MENENTUKAN PRIORITAS MASALAH

Kita sering menghadapi berbagai macam masalah, namun kita sering kurang tau
masalah yang seharusnya menjadi prioritas utama dan harus segera
diselesaikan. Sebelum kita mencari pemecahan dari suatu masalah, kita harus
mencari penyebab utama serta penyebab lain dari masalah sehingga dapat
menyusun rencana kegiatan yang lebih spesifik dan mampu menyelesaikan
masalah.
Menetapkan prioritas dari sekian banyak masalah kesehatan di masyarakat saat
ini merupakan tugas yang penting dan semakin sulit. Manager kesehatan
masyarakat sering dihadapkan pada masalah yang semakin menekan dengan
sumber daya yang semakin terbatas. Metode untuk menetapkan prioritas secara
adil, masuk akal, dan mudah dihitung merupakan perangkat manajemen yang
penting.
Berikut merupakan berbagai metode yang dapat digunakan:

1.

METODE HANLON

Metode yang dijelaskan di sini memberikan cara untuk membandingkan berbagai

masalah kesehatan dengan cara yang relatif, tidak absolut/mutlak, memiliki
kerangka, sebisa mungkin sama/sederajat, dan objektif.
Metode ini, yang disebut dengan Metode Hanlon maupun Sistem Dasar Penilaian
Prioritas (BPRS), dijelaskan dalam buku Public Health: Administration and
Practice (Hanlon and Pickett, Times Mirror/Mosby College Publishing) dan Basic
Health Planning (Spiegel and Hyman, Aspen Publishers).
Metode ini memiliki tiga tujuan utama:
* Memungkinkan para pengambil keputusan untuk mengidentifikasi faktor-faktor
eksplisit yang harus diperhatikan dalam menentukan prioritas
* Untuk mengorganisasi faktor-faktor ke dalam kelompok yang memiliki bobot
relatif satu sama lain
* Memungkinkan faktor-faktor agar dapat dimodifikasi sesuai dengan kebutuhan
dan dinilai secara individual.
Formula Dasar Penilaian Prioritas
Berdasarkan tinjauan atas percobaan berulang yang dilakukan dalam
mengidentifikasi masalah-masalah kesehatan, pola kriteria yang konsisten
menjadi kelihatan jelas. Pola tersebut tercermin pada komponen-komponen
dalam sistem ini.

Komponen A = Ukuran/Besarnya masalah

Komponen B = Tingkat keseriusan masalah
Komponen C = Perkiraan efektivitas solusi
Komponen D = PEARL faktor ((propriety, economic feasibility, acceptability,
resource availability, legality--Kepatutan, kelayakan ekonomi, dapat diterima,
ketersediaan sumber daya, dan legalitas)
Semua komponen tersebut diterjemahkan ke dalam dua rumus yang merupakan
nilai numerik yang memberikan prioritas utama kepada mereka penyakit /
kondisi dengan skor tertinggi.
Nilai Dasar Prioritas/Basic Priority Rating (BPR)> BPR = (A + B) C / 3
Nilai Prioritas Keseluruhan/Basic Priority Rating (OPR)> OPR = [(A + B) C / 3] x D
Perbedaan dalam dua rumus akan menjadi semakin nyata ketika Komponen D
(PEARL) dijelaskan.
Penting untuk mengenal dan menerima hal-hal tersebut, karena dengan
berbagai proses seperti itu, akan terdapat sejumlah besar subyektivitas. Pilihan,
definisi, dan bobot relatif yang ditetapkan pada komponen merupakan keputusan
kelompok dan bersifat fleksibel. Lebih jauh lagi, nilai tersebut merupakan
penetapan dari masing-masing individu pemberi nilai. Namun demikian,
beberapa kontrol ilmiah dapat dicapai dengan menggunakan definisi istilah
secara tepat, dan sesuai dengan data statistik dan akurat.
Komponen
Komponen A - Ukuran/Besarnya Masalah
Komponen ini adalah salah satu yang faktornya memiliki angka yang kecil.
Pilihan biasanya terbatas pada persentase dari populasi yang secara langsung
terkena dampak dari masalah tersebut, yakni insiden, prevalensi, atau tingkat
kematian dan angka.
Ukuran/besarnya masalah juga dapat dipertimbangkan dari lebih dari satu cara.
Baik keseluruhan populasi penduduk maupun populasi yang berpotensi/berisiko
dapat menjadi pertimbangan. Selain itu, penyakit penyakit dengan faktor risiko
pada umumnya, yang mengarah pada solusi bersama/yang sama dapat
dipertimbangkan secara bersama-sama. Misalnya, jika kanker yang berhubungan
dengan tembakau dijadikan pertimbangan, maka kanker paru-paru,
kerongkongan, dan kanker mulut dapat dianggap sebagai satu. Jika akan dibuat
lebih banyak penyakit yang juga dipertimbangkan, penyakit cardiovascular
mungkin juga dapat dipertimbangkan. Nilai maksimal dari komponen ini adalah
10. Keputusan untuk menentukan berapa ukuran/besarnya masalah biasanya
merupakan konsensus kelompok.
Komponen B Tingkat Keseriusan Masalah
Kelompok harus mempertimbangkan faktor-faktor yang mungkin dan
menentukan tingkat keseriusan dari masalah. Sekalipun demikian, angka dari
faktor yang harus dijaga agar tetap pada nilai yang pantas. Kelompok harus

berhati-hati untuk tidak membawa masalah ukuran atau dapat dicegahnya suatu
masalah ke dalam diskusi, karena kedua hal tersebut sesuai untuk dipersamakan
di tempat yang lain.
Maksimum skor pada komponen ini adalah 20. Faktor-faktor harus
dipertimbangkan bobotnya dan ditetapkan secara hati-hati. Dengan
menggunakan nomor ini (20), keseriusan dianggap dua kali lebih pentingnya
dengan ukuran/besarnya masalah.
Faktor yang dapat digunakan adalah:
* Urgensi: sifat alami dari kedaruratan masalah; tren insidensi, tingkat kematian,
atau faktor risiko; kepentingan relatif terhadap masayarakat; akses terkini
kepada pelayanan yang diperlukan.
* Tingkat keparahan: tingkat daya tahan hidup, rata-rata usia kematian,
kecacatan/disabilitas, angka kematian prematur relatif.
* Kerugian ekonomi: untuk masyarakat (kota / daerah / Negara), dan untuk
masing-masing individu.

Masing-masing faktor harus mendapatkan bobot. Sebagai contoh, bila

menggunakan empat faktor, bobot yang mungkin adalah 0-5 atau kombinasi
manapun yang nilai maksimumnya sama dengan 20. Menentukan apa yang akan
dipertimbangkan sebagai minimum dan maksimum dalam setiap faktor biasanya
akan menjadi sangat membantu. Hal ini akan membantu untuk menentukan
batas-batas untuk menjaga beberapa perspektif dalam menetapkan sebuah nilai
numerik. Salah satu cara untuk mempertimbangkan hal ini adalah dengan
menggunakannya sebagai skala seperti:
0
1
2
3

=
=
=
=

tidak ada
beberapa
lebih (lebih parah, lebih gawat, lebih banyak, dll)
paling

Misalnya, jika kematian prematur sedang digunakan untuk menentukan

keparahan, kemudian kematian bayi mungkin akan menjadi 5 dan gonorea akan
menjadi 0.
Komponen C - Efektivitas dari Intervensi
Komponen ini harus dianggap sebagai "Seberapa baikkan masalah ini dapat
diselesaikan?" Faktor tersebut mendapatkan skor dengan angka dari 0 - 10.
Komponen ini mungkin merupakan komponen formula yang paling subyektif.
Terdapat sejumlah besar data yang tersedia dari penelitian-penelitian yang
mendokumentasikan sejauh mana tingkat keberhasilan sebuah intervensi selama

ini.
Efektivitas penilaian, yang dibuat berdasarkan tingkat keberhasilan yang
diketahui dari literatur, dikalikan dengan persen dari target populasi yang
diharapkan dapat tercapai.
Contoh: Berhenti Merokok
Target populasi 45.000 perokok
Total yang mencoba untuk berhenti 13.500
Efektivitas penghentian merokok 32% atau 0,32
Target populasi x efektivitas 0,30 x 0,32 = 0,096 atau 0,1 atau 1
Contoh: Imunisasi
Target populasi 200.000
Jumlah yang terimunisasi yang diharapkan 193.000
Persen dari total 97% atau 0,97
Efektivitas 94% atau 0,94
Populasi yang tercapai x efektivitas 0,97 x 0,94 = 0,91 atau 9,1
Sebuah keuntungan dengan mempertimbangkan populasi target dan jumlah
yang diharapkan adalah akan didapatkannya perhitungan yang realistis
mengenai sumber daya yang dibutuhkan dan kemampuan yang diharapkan
untuk memenuhi tujuan yang ditetapkan.

Komponen D PEARL
PEARL yang merupakan kelompok faktor itu, walaupun tidak secara langsung
berkaitan dengan masalah kesehatan, memiliki pengaruh yang tinggi dalam
menentukan apakah suatu masalah dapat diatasi.
P Propierity/Kewajaran. Apakah masalah tersebut berada pada lingkup
keseluruhan misi kita?
E Economic Feasibility/Kelayakan Ekonomis. Apakah dengan menangani
masalah tersebut akan bermakna dan memberi arti secara ekonomis? Apakah
ada konsekuensi ekonomi jika masalah tersebut tidak diatasi?
A Acceptability. Apakah dapat diterima oleh masyarakat dan / atau target
populasi?
R Resources/Sumber Daya. Apakah tersedia sumber daya untuk mengatasi
masalah?
L Legalitas. Apakah hukum yang ada sekarang memungkinkan masalah untuk
diatasi?
Masing-masing faktor kualifikasi dipertimbangkan, dan angka untuk setiap faktor
PEARL adalah 1 jika jawabannya adalah "ya" dan 0 jika jawabannya adalah
"tidak." Bila penilaian skor telah lengkap/selesai, semua angka-angka dikalikan
untuk mendapatkan jawaban akhir terbaik. Karena bersama-sama, faktor-faktor

ini merupakan suatu produk dan bukan merupakan jumlah. Singkatnya, jika salah
satu dari lima faktor yang "tidak", maka D akan sama dengan 0. Karena D adalah
pengali akhir dalam rumus , maka jika D = 0, masalah kesehatan tidak akan
diatasi dibenahi dalam OPR, terlepas dari seberapa tingginya peringkat masalah
di BPR. Sekalipun demikian, bagian dari upaya perencanaan total mungkin
termasuk melakukan langkah-langkah lanjut yang diperlukan untuk mengatasi
PEARL secara positif di masa mendatang. Misalnya, jika intervensi tersebut
hanya tidak dapat diterima penduduk, dapat diambil langkah-langkah bertahap
untuk mendidik masyarakat mengenai manfaat potensial dari intervensi,
sehingga dapat dipertimbangkan di masa mendatang.

2.

FISHBONE DIAGRAM

Dr. Kaoru Ishikawa seorang ilmuwan Jepang, merupakan tokoh kualitas yang
telah memperkenalkan user friendly control, Fishbone cause and effect diagram,
emphasised the internal customer kepada dunia. Ishikawa juga yang pertama
memperkenalkan 7 (seven) quality tools: control chart, run chart, histogram,
scatter diagram, pareto chart, and flowchart yang sering juga disebut dengan 7
alat pengendali mutu/kualitas (quality control seven tools).
Diagram Fishbone dari Ishikawa menjadi satu tool yang sangat populer dan
dipakai di seluruh penjuru dunia dalam mengidentifikasi faktor penyebab
problem/masalah. Alasannya sederhana. Fishbone diagram tergolong praktis,
dan memandu setiap tim untuk terus berpikir menemukan penyebab utama
suatu permasalahan. Diagram tulang ikan ini dikenal dengan cause and effect
diagram. Kenapa Diagram Ishikawa juga disebut dengan tulang ikan?..ya
memang kalau diperhatikan rangka analisis diagram Fishbone bentuknya ada
kemiripan dengan ikan, dimana ada bagian kepala (sebagai effect) dan bagian
tubuh ikan berupa rangka serta duri-durinya digambarkan sebagai penyebab
(cause) suatu permasalahan yang timbul.

Dari gambar di atas terlihat bahwa faktor penyebab problem antara lain
(kemungkinan) terdiri dari : material/bahan baku, mesin, manusia dan
metode/cara.Semua yang berhubungan dengan material, mesin, manusia, dan
metode yang saat ini dituliskan dan dianalisa faktor mana yang terindikasi
menyimpang dan berpotensi terjadi problem. Ingat,..ketika sudah ditemukan
satu atau beberapa penyebab jangan puas sampai di situ, karena ada
kemungkinan masih ada akar penyebab di dalamnya yang tersembunyi.
Bahasa gaulnya, jangan hanya melihat yang gampang dan nampak di luar.
Ishikawa mengajarkan kita untuk melihat ke dalam dengan bertanya
mengapa?mengapa?dan mengapa?. Hanya dengan bertanya mengapa
beberapa kali kita mampu menemukan akar permasalahan yang sesungguhnya.
Penyebab sesungguhnya, bukan gejala.
Dengan menerapkan diagram Fishbone ini dapat menolong kita untuk dapat
menemukan akar penyebab terjadinya masalah khususnya di industri
manufaktur dimana prosesnya terkenal dengan banyaknya ragam variabel yang
berpotensi menyebabkan munculnya permasalahan. Apabila masalah dan
penyebab sudah diketahui secara pasti, maka tindakan dan langkah perbaikan
akan lebih mudah dilakukan. Dengan diagram ini, semuanya menjadi lebih jelas
dan memungkinkan kita untuk dapat melihat semua kemungkinan penyebab
dan mencari akar permasalahan sebenarnya.

Kaoru Ishikawa, ilmuwan yang banyak menyumbangkan pemikiran di bidang

manajemen kualitas ini lahir pada tahun 1915 di Tokyo, Jepang. Alumni teknik
kimia Universitas Tokyo ini ingin merubah konsep pemikiran manusia tentang
bekerja. Ishikawa mengurai secara rinci prinsip plan-do-check-act W.Edward
Deming, sang kreator P-D-C-A menjadi;
1. Plan-P
>> Tentukan gol dan target
>> Tentukan cara/metode mencapai gol
2. Do-D
>> Terlibat dalam pendidikan dan pelatihan
>> Implementasi pekerjaan
3. Check-C
>> Cek akibat dari implementasi
4. Act-A
>> Mengambil tindakan yang sesuai

Bagaimana Menggunakan Diagram Fishbone?

Ya.inilah bagian yang paling penting. Ishikawa san telah menciptakan ide
cemerlang yang dapat membantu dan memampukan setiap orang atau
organisasi/perusahaan menyelesaikan masalah dengan tuntas sampai ke
akarnya. Kumpulkanlah beberapa orang yang mempunyai pengalaman dan
keahlian memadai menyangkut problem yang terjadi. Semua anggota tim
memberikan pandangan dan pendapat dalam mengidentifikasi semua

pertimbangan mengapa masalah tersebut terjadi. Kebersamaan sangat

diperlukan di sini, juga kebebasan memberikan pendapat dan pandangan setiap
individu.

Penggunaan
Melakukan identifikasi penyebab masalah;
Mengkatagorikan berbagai sebab potensial suatu masalah dengan cara yang
sistematik;
Mencari akar penyebab masalah;
Menjelaskan hubungan sebab akibat suatu masalah.
Pedoman Pelaksanaan
Identifikasi semua penyebab yang relevan berdasarkan fakta dan data;
Karakteristik yang diamati benar-benar nyata berdasarkan fakta, dapat diukur
atau diupayakan dapat diukur;
Dalam diagram tulang ikan, faktor-faktor yang terkendali sedapat mungkin
seimbang peranan atau bobotnya;
Faktor penyebab yang ditemukan adalah yang mungkin dapatdiperbaiki, bukan
yang tidak mungkin diperbaiki ataudiselesaikan;
Dalam menyelesaikan fakta dimulai pada tulang yang kecil,selanjutnya
akanmemperbaiki faktor tulang besar yang akanmenyelesaikan masalah;
Perlu dicatat masukan yang diperoleh selama pertemuan dalam pembuatan
diagram tulang ikan.
Fishbone Diagram sering juga disebut sebagai diagram Sebab Akibat. Dimana
dalam menerapkan diagram ini mengandung langkah-langkah sebagai berikut:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Menyiapkan sesi sebab-akibat

Mengidentifikasi akibat
Mengidentifikasi berbagai kategori.
Menemukan sebab-sebab potensial dengan cara sumbang saran.
Mengkaji kembali setiap kategori sebab utama
Mencapai kesepakatan atas sebab-sebab yang paling mungkin

