PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL

Strategi Global Boeing Menghasilkan Keunggulan Bersaing

Strategi Boeing untuk 787 Dreamliner, memiliki keunikan baik dari perspektif perancangan
mesin maupun global. Dreamliner menggabungkan berbagai teknologi angkasa luar terkini,
dari kerangka pesawat dan desain mesin sampai lapisan grafit titanium yang sangat ringan,
serat karbon dan epoxy, serta komposit. Inovasi lainnya adalah sistem pemantauan elektronik
yang memungkinkan pesawat untuk melaporkan kebutuhan pemeliharaan bagi sistem
komputer untuk penerbangan. Boeing juga telah bekerja sama dengan General Electric dan
Rolls Royce untuk mengembangkan mesin yang lebih efisien.
Boeing 787 yang rancangannya canggih ini juga bersifat global. Dipimpin oleh Boeing dari
markasnya di Everett, Washington, tim perusahaan penerbangan dari seluruh dunia
mengembangkan pesawat tersebut. Teknologi baru, rancangan baru, proses manufaktur baru,
dan peran serta pemasok dari seluruh dunia membantu Boeing dan mitranya mencapai
keberhasilan luar biasa dari segi perancangan, manufaktur, dan operasi pada tingkat yang
belum pernah tercapai sebelumnya..
Produk 787 bersifat global karena mampu menempuh jarak sejauh 8300 mil. Produk 787
bersifat global karena dibuat di seluruh dunia. Dengan resiko keuangan yang besar yaitu lebih
dari $5 miliar, Boeing membutuhkan mitra. Baik teknologi maupun pasar pesawat terbang
yang bersifat global berarti mereka harus menemukan pengembang dan pemasok yang luar
biasa dimana pun mereka berada. Mitra-mitra ini tidak hanya menyebarkan risikonya, tetapi
juga harus berkomitmen. Negara-negara yang memiliki investasi pada produk 787 memiliki
potensi yang lebih besar untuk membeli produk Boeing daripada produk kompetitor mereka
dari Eropa, Airbus Industries.
Boeing membentuk tim dengan lebih dari 20 pemasok sistem dari seluruh dunia untuk
mengembangkan teknologi dan konsep rancangan produk 787. Boeing menemukan mitra
untuk produk 787 pada lebih dari 12 negara di dunia. Perusahaan-perusahaan Jepang
menghasilkan lebih dari 35% keseluruhan proyek tersebut dengan menyediakan keseluruhan
bagian badan pesawat komposit. Italia memasok 10% dari pesawat. Sekitar 70%-80% produk
Dreamliner dibuat oleh Negara-negara lain. Bahkan, beberapa bagian yang dibuat Boeing
dihasilkan oleh fasilitas Boeing yang berada di luar Amerika Serikat, yakni Kanada dan
Australia.

Pendapat kelompok A:
Boeing 787 Dreamliner melakukan strategi global dengan mendapatkan barang dari pemasok
di Negara seluruh dunia. Dengan strategi global ini Boeing 787 memiliki keunikan dalam
rancangan mesin maupun model. Selain menggunakan pasokan dari luar, pesawat Boeing 787
ini juga diproduksi di Negara tempat Negara yang member pasokan. Manajer operasi
perusahaan Boeing 787 memadukan teknik kombinasi baik dalam mesin maupun rancangan
sehingga menghasilkan barang yang canggih menggambarkan sifat global dari bisnis abad ke21, terbukti pesawat ini menjadi kompetitor produk dari Eropa dan Airbus Industries serta
salah satu pesawat komersil yang paling cepat terjual dalam sejarah.
PANDANGAN GLOBAL MENGENAI OPERASI
Enam alasan operasi bisnis domestik memutuskan untuk berkembang menjadi internasional
yaitu:
1. Mengurangi biaya (upah, pajak, tarif, dan lain-lain). Banyak perusahaan
Internasional mencari keunggulan dari kesempatan yang nyata untuk menurunkan
biaya. Lokasi di tempat asing dengan upah yang lebih rendah dapat membantu
menurunkan baik biaya langsung maupun biaya tidak langsung. Peraturan pemerintah
yang lebih longgar dalam ragam praktek operasi yang lebih luas mengurangi biaya.
Kesempatan untuk mengurangi pajak dan tarif juga mendorong dilakukannya operasi
di Negara lain.
2. Memperbaiki rantai pasokan (supply chain). Rantai pasokan dapat diperbaiki
dengan menempatkan fasilitas di Negara dimana sumber daya tertentu itu berada.
Sumber daya ini boleh jadi merupakan keahlian, pekerja, atau bahkan bahan baku.
3. Menghasilkan barang dan pelayanan yang lebih baik. Kita membutuhakan
pemahaman yang lebih baik akan adanya diferensiasi budaya dan cara berbisnis di
Negara yang berbeda. Dengan berada di Negara tempat dipasarkannya barang,
pemahaman yang lebih baik tentang budaya setempat akan diperoleh sehingga
perusahaan dapat mengkhususkan barang dan jasanya untuk memenuhi kebutuhan
sesuai dengan budaya yang unik di pasar luar negeri.
4. Memahami pasar. Karena operasi Internasional membutuhkan interaksi dengan
pelanggan asing, pemasok, dan pesaing bisnis lain, tidak terelakkan perusahaan
Internasional harus mempelajari peluang barang dan jasa baru. Pemahaman mengenai
pasar tidak hanya membantu perusahaan memahami kemana pasar bergerak, tetapi
juga membuat perusahaan mampu melayani pelanggan yang beragam dan
memperlancar siklus bisnis mereka.

5. Belajar untuk memperbaiki operasi. Pembelajaran tidak dapat dilakukan dalam

keterasingan. Perusahaan dapat melayani usaha dan pelanggan dengan baik jika selalu
bersikap terbuka terhadap ide-ide baru.
6. Mendapatkan dan mempertahankan bakat global. Organisasi global dapat menarik
dan mempertahankan karyawan yang baik dengan menawarkan peluang kerja lebih
banyak. Organisasi global membutuhkan pekerja dalam semua fungsi dan keahlian di
seluruh dunia. Perusahaan global dapat memperkerjakan dan mempertahankan
karyawan yang baik karena mereka menyediakan peluang berkembang yang lebih
bagus dan perlindungan dari pemutusan hubungan kerja saat kondisi ekonomi
memburuk.
Pendapat Kelompok A:
Ada banyak alasan operasi bisnis domestik memutuskan berkembang menjadi internasional.
Namun ada 6 alasan kuat bagi perusahaan untuk memutuskan berkembang menjadi
internasional diantaranya dengan adanya pengurangan biaya di Negara yang dituju menjadi
salah satu alasan perusahaan domestik berkembang menjadi internasional. Rantai pasokan
merupakan salah satu alasan dimana sumber daya di Negara yang dituju lebih banyak di
banding dalam negeri. Menghasilkan barang dan pelayanan yang lebih baik dengan
mengkhususkan barang dan jasa sesuai kebutuhan budaya di Negara setempat. Dengan
adanya sikap keterbukaan terhadap ide-ide baru kita dapat pemahaman baru untuk
memperbaiki operasi/produksi. Mendapatkan dan mempertahankan bakat global merupakan
salah satu cara untuk dapat bertahan demi kelangsungan perusahaan.

ISU-ISU BUDAYA DAN ETIS

Salah satu tantangan terbesar operasi global adalah menggabungkan diferensiasi sosial dan
budaya. Permasalahan beragam mulai dari kasus suap, memperkerjakan anak di bawah umur,
hingga ke masalah lingkungan, seorang manajer terkadang tidak tahu bagaimana bersikap saat
berada di budaya yang berbeda. Hal yang dapat diterima oleh satu budaya bisa jadi tidak
dapat diterima, bahkan melanggar hukum di Negara lain.
Dalam dekade terkahir, perubahan dalam hukum Internasional, perjanjian, dan kode etik telah
diterapkan untuk mendefiisikan perilaku manajer di seluruh dunia. Organisasi perdagangan
dunia (WTO) sebagai contoh, membantu menyeragamkan perlindungan pada pemerintahan
dan industri dari perusahaan asing yang melakukan suatu perbuatan yang tidak etis.

Terlepas dari diferensiasi budaya atau etika, kita hidup dalam suatu periode dimana terjadi
pergerakan dahsyat dalam hal modal, informasi, barang, bahkan manusia. Sektor keuangan,
telekomunikasi, dan prasarana logistik dunia merupakan lembaga sehat yang membantu
perkembangan penggunaan modal, informasi, serta barang secara efisien dan efektif.
Pendapat kelompok A:
Dengan adanya operasi global meningkatkan resiko tantangan dalam menggabungkan sosial
dan budaya. Isu-isu ini berbagai macam ragam bertujuan agar manajer dapat lebih berhati-hati
dalam bertindak untuk melakukan operasi/produksi di suatu Negara serta bertujuan untuk
mempelajari budaya atau etika suatu Negara agar dapat memilih mana yang diterima atau
tidak dapat diterima. Dengan begitu perbedaan budaya atau etika dapat menjadi suatu
kekuatan dalam meningkatkan kelangsungan hidup perusahaan.

MENGEMBANGKAN MISI DAN STRATEGI

Misi
Misi (mission) yaitu tujuan dasar pemikiran yang melandasi keberadaan suatu organisasi.
Keberhasilan ekonomi dan kemampuan bertahan hidup merupakan hasil pengenalan misi
untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Misi hard rock caf sebagai contoh
adalah Menyebarkan jiwa Rock n Roll dengan menyajikan hiburan dan makanan istimewa.
Kami berjanji menjadi anggota masyarakat yang berpengaruh, menyumbangkan dan
menawarkan kepada keluarga Hard Rock lingkungan kerja yang menyenangkan, sehat, serta
terpelihara dengan tetap menjami keberhasilan jangka panjang kami.
Begitu misi organisasi telah ditetapkan, setiap wilayah fungsional dalam perusahaan
menentukan misi pendukungnya. Maksud wilayah fungsional adalah bagian penting yang
dibutuhkan oleh perusahaan, seperti pemasaran, keuangan/akuntansi, dan produksi/operasi.
Misi setiap fungsi dibuat untuk mendukung misi perusahaan secara keseluruhan.
Strategi
Saat misi ditetapkan, strategi dan penerapannya dapat dimulai. Strategi (strategy) adalah
rencana tindakan organisasi untuk mencapai misinya. Strategi-strategi in memanfaatkan
peluang dan kekuatan, menetralkan ancaman, serta menghindari kelemahan.

Perusahaan-perusahaan mencapai misi mereka melalui tiga cara: (1) Diferensiasi, (2)
Kepemimpinan biaya dan, (3) Respon yang cepat. Manajer operasi harus dapat
menerjemahkan konsep strategis ini menjadi tugas nyata yang dapat diselesaikan. Satu atau
kombinasi dari ketiga konsep strategis ini dapat menghasilkan sebuah sistem yang
mempunyai kelebihan yang unik dari pesaingnya.
Pendapat kelompok A:
Misi dan strategi dibutuhkan dalam sebuah perusahaan. Strategi ada jika misi telah ditetapkan.
Dengan menentukan strategi, perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan kekuatan,
menetralkan ancaman serta menghindari kelemahan. Strategi membantu manajer operasi
dalam menghasilkan sebuah produk yang memiliki kelebihan atas pesaingnya. Dengan begitu
jika misi telah di tetapkan dan strategi telah diatur baik jangka panjang maupun jangka
pendek, perusahaan dapat memfokuskan diri pada tujuannya.

MERAIH KEUNGGULAN BERSAING MELALUI OPERASI

Tiga strategi yang ada memberikan peluang bagi para manajer operasi untuk meraih
keunggulan bersaing yang artinya menciptakan sistem yang mempunyai keunggulan unik atas
pesaing lain. Idenya adalah menciptakan nilai pelanggan (customer value) dengan cara
efisien. Bentuk murni dari sebuah strategi memungkinkan untuk diaplikasikan, namun
mayoritas perusahaan meminta manajer operasi menerapkan kombinasi strategi.
Bersaing dalam Diferensiasi
Diferensiasi berhubungan dengan penyajian sebuah keunikan. Disini diferensiasi harusnya
dapat lebih diartikan melampaui ciri fisik dan atribut jasa yang mencakup segala sesuatu
mengenai produk atau jasa yang dapat mempengaruhi nilai konsumen dapatkan darinya.
Manajer operasi yang efektif membantu mendefinisikan segala sesuatu tentang barang dan
jasa yang akan mempengaruhi nilai dimana konsumen dapatkan darinya.
Dalam sektor jasa, cara membedakan barang adalah melalui pengalaman. Dalam hal ini kan
muncul sebuah ekonomi pengalaman. Makna dari sebuah diferensiasi pengalaman itu sendiri
ialah membuat pelanggan terkesan dengan memanfaatkan seluruh panca indra mereka
sehingga seakan-akan konsumen tersebut larut didalam pengalaman sehingga pada akhirnya
akan menjadi pengguna aktif.

Bersaing dalam Biaya

Salah satu pemicu strategi biaya rendah adalah fasilitas yang dimanfaatkan secara efektif.
Dengan mengidentifikasi ukuran optimal (dan investasi), perusahaan dapat menyebarkan
biaya pada unit-unitnya untuk menurunkan biaya dan menjadikannya unggul.
Kepemimpinan biaya rendah (low-cost leadership) ialah mencapai nilai maksimum
sebagaimana yang diinginkan pelanggan Anda. Hal ini turut membutuhkan pengujian sepuluh
keputusan manajemen operasi dengan usaha yang keras untuk menurunkan biaya dan tetap
memenuhi nilai harapan pelanggan. Disini strategi biaya rendah tidak diartikan sebagai
penurunan kualitas suatu produk.
Bersaing dalam Respons
Respons ialah keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan pengantaran barang
yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan, dan kinerja yang fleksibel. Respons
yang fleksibel dapat juga dianggap sebagai kemampuan memenuhi perubahan yang terjadi di
pasar di mana terjadi pembaruan rancangan dan fluktuasi volume. Aspek keduanya ialah
penjadwalan yang dapat diandalkan. Maka dari itu, keunggulan bersaing dapat yang
dihasilkan melalui respon yang dapat diandalkan akan bernilai bagi pelanggan akhir.
Aspek ketiga dari respons adalah kecepatan, bersaing dalam kecepatan rancangan, produksi,
dan pengantaran. Disini manajer operasi yang membangun sistem dengan respons cepatlah
yang dapat memiliki keuntungan bersaing.
Pendapat kelompok A :
Bersaing dalam menciptakan sebuah produk adalah sebuah hal yang wajar terjadi dalam
meraih keunggulan. Untuk menciptakan persaingan positif sebuah perusahaan tidak boleh
menjatuhkan kompetitor dengan cara yang busuk. Artinya, untuk meraih konsumen
munculkan lah keunikan yang ada pada produk kita, bukan mencari kelemahan atau kesalahan
dari perusahaan kompetitor kita.
Bersaing dalam diferensiasi kami artikan disini ialah adanya sebuah ciri khas dari produk kita.
Seperti yang sudah disebutkan tadi, munculkan keunikan yang membuat konsumen terkesan
sehingga pilihan terjatuh pada produk kita. Dalam sektor jasa, pengalaman adalah sebuah
diferensiasi. Pengalaman disini sangat menjual, karena melalui pengalaman lah setiap sektor
jasa dapat meningkatkan mutu pelayanannya sehingga pelanggan menjadi pengguna aktif jasa
tersebut.
Bersaing dalam biaya merupakan sebuah strategi yang sangat baik, mengingat dengan
menerapkan biaya rendah memunculkan peminat yang banyak. Logikanya ialah konsumen
akan berbondong-bondong untuk mendapatkan produk yang lebih ekonomis. Hal ini hanya
akan terjadi jika seandainya manajer operasi mampu untuk memanfaatkan fasilitas secara

efektif. Namun disini dengan menerapkan biaya-rendah tidak selalu berarti penurunan dalam
kualitas sebuah produk.
Bersaing dalam respons mencakup pengembangan dan pengantaran barang yang tepat waktu,
penjadwalan yang dapat diandalkan, dan kinerja yang fleksibel. Seiring dengan
perkembangan zaman sebuah perusahaan harus dapat melihat celah untuk melakukan inovasi,
memunculkan ide-ide baru yang seakannya menjual. Selain itu melalui penjadwalan yang
tepat waktu akan mempengaruhi dalam pemasaran produk. Ketepatan disini sangat sensitif
terhadap permintaan konsumen untuk kedepannya. Terakhir ialah kecepatan, menurut kami
seandainya kecepatan dalam respons terlaksana akan berpengaruh langsung terhadap kedua
respons sebelumnya. Mengapa demikian? Dalam sebuah persaingan kecepatan adalah hal
yang paling penting, sebut saja kecepatan dalam memunculkan inovasi sebuah produk,
kecepatan dalam pemasaran produk, kecepatan dalam proses produksi. Sehingga seandainya
kecepatan terpenuhi, maka perusahaan kita akan dapat menguasai pangsa pasar.

SEPULUH KEPUTUSAN STRATEGIS MO

Sepuluh keputusan MO yang mendukung misi dan menerapkan strategi :
1. Perancangan barang dan jasa. Perancangan barang dan jasa menetapkan sebagian
besar proses transformasi yang akan dilakukan. Keputusan biaya, kualitas dan SDM
bergantung kepada keputusan perancangan. Merancang biasanya menetapkan batasan
biaya terendah dan kualitas tertinggi.
2. Kualitas. Ekspektasi pelanggan terhadap kualitas harus ditetapkan, peraturan dan
prosedur dibakukan untuk mengidentifikasi serta mencapai standard kualitas tersebut.
3. Perancangan proses dan kapasitas. Keputusan proses yang diambil membuat
manajemen mengambil komitmen dalam hal teknologi, kualitas, penggunaan SDM,
dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen dalam pengeluaran modal ini akan
menentukan struktur biaya dasar suatu perusahaan.
4. Pemilihan lokasi. Keputusan lokasi organisasi manufaktur dan jasa menentukan
kesuksesan perusahaan. Jika seandainya terjadi kesalahan akan mempengaruhi
efisiensi.
5. Perancangan tata letak. Aliran bahan baku, kapasitas yang dibutuhan, tingkat
karyawan, keputusan teknologi, dan kebutuhan persediaan mempengaruhi tata letak.
6. SDM dan rancangan pekerjaan. Manusia merupakan bagian integral dan mahal dari
keseluruhan rancangan system. Oleh sebab itu, kualitas lingkungan kerja yang
diberikan, bakat dan keahlian yang dibutuhkan, dan upah harus ditentukan dengan
jelas.
7. Manajemen rantai pasokan. Keputusan ini menjelaskan apa yang harus dibuat dan apa
yang harus dibeli. Pertimbangan terletak pada pada kualitas, pengiriman, dan inovasi;
semua harus pada tingkat harga yang memuaskan.

8. Persediaan. Keputusan persediaan dapat dioptimalkan hanya jika kepuasan pelanggan,

pemasok, perencanaan produksi, dan SDM dipertimbangkan.
9. Penjadwalan. Jadwal produksi yang dapat dikerjakan

dan

efisien

harus

dikembangkan. Permintaan SDM dan fasilitas harus terlebih dahulu dan ditetapkan
dan dikendalikan.
10. Pemeliharaan. Keputusan harus dibuat pada tingkat kehandalan dan stabilitas yang
diinginkan. System harus dibuat untuk menjaga kehandalan dan stabilitas tersebut.
Manajer operasi menerapkan sepuluh keputusan ini dengan mengidentifikasi tugas-tugas
utama dan menentukan staf yang diperlukan untuk mencapainya. Walaupun demikian,
penerapan keputusan dipengaruhi oleh beberapa hal, termasuk perbandingan antara barang
dan jasa dari produknya. Sedikit sekali produk yang secara keseluruhannya hanya barang atau
jasa secara mutlak. Meskipun sepuluh keputusan ini sama bagi barang dan jasa, kepentingan
relatif dan metode penerapannya keputusan bergantung pada perbandingan antara barang dan
jasa dalam produknya ini.
Pendapat kelompok A :
Sepuluh keputusan MO yang mendukung misi dan menerapkan strategi memiliki integrasi
proses disetiap poinnya. Perancangan barang dan jasa merupakan proses awal untuk
menentukan apa yang diresahkan masyarakat, sehingga akan muncul ide-ide untuk berusaha
menutupi keresahan masyarakat tersebut. Setelah menentukannya kita akan masuk pada tahap
menentukan kualitas. Bagaimanapun konsumen akan memilih kualitas terbaik untuk dirinya,
hal ini akan selalu berhubungan dengan pemasok. Kemudian kita akan menghadapi
perancangan proses dan kapasitas, disini setiap keputusan menunjukkan komitmen
perusahaan. Selanjutnya pemilihan lokasi akan berperan sangat penting dalam menjalankan
proses produksi hingga pemasaran. Kesalahan lokasi akan berdampak serius terhadap efisiensi
perusahaan. Perancangan tata letak pun berpengaruh dalam aliran bahan baku serta SDM. Hal
ini pun berhubungan erat terhadap poin nomor 8 persediaan, dimana persediaan dapat
dioptimalkan hanya jika kepuasan pelanggan, pemasok, SDM dipertimbangkan. Lalu,
penjadwalan dalam proses produksi, menunjukkan efektif tidaknya perusahaan tersebut
melakukan perancangan, proses produksi hingga memasarkan produk. Dan terakhir, yaitu
pemeliharaan dalam menjaga kehandalan dan kestabilan sebuah perusahaan. Perusahaan harus
mampu melakukan itu, memelihara dan menerapkan komitmennya.

PERMASALAHAN DALAM STRATEGI OPERASI

Setelah sebuah perusahaan menetapkan misinya, mengembangkan dan menerapkan strategi

khusus yang dibutuhkan, manajer operasi akan dihadapkan dengna beberapa permasalahan.
Disini akan dikaji permasalahan dengan tiga cara, yaitu :
1. Penelitian MO yang efektif,
2. Prasyarat untuk pengembangan MO yang efektif,
3. Dinamika pengembangan strategi MO.
Penelitian
Ada beberapa karakteristik yang memberikan dampak terhadap keputusan strategi manajemen
operasi, yaitu :
1. Kualitas produk yang tinggi (relatif terhadap persaingan),
2. Penggunaan kapasitas tinggi,
3. Efisiensi operasi yang tinggi (rasio produktivitas karyawan yang diharapkan terhadap
produktivitas yang sebenarnya),
4. Intensitas investasi yang rendah,
5. Biaya langsung yang rendah per unit (relatif terhadap persaingan).
Kelima temuan ini mendukung ROI (return of investment) yang tinggi sehingga harus
dianggap sebagai organisasi yang mengembangkan strategi. Pada analisis kekuatan dan
kelemahan relatif sebuah perusahaan, karakteristik ini dapat diukur dan dievaluasi.
Prasyarat
Sebelum menetapkan dan mencoba untuk menetapkan strategi, manajer operasi harus
memahami bahwa perusahaan beroperasi dalam suatu sistem terbuka. Dalam sistem ini
terdapat banyak faktor yang dapat mempengaruhi perkembangan strategi dan pelaksanaanya.
Semakin menyeluruh analisis dan pemahaman faktor eksternal dan internal, kemungkinan
keberhasilannya akan semakin tinggi. Walaupun faktor yang harus dipertimbangkan banyak,
setidaknya harus mengandung pemahaman berikut.
1. Kekuatan dan kelemahan pesaing, begitu juga calon pendatang baru di pasar, barang
pengganti, serta perjanjian dengan pemasok dan distributor.
2. Permasalahan lingkungan, teknologi, hukum dan ekonomi yang ada sekarang dan
yang akan datang.
3. Siklus hidup produk yang mungkin menentukan batasan-batasan strategi operasi.
4. Sumