Implementing Supply Chain Management in the New Era:

A Replenishment Frameworkfor the Supply Chain

Operations Reference Model
Reviewed by :
Cahyani Windarto, Joko Marwiyanto, Yobo Endra Prananta

I. Pendahuluan
Menggabungkan dengan kolaborasi antara pelanggan bisnis dan pemasok,
pembelian tradisional dan fungsi logistik telah berkembang menjadi konsep yang
lebih luas dalam bahan dan manajemen distribusi, yaitu, manajemen rantai
pasokan (Supply Chain Management/SCM) (Tan, 2001).Bab ini mengkaji SCM
dari beberapa jalur yang bisa menjadi dasar dari kerangka yang diusulkan untuk
SCM dalam konteks akademik dan manajerial.Selain itu, itu termasuk pendekatan
dari model referensi operasi rantai pasokan (Supply Chain Operations
Reference/SCOR), yang dikembangkan oleh Supply Chain Council dan diakui
sebagai alat diagnostik untuk SCM di seluruh dunia. Bab ini juga merangkum
literatur kontrol kinerja dan isu-isu risiko di SCM dan Model SCOR dan
membahas kerangka kerja yang diusulkan untuk penelitian masa depan.
Penelitian SCM, yang mengacu pada ekonomi industri, sistem informasi, marketing, pendanaan, logistik dan perilaku interorganisational, memiliki sifat
terfragmentasi dan tidak memiliki model universal. Oleh karena itu, apa yang
dimulai untuk dalam bab ini adalah domain teoritis dan manajerial umum SCM,
dengan demikian dipersilahkan untuk berkontribusi pada pengembangan disiplin
tersebut..Literatur disurvei untuk mengidentifikasi komponen kognitif dari materi,
karena merupakan pertanyaan kunci untuk setiap penelitian sosial terapan yang
menyangkut pendekatan strategis yang diambil untuk pemetaan (Tranfield &
Starkey, 1998).
Model teoritis yang diperlukan untuk menginformasikan pemahaman
fenomena rantai pasokan.Sebuah ilustrasi dari dinamika industry pada Forresters
(1958)

pada

kenyataannya

memungkinkan

aplikasi

sehingga

membantu

pemahaman aliran material rantai pasokan.Selanjutnya, setelah meletakkan dasar

1

bagi kemajuan analisis dan pemahaman rantai pasokan (misalnya, Min & Zhou,
2002; Baru & Payne, 1995; Sterman, 1989; Towill, Naim, & Wilker, 1992). SCM
tidak hanya peduli dengan ekstraksi bahan baku sampai akhir kegunaan akhir, juga
berfokus pada bagaimana perusahaan memanfaatkan proses pemasok mereka,
teknologi, dan kemampuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan (Farley, 1997). Ketika semua entitas organisasi sepanjang rantai
pasokan bertindak koheren, efektivitas operasi dicapai seluruh sistem pemasok.
Cooper, Ellram, Gardner, dan Hawk (1997) menganjurkan konsep seperti itu, dan
selanjutnya menunjukkan bahwa banyak literatur SCM didasarkan pada adopsi dan
perluasan konsep teoritis yang masih ada.
Ada banyak literatur yang berhubungan dengan lanskap manajemen rantai
pasokan.Berbagai aspek dapat ditemukan sebagai konstituen dari hal ini, yang
menyebabkan kebingungan makna (New & Payne, 1995), sehingga menyebabkan
kesulitan dalam menguraikan ruang lingkup dan isi dari desain rantai
pasokan.Istilah Manajemen rantai pasokan tidak hanya dikaitkan dengan kegiatan
logistik dalam literatur tetapi juga dengan perencanaan dan pengendalian bahan
dan arus informasi dari suatu perusahaan, baik secara internal maupun eksternal.
Sebagai tambahan, isu strategis, sumber daya, hubungan interorganisasi, dan
bahkan intervensi pemerintah telah dibahas dalam studi yang ada (misalnya,
Thorelli, 1986; Wang & Heng, 2004), dan lain-lain membicarakan dampak
eksternalitas jaringan (misalnya, Gulati , 1999). Domain ini penelitian memang
relevan dengan pemahaman konteks rantai pasokan, namun, dalam bab ini, kita
mempertimbangkan tantangan langsung yang mungkin dihadapi perusahaan untuk
melaksanakan

pengelolaan rantai pasokan. Oleh karena itu, isu-isu dalam

pembahasan berikutnya mengikuti urutan logis dari SCOR telah banyak diadopsi
oleh industri seperti AT & T, Boeing, dan ACER untuk diagnosis rantai suplai dan
desain
II. Supply Chain OperationsReference Model (SCOR)
Dikembangkan pada tahun 1996, SCOR adalah model standar proses rantai
pasokan dan digunakan sama dengan dokumen proses internal perusahaan pada
International Organization for Standardization (ISO). Model SCOR juga dibangun
di atas konsep rekayasa ulang proses bisnis (business process reengineering
/BPR),

performance

pengukuran,

dan
2

manajemen

logistik

dengan

mengintegrasikan teknik ini ke dalam kerangka konfigurasi lintas-fungsional. Ini

adalah model yang menghubungkan proses bisnis, indikator kinerja (matrik), dan
tindakan yang disarankan (praktik terbaik dan tampilan). Ini dikembangkan untuk
dapat dikonfigurasi dan kumpulan serangkaian proses hirarki komponenkomponen yang dapat digunakan sebagai bahasa umum bagi perusahaan untuk
menggambarkan rantai pasokan dan berkomunikasi satu sama lain (Huang,
Scheoran, & Keskar, 2005, SCC, 2001).
Model SCOR mengikuti seperangkat prosedur "top-down", dimulai dari
strategi perusahaan bahwa prosedur dapat membantu untuk mengidentifikasi
ribuan kegiatan usaha di dalam sebuah organisasi dan mencakup seluruh batasbatas entitas rantai pasokan. Dokumen dari model SCOR mencakup unsur-unsur
berikut sebagai bentukkomunikasi antara pemilik perusahaan, pemimpin proyek,
dan konsultan perusahaan dari kegiatan rantai pasokan perencanaan:

Standar deskripsi dari setiap proses bisnis di sepanjang rantai pasokan yang
dikategorikan sebagai "Plan/Rencana" Source/Sumber ", "Make," dan
Deliery. Terdapat juga dua kategori lainnya mendefinisikan produk yang
kembali sebagai "Return" dan pendukung kegiatan sebagai "Enabler."

Indikator kinerja utama (Key performance indicator/KPI) didefinisikan dan

diklasifikasikan oleh atribut yang menemani masing-masing proses bisnis.

Praktek-praktek terbaik dalam model SCOR sebagai rekomendasi jika

diagnosis proses tertentu oleh KPI menunjukkan kemungkinan perbaikan.

Identifikasi fungsi software terkait yang memungkinkan praktek-praktek

terbaik untuk rekayasa ulang proses bisnis.
Model SCOR ini

terdiri dari empat tingkatan sebagai tahap analisis

mengarah ke pelaksanaan strategi SCM yang efektif. Kelima proses bisnis

berbeda: Plan, Source, Make, Deliver, dan Return, berada dalam tahap tingkat 1
dan harus didekomposisi menjadi kategori proses pada kegiatan yang terlibat.
kemudian, Tingkat 2 mendefinisikan kategori proses inti yang dapat ditemukan
dalam rantai pasokan aktual dan ideal di sekitar perusahaan. Misalnya, kategori
"source" termasuk " source stocked products," produk "source made-to-order
(MTO) ," dan produk " source engineered-to-order (ETO) (Tabel 1). Berbagai
jenis saluran kegiatan berasal dari tiga tuntutan pelanggan utama. Membuat
produk sesuai dengan jumlah permintaan yang diketahui dan pengadaan bahan
3

baku dengan mudah , sementara membuat MTO dan produk ETO membutuhkan
akurasi peramalan permintaan dan estimasi pasar secara transparan.

Plan
P1 PlanSupply
Chain
P2

PlanSource

P3

PlanMake

P4

PlanDeliver

Source
S1 SourceStocked
Product

Make-to-Stock

Deliver
D1 DeliverStocked
Product

Make-to-Order

S2

SourceMTO
Product

M2

D2

DeliverMTO
Product

S3

SourceETO
Product

M3 Engineering-to-Order D3

DeliverETO
Product

SourceReturn
SR1

Make
M1

SR2

R1:ReturnDefective
Product

DeliverReturn
SR3

DR1
R2:ReturnMROProduct

DR2

DR3

R3:ReturnExcessProduct

Tabel1.Aktifitas Supply chain berdasarkan SCOR level 1 & 2 ( SCC, 2001) Tabel1.