Ini tentu bisa dimakhlumi, manusia mempunyai keterbatasan dan untuk

mencapai hasil maksimal diperlukan kerjasama kelompok yang tangguh.
Masalah-masalah klasik di industri manufaktur seperti:
>> keterlambatan proses produksi
>> tingkat defect (cacat) produk yang tinggi

>> mesin produksi yang sering mengalami trouble

>> output lini produksi yang tidak stabil yang berakibat kacaunya plan produksi
>> produktivitas yang tidak mencapai target
>> complain pelanggan yang terus berulang dan segudang masalah besar dan
rumit lainnya, perlu ditangani dengan benar.
Solusi instan yang hanya mampu memandang sampai tingkat gejala, tidak akan
efektif. Masalah mungkin akan teratasi sesaat, namun cepat atau lambat akan
datang kembali.
Kaoru Ishikawa yang juga penggagas konsep implementation of quality circles ini
sangat percaya pentingnya dukungan dan kepemimpinan dari manajemen
puncak (top management) dalam suatu organisasi/perusahaan didukung oleh
kerjasama tim (teamwork) yang solid sangat berperan dalam pembuatan produk
unggul dan berkualitas.Selesaikanlah suatu masalah sampai ke akar-nya dengan
tuntas agar masalah yang sama tidak terulang lagi di masa yang akan datang.

Kelebihan diagram tulang ikan

Lebih terstruktur;
Mengkatagorikan berbagai sebab potensial dari suatu masalah dengan
cara yang sistematik;
Mengajarkan pada tim dan individu mengenai proses serta prosedur yang
berlaku atau yang baru.

Kekurangan diagram tulang ikan

tulang ikan belum menggambarkan sebab yang sebenarnya (paling mungkin)
harus
didukung data.

3.

POHON MASALAH

I. ANALISA MASALAH DENGAN TEHNIK POHON MASALAH

Secara visual menggambarkan hubungan sebab-akibat dari masalah yang ada
sekarang. Gunakan kartu metaplan.

Cara menggunakan kartu metaplan:

a) Identifikasi hanya masalah yang ada, jangan yang bersifat teoritis
b) Hanya satu masalah per kartu
c) Masalah harus ditulis dengan gaya negative
d) Masalah bukan tidak adanya jawaban melainkan keadaan yang negative. Oleh
karena itu hindarkan penggunaan kalimat seperti kurangnya ini atau tidak
ada

Kekurangan pohon masalah

membutuhkan waktu yang banyak dan jika masalah semakin kompleks akan
lebih
sulit dalam menentukan penyebab utama masalah

Proses pelaksanaan pohon masalah

Membuat kerangka pohon masalah;
Menentukan masalah yang akan dianalisis;
Menuliskan masalah dan menempatkan dalam kotak paling atas pada
diagram;
Mengidentifikasi penyebab dari masalah yang telah ditentukan melalui FGD
ataubrainst orm ing;
Dengan cara yang sama seperti langkah 4, dilakukananalisis penyebab
masalah sampai tidak terjawabpertanyaan, apa yang menjadi penyebab
tersebutmelalui proses FGD maupun brainstorming

1. MEMILIH MASALAH INTI

a) Sebelum melakukan analisa masalah, pastikan orang yang terlibat dengan
suatu permasalahan terlibat dalam perumusanmasalah. Contoh: Banyaknya
kecelakaan bus.
b)Tulislah rumusan singkat dari masalah inti pada kartu apa yang dia anggap
sebagai titik pusat dari masalah yang ada sekarang dalam wilayah proyek.
c) Masalah inti kemudian dipilih oleh seluruh anggota kelompok dengan
menyepakati satu masalah paling inti. Masalah inti tidak harus berarti masalah
paling penting karena ia hanya berfungsi sebagai titik awal dari pembuatan
pohon masalah.

d)Masalah-masalah yang mencakup hubungan sebab-akibat yang menyeluruh

dalam wilayah masalah cocok menjadi masalah inti.
e)Jika kelompok tidak dapat menyetujui masalah inti, pilihlah secara tentative
satu masalah dan lanjutkan bekerja. Kemudian kembali mendiskusikan masalah
inti nanti. Contohnya: Bis sering kecelakaan.

2. BUAT POHON MASALAH

a) Setelah menetapkan masalah inti, letakkan kartu ini di tengah- tengah papan
tulis atau dinding.
b) Telitilah masalah-masalah lainnya dan kondisi negatif penting yang
merupakan penyebab lansung dari masalah inti tersebut.
c) Tambahkan penyebab dari setiap masalah dan bekerjalah terus ke bawah,
sehingga membentuk sebuah pohon (pohon masalah)
d) Dengan cara yang sama, tempatkan efek langsung dan penting dari masalah
inti diatasnya.
e) Efek selanjutnya dapat ditambahkan pada setiap kartu sebelum
menyelesaikanbagian atas dari pohon.
f) Pada umumnya, terdapat beberapa sebab-akibat per masalah. Juga kartu
masalah yang mempunyai tingkat kepentingan yang sama harus ditempatkan
pada tingkatan yang sama pula.
g)Tunjukan semua hubungan sebab-akibat yang utama dan penting dengan
tanda panah.
h) Sambil menyelesaikan Pohon Masalah, periksa diagram secara keseluruhan
danperiksa penggunaan kata yang tepat, hubungan sebab-akibat yang tepat,
dan kelengkapannya. Langkah langkah ini pada akhirnya memunculkan satu
gambaryang lengkap dan terinci - dengan akar yang diwakili oleh
penyebab masalah, dan akibat dari masalah tersebut (lihat contoh)

II. MENCARI BEBERAPA STRATEGI UTAMA PROYEK DARI POHON

MASALAH
a)Iidentifikasi beberapa kelompok cabang sebab akibat yang mengarah
ketengah. Lingkari kelompok tersebut. Satu cabang atau gabungan cabangcabang bisa dijadikan strategi proyek.
b) Kalau cabang-cabang diambil sebagai pendekatan proyek maka daun-daunnya
adalah komponen-komponen proyek.

c) Teliti kembali hasil analisa stakeholder untuk menentukan siapa yang akan
terpengaruh dan terlibat dalam penggabungan cabang-cabang tersebut.
d) Rumuskan beberapa alternatif strategi utama proyek dalam bentuk
hasildengan mengganti kalimat yang negatif dipohon masalah dengan yang
positif.

