avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao


complexa, apresenta somente resultados globais.

A frase que melhor define o desempenho (+)


A frase que menos define o desempenho (-)
Frases de desempenho

Faz apenas o que mandam

01

Comportamento irrepreensvel

02

No produz quando est sob presso

03

Corts com terceiros

04

Hesita ao tomar decises

05

Merece toda a confiana

06

Tem pouca iniciativa

07

Capricha no servio

08

FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha
forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho.

PESQUISA DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.
Vantagem:
mais
completo,
envolve
responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados.
COMPARAO AOS PARES
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em
comparar dois a dois empregados de cada vez, e
se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples
Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores no tem condies
de usar outros mtodos mais apurados.

Comparao dos
empregados quanto
PRODUTIVIDADE

INCIDENTES CRTICOS

AeB

Baseado na observao e registro dos aspectos,


comportamentos considerados extremos + ou

AeD

Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao,


enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.
As excees positivas devem ser realadas e
melhor aplicadas, enquanto as excees negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o
efeito halo.

BeC

BeD

Pontuao

Item (-)

Item (+)

A Trabalhou lentamente
B- Perdeu tempo no perodo de trabalho
C No iniciou sua tarefa prontamente

A Trabalhou rapidamente
B Economizou tempo no expediente
C Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliao: Produtividade


Data

Item

Incidente crtico
positivo

MTODOS MODERNOS
360

Todos avaliam e so avaliados.

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,


confivel, maturidade dos funcionrios.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade
e exige investimento em tecnologia.

Incidente crtico
negativo

AeC

INCIDENTES CRTICOS

Item

CeD

Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em


poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

Data

Exerccios de prova

(
) A avaliao de desempenho circular ou 360
aplicada ao profissional avaliado em uma organizao
limita os avaliadores aos superiores e, quando houver,
aos subordinados.

(
) Na organizao, um atendente, considerando o
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS


Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos
entre
gerentes
e
subordinados,
o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados alcanados em
comparao com os resultados esperados, como
tambm retroao intensiva e contnua.
FEEDBACK
Princpio importante da avaliao de desempenho
o FEEDBACK
LITERALMENTE RETROALIMENTAO
Visa mudar o comportamento ou refor-lo.
Visa reforar as relaes entre superiores e
subordinados.
Visa que o prprio funcionrio busque solues
para um desempenho insatisfatrio resultante de
sua avaliao.
3.Subsistema de Manuteno de RH

Compensao (Remunerao)
Benefcios Sociais
Higiene e Segurana do Trabalho
Relaes Sindicais

A composio da remunerao depende de fatores:


Internos (organizao)
tipologia dos cargos
Externos (ambiente)
Legislao trabalhista
Mercado de trabalho
Mercado concorrencial
Sindicatos, negociaes coletivas
Avaliao de Cargos e Salrios
o meio para determinar o valor relativo de cada
cargo
dentro
da
estrutura
organizacional.
(equilbrio interno)
Relaciona-se ao preo de cada cargo.
Distribuio equitativa dos salrios dentro da
empresa.
EQUIDADE INTERNA

EQUIDADE EXTERNA

AVALIAO DE CARGOS

POLTICA SALARIAL

CLASSIFICAO DE CARGOS

PESQUISA DE SALRIOS

externo da remunerao, permite o controle


centralizado dos salrios atravs dos rgos de
administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
para um desempenho melhor.
Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
REMUNERAO
POR
COMPETNCIA:
Competncias significam caractersticas das pessoas
que so necessrias para obteno e sustentao de
uma
vantagem
competitiva.
Elas
referem-se
principalmente ao trabalho gerencial e profissional
enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
funes tcnicas e operacionais. As competncias so
inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
REMUNERAO VARIVEL: a parcela da
remunerao total creditada periodicamente
trimestral, semestral ou anualmente a favor do
funcionrio. Depende dos resultados alcanados pela
empresa, seja na rea, no departamento ou no cargo.
A denominao
varia conforme a empresa:
remunerao varivel, participao nos resultados,
salrio flexvel. Uma das grandes vantagens da
remunerao varivel a flexibilidade. Se a empresa
est no vermelho, pode mirar como alvo principal o
lucro, caso precise ganhar espao na concorrncia,
elege a participao no mercado como sua principal
meta.
Fatores de Avaliao de Cargos:

INSTRUO
CONHECIMENTO
EXPERINCIA
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO
RESPONSABILIDADE POR MQUINA
RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO
RESPONSABILIDADE POR SEGURANA
TERCEIROS

Observao: alguns dos fatores utilizados


para
discriminar
e
atribuir
valores
diferenciados ao universo de cargos.

DE

BENEFCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS
Aumentar a produtividade
Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral,
o relacionamento social, sentimento de segurana,
lealdade e melhora a relao com a empresa,
reduzindo queixas)
Facilitar o recrutamento
Conseguir reter os empregados competentes
(reduz turnover e absentesmo)
Melhorar da qualidade de vida dos empregados
PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS

Remunerao funcional x
Novas abordagens de Remunerao
Remunerao funcional: Tradicional, remunerao
fixa, privilegia a homogeneidade e padronizao dos
salrios, facilita a alcance do equilbrio interno e

CLASSIFICAO QUANTO EXIGIBILIDADE


Legais:
Exigidos
pela
legislao
trabalhista,
previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos
(13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de
acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso
7

remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,


horas extras, adicional noturno, etc)
Espontneos:
Concedidos
por
liberdade
das
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo,
refeies, transporte, emprstimos, convnio de
assistncia mdico-hospitalar, complementao de
aposentadoria, etc)

(
) A remunerao entendida como uma
contrapartida econmica e(ou) financeira de um
trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
salrio que se recebe, uma recompensa por um
trabalho, a princpio, adequadamente executado.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)


CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA

Monetrio (FINANCEIRO)

No monetrio (ECONMICO)

Refere-se com a preocupao com o bem-estar


geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:

TIPOS DE INCENTIVOS MONETRIOS GRUPAIS


QUE RECONHECEM INTERESSES MTUOS:

Participao nos lucros.


Ganhos por produtividade

CLASSIFICAO QUANTO AOS OBJETIVOS

Assistenciais

Recreativos

Supletivos

A satisfao com o trabalho executado


As possibilidades de futuro na organizao
O
reconhecimento
pelos
resultados
alcanados
O salrio recebido
Os benefcios auferidos
O relacionamento interpessoal dentro do
grupo
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho
A liberdade e responsabilidade de tomar
decises
As possibilidades de participar.

HIGIENE E SEGURANA
Riscos Sade
COMPENSAO FINANCEIRA/ECONMICA

REMUNERAO DIRETA
SALRIO
COMISSO
BNUS*
PRMIOS*

Objetivos de uma boa Poltica de Higiene do


trabalho

REMUNERAO INDIRETA
LEGAL
PLANOS DE INCENTIVO
(PARTICIPAO NOS LUCROS)
HORAS EXTRAS
ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE
13 SALRIO
FRIAS
ESPONTNEO
Tempo no trabalhado, gratificaes
Complementao de aposentadoria, Seguro de vida
Benefcios, etc.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O salrio classificado como remunerao
direta; prmios, comisses e participao nos
lucros integram a remunerao indireta.
(
) A poltica de benefcios faz parte da
estratgia de manuteno dos recursos humanos
da empresa.
(
) Na elaborao do planejamento de
remunerao e benefcios, deve-se considerar sua
adequao s metas e aos objetivos gerais da
organizao.

Qumico substncias txicas.


Fsico rudo, temperatura e iluminao.
Biolgico vrus, bactrias e microorganismos

Minimizar
os
fatos
que
propiciam
o
surgimento das doenas ocupacionais,
Reduzir os efeitos prejudiciais pelo trabalho,
e,
Orientar
a
execuo
das
atividades
repetitivas.