Diurai dari P1 (Plan Supply Chain), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1:
P1.1 mengidentifikasi, memprioritaskan, dan menjumlah persyaratan produksi
P1.2 mengidentifikasi, menilai, dan menjumla sumber daya rantai pasokan
P1.3 keseimbangan sumber daya rantai pasokan dengan kebutuhan rantai
pasokan
P1.4 menetapkan dan mengkomunikasi kan rencana rantai pasokan

Untuk mencapai kegiatan tingkat 3, model "To-Be" (masa depan) proses

dikembangkan untuk mendukung tujuan strategis yang harus bekerja dalam
konfigurasi rantai pasokan baru di Level 2.Pada tingkat ini, semua proses SCOR
adalah dirancang saling terhubung dan berjalan sebagai siklus operasi
perencanaan, pelaksanaan, dan memungkinkan dengan frekuensi tertentu.
Komponen rantai pasokan di Level 4 bertindak sebagai pernyataan pekerjaan yang
diharapkan akan dibentuk oleh tim proyek tanpa dokumen standar. Akhirnya,
empat level menjadi pedoman untuk menerapkan manajemen rantai pasokan.
Model SCOR telah menjadi isu topikal, menarik bukan hanya kepentingan
perusahaan sendiri, tetapi asosiasi industri dan pemerintah. Bertentangan dengan
penekanan industri, ada kelangkaan literatur akademis mengenai aplikasi, adopsi,
manfaat, dan keterbatasan model SCOR, kecuali untuk laporan sangat sedikit
seperti Huang et al. (2005) dan Wang, Ho, dan Chau (2005). Aspek kerangka yang
kepentingan untuk studi lebih lanjut dalam literatur dibahas dalam bagian
berikutnya.

Gambar 1. Pendekatan top-down dalam implementasi Model SCOR (SCC, 2001)

III.Aturan Partisipasi dalam Pengelolaan Supply Chain

Dalam rantai pasokan lengkap, ada stakeholder utama SCM yang benar-benar
melakukan kegiatan

operasional dan manajerial dalam saluran proses dan

pemangku kepentingan sekunder memainkan peran pendukung entitas seperti

bank dan angkutan (Lambert dkk., 1998). Meskipun klasifikasi tersebut mungkin
tidak jelas dalam semua kasus, hal ini membantu untuk mengidentifikasi
pelanggan utama yang memicu aliran rantai pasokan dari tuntutan dan pemasok
utama untuk nilai tambah kegiatan. Dari titik awal ini, model SCOR saat ini yang
hanya mencakup dua tingkatan perusahaan inti menjadi tidak mencukupi untuk
tujuan analitis, karena struktur saluran sering tidak linear dan peserta pendukung
tidak termasuk dalam ruang lingkup analisis dari SCOR model..
Memahami dimensi struktural dari rantai pasokan merupakan prasyarat untuk
menganalisis dan mengkonfigurasi keterkaitan proses antar anggota saluran (Min
6

& Zhou, 2002). Rantai pasokan berasal dari hubungan timbal balik dari pemegang
sahamnya yang benar-benar menyebabkan struktur multidimensi. Lambert dkk
(1998): pasokan jaringan rantai menunjukkan bahwa ada dua dimensi struktural:
horizontal dan vertikal, sebagaimana Gambar 2

Gambar 2.Struktur Jaringan Rantai Pemasok

Meskipun desain dan implementasi global SCM dan system ERP secara halus,
Grup ACER telah menderita tingkat retensi rendah profesional TI sistem ERP dan
kurangnya pola untuk realokasi proses bisnis di basis manufaktur baru..Tantangantantangan ini sebenarnya karena tidak cukup pertimbangan realokasi bisnis
potensial. Ketika tiba-tiba terjadi rundown di beberapa bawahan dengan
menguruangi volume produksi di Filipina dan mengurangi skala operasi di
Kanada, itu telah terlambat untuk menyesuaikan rencana SCM. Oleh karena itu,
perlu untuk mengidentifikasi lingkup yang tepat untuk proyek SCM dengan entitas
yang terlibat dan kemudian menghalangi-tambang mana aspek (misalnya, rentang
geografis dan periode waktu) dari jaringan rantai pasokan harus dikonfigurasi
(Min & Zhou, 2002). Membandingkan model SCOR, setidaknya ada tiga batasan
yang dapat ditemukan, yaitu:

SCOR hanya dapat menyajikan aliran bisnis di antara entitas hukum atau
geografis, tidak ada matrik struktur organisasi atau konsep "perusahaan
virtual".