III. MEMBUAT POHON HASIL SEBAGAI LOGIKA PROYEK

Dari strategi utama yang telah dirumuskan, bangun logika Pohon Hasil atau
Logika Proyek. yang menjelaskan cara un tuk memecahkan masalah dan efek
dari pemecahan. Pohon HASIL mengidentifikasi kondisi yang diinginkan setelah
masalah dipecahkan, dan menjadi landasan untuk pemeriksaan pendekatanyang
digunakan untuk meningkatkan keadaan.
a) Gantilah kata-kata hubungan sebab-akibat yang bersifat negative dari pohon
masalah menjadi hubungan cara-hasil yang bersifat positif, kondisi yang
diinginkan di masa depan (hasil) dapat dicapai.
b) Telitilah semua hasil dan hubungannya agar masuk akal dan layak, kalau
diperlukan sesuaikanlah analisis hasil.Adanya penambahan sopir disiplin dan
tepat waktu
c) Periksa diagaram secara menyeluruh dan pertajamlah agar mendapatkan
kesempurnaan analisis.
d) Bila pernyataan dalam kartu tidak dapat diubah menjadi pernyataan positif,
periksalah kembali pohon masalahnya yang dicoba digambarkan oleh kartu itu.
Juga, jika keadaan yang diinginkan (hasil) sangat tidak masuk akal, atau tidak
logis, logika sebab-akibat harus diperiksa kembali. Struktur Pohon Hasilmungkin
berbeda dengan Pohon masalah.

Bagaimana Cara memilih satu atau dua dari strategi utama.

1. Nilailah setiap strategi utama proyek tersebut dengan menggunakan
kriteria-kriteria berikut ini.
Secara realistis dapat dilakukan. Tidak terlalu banyak hambatan, baik
dalamstaffing, secara politis, maupun potensi resistenskomunitas dampingan,
situasi kedaan dilokasi misalanya keadaan darurat.
Memiliki kontribusi terhadap kebijakan-kebijakan penting di sektor ybs,
misalnya: kontribusi mengatasi kemiskinan, menjaga kelestarian hutan
Secara teknis feasible untuk mencapainya dalam kurun waktu Program

 Mengarah pada keberlanjutan hasil/dampak dan berkontribusi pada

peningkatan kapasitas
Tidak terlalu mahal
Manfaat yang besar bagi kelompok sasaran laki-perempuan, tua-muda,
kelompok minoritas, kelompok cacat.
Pengalaman kesuksesan di proyek sejenis sebelumnya.
Kemungkinancomplementary (saling mendukung) dengan proyek-proyek lain
yang dilakukan oleh kelompok/organisasi lain.
Kesesuaian tingkat teknologi dalam hubungannya dengan keberlanjutan
Kelayakan biaya dan tenaga.
Kemungkinan kesinambungan /perkembangan kegiatan dan dampak setelah
proyek selesai.
Dampak lingkungan, biaya vs. manfaat Berapa orang yang tercakup dalam
proyek

4.

BRAINSTORMING (Curah pendapat)

Suatu teknik yang efektif untuk membantu melakukan identifikasi masalah,

menentukan penyebab masalah danmencari cara pemecahan masalah,
merupakan metoda yang digunakan untukmenggali ide atau pemikiran baru
yang
secara efektif melibatkan seluruh anggota kelompok.

Kelebihan metoda brainstorming:

Mendapatkan masalah, penyebab masalah dan cara pemecahan
masalah dengan
cepat;
Merupakan data primer karena sumber data dapat langsung diperoleh;
Dapat digunakan bila tidak mempunyai data sekunder;
Menghasilkan ide atau pemikiran baru yang kreatif dan inovatif dengan cepat

Kekurangan MetodaBrainstorming

tidak dapat digunakan pada sampel atau peserta yang besar serta terjadi
dan risiko terjadinya subyektivitas sangat besar bilatidak ditunjang dengan datadata yang ada.

Manfaat
Dapat digunakan secara efektif untuk memperoleh ideuntuk
menentukanmasalah, identifikasi masalah,memilih prioritas masalah serta
mengajukan alternatifpemecahan masalah;
Untuk memperoleh ide atau pemikiran baru darisekelompok orang
dalam waktu singkat denganmenggunakan dua kemampuan (kreatif dan intuitif);
Memberikan kesempatan kepada semua anggotakelompok untuk memberikan
konstribusi danketerlibatan dalam memecahkan masalah.

5.

METODE DELPHI

Metode Delphi adalah cara mendapatkan informasi, membuat keputusan,

menentukan indikator, parameter dan lain-lain yang reliabel dengan
mengeksplorasi ide dan informasi dari orang-orang yang ahli di bidangnya, yaitu
dengan menggunakan kuesioner yang diisi oleh ekpertis atau praktisi yang
kompeten di bidang yang akan diteliti, kemudian hasil kuesioner ini direview oleh
pihak fasilitator atau peneliti untuk dibuat summary, dikelompok-kelompokkan,
diklasifikasikan dan kemudian dikembalikan pada ekspertis dan praktisi yang
sama untuk direview, direvisi dan begitu seterusnya dalam beberapa tahap yang
berulang.
Delphin Technique Yaitu penetapan prioritas masalah tersebut dilakukan melalui
kesepakatan sekelompok orang yang sama keahliannya. Pemilihan prioritas
masalah dilakukan melalui pertemuan khusus. Setiap peserta yang sama
keahliannya dimintakan untuk mengemukakan beberapa masalah pokok,
masalah yang paling banyak dikemukakan adalah prioritas masalah yang dicari.
Dengan metode seperti ini, partisipan yang meliputi ekspertis dan praktisi dapat
memberikan pendapat dan opini dengan bebas dan objektif, tanpa takut
disalahkan, bahkan dapat merevisi pendapat mereka yang sebelumnya.
Sehingga hasil diskusi yang diperoleh dapat bersifat sereliabel mungkin.
langkah-langkah metode Delphi dalam 9 langkah mudah :

Tentukan periode waktU

Tentukan jumlah putaran pengambilan pendapaT

Tentukan apa saja yang akan didefine

Tentukan ahlinya

Tentukan input apa yang akan diharapkan dari mereka

Review literatur oleh para ahli tersebut (kriteria dan tujuan)

Pelaksanaan sesi diskusi dan feedback iteratif bersama ekspertis

Perumusan hasil dari sesi diskusi dengan pengelompokan, pengkategorian,

ataupun pemeringkatan

Menyepakati hasil diskusi dan feedback

Nama Metode Delphi memang sophisticated (udah bayangin bahasa

pemrograman aja), tapi sebenernya ide metode ini sudah ada sejak tahun 1970an. Yang berbeda, mungkin media yang digunakan. Pengambilan input, review,
diskusi dan sebagainya dapat dilakukan dengan pertemuan tatap muka, via
telepon, e-mail, sampai dengan e-meeting.

6.

DELBECH TEHNIK

Delbech Technique Penetapan prioritas masalah dilakukan melalui kesepakatan

sekelompok orang yang tidak sama keahliannya. Sehingga diperlukan penjelasan
terlebih dahulu untuk meningkatkan pengertian dan pemahaman peserta tanpa
mempengaruhi peserta.

7.

NOMINAL GROUP TECHNIQUE (NGT)

(managementfile Quality) Nominal Group Technique adalah salah satu quality

tools yang bermanfaat dalam mengambil keputusan terbaik. Dalam quality
management, metode ini dapat digunakan untuk berbagai hal, mulai dari
mencari solusi permasalahan, hingga memilih ide pengembangan produk baru.

Apa itu Nominal Group Technique?

NGT adalah suatu metode untuk mencapai konsensus dalam suatu kelompok,
dengan cara mengumpulkan ide-ide dari tiap peserta, yang kemudian
memberikan voting dan ranking terhadap ide-ide yang mereka pilih. Ide yang
dipilih adalah yang paling banyak skor-nya, yang berarti merupakan konsensus
bersama. Metode ini dapat menjadi alternatif brainstorming, hanya saja
konsensus dapat tercapai lebih cepat. Teknik ini awalnya dikembangkan oleh
Delbecq dan VandeVen, yang kemudian diaplikasikan untuk perencanaan
program pendidikan untuk orang dewasa oleh Vedros.
Kapan NGT cocok untuk diimplementasikan?

NGT cocok diimplementasikan ketika Anda membutuhkan suatu konsensus yang

dari tim, sementara tim sendiri punya pendapat dan perspektif yang berbedabeda mengenai masalah tersebut. Jika butuh konsensus yang cepat, NGT juga
cocok, dibandingkan dengan brainstorming yang memakan waktu lebih lama.
Bagaimana langkah-langkah mengimplementasikan NGT?
Sebelum NGT dilakukan, maka Anda perlu mempersiapkan beberapa hal terlebih
dulu, yakni:
Ruang pertemuan yang cukup besar untuk menampung sekitar 5 hingga 9
peserta rapat.
Meja dengan bentuk U, dengan papan tulis di ujung depan, dilengkapi oleh
spidol/marker, pensil, pulpen, selotip, kertas, hingga index card untuk tiap
partisipan.
rules dan prosedur untuk mengimplementasikan NGT

Berikut ini adalah langkah-langkah dalam mengimplementasikan NGT:

1. Introduction
Pada tahap ini, fasilitator/moderator membuka sesi NGT, menyapa para peserta,
sekaligus menjelaskan tujuan dan prosedur dari pertemuan
2. Generating Ideas
Fasilitator mengutarakan pertanyaan atau masalah ke kelompok dalam bentuk
tertulis di kertas. Selanjutnya, masing-masing peserta diminta untuk menuliskan
seluruh ide yang muncul di kepalanya. Para peserta diminta untuk bekerja secara
independen, tanpa berdiskusi sama sekali dengan peserta lain. Tahap ini
membutuhkan sekitar 10 menit.
3. Sharing & Recording Ideas
Selanjutnya, fasilitator meminta peserta untuk berbagi ide-ide yang sebelumnya
sudah mereka tuliskan di kertas. Sang moderator menuliskan ide-ide dari tiap
peserta pada papan tulis, supaya semuanya dapat melihat. Ide yang sama tidak
disertakan, namun jika ada perspektif atau penekanan yang berbeda, dapat
dimasukkan. Lanjutkan proses ini hingga seluruh ide dari tiap peserta dapat
terdokumentasi. Pada tahap ini tidak ada diskusi atau debat, dan peserta boleh
menuliskan ide-ide baru yang muncul sepanjang proses. Tahap ini membutuhkan
sekitar 15-30 menit.
4. Discussing Ideas
Selanjutnya, peserta diminta untuk memberikan penjelasan yang lebih detail
mengenai ide-ide yang telah dikemukakan. Setiap peserta boleh mengajukan
komentar ataupun pertanyaan mengenai ide-ide tersebut, dan yang menjawab

tidak harus orang yang mengajukan ide tersebut. Intinya, fasilitator bertugas
untuk memastikan bahwa tiap peserta dapat memberikan kontribusi pada
diskusi, serta menjaga proses tetap netral, tanpa ada judgement atau serangan
ke pihak tertentu. Fasilitator juga bertugas supaya seluruh ide dapat dibahas
secara menyeluruh, dan tidak terpaku pada beberapa ide saja. Dalam tahap ini,
tidak ada ide yang dieliminasi, hanya memberikan pemahaman mengenai ideide tersebut kepada para peserta dan memberi gambaran mengenai pentingnya
ide-ide tersebut. Tahap ini membutuhkan waktu sekitar 30-45 menit.
5. Voting and Ranking on Ideas
Tahap terakhir, masing-masing peserta memberikan voting terhadap ide-ide
yang ada. Sebelumnya, fasilitator harus menentukan terlebih dahulu kriteriakriteria yang digunakan untuk voting ide. Jadi, misalnya tiap peserta diminta
untuk memilih 5 ide terbaik dari daftar yang ada, kemudian mereka harus
memberikan ranking prioritas bagi tiap ide tersebut. 1 untuk ide yang kurang
penting, hingga 5 untuk yang paling penting. Ide yang memperoleh skor paling
tinggi merupakan ide yang paling disukai dan disepakati bersama oleh
kelompok.

Keunggulan dan Kelemahan NGT

Keunggulan
menghasilkan ide yang lebih banyak dibandingkan dengan diskusi biasa
menyeimbangkan peran masing-masing individu, membatasi dominasi dari
orang yang punya pengaruh dalam kelompok
menghilangkan `persaingan` dalam kelompok juga tekanan untuk
`konformitas`
mendorong peserta untuk menyelesaikan masalah dengan constructive
problem solving
tiap peserta dapat memberikan prioritas idenya secara independent dan
tertutup
Kelemahan
membutuhkan persiapan
hanya memfasilitasi untuk pencapaian satu tujuan saja. Satu pertemuan hanya
membahas satu topic
diskusi hanya terbatas, tidak seperti brainstorming yang menstimulasi
perkembangan dari ide-ide

8.

PARTICIPATORY RURAL APPRAISAL (PRA)

Participatory Rural Appraisal (PRA) adalah penilaian/pengkajian/penelitiaan

keadaan desa secara partisipatif. Maka dari itu, metode PRA adalah cara yang
digunakan dalam melakukan pengkajian/penilaian/penelitian untuk memahami
keadaa atau kondisi desa/wilayah/lokalitas tertentu dengan
melibatkan partisipasi masyarakat.
Robert Chambers adalah orang yang mengembangkan metode PRA, menyatakan
bahwa metode dan teknik dalam PRA terus berkembang, sehingga sangat sulit
untuk memberikan definisi final tentang PRA. Menurutnya PRA merupakan
metode dan pendekatan pembelajaran mengenai kondisi dan kehidupan
desa/wilayah/lokalitas dari, dengan dan oleh masyarakat sendiri dengan
catatan : (1) Pengertian belajar, meliputi kegiatan menganalisis, merancang dan
bertindak; (2) PRA lebih cocok disebut metode-metode atau pendekatanpendekatan (bersifat jamak) daripada metode dan pendekatan (bersifat tunggal);
dan (3) PRA memiliki beberapa teknik yang bisa kita pilih, sifatnya selalu terbuka
untuk menerima cara-cara dan metode-metode baru yang dianggap cocok.
Jadi pengertian PRA adalah sekumpulan pendekatan dan metode yang
mendorong masyarakat di suatu desa/wilayah/lokalitas untuk turut serta
meningkatkan dan menganalisis pengetahuan mereka mengenai hidup dan
kondisi mereka sendiri agar mereka dapat membuat rencana dan tindakan.

PRINSIP-PRINSIP PRA
Prinsip-prinsip dasar Participatory Rural Appraisal (PRA) terdiri dari :
1.

Prinsip mengutamakan yang terabaikan (keberpihakan).

Prinsip ini mengutamakan masyarakat yang terabaikan agar memperoleh

kesempatan untuk memiliki peran dan mendapat manfaat dalam kegiatan
program pembangunan. Keberpihakan ini lebih pada upaya untuk mencapai
keseimbangan perlakuan terhadap berbagai golongan yang terdapat di suatu
masyarakat, mengutamakan golongan paling miskin agar kehidupannya
meningkat.
2. Prinsip pemberdayaan (penguatan) masyarakat
Pendekatan PRA bermuatan peningkatan kemampuan masyarakat, kemampuan
itu ditingkatkan dalam proses pengkajian keadaan, pengambilan keputusan dan
penentuan kebijakan, sampai pada pemberian penilaian dan koreksi kepada
kegiatan yang berlangsung.

3. Prinsip masyarakat sebagai pelaku dan orang luar sebagai fasilitator

PRA menempatkan masyarakat sebagai pusat dari kegiatan pembangunan.
Orang luar juga harus menyadari peranannya sebagai fasilitator. Fasilitator perlu
memiliki sikap rendah hati serta kesediannya belajar dari masyarakat dan

menempatkannya sebagai narasumber utama dalam memahami keadaan

masyarakat itu. Pada tahap awal peranan orang luar lebih besar, namun seiring
dengan berjalannya waktu diusahakan peran itu bisa berkurang dengan
mengalihkan prakarsa kegiatan PRA para masyarakat itu sendiri.
4. Prinsip saling belajar dan menghargai perbedaan
Salah satu prinsip dasarnya adalah pengakuan akan pengalaman dan
pengetahuan tradisional masyarakat. Hal ini bukan berarti bahwa masyarakat
selamanya benar dan harus dibiarkan tidak berubah, sehingga harusnya dilihat
bahwa pengalaman dan pengetahuan masyarakat serta pengetahuan orang luar
saling melengkapi dan sama bernilainya, dan bahwa proses PRA merupakan
ajang komunikasi antara kedua sistem pengetahuan itu agar melahirkan sesuatu
yang lebih baik.
5. Prinsip Santai dan informal
Kegiatan PRA diselenggarakan dalam suasana yang bersifat luwes, terbuka, tidak
memaksa dan informal. Situasi ini akan menimbulkan hubungan akrab, karena
orang luar akan berproses masuk sebagai anggota masyarakat, bukan sebagai
tamu asing yang oleh masyarakat harus disambut secara resmi.
6. Prinsip Triangulasi
Salah satu kegiatan PRA adalah usaha mengumpulkan dan menganalisis data
atau informasi secara sistematis bersama masyarakat. Untuk mendapatkan
informasi yang kedalamnnya bisa diandalkan kita dapat menggunakan
Triangulasi yang merupakan bentuk pemeriksaan dan pemeriksaan ulang (check
and recheck) informasi. Triangulasi dilakukan melalui penganekaragaman
keanggotaan tim (keragaman disiplin ilmu atau pengalaman),
penganekaragaman sumber informasi (keragaman latar belakang golongan
masyarakat, keragaman tempat, jenis kelamin) dan keragaman teknik.
7. Prinsip mengoptimalkan hasil
Prinsip mengoptimalkan atau memperoleh hasil informasi yang tepat guna
menurut metode PRA adalah :
- Lebih baik kita "tidak tahu apa yang tidak perlu kita ketahui" (ketahui
secukupnya saja)
- Lebih baik kita "tidak tahu apakah informasi itu bisa disebut benar seratus
persen, tetap diperkirakan bahwa informasi itu cenderung mendekati kebenaran"
(daripada kita tahu sama sekali)
8. Prinsip orientasi praktis
PRA berorientasi praktis yaitu pengembangan kegiatan. Oleh karena itu
dibutuhkan informasi yang sesuai dan memadai, agar program yang
dikembangkan bisa memecahkan masalah dan meningkatkan kehidupan
masyarakat. Perlu diketahui bahwa PRA hanyalah sebagai alat atau metode yang

dimanfaatkan untuk mengoptimalkan program-program yang dikembangkan

bersama masyarakat.
9. Prinsip keberlanjutan dan selang waktu
Metode PRA bukanlah kegiatan paket yang selesai setelah kegiatan penggalian
informasi dianggap cukup dan orang luar yang memfasilitasi kegiatan keluar dari
desa. PRA merupakan metode yang harus dijiwai dan dihayati oleh lembaga dan
para pelaksana lapangan, agar problem yang mereka akan kembangkan secara
terus menerus berlandaskan pada prinsip-prinsip dasar PRA yang mencoba
menggerakkan potensi masyarakat.
10. Prinsip belajar dari kesalahan
Terjadinya kesalahan dalam kegiatan PRA adalah suatu yang wajar, yang
terpenting bukanlah kesempurnaan dalam penerapan, melainkan penerapan
yang sebaik-baiknya sesuai dengan kemampuan yang ada. Kita belajar dari
kekurangan-kekurangan atau kesalahan yang terjadi, agar pada kegiatan
berikutnya menjadi lebih baik.
11. Prinsip terbuka
Prinsip terbuka menganggap PRA sebagai metode dan perangkat teknik yang
belum selesai, sempurna dan pasti benar. Diharapkan bahwa teknik tersebut
senantiasa bisa dikembangkan sesuai dengan keadaan dan kebutuhan setempat.
Sumbangan dari mereka yang menerapkan dan menjalankannya di lapangan
untuk memperbaiki konsep, pemikiran maupun merancang teknik baru yang
akan sangat berguna dalam mengembangkan metode PRA.

9.

CARA BRYANT DAN EKONOMETRIK

Cara Bryant Cara ini telah dipergunakan di beberapa negara yaitu di Afrika dan
Thailand. Cara ini menggunakan 4 macam kriteria, yaitu: Community Concern,
yakni sejauh mana masyarakat menganggap masalah tersebut
pentingb. Prevalensi, yakni berapa banyak penduduk yang terkena penyakit
tersebutc. Seriousness, yakni sejauh mana dampak yang ditimbulkakn penyakit
tersebutd. Manageability, yakni sejauh mana kita memiliki kemampuan untuk
mengatasinya. Menurut cara ini masing-masing kriteria tersebut diberi scoring,
kemudian masing-masing skor dikalikan. Hasil perkalian ini dibandingkan antara
masalah-masalah yang dinilai. Masalah-masalah dengan skor tertinggi, akan
mendapat prioritas yang Tinggi pula.
Cara Ekonometrik cara ini dipergunakan di Amerika Latin. Kriteria yang dipakai
adalah: Magnitude (M), yakni kriteria yang menunjukkan besarnya
masalah. Importance (I), yakni ditentukan oleh jenis kelompok penduduk yang
terkena masalah. Vulnerability (V), yaitu ada tidaknya metode atau cara
penanggulangan yang efektif. Cost (C), yaitu biaya yang diperlukan untuk

penanggulangan masalah tersebut. Hubungan keempat kriteria dalam

menentukan prioritas masalah (P) adalah sebagai berikut:
P = M.I.V