4.Subsistema de Desenvolvimento de RH

Treinamento
Desenvolvimento
Desenvolvimento Organizacional

TREINAMENTO X EDUCAO

Em princpio deve-se colocar a diferena que


existe entre treinamento e educao. O
Treinamento tem por finalidade desenvolver
uma habilidade especfica, como operar uma
mquina, realizar um procedimento rotineiro
ou atender a pessoas dentro de uma faixa
estreita de responsabilidade.
J a educao tem por objetivo aumentar o
pensamento crtico do indivduo, bem como
capacit-lo a aprender novos contedos por
conta prpria.

O treinamento capacita o profissional,


educao desenvolve a pessoa.

foco no crescimento pessoal do empregado e


visa carreira futura e no apenas o cargo atual.

CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.

Intencional FOCO
Cclico CONTINUADO

TREINAMENTO

Curto prazo
Operacional
Imediatista

DESENVOLVIMENTO

Mdio e longo prazo


Estratgico
Carreira

TIPOS DE TREINAMENTO

Tcnico-operacional:Objetiva
capacitar
o
indivduo a desempenhar tarefas especficas.
a curto prazo.

Integrao: Objetiva adaptar as pessoas


organizao.

Gerencial:
Objetiva
desenvolver
as
competncias tcnica, administrativas e
comportamental do treinando. a longo
prazo.

PROCESSO DE TREINAMENTO
Cclico e Contnuo
1 - Diagnstico (Utiliza-se a avaliao de
desempenho) Avaliao das necessidades e
objetivos do treinamento/desenvolvimento.
2 - Desenho (planejamento) - Estabelecimento
de princpios de aprendizagem (orientaes
referentes maneira das pessoas aprenderem
mais eficazmente) e elaborao do contedo do
programa.
3 - Implementao/execuo: Depende dos
seguintes fatores: (1) Adequao do programa
de treinamento s necessidades da organizao,
(2) a qualidade do material de treinamento, (3) a
cooperao dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparao dos instrutores e
aprendizes.
4 - Avaliao: Os objetivos de aprendizagem
devem ser definidos a partir da anlise criteriosa
da deficincia de desempenho a ser superada e
precisa
est
descrita
em
termos
de
comportamentos
esperados
para
ser
ACOMPANHADOS E AVALIADOS.
Tipos de avaliao:
- Reao: Satisfao ou no, nvel de expectativa do
treinando com o treinamento.
- Aprendizagem: Aquisio do conhecimento.
-Comportamento: Mudana no comportamento (At
que ponto os conhecimentos esto prontos para
transferi-los para prtica de trabalho)
- Resultados: A partir de indicadores concretos a
mudana de comportamentos e a sua colocao ao
servio da organizao.
DESENVOLVIMENTO
Est mais relacionado com a educao e com a
orientao para o futuro, ou seja, as novas
habilidades e capacidades que sero requeridas. o

TCNICAS DE T&D
INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
Rotao de cargos
Enriquecimento de cargos/ Ampliao / Extenso
Treinamento por instruo no prprio cargo
Outros: orientao da chefia, estabelecimento de
metas e avaliaes, participao em grupos e
comits

DEFINIES SEGUNDO ALGUNS AUTORES:


Segundo alguns tericos da rea, em fase mais
recente, verificam-se a necessidade de ajustar o
trabalho ao trabalhador no formato de programas de
mudanas, como:
Rotao de cargos: Rodzio do funcionrio em
diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e
graus de complexidade semelhantes.
Extenso de cargos: Constitui um acrscimo de
tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de
responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
Ampliao de cargos: Representa um acrscimo de
tarefas ou de responsabilidades de nvel superior ou
algum deslocamento vertical do cargo.
Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar
deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical
(adio de responsabilidades
de nveis de
complexidade mais elevados) ou horizontal (Adio de
responsabilidade no mesmo nvel de complexidade).
OBS: Para Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital
Humano das Organizaes pg. 230 a ampliao e o
enriquecimento de cargos apresentados como
sinnimos, ou seja, consiste em aumentar deliberada e
gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser horizontal
(com a adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel)
ou
vertical
(com
adio
de
novas
responsabilidades de nvel gradativamente mais
elevado).
EPE ANALISTA DE GESTO CORPORATIVO
JUNIOR AREA RECURSOS HUMANOS
QUESTO 44: Letra A. O enriquecimento implica o
aumento deliberativo e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
OBS: O enunciado refere adaptao continua, obtida
mediante a reorganizao e ampliao do cargo, afim
de garantir a adequao do ocupante, denominada:
9

Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida


questo o enriquecimento est sendo apresentado
como sinnimo.

INEA ADMINISTRADOR
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel
o horizontal.
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal.
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)
Vdeos,
Palestras, conferncias
Seminrios e workshops
Aulas expositivas
Jogos empresarias
Role playing (dramatizaes)
Estudos de casos,
Discusso em grupo, painis, debates, etc.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados
ou modificados em um ambiente de treinamento.
EXERCCIOS DE PROVA
(
) Enriquecimento horizontal do cargo uma
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais
complexas que as atuais.

(
) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao
empregado novos conhecimentos e habilidades de
mesmo
nvel
de
dificuldade
daquelas
j
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade,
para que possa lidar com situaes mais
complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.

A evoluo da tecnologia de treinamento

A tecnologia da informao (ti) est influenciando


fortemente os mtodos de treinamento e
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas
tradicionais, como:

EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e
professores renem-se segundo calendrio fixado
a priori, em local determinado, e se comunicam
em horrios previamente agendados.
TELECONFERNCIA
Uso de equipamento de udio e vdeo para
permitir que pessoas participem de reunies,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou
da localidade do evento.

Enquanto o treinamento e o desenvolvimento


lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
necessria e a implementam.

CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
entre o Mentor e o profissional.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O dirigente que responde pelo papel de
coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
guiar pessoas na sua carreira profissional.
(
) Mentoring o processo de orientao de
subordinados com base na hierarquia e como foco
no aprendizado de curto prazo e na execuo de
tarefas.
(
) Desenvolvimento o conjunto de atividades
de curto prazo que buscam melhorar o
desempenho de funcionrios nos seus cargos.
(
) O processo de treinamento de RH inicia-se
com
o
diagnstico
das
necessidades
da
organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
5. Subsistema de Monitoramento de RH
Sistema de informao de Recursos Humanos
o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
de sua interao sejam geradas informaes
necessrias tomada de decises.
Como a ARH uma responsabilidade de linha e
funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
abastecer os rgos de linha das informaes
relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:

APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,


linha de produo, pedido de compras, elaborao
da folha de pagamento

APOIO GESTO: Auxilia nos processos


decisrios.

O ponto de partida para um sistema de informaes


de RH o Banco de dados

O sistema de informaes de RH utiliza como


fonte de dados os elementos fornecidos por:
Recrutamento e seleo
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
Avaliao de desempenho
Administrao de salrios, benefcios
Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
disciplina, frias, etc.)

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

10

A auditoria de recursos humanos pode ser definida


como a anlise das polticas e prticas de pessoal
de uma organizao, e a avaliao do seu
funcionamento atual, seguida de sugestes para
melhoria.