SCOR terbatas pada penyajian satu rantai pasokan tunggal, sementara

sebagian besar perusahaan dapat dikaitkan dengan berbagai saluran pasar dan
produk.
7

Kegiatan desain kolaboratif dan manajemen hubungan pelanggan tidak

didefinisikan dalam SCOR.
Singkatnya, pemodelan rantai pasokan membutuhkan analisis hubungan

antara saluran partisipasi dan struktur yang terbentuk.Dengan demikian, gambaran

yang jelas untuk menentukan lingkup dari proyek SCM dapat disajikan. Selain itu,
proses ini dapat menghubungkan rantai pasokan multitier sebagai perusahaan inti
secara aktif terlibat dalam satu tier dan sejumlah hubungan lain di luar itu.
Keterlibatan langsung dari perusahaan inti tidak hanya mengalokasikan sumber
daya fisik tetapi juga kekuatan interorganisasional, teknologi, dan tahu bagaimana
mitra dagangnya.Ada juga keterlibatan langsung dari bagian tak terpisahkan dari
struktur rantai pasokan, tetapi dapat mempengaruhi operasi dari peserta.Mereka
memiliki karakteristik yang berbeda dari hubungan perdagangan mempengaruhi
keputusan perusahaan 'mengenai sumber daya lokasi yang mengarah pada
kekhawatiran dalam konfigurasi rantai pasokan.
IV.Implementasi Integrasi
a. Transformasi menuju To-Be
Setelah analisis yang tepat dan desain manajemen rantai pasokan, bagian ini
membahas masalah-masalah dalam pelaksanaan SCM. Menggunakan terminologi
dari model SCOR, itu adalah "To-Be" panggung. Gambar 3 menunjukkan tujuan
yang paling umum dan komponen transformasi yang melibatkan faktor manusia,
proses bisnis, dan teknologi, sehingga dapat membangun pemesanan satu meja
secara utuh, pembelian saluran, pelacakan pengiriman, dan sebagainya, untuk
mendukung rantai pasokan keputusan. Meskipun model SCOR adalah standar
industri diadopsi secara luas dan mungkin satu-satunya itu yangbelum berhasil
ditangani kerangka transformasi dari tahap "As-Is" untuk "To-Be" untuk proyekproyek SCM. Secara khusus, itu hanya menangani komponen proses bisnis dan
teknologi tanpa menanggulangi setiap faktor-faktor sosial atau masalah manusia..
Bagian sebelumnya telah menggambarkan pendekatan "top-down" dengan
memanfaatkan model SCOR sebagai standar. Pendekatan itu memerlukan tim
proyek SCM untuk lay out proses bisnis yang ada dan disarankan menggunakan
matrik SCOR untuk mendiagnosa masalah pada saat pelaksanaan SCM yang
ideal. Setidaknya proses bisnis Tingkat 1 dan 2 harus dikonfirmasikan sehingga
8

ratusan matrik dapat kemudian diterapkan untuk mengukur keunggulan operasi

saat ini di sepanjang rantai pasokan yang spesifik, seperti "hari persediaan" (Level
2) dalam kategori cash to cash cycle time (Tingkat 1) dan "pasokan tepat waktu
dan dalam pengiriman penuh" (Level 2) dalam kategori kinerja pengiriman (Level
1). Langkah pengukuran KPI kegiatan rantai pasokan tahap kedua SCOR, yaitu
"gap analisis," yang menyokong desain "To-Be" proses. Dengan kata lain,
perbedaan antara status dan kinerja yang ideal sebenarnya merupakan peluang
untuk perbaikan didasarkan pada harapan perusahaan dan perbandingan dengan
pesaing.

Gambar 3.Komponen Penerapan SCM dari As-Is ke To Be

b. Menghubungkan kesenjangan transformasi SCM

Dalam rangka untuk mengatasi kekurangan dari model SCOR dan untuk
memetakan elemen Croom dkk.

(2000), kami mengusulkan metode dalam

menjembatani kesenjangan sekarang untuk proses transformasi SCM. Seperti

ditunjukkan dalam Gambar 4, terdapat empat besar pendekatan, yaitu analisis KPI,
analisis problem/ kesempatan, harapan / kendala, dan opini para ahli, yang dapat
diubah ke model SCOR seperti yang dijelaskan berikut ini.

Gambar 4.Menghubungkan gap Transformasi SCM

Analisa KPI: Pendekatan ini mengikuti khas "top-down" proses analisa

SCOR dan relevan ketika angka operasi dicatat dan diperbarui secara teratur.
Karena memerlukan informasi lintas batas-batas perusahaan, pengadopsi SCM
mungkin sering menghadapi kesulitan dengan menggunakan pendekatan semacam
itu. Hal ini terbukti pada situasi di mana saluran yang paling peserta merupakan
bawahan atau karena kesiapan infrastruktur TI yang tidak sama atau konflik
kepentingan manajemen
Masalah/analisa peluang : Ketika mengidentifikasi proses "kesenjangan"
oleh informasi KPI menjadi kurang dicapai, maka mungkin untuk mengetahui
permasalahan yang ada dan kesulitan dengan mewawancarai karyawan dari hulu
dan hilir dari rantai pasokan. Bertentangan dengan analisis KPI yang dimulai
dengan memberlakukan strategi rantai pasokan dan membandingkan kinerja yang
ada dan sasaran, masalah / analisa peluang merupakan pendekatan "bottom-up".
Harapan/kendala: Salah satu faktor kunci sukses dalam pelaksanaan proyek
SCM adalah sikap peserta dengan com-mitment kolaborasi perbaikan kolaboratif.
Itu

akan

mempengaruhi

pengumpulan

informasi

akan

mempengaruhi

pengumpulan informasi untuk KPI dan analisis masalah dan tindakan selanjutnya
untuk modifikasi rantai pasokan yang kadang disertai dengan penyesuaian manfaat
yang ada di antara anggota saluran. Misalnya, rute pengiriman, kebijakan rantai
pasokan dari harga dan pengembalian barang, dan persyaratan peramalan antara
pembeli-pemasok dapat diubah setelah pelaksanaan SCM. Oleh karena itu, mudah
10

untuk mengetahui harapan / kendala peserta channel sehingga untuk menghindari

potensi konflik di antara entitas rantai pasokan
Pengalaman para Ahli/Komunikasi: Pendekatan terakhir untuk rantai
pasokan transformasi-mation adalah mengadopsi pendapat ahli dari pihak ketiga.
Sebuah proyek SCM mencakup bidang kerjasama saluran dalam manajemen
material, produksi, perencanaan, penjualan / distribusi, kontrol kualitas,
manajemen aset, dan biaya pengendalian, dan membutuhkan pengetahuan enabler
proses bisnis, seperti penerapan sistem informasi. Mendapatkan pendapat ahli
sangat penting untuk keberhasilan setiap proyek SCM, tidak hanya karena
kebutuhan untuk keahlian di atas, tetapi juga dalam pra-pemilihan metode adopsi,
desain proses bisnis, pelatihan, dan disesuaikan sistem TI.
c. Analisa Kontrol Kinerja
Tingkatan penting yang diperoleh dari integrasi rantai pasokan adalah mitigasi
risiko dengan kontrol tertentu (Min & Zhou, 2002).Ini umumnya dipercaya bahwa
pelaksanaan proyek SCM memerlukan sumber daya yang cukup dari tenaga kerja,
bahan, dan waktu. Ini pasti akan berdampak pada perusahaan dan mitra
dagangnya. Oleh karena itu, bagian control kinerja yang masuk akal adalah untuk
memastikan bahwa rantai pasokan beroperasi tepat di jalur yang benar
Untuk pertimbangan tersebut, ada ratusan KPI (metrik) yang memetakan
tingkat proses bisnis yang didefinisikan dalam model SCOR. Apakah informasi
KPI dari entitas rantai pasokan tersedia untuk perhitungan atau tidak,
dimungkinkan untuk mengetahui permasalahan yang ada dan kesulitan konfigurasi
rantai pasokan, seperti yang disarankan dalam bagian sebelumnya.Catatan proses
"As-Is", seperti digambarkan pada Gambar 5, dapat diberi label dalam format
flowchart normal. Kemudian, setiap proses yang telah dikodifikasikan dianalisis
dengan serangkaian diagram SIPOC (Pyzdek, 2003), yang awalnya digunakan
sebagai alat control kualitas dan dapat memberikan detail informasi (pemasok),
data yang dikirim (input), data yang dihasilkan (out-put), dan penerima informasi
(customer) untuk tujuan pengembangan sistem.

11

Gambar 5.Contoh koding diagram proses

Tabel 2 adalah contoh dari panel kontrol untuk perencanaan dan pengambilan
keputusan kegiatan yang memetakan proses yang ada dan proses "To-Be" dalam
sebuah proyek dengan empat perusahaan.
Hal ini menuntut informasi tentang bagaimana mengontrol fungsi rantai
pasokan melintasi batas-batas perusahaan berdasarkan pada KPI yang dipilih yang
telah ditetapkan oleh standar SCOR. Lebih penting lagi, tabel ini berisi implikasi
bahwa "kesenjangan" antara infrastruktur saat ini dan pertukaran informasi masa
depan dapat diatasi dengan menggabungkan kode proses bisnis dengan analisis
SIPOC dan entitas yang bertanggung jawab rantai pasokan saat ini. Salah satu
manfaat, misalnya, analisis matrik proses bersama pelanggan, pemasok, dan
distributor akan menangkap bagaimana reposisi pengendalian persediaan
meningkatkan kinerja semua rantai pasokan, sedangkan informasi dari perputaran
persediaan tidak mencerminkan salah satu pertukaran yang terjadi di rangkaian
saluran (Lambert & Pohlen, 2001). Akibatnya, ketidakcukupan menggunakan
metrik SCOR saat ini dan struktur jaringan supply chain.

12

Tabel 2.Kontrol Panel aktifitas perencanaan dan pembuatan kemutusan

V.Kesimpulan dan Saran

Model SCOR telah menjadi standar yang paling banyak diadopsi dan
mungkin satu-satunya untuk analisis pelaksanaan SCM.Telah beberapa kali
dimodifikasi sejak diumumkan oleh Dewan Supply Chain pada tahun 1996. Ada
lagi titik yang layak mendapatkan perhatian akademisi dan praktisi, yaitu, model
tersebut bukan kerangka lengkap untuk pelaksanaan proyek SCM, tetapi hanya
alat referensial untuk penugasan proses bisnis dan terkait faktor ukuran kinerja.
Ini sebenarnya mungkin menjadi tidak berfungsi tanpa mempertimbangkan
nilai/harapan stakeholder dan menanamkan proses yang sama terhadap
pengukuran kinerja. Oleh karena itu, kami telah mengubah kelemahannya dengan
membahas konfigurasi rantai pasokan dan transformasi pelaksanaan prosedur..

Penelitian di masa depan diperlukan untuk menguji kerangka yang diusulkan

dalam pengaturan bisnis yang sebenarnya, termasuk dengan industri dan daerah
yang berbeda. Hambatan lain dan keterbatasan pelaksanaan SCM dan bagaimana
mereka akan mengatasi perlu didentifikasikan lebih lanjut. Ini mungkin terdiri
dari

perubahan

permintaan

peningkatan

dan

penurunan

permintaan

misalnya,permintaan mendadak atau pembatalan order, sehingga terjadi

perubahan perhitungan KPI secara non finansial dari kegiatan operasional.
Sampai-sampai kesulitan yang sama dan solusi yang diidentifikasi dalam berbagai
konteks rantai pasokan, adalah memungkinkan untuk mengembangkan kerangka
13

untuk praktisi. Akhirnya, kemajuan harus dilacak dari waktu ke waktu untuk
membuktikan manfaat jangka panjang yang diperoleh dari implementasi SCM
berdasarkan kerangka tersebut.

VI.Studi Kasus Proyek Boeing 787 Dreamliner

Untuk mengurangi waktu pengembangan 787 Dreamliner dari 6 ke 4tahun dan
biaya pengembangan dari $ 10 sampai $ 6 miliar,Boeing memutuskan untuk
mengembangkan dan memproduksi Dreamlinerdengan menggunakan rantai
pasokan baru untukpesawat industri manufaktur. Proyek 787 dengan rantai suplai
baru bertujuan untuk menjaga operasional manufaktur dan perakitanbiaya rendah,
sambil membagi risiko keuanganpengembangan kepada pemasok Boeing.Berbeda
dengan

proyek-proyek

sebelumnya,

yang

mengharuskan

Boeing

untuk

memainkanperan tradisional dari produsen kunci yang merakitbagian yang

berbeda dan subsistem diproduksi oleh ribuanpemasok (Gambar 6).Rantai pasokan
787 ini didasarkanpada struktur berjenjang yang akan memungkinkan Boeing
untuk mendorongkemitraan dengan hanya sekitar 50 tier-1 strategismitra. Mitra
strategis ini berfungsi sebagai"Integrator" yang merakit bagian yang berbeda
dansubsistem diproduksi oleh tier-2 pemasok .Rantai pasokan yang digunakan
oleh Boeing 787 menyerupairantai pasokanToyota, yang telah memungkinkan
Toyota untukmengembangkan mobil baru dengan waktu pengembangan lebih
pendek.

To Be : New Supply Chain

787 Dreamliner Pjt

As Is : Proyek sebelum
787 Dreamliner

Gambar 6.Perbedaan Struktur berjenjang B 787 Pjt dengan sebelumnya

Tabel 3menyoroti perbedaan utama strategi antara supply chain 787 dengan model
sebelumnya. Misalnya, di bawah struktur rantai pasokan 787, initier-1 mitra
strategis bertanggung jawab untuk memberikanlengkap bagian dari pesawat untuk
14

Boeing, yang akanmemungkinkan Boeing untuk merakit bagian ini lengkapdalam

waktu tiga hari di pabriknya di Everett, Washington(Gambar 7).

Tabel 3.Perbedaan strategi B 787 Pjt dengan sebelumnya

Gambar 7.Perakitan B 787 Dreamliner

Project Boeing 787 Dreamliner menunjukkan filosofi supply chain baru dan
pendekatan dengan mitra struktur dan sistem di seluruh dunia.Tantangan terbesar
adalah untuk memastikan semua mitra memiliki akses dan visibilitas ke permintaan
informasi terbaru dari Boeing dan Boeing mampu memantau kemampuan pemasok
untuk memenuhi jadwal pengiriman.

VII.Studi LPSE
Keuntungan bagi rekanan:
1. Mendorong persaingan sehat di antara vendor, dan
2. Efisiensi serta efektifitas dalam pengadaan barang/jasa. efisiensi administrasi
karna cukup sekali mendaftar sudah dapat mengikuti pelelangan lainnya
3. Jaminan kerahasiaan dokumen peserta tender,
Bagi panitia :
1. Memperkecil peluang untuk KKN (tatap muka dengan rekanan hanya pada
15

saat penandatangan kontrak)

2. Meminimalisir tekanan atas profesionalitas panitia,
3. Kemudahan proses administrasi
4. Keakuratan dalam proses evaluasi dan monitoring.
Secara Umum adalah :
1. Meningkatkan transparansi
2. Meningkatkan efesiensi dan efektifitas
3. Meningkatkan kualitas dalam kompetisi
4. Meningkatkan fungsi monitoring dan kontrol bagi panita.

Tabel 4.Perbedaan pengadaan secara manual dan elektrik

Gambar 8.Arsitektur Aplikasi LPSE

16

REFERENSI

Wang, William Y.C,Heng, Michael S.H, Chau, Patrick Y.K. Implementing Supply
Chain Management in New Era : A Replenishment Framework for the Supply
Chain Operations Reference Model, IGI Global, 2009, 34-50.

Christopher S. Tang, J. D. (2009). Managing New Product Development and

Supply Chain Risks. Supply Chain Forum: International Journal ,BEM Bordeaux
Management School, www.supplychain-forum.com, Vol.10 n2 - 2009, 74-86.

Manual Kewajiban Implementasi E-Procurement

Direktorat E-Procurement

Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP)

17