EXERCCIOS DE PROVA

01 (FUNASA/2009/Administrador)
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual
delas se enquadra nesta categoria?
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos
recursos humanos da empresa.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os
excelentes.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom
senso.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um
prognosticador sobre o outro.
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que
so prprios do observador ou do avaliador.
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao,
analise as afirmaes abaixo.
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado
promove a explorao de potenciais e capacidades
existentes.
III - Identificar necessidades de treinamento uma das
vantagens da avaliao formal.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II e III, apenas.
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a
primeira coluna com a segunda.
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia
III - Incentivo financeiro
(R) Comisses
(S) Manuteno do pessoal
A relao correta :
(A) I - P, II - Q e S, III - R
(B) I - P, II - R, III - Q e S
(C) I - Q, II - R e S, III - P
(D) I - Q e S, II - P, III - R
(E) I - S, II - Q, III - P e R

04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
correto afirmar que o:
(A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
(E) RE motiva o pblico interno.
05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Ao implementar um sistema de avaliao de
desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
(A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
peculiares do seu pessoal.
(B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
considerando o plano estratgico de pessoas.
(C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
percebidos pelas pessoas.
(D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
funes estratgicas como interdependentes entre si.
(E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
auferir o resultado por setores.
06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
ajuda a Paula para saber como proceder o processo
seletivo, para o qual ela indicou:
I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
IV aliciamento de colaboradores;
V consulta ao banco de dados.
A indicao que NO se refere ao processo seletivo
a
(A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
07
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
avaliao de desempenho. No processo de avaliao
podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
algumas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
(C) Falta de Tcnica
(D) Vcio de Tendncia Central
(E) Desvalorizao da Avaliao
08
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
variedade
de habilidades, identidade com as tarefas, significado
das tarefas, autonomia e retroao.
A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que

11

dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos


que dever seguir.
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir,
qual delas est relacionada ao conceito acima?
(A) Variedade de habilidades
(B) Identidade com as tarefas
(C) Significado das tarefas
(D) Retroao
(E) Autonomia
09
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Em um ambiente em constante mudana, evidente
que os cargos e tarefas organizacionais tambm
passam por profundas modificaes, o que implica a
necessidade de se redesenhar continuamente os
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis
para a adequao permanente do cargo ao
crescimento profissional da pessoa, para alguns
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries
abaixo faz referncia ampliao de cargos?
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies
de pequeno porte.
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que
tenham uma certa afinidade entre si e graus de
complexidade semelhantes.
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou
executar.
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao
de novos funcionrios, a
(A) realizao de contatos com escolas e
universidades.
(B) realizao de entrevista preliminar.
(C) realizao de entrevista tcnica.
(D) aplicao de testes de seleo.
(E) aplicao de tcnicas de simulao.
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um
processo de contratao de pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do
cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades
necessrias para o cargo;
IV

desenvolvimento/seleo/validao
de
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
(A) recrutamento de pessoal.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal.
(D) planejamento de carreira.
(E) estruturao de cargos & salrios.

12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE


Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
estrutura de cargos definida
a) pela estabilidade do pessoal.
b) pelo desempenho.
c) pelos objetivos pretendidos.
d) pela compensao.
e) pelo desenho organizacional.
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
recrutamento NO est correta. Assinale-a
a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e
capacitados.
b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
dentro ou fora da organizao.
c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
uso da informao de uma lista de candidatos, como
forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organizao.
e) um procedimento de agregar pessoas
organizao, com base no conjunto do desenho das
atividades.
14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
entendida como o conjunto de decises tomadas
previamente acerca do que deve ser feito em longo
prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de pessoas com as seguintes atividades:
(A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
planejamento de carreira.
(C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
desempenho.
(D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios e
treinamento e desenvolvimento.
(E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios,
planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
Assinale-o.
(A) treinamento de integrao
(B) treinamento tcnico-operacional
(C) treinamento gerencial
12

(D) treinamento comportamental


(E) treinamento matricial
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) So duas conhecidas limitaes nos
procedimentos de recrutamento interno:
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e
relacionamentos em conflito.
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e
antipatias de superiores.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos.
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas
promoes (princpio de Peter).
(E) protecionismo e recolocao
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) O processo de recrutamento externo apresenta
diversas vantagens, entre as quais se inclui:
(A) rapidez no processo.
(B) manuteno da racionalidade do processo
(C) baixo custo de investimento.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo.
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas
organizaes para desenvolver um plano de cargos e
salrios, exceo de um. Assinale-o.
(A) mtodo competitivo
(B) mtodo de comparao de fatores
(C) mtodos das categorias predeterminadas
(D) mtodo de avaliao por pontos
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho,
se no for conduzida de forma competente, poder
causar transtornos para a direo da organizao
como os apontados a seguir, exceo de um.
Assinale-o.
(A) lenincia
(B) eqifinalidade
(C) efeito recentidade
(D) erro de tendncia central
(E) efeito de halo (ou efeito halo)
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O
que avaliao 360 graus?
(A) No uma avaliao de desempenho.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar
todas as facetas da pessoa em avaliao.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto
da avaliao.
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas
que depois deve ser aberta a todos que assim
desejarem.
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas
bem mais detalhada.

21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA


LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
os incentivos, nos externos.
B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
enriquecimento, o indivduo.
C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
incentivos, nos internos.
D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA SP)
Os objetivos da Anlise e
Descrio de Cargos so:
A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
cargo fornecendo os elementos de sustentao a
gesto de RH.
C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
melhores aptides.
D.
Facilitadores
do
planejamento
estratgico
fornecendo uma reao pr-ativa.
23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseiase em uma anlise do trabalho fundamentada em
critrios que possibilitem o reconhecimento dos
diferentes nveis de desempenho profissional, do
excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
contriburam para o mtodo de:
(A) acidentes crticos;
(B) incidentes crticos;
(C) acidentes de performance;
(D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
contnua congruncia entre o desenvolvimento
profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
correta.
I. Enriquecimento Vertical.
II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
III. Enriquecimento Sistematizado.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Somente as afirmativas I e III esto certas.

25 (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
possvel afirmar que:
I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
sero exigidos do seu ocupante.
II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13

III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos:


Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos
Mistos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I certa.


Somente a afirmativa II certa.
Somente a afirmativa III certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Todas as afirmativas esto certas.

26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados,
podem ser assim classificados:
I. vinculados, desvinculados ou impositivos.
II. espontneos ou legais.
III. vinculados, impositivos e concessivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas
organizaes, aos seus empregados, quanto aos
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim
classificados:
I. monetrios e no monetrios.
II. cumprimento de determinaes legais de coresponsabilidade social.
III. assistenciais, recreativos e supletivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos
empregados a exemplo das indicadas a seguir:
I. horrio flexvel de trabalho.
II. assistncia mdica e odontolgica.
III. complementao de aposentadoria.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

29

(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua
empresa um plano de remunerao por habilidades (s
vezes chamado tambm de remunerao por
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa
ocupa como o fator determinante de sua categoria
salarial.
Como esse tipo de plano de remunerao pode
motivar os seus empregados?

(A) medida que os funcionrios percebem as


habilidades como uma varivel crtica para o
desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
como reforo comportamental.
(C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
realizao, ao aprender novas habilidades ou
aprimorar as que j possuem.
(D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
em suas necessidades de nvel mais baixo, a
oportunidade de crescer pode ser um agente de
motivao.
(E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
muito mais justo do que as habilidades.
30 - (CESGRANRIO/ BACEN ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
competncias estratgicas, as organizaes tm
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
mais, enfatizam a importncia da construo de uma
viso de parceria entre as organizaes e seus
empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
suas idias pela organizao, bem como para que
possam se engajar ativamente nas conversaes
importantes sobre as definies e as aes da
estratgia.
(B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
dos indivduos e o seu status na organizao, em
termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
tempo de servio, independente de seu nvel de
contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
(C) Existncia de um bom sistema de gesto do
desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
as deficincias, bem como as possveis solues de
melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
(D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos
necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
(E) Utilizao de mecanismos de remunerao
varivel, estabelecida com base no alcance de
objetivos previamente negociados, tratada com justia
e absoluta coerncia com todo o discurso de
compromisso defendido pela organizao.
14

31
(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises
sobre as prticas, suas implementaes e a
manuteno do sistema de remunerao.
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto
postura da empresa com relao ao mercado de
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem
uso de pesquisas salariais, e algumas definies
devem estar disponibilizadas, como
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se
posicionar.
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a
participao nos lucros e a remunerao por
resultados.
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos,
atribuindo mais ou menos valor a ele.
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o
compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos.
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a
alternativa incorreta.
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.

(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo


representam vieses naturais que tm que ser evitados
quando ele estiver avaliando seus subordinados.
34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A responsabilidade pelo treinamento de um
empregado exclusivamente da Administrao de
Recursos Humanos da empresa.
(B) A definio dos programas de treinamento deve ser
feita em conjunto, entre a da administrao de
Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
individuais ou coletivas dos empregados.
(D) Educao e treinamento representam exatamente
o mesmo conceito na Administrao de Recursos
Humanos.
(E) Quando uma empresa treina seus empregados,
tanto a empresa quanto os empregados so
beneficiados.
GABARITO
1.
6.
11.
16.
21.
26.
31.

B
D
B
A
A
B
A

2. C
7. C
12. D
17. B
22. B
27. C
32. C

3. E
8. E
13. C
18. A
23. B
28. A
33. B

4. B
9. B
14. E
19. B
24. D
29. C
34. A

5.
10.
15.
20.
25.
30.

A
A
E
C
C
B

33. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,


relativas a Avaliao de Desempenho, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A avaliao de desempenho de um empregado
pode ser usada como um indicador de necessidade de
treinamento.
(B) A avaliao de desempenho de um empregado
deve ser feita pelo seu superior de forma disfarada,
sem que o empregado saiba que ele est sendo
observado.
(C) A avaliao de desempenho de um empregado
deve comparar o desempenho esperado com o
desempenho real apresentado pelo empregado.
(D) A avaliao de desempenho de responsabilidade
do superior imediato do empregado e deve ser feita de
forma continua.
15

16

Administrao de Pessoal e Recursos


Humanos
ANVISA/2010
Professora Andria Ribas
Referencial Bibliogrfico:
Robbins,
Stephen
P.
Comportamento
Organizacional, Editora Pearson.
- Chiavenato, Idalberto, Recursos Humanos O
Capital Humano das Organizaes, Editora Atlas
- Chiavenato, Idalberto, Gesto de Pessoas,
Editora Campus.
- Chiavenato, Idalberto, Administrao Pblica e
Geral, Srie Provas e Concursos, Editora
Elsevier.
- Dutra, Joel Souza, Gesto de Pessoas, Editora
Atlas.
- Dessler, Gary, Administrao de Recursos
Humanos, Editora Pearson
- Gesto de Pessoas, Vol. I e II Srie provas e
concursos, Cristina Duran e outros, Editora
Elsevier

O papel da rea de Recursos Humanos


Conceito de Administrao de Recursos
Humanos

Constitui uma especializao tcnica amplamente


desenvolvida de forma a enfocar a relao
homem/trabalho.
RH - Capital humano das organizaes
No adiantaria uma empresa ter um alto poder de
recursos financeiros e materiais se no dispusesse
de pessoas capazes de proporcionar ativao e
aplicao desses recursos.
uma rea interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.
DESCENTRALIZAO DO RH

ARH - Responsabilidade de linha e Funo de Staff


Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor
Funo de Staff: Especialista de RH

A Administrao de Recursos Humanos uma


responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em
relao a seus subordinados.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH
1 Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivao e satisfao para
realizar os objetivos organizacionais.
2 Criar, manter e desenvolver condies
organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais.
3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas

EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
O
equilbrio
organizacional,
em
termos
de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
FUNES DO RH
SISTEMA DE RH: Subsistemas

Suprimento/Captao/proviso (Planejamento de
RH recrutamento e seleo)
Aplicao (Programa de integrao dos novos
membros na organizao, Modelagem de Cargos
(Desenho, descrio e anlise de cargos),
avaliao de desempenho, alocao, transferncias,
etc)
Manuteno: (Remunerao, benefcios, higiene e
segurana no trabalho, Qualidade de vida,
relaes sindicais)
Desenvolvimento (T&D e DO)
Monitoramento (Banco de dados e auditoria)

1.Subsistema de Proviso de Recursos Humanos


Planejamento de RH
Recrutamento
Seleo de Pessoal
Existem fatores que interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absentesmo
Mercado de Trabalho x Mercado de RH
Mercado de trabalho OFERTA (EMPREGO)
Mercado de RH PROCURA (PESSOAS)
O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
 Oferta maior que a procura (Excesso oferta e
escassez de candidatos)
 Oferta equivalente a procura (Equilbrio entre
oferta de emprego e candidatos)
 Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
Rotatividade ou Turnover
definido pelo nmero de pessoas que ingressam
e saem da organizao.
expressa por meio de uma relao percentual
entre as admisses e os desligamentos com
relao ao nmero mdio de funcionrios da
organizao, no decorrer de certo perodo de
tempo.
NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
ndice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM
A = ADMISSES
D = DEMISSES
EM = EFETIVO MDIO NO PERODO

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e


suas causas no se considera as admisses
(entradas)
ndice de rotatividade = D x 100
EM (efetivo mdio)

Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:


(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
EXERCCIOS

EXERCCIOS DE PROVA

A empresa Gama registrou, durante o ano de


2006, a sada de 65 empregados. Em 1o de
janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31
de dezembro de 2006, 650 empregados.
O ndice de rotatividade da empresa Gama :
(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.
Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms
de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no
incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e
no final do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios,
o correto ndice percentual da rotatividade mensal :
(A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192

Absentesmo
Expresso utilizada para designar as faltas ou
ausncias dos empregados ao trabalho. (seja falta
ou atraso) justificadas ou no.

(
) Compromissos particulares, doenas, acidentes
e transporte pblico precrio so fatores que
interferem no ndice de absentesmo.
(
) A movimentao de funcionrios entre as
unidades organizacionais denominada rotatividade
de pessoal
(
) Denomina-se turnover a soma dos perodos em

que os empregados de uma organizao se ausentam


do trabalho, seja por falta, atraso, doenas ou
quaisquer outros motivos.
RECRUTAMENTO
 Atividade Convidativa
 Mercado de trabalho x Mercado de RH

Vagas oferecidas

Candidatos

TIPOS DE RECRUTAMENTO
 Recrutamento interno;
 Recrutamento externo;
 Recrutamento misto;
Vantagens do Recrutamento
INTERNO

ndice de absentesmo sem afastamento


Doena efetivamente comprovada, doena no
comprovada,
Razes diversas de carter familiar, atrasos
involuntrios (fora maior), faltas voluntrias
(motivos
pessoais),
dificuldades
financeiras,
problemas de transporte, baixa motivao do
trabalhador, superviso precria da chefia.
ndice de absentesmo com afastamento ndice
puro referente ao pessoal afastado por perodo
prolongado.

ndice de absentesmo com afastamento


Frias,
licenas,
afastamento por doena,
maternidade,
acidente de trabalho.

ndice de absentesmo
Para o planejamento de recursos humanos acusa
a percentagem da fora de trabalho que apesar de
existente deixou de ser aplicada.
ndice de absentesmo = Horas perdidas x 100 =
Horas planejadas
EXERCCIO DE PROVA
Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms
de julho: Nmero de horas perdidas com faltas
justificadas:
600
perdidas
com
faltas
injustificadas: 450 perdidas com atrasos e sadas
antecipadas: 150. Horas planejadas: 12 000

Vantagens
Economia para a empresa
(anncio e treinamento)
Maior ndice de validade e confiana
Rapidez
tima fonte de motivao,
Desvantagens
Cria atitude negativa dos empregados que no
demonstram condies e no esto aptos.
Princpio de Peter
Forte conexo com a cultura organizacional
EXTERNO
Vantagens
Traz sangue novo
Aproveita
investimento
em
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal feitos por outras
empresas ou pelos prprios candidatos
Renova e enriquecem os RH.
Renovao da cultura organizacional
Manter a racionalidade do processo

Desvantagem
Processo demorado
mais caro, envolve gastos.
menos seguro e pode gerar problemas com o
pessoal interno.

PRINCPIO DE PETER
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno:
se
o
recrutamento
interno
for
administrado incorretamente, leva a organizao a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que
demonstram o mximo de sua incompetncia

TCNICAS DE SELEO
TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:

FONTES DE RECRUTAMENTO

Anncios em jornais e revistas especializadas;


Agncias de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis;
Apresentao de candidatos por indicao
funcionrios;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados
Universidades para ocupar posies gerenciais
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo
estgio programado e supervisionado.

de

de
ou
de

EXERCCIOS DE PROVA

SELEO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha)
Processo de Comparao
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)

Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas


de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
especficos e caractersticas prprias, a saber:

Entrevistas de seleo

Provas ou testes de conhecimento


capacidade (gerais ou especficos)

Cargos descrio do cargo Atividades


Candidatos Anlise Requisitos
R>A No selecionar
R<A No selecionar
R=A Selecionar (SELEO IDEAL)

PROCESSO DE COMPARAO

ou

de

- Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas

( ) O recrutamento externo um fator motivador


para os funcionrios da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitao e melhorar o
desempenho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo.
( ) Recrutamento o conjunto de atividades
responsvel pela comparao entre requisitos
exigidos por um cargo e as caractersticas dos
candidatos a esse cargo

VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana


que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR:
Oferecer
resultados
prospectivos
constantes capazes de servir como prognstico para o
desempenho do cargo.

Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:


Determinar o quanto as aptides esto presentes
em cada candidato a fim de prever o seu
comportamento em determinadas formas de
trabalho.

Uma interessante abordagem das aptides


oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
Segundo ele, h sete fatores especficos e
acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Fator R ou de raciocnio.

Testes de personalidade: temperamento/carter:


Revelar certos aspectos das caractersticas dos
candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.

Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:


(simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
do grupo, o comportamento real dos candidatos e
suas interaes com pessoas, situaes e desafios.

Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e


habilidade na tomada de deciso.

ENTREVISTAS

Especificaes
do Cargo

O que o cargo requer

Caractersticas
do Candidato

Entrevista de triagem: rpida, superficial, serve para


verificar se o candidato dispem dos requisitos e
qualificaes
anunciados
pelas
tcnicas
de
recrutamento.
Entrevista de seleo: demorada, detalhada.

O que o candidato oferece

TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo
para saber quais os requisitos e atividades
que o cargo exige do ocupante.

Tcnicas de seleo para


saber quais as condies pessoais
para ocupar o cargo desejado.

ENTREVISTA
TOTALMENTE
PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro prestabelecido, na qual o candidato solicitado a

responder a questes padronizadas e previamente


elaboradas.
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto
, resposta livre. O entrevistador com uma
listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos.
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos
temas abordados.
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem
as questes, nem as respostas requeridas. So
denominadas
entrevistas
no
diretivas,
exploratrias,
informais.
So
entrevistas
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador.
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
abordados
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos

MODELOS
DE
COLOCAO,
CLASSIFCAO DE CANDIDATO

SELEO

- Modelo de Colocao: Uma vaga para um


candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
para vrias vagas
2.Subsistema de Aplicao de RH
Socializao Organizacional
Desenho de Cargos
Descrio de Cargos
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Procura estabelecer junto ao novo participante as


bases e premissas atravs das quais a organizao
pretende funcionar e como o novo participante
poder colaborar nesse aspecto.
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
buscando influenciar a organizao.
A adaptao na realidade, mtua em busca de
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.

MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS


Segundo uma abordagem contempornea, os
cargos
de
uma
organizao
devem
ser
desenhados no sentido de reunir ao mximo as
cinco dimenses a seguir:
- Variedade de habilidades (trabalho variado
com atividades diversificadas)
- Identidade com as tarefas (Trabalho integral
com significado para pessoa)
- Significado das tarefas (Conhecimento do
impacto das tarefas sobre os objetivos
organizacionais)
- Autonomia (Liberdade para planejar e
programar o trabalho)
Retroao
(Informao
clara
sobre
o
desempenho e resultado do trabalho)
DESENHO DO CARGO

Contedo do cargo (tarefas, atribuies e


responsabilidades)
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
ou dirigir) Relao com os subordinados

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS


- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
da administrao cientfica). O modelo define o
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
sob as quais desempenhado e menosprezar o
contedo do cargo ou sua execuo.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
complexa e envolvente e que leva em conta duas
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
envolvidas.
EXERCCIO DE PROVA

PROGRAMAS DE INTEGRAO

Programas de integrao: Programas intensivos de


treinamento inicial destinados aos novos membros
da organizao, para familiariz-los com a
linguagem usual da organizao, com os usos e
costumes, valores internos (cultura organizacional),
normas e padres de comportamento, a estrutura
de organizao (reas existentes), os principais
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais).

(
) Vera e Maria esto identificadas no
organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
denominao inserida a do cargo de
recepcionista.
Visualizando
o
organograma,
percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
em termos de superviso.

DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.

ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos)


o procedimento que determina os requisitos e as
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que
dever ocup-lo.
Mtodos mais amplamente utilizados
descrio e anlise de cargos so:
- Observao direta
- Questionrios
- Entrevista direta
- Mtodos mistos.

para

ERRO DE TENDNCIA CENTRAL


Mdia conceitual
AVALIAO CONGELADA
Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador

DESVALORIZAO DA AVALIAO

LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO

PRECONCEITOS

EXERCCIO DE PROVA
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de
especificao
de
cargos
objetiva
descrever
conhecimentos e habilidades necessrias
ao
desempenho de cargos.
AVALIAO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao.
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao
cargo.
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH
(Funo de STAFF).
Responsabilidade Depende da filosofia de ao
da poltica de RH adotada pela organizao.
Chefe imediato
O indivduo e o gerente (APPO)
A equipe de trabalho
Comisso de A.D
rgo de RH (Organizaes conservadoras)

MTODOS
Mtodos Tradicionais
ESCALA GRFICA
ESCOLHA FORADA
FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES

Mtodos Modernos
360
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

ESCALA GRFICA
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.

AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica

Chefia
imediata

Comisso
de A. D

rgo de RH

Autoavaliao

Subordinados

Bom (4)

Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo

Muito
rpido

Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento


exigncias exigncias exigncias

Colegas

Qualidade

Sempre
superior

s vezes
superior

Clientes
externos

Conhecimento Conhece Conhece o


do trabalho todo o necessrio
trabalho

DISFUNES DA AVALIAO DE DESEMPENHO


(ERROS DE AVALIAO)
EFEITO HALO
nica caracterstica observvel em detrimento de
outras (+/-)
OBS: A avaliao deve ser isenta de influncias
subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da
generalizao
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)

timo(5)

Sempre Parcialmente Nunca


satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho

Tem pouco
conhecimento
do trabalho

ESCOLHA FORADA
Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais
se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases.
A natureza das frases varia bastante.
Vantagem:
Apresenta
resultados
confiveis,
elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do
avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao


complexa, apresenta somente resultados globais.

A frase que melhor define o desempenho (+)


A frase que menos define o desempenho (-)
Frases de desempenho

Faz apenas o que mandam

01

Comportamento irrepreensvel

02

No produz quando est sob presso

03

Corts com terceiros

04

Hesita ao tomar decises

05

Merece toda a confiana

06

Tem pouca iniciativa

07

Capricha no servio

08

FRASES DESCRITIVAS
Este mtodo diferente do mtodo de escolha
forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho.

PESQUISA DE CAMPO
Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.
Vantagem:
mais
completo,
envolve
responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
subordinados.
COMPARAO AOS PARES
Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em
comparar dois a dois empregados de cada vez, e
se anota na coluna da direita, aquele que
considerado melhor, quanto ao desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples
Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores no tem condies
de usar outros mtodos mais apurados.

Comparao dos
empregados quanto
PRODUTIVIDADE

INCIDENTES CRTICOS

AeB

Baseado na observao e registro dos aspectos,


comportamentos considerados extremos + ou

AeD

Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao,


enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.
As excees positivas devem ser realadas e
melhor aplicadas, enquanto as excees negativas
devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o
efeito halo.

BeC

BeD

Pontuao

Item (-)

Item (+)

A Trabalhou lentamente
B- Perdeu tempo no perodo de trabalho
C No iniciou sua tarefa prontamente

A Trabalhou rapidamente
B Economizou tempo no expediente
C Iniciou imediatamente a nova tarefa

Fator de avaliao: Produtividade


Data

Item

Incidente crtico
positivo

MTODOS MODERNOS
360

Todos avaliam e so avaliados.

Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,


confivel, maturidade dos funcionrios.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade
e exige investimento em tecnologia.

Incidente crtico
negativo

AeC

INCIDENTES CRTICOS

Item

CeD

Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em


poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

Data

Exerccios de prova

(
) A avaliao de desempenho circular ou 360
aplicada ao profissional avaliado em uma organizao
limita os avaliadores aos superiores e, quando houver,
aos subordinados.

(
) Na organizao, um atendente, considerando o
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao.

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS


Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos
entre
gerentes
e
subordinados,
o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados alcanados em
comparao com os resultados esperados, como
tambm retroao intensiva e contnua.
FEEDBACK
Princpio importante da avaliao de desempenho
o FEEDBACK
LITERALMENTE RETROALIMENTAO
Visa mudar o comportamento ou refor-lo.
Visa reforar as relaes entre superiores e
subordinados.
Visa que o prprio funcionrio busque solues
para um desempenho insatisfatrio resultante de
sua avaliao.
3.Subsistema de Manuteno de RH

Compensao (Remunerao)
Benefcios Sociais
Higiene e Segurana do Trabalho
Relaes Sindicais

A composio da remunerao depende de fatores:


Internos (organizao)
tipologia dos cargos
Externos (ambiente)
Legislao trabalhista
Mercado de trabalho
Mercado concorrencial
Sindicatos, negociaes coletivas
Avaliao de Cargos e Salrios
o meio para determinar o valor relativo de cada
cargo
dentro
da
estrutura
organizacional.
(equilbrio interno)
Relaciona-se ao preo de cada cargo.
Distribuio equitativa dos salrios dentro da
empresa.
EQUIDADE INTERNA

EQUIDADE EXTERNA

AVALIAO DE CARGOS

POLTICA SALARIAL

CLASSIFICAO DE CARGOS

PESQUISA DE SALRIOS

externo da remunerao, permite o controle


centralizado dos salrios atravs dos rgos de
administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
para um desempenho melhor.
Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
REMUNERAO
POR
COMPETNCIA:
Competncias significam caractersticas das pessoas
que so necessrias para obteno e sustentao de
uma
vantagem
competitiva.
Elas
referem-se
principalmente ao trabalho gerencial e profissional
enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
funes tcnicas e operacionais. As competncias so
inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
REMUNERAO VARIVEL: a parcela da
remunerao total creditada periodicamente
trimestral, semestral ou anualmente a favor do
funcionrio. Depende dos resultados alcanados pela
empresa, seja na rea, no departamento ou no cargo.
A denominao
varia conforme a empresa:
remunerao varivel, participao nos resultados,
salrio flexvel. Uma das grandes vantagens da
remunerao varivel a flexibilidade. Se a empresa
est no vermelho, pode mirar como alvo principal o
lucro, caso precise ganhar espao na concorrncia,
elege a participao no mercado como sua principal
meta.
Fatores de Avaliao de Cargos:

INSTRUO
CONHECIMENTO
EXPERINCIA
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISO
RESPONSABILIDADE POR MQUINA
RESPONSABILIDADE POR NUMERRIO
RESPONSABILIDADE POR SEGURANA
TERCEIROS

Observao: alguns dos fatores utilizados


para
discriminar
e
atribuir
valores
diferenciados ao universo de cargos.

DE

BENEFCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS
Aumentar a produtividade
Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral,
o relacionamento social, sentimento de segurana,
lealdade e melhora a relao com a empresa,
reduzindo queixas)
Facilitar o recrutamento
Conseguir reter os empregados competentes
(reduz turnover e absentesmo)
Melhorar da qualidade de vida dos empregados
PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS

Remunerao funcional x
Novas abordagens de Remunerao
Remunerao funcional: Tradicional, remunerao
fixa, privilegia a homogeneidade e padronizao dos
salrios, facilita a alcance do equilbrio interno e

CLASSIFICAO QUANTO EXIGIBILIDADE


Legais:
Exigidos
pela
legislao
trabalhista,
previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos
(13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de
acidentes do trabalho, auxlio doena = "repouso
7

remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,


horas extras, adicional noturno, etc)
Espontneos:
Concedidos
por
liberdade
das
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo,
refeies, transporte, emprstimos, convnio de
assistncia mdico-hospitalar, complementao de
aposentadoria, etc)

(
) A remunerao entendida como uma
contrapartida econmica e(ou) financeira de um
trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
salrio que se recebe, uma recompensa por um
trabalho, a princpio, adequadamente executado.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)


CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA

Monetrio (FINANCEIRO)

No monetrio (ECONMICO)

Refere-se com a preocupao com o bem-estar


geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:

TIPOS DE INCENTIVOS MONETRIOS GRUPAIS


QUE RECONHECEM INTERESSES MTUOS:

Participao nos lucros.


Ganhos por produtividade

CLASSIFICAO QUANTO AOS OBJETIVOS

Assistenciais

Recreativos

Supletivos

A satisfao com o trabalho executado


As possibilidades de futuro na organizao
O
reconhecimento
pelos
resultados
alcanados
O salrio recebido
Os benefcios auferidos
O relacionamento interpessoal dentro do
grupo
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho
A liberdade e responsabilidade de tomar
decises
As possibilidades de participar.

HIGIENE E SEGURANA
Riscos Sade
COMPENSAO FINANCEIRA/ECONMICA

REMUNERAO DIRETA
SALRIO
COMISSO
BNUS*
PRMIOS*

Objetivos de uma boa Poltica de Higiene do


trabalho

REMUNERAO INDIRETA
LEGAL
PLANOS DE INCENTIVO
(PARTICIPAO NOS LUCROS)
HORAS EXTRAS
ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE
13 SALRIO
FRIAS
ESPONTNEO
Tempo no trabalhado, gratificaes
Complementao de aposentadoria, Seguro de vida
Benefcios, etc.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O salrio classificado como remunerao
direta; prmios, comisses e participao nos
lucros integram a remunerao indireta.
(
) A poltica de benefcios faz parte da
estratgia de manuteno dos recursos humanos
da empresa.
(
) Na elaborao do planejamento de
remunerao e benefcios, deve-se considerar sua
adequao s metas e aos objetivos gerais da
organizao.

Qumico substncias txicas.


Fsico rudo, temperatura e iluminao.
Biolgico vrus, bactrias e microorganismos

Minimizar
os
fatos
que
propiciam
o
surgimento das doenas ocupacionais,
Reduzir os efeitos prejudiciais pelo trabalho,
e,
Orientar
a
execuo
das
atividades
repetitivas.

4.Subsistema de Desenvolvimento de RH

Treinamento
Desenvolvimento
Desenvolvimento Organizacional

TREINAMENTO X EDUCAO

Em princpio deve-se colocar a diferena que


existe entre treinamento e educao. O
Treinamento tem por finalidade desenvolver
uma habilidade especfica, como operar uma
mquina, realizar um procedimento rotineiro
ou atender a pessoas dentro de uma faixa
estreita de responsabilidade.
J a educao tem por objetivo aumentar o
pensamento crtico do indivduo, bem como
capacit-lo a aprender novos contedos por
conta prpria.

O treinamento capacita o profissional,


educao desenvolve a pessoa.

foco no crescimento pessoal do empregado e


visa carreira futura e no apenas o cargo atual.

CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.

Intencional FOCO
Cclico CONTINUADO

TREINAMENTO

Curto prazo
Operacional
Imediatista

DESENVOLVIMENTO

Mdio e longo prazo


Estratgico
Carreira

TIPOS DE TREINAMENTO

Tcnico-operacional:Objetiva
capacitar
o
indivduo a desempenhar tarefas especficas.
a curto prazo.

Integrao: Objetiva adaptar as pessoas


organizao.

Gerencial:
Objetiva
desenvolver
as
competncias tcnica, administrativas e
comportamental do treinando. a longo
prazo.

PROCESSO DE TREINAMENTO
Cclico e Contnuo
1 - Diagnstico (Utiliza-se a avaliao de
desempenho) Avaliao das necessidades e
objetivos do treinamento/desenvolvimento.
2 - Desenho (planejamento) - Estabelecimento
de princpios de aprendizagem (orientaes
referentes maneira das pessoas aprenderem
mais eficazmente) e elaborao do contedo do
programa.
3 - Implementao/execuo: Depende dos
seguintes fatores: (1) Adequao do programa
de treinamento s necessidades da organizao,
(2) a qualidade do material de treinamento, (3) a
cooperao dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparao dos instrutores e
aprendizes.
4 - Avaliao: Os objetivos de aprendizagem
devem ser definidos a partir da anlise criteriosa
da deficincia de desempenho a ser superada e
precisa
est
descrita
em
termos
de
comportamentos
esperados
para
ser
ACOMPANHADOS E AVALIADOS.
Tipos de avaliao:
- Reao: Satisfao ou no, nvel de expectativa do
treinando com o treinamento.
- Aprendizagem: Aquisio do conhecimento.
-Comportamento: Mudana no comportamento (At
que ponto os conhecimentos esto prontos para
transferi-los para prtica de trabalho)
- Resultados: A partir de indicadores concretos a
mudana de comportamentos e a sua colocao ao
servio da organizao.
DESENVOLVIMENTO
Est mais relacionado com a educao e com a
orientao para o futuro, ou seja, as novas
habilidades e capacidades que sero requeridas. o

TCNICAS DE T&D
INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
Rotao de cargos
Enriquecimento de cargos/ Ampliao / Extenso
Treinamento por instruo no prprio cargo
Outros: orientao da chefia, estabelecimento de
metas e avaliaes, participao em grupos e
comits

DEFINIES SEGUNDO ALGUNS AUTORES:


Segundo alguns tericos da rea, em fase mais
recente, verificam-se a necessidade de ajustar o
trabalho ao trabalhador no formato de programas de
mudanas, como:
Rotao de cargos: Rodzio do funcionrio em
diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e
graus de complexidade semelhantes.
Extenso de cargos: Constitui um acrscimo de
tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de
responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.
Ampliao de cargos: Representa um acrscimo de
tarefas ou de responsabilidades de nvel superior ou
algum deslocamento vertical do cargo.
Enriquecimento de cargos: Consiste em elevar
deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical
(adio de responsabilidades
de nveis de
complexidade mais elevados) ou horizontal (Adio de
responsabilidade no mesmo nvel de complexidade).
OBS: Para Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital
Humano das Organizaes pg. 230 a ampliao e o
enriquecimento de cargos apresentados como
sinnimos, ou seja, consiste em aumentar deliberada e
gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os
desafios das tarefas do cargo. Pode ser horizontal
(com a adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel)
ou
vertical
(com
adio
de
novas
responsabilidades de nvel gradativamente mais
elevado).
EPE ANALISTA DE GESTO CORPORATIVO
JUNIOR AREA RECURSOS HUMANOS
QUESTO 44: Letra A. O enriquecimento implica o
aumento deliberativo e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
OBS: O enunciado refere adaptao continua, obtida
mediante a reorganizao e ampliao do cargo, afim
de garantir a adequao do ocupante, denominada:
9

Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida


questo o enriquecimento est sendo apresentado
como sinnimo.

INEA ADMINISTRADOR
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel
o horizontal.
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal.
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)
Vdeos,
Palestras, conferncias
Seminrios e workshops
Aulas expositivas
Jogos empresarias
Role playing (dramatizaes)
Estudos de casos,
Discusso em grupo, painis, debates, etc.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados
ou modificados em um ambiente de treinamento.
EXERCCIOS DE PROVA
(
) Enriquecimento horizontal do cargo uma
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais
complexas que as atuais.

(
) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao
empregado novos conhecimentos e habilidades de
mesmo
nvel
de
dificuldade
daquelas
j
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade,
para que possa lidar com situaes mais
complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.

A evoluo da tecnologia de treinamento

A tecnologia da informao (ti) est influenciando


fortemente os mtodos de treinamento e
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas
tradicionais, como:

EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e
professores renem-se segundo calendrio fixado
a priori, em local determinado, e se comunicam
em horrios previamente agendados.
TELECONFERNCIA
Uso de equipamento de udio e vdeo para
permitir que pessoas participem de reunies,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou
da localidade do evento.

Enquanto o treinamento e o desenvolvimento


lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
necessria e a implementam.

CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
entre o Mentor e o profissional.

EXERCCIOS DE PROVA
(
) O dirigente que responde pelo papel de
coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
guiar pessoas na sua carreira profissional.
(
) Mentoring o processo de orientao de
subordinados com base na hierarquia e como foco
no aprendizado de curto prazo e na execuo de
tarefas.
(
) Desenvolvimento o conjunto de atividades
de curto prazo que buscam melhorar o
desempenho de funcionrios nos seus cargos.
(
) O processo de treinamento de RH inicia-se
com
o
diagnstico
das
necessidades
da
organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
5. Subsistema de Monitoramento de RH
Sistema de informao de Recursos Humanos
o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
de sua interao sejam geradas informaes
necessrias tomada de decises.
Como a ARH uma responsabilidade de linha e
funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
abastecer os rgos de linha das informaes
relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:

APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,


linha de produo, pedido de compras, elaborao
da folha de pagamento

APOIO GESTO: Auxilia nos processos


decisrios.

O ponto de partida para um sistema de informaes


de RH o Banco de dados

O sistema de informaes de RH utiliza como


fonte de dados os elementos fornecidos por:
Recrutamento e seleo
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
Avaliao de desempenho
Administrao de salrios, benefcios
Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
disciplina, frias, etc.)

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

10

A auditoria de recursos humanos pode ser definida


como a anlise das polticas e prticas de pessoal
de uma organizao, e a avaliao do seu
funcionamento atual, seguida de sugestes para
melhoria.

EXERCCIOS DE PROVA

01 (FUNASA/2009/Administrador)
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual
delas se enquadra nesta categoria?
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos
recursos humanos da empresa.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os
excelentes.
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom
senso.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um
prognosticador sobre o outro.
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que
so prprios do observador ou do avaliador.
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao,
analise as afirmaes abaixo.
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado
promove a explorao de potenciais e capacidades
existentes.
III - Identificar necessidades de treinamento uma das
vantagens da avaliao formal.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II e III, apenas.
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a
primeira coluna com a segunda.
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia
III - Incentivo financeiro
(R) Comisses
(S) Manuteno do pessoal
A relao correta :
(A) I - P, II - Q e S, III - R
(B) I - P, II - R, III - Q e S
(C) I - Q, II - R e S, III - P
(D) I - Q e S, II - P, III - R
(E) I - S, II - Q, III - P e R

04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
correto afirmar que o:
(A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
(E) RE motiva o pblico interno.
05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Ao implementar um sistema de avaliao de
desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
(A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
peculiares do seu pessoal.
(B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
considerando o plano estratgico de pessoas.
(C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
percebidos pelas pessoas.
(D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
funes estratgicas como interdependentes entre si.
(E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
auferir o resultado por setores.
06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
ajuda a Paula para saber como proceder o processo
seletivo, para o qual ela indicou:
I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
IV aliciamento de colaboradores;
V consulta ao banco de dados.
A indicao que NO se refere ao processo seletivo
a
(A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
07
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
avaliao de desempenho. No processo de avaliao
podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
algumas delas denominadas vcios de avaliao.
Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
desconhecimento das principais caractersticas da
avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
(C) Falta de Tcnica
(D) Vcio de Tendncia Central
(E) Desvalorizao da Avaliao
08
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
variedade
de habilidades, identidade com as tarefas, significado
das tarefas, autonomia e retroao.
A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que

11

dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos


que dever seguir.
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir,
qual delas est relacionada ao conceito acima?
(A) Variedade de habilidades
(B) Identidade com as tarefas
(C) Significado das tarefas
(D) Retroao
(E) Autonomia
09
(Termocear/2009/TCNICO
(A)
DE
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
Em um ambiente em constante mudana, evidente
que os cargos e tarefas organizacionais tambm
passam por profundas modificaes, o que implica a
necessidade de se redesenhar continuamente os
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis
para a adequao permanente do cargo ao
crescimento profissional da pessoa, para alguns
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries
abaixo faz referncia ampliao de cargos?
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies
de pequeno porte.
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que
tenham uma certa afinidade entre si e graus de
complexidade semelhantes.
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou
executar.
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao
de novos funcionrios, a
(A) realizao de contatos com escolas e
universidades.
(B) realizao de entrevista preliminar.
(C) realizao de entrevista tcnica.
(D) aplicao de testes de seleo.
(E) aplicao de tcnicas de simulao.
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um
processo de contratao de pessoal:
I anlise do cargo;
II identificao das dimenses de desempenho do
cargo;
III identificao do conhecimento e habilidades
necessrias para o cargo;
IV

desenvolvimento/seleo/validao
de
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato;
V uso dos instrumentos de medida.
Estes passos fazem parte da atividade de
(A) recrutamento de pessoal.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal.
(D) planejamento de carreira.
(E) estruturao de cargos & salrios.

12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE


Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
estrutura de cargos definida
a) pela estabilidade do pessoal.
b) pelo desempenho.
c) pelos objetivos pretendidos.
d) pela compensao.
e) pelo desenho organizacional.
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
recrutamento NO est correta. Assinale-a
a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e
capacitados.
b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
dentro ou fora da organizao.
c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
uso da informao de uma lista de candidatos, como
forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organizao.
e) um procedimento de agregar pessoas
organizao, com base no conjunto do desenho das
atividades.
14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
entendida como o conjunto de decises tomadas
previamente acerca do que deve ser feito em longo
prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de pessoas com as seguintes atividades:
(A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
planejamento de carreira.
(C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
desempenho.
(D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios e
treinamento e desenvolvimento.
(E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, administrao de cargos e salrios,
planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
Assinale-o.
(A) treinamento de integrao
(B) treinamento tcnico-operacional
(C) treinamento gerencial
12

(D) treinamento comportamental


(E) treinamento matricial
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) So duas conhecidas limitaes nos
procedimentos de recrutamento interno:
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e
relacionamentos em conflito.
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e
antipatias de superiores.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos.
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas
promoes (princpio de Peter).
(E) protecionismo e recolocao
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
2006) O processo de recrutamento externo apresenta
diversas vantagens, entre as quais se inclui:
(A) rapidez no processo.
(B) manuteno da racionalidade do processo
(C) baixo custo de investimento.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo.
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas
organizaes para desenvolver um plano de cargos e
salrios, exceo de um. Assinale-o.
(A) mtodo competitivo
(B) mtodo de comparao de fatores
(C) mtodos das categorias predeterminadas
(D) mtodo de avaliao por pontos
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho,
se no for conduzida de forma competente, poder
causar transtornos para a direo da organizao
como os apontados a seguir, exceo de um.
Assinale-o.
(A) lenincia
(B) eqifinalidade
(C) efeito recentidade
(D) erro de tendncia central
(E) efeito de halo (ou efeito halo)
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O
que avaliao 360 graus?
(A) No uma avaliao de desempenho.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar
todas as facetas da pessoa em avaliao.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto
da avaliao.
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas
que depois deve ser aberta a todos que assim
desejarem.
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas
bem mais detalhada.

21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA


LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
os incentivos, nos externos.
B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
enriquecimento, o indivduo.
C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
incentivos, nos internos.
D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA SP)
Os objetivos da Anlise e
Descrio de Cargos so:
A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
cargo fornecendo os elementos de sustentao a
gesto de RH.
C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
melhores aptides.
D.
Facilitadores
do
planejamento
estratgico
fornecendo uma reao pr-ativa.
23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseiase em uma anlise do trabalho fundamentada em
critrios que possibilitem o reconhecimento dos
diferentes nveis de desempenho profissional, do
excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
contriburam para o mtodo de:
(A) acidentes crticos;
(B) incidentes crticos;
(C) acidentes de performance;
(D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
contnua congruncia entre o desenvolvimento
profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
correta.
I. Enriquecimento Vertical.
II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
III. Enriquecimento Sistematizado.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Somente as afirmativas I e III esto certas.

25 (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
possvel afirmar que:
I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
sero exigidos do seu ocupante.
II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13

III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos:


Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos
Mistos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I certa.


Somente a afirmativa II certa.
Somente a afirmativa III certa.
Somente as afirmativas I e II esto certas.
Todas as afirmativas esto certas.

26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados,
podem ser assim classificados:
I. vinculados, desvinculados ou impositivos.
II. espontneos ou legais.
III. vinculados, impositivos e concessivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas
organizaes, aos seus empregados, quanto aos
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim
classificados:
I. monetrios e no monetrios.
II. cumprimento de determinaes legais de coresponsabilidade social.
III. assistenciais, recreativos e supletivos.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea


Organizacional Recursos Humanos/2006) Os
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos
empregados a exemplo das indicadas a seguir:
I. horrio flexvel de trabalho.
II. assistncia mdica e odontolgica.
III. complementao de aposentadoria.
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)

Somente a afirmativa I est certa.


Somente a afirmativa II est certa.
Somente a afirmativa III est certa.
Todas as afirmativas esto certas.
Todas as afirmativas esto erradas.

29

(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua
empresa um plano de remunerao por habilidades (s
vezes chamado tambm de remunerao por
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa
ocupa como o fator determinante de sua categoria
salarial.
Como esse tipo de plano de remunerao pode
motivar os seus empregados?

(A) medida que os funcionrios percebem as


habilidades como uma varivel crtica para o
desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
como reforo comportamental.
(C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
realizao, ao aprender novas habilidades ou
aprimorar as que j possuem.
(D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
em suas necessidades de nvel mais baixo, a
oportunidade de crescer pode ser um agente de
motivao.
(E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
muito mais justo do que as habilidades.
30 - (CESGRANRIO/ BACEN ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
competncias estratgicas, as organizaes tm
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
mais, enfatizam a importncia da construo de uma
viso de parceria entre as organizaes e seus
empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
suas idias pela organizao, bem como para que
possam se engajar ativamente nas conversaes
importantes sobre as definies e as aes da
estratgia.
(B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
dos indivduos e o seu status na organizao, em
termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
tempo de servio, independente de seu nvel de
contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
(C) Existncia de um bom sistema de gesto do
desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
as deficincias, bem como as possveis solues de
melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
(D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos
necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
(E) Utilizao de mecanismos de remunerao
varivel, estabelecida com base no alcance de
objetivos previamente negociados, tratada com justia
e absoluta coerncia com todo o discurso de
compromisso defendido pela organizao.
14

31
(CESGRANRIO/
BACEN
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises
sobre as prticas, suas implementaes e a
manuteno do sistema de remunerao.
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto
postura da empresa com relao ao mercado de
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem
uso de pesquisas salariais, e algumas definies
devem estar disponibilizadas, como
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se
posicionar.
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a
participao nos lucros e a remunerao por
resultados.
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos,
atribuindo mais ou menos valor a ele.
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o
compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos.
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a
alternativa incorreta.
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.

(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo


representam vieses naturais que tm que ser evitados
quando ele estiver avaliando seus subordinados.
34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A responsabilidade pelo treinamento de um
empregado exclusivamente da Administrao de
Recursos Humanos da empresa.
(B) A definio dos programas de treinamento deve ser
feita em conjunto, entre a da administrao de
Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
individuais ou coletivas dos empregados.
(D) Educao e treinamento representam exatamente
o mesmo conceito na Administrao de Recursos
Humanos.
(E) Quando uma empresa treina seus empregados,
tanto a empresa quanto os empregados so
beneficiados.
GABARITO
1.
6.
11.
16.
21.
26.
31.

B
D
B
A
A
B
A

2. C
7. C
12. D
17. B
22. B
27. C
32. C

3. E
8. E
13. C
18. A
23. B
28. A
33. B

4. B
9. B
14. E
19. B
24. D
29. C
34. A

5.
10.
15.
20.
25.
30.

A
A
E
C
C
B

33. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,


relativas a Avaliao de Desempenho, a que
corresponde a uma afirmativa incorreta.
(A) A avaliao de desempenho de um empregado
pode ser usada como um indicador de necessidade de
treinamento.
(B) A avaliao de desempenho de um empregado
deve ser feita pelo seu superior de forma disfarada,
sem que o empregado saiba que ele est sendo
observado.
(C) A avaliao de desempenho de um empregado
deve comparar o desempenho esperado com o
desempenho real apresentado pelo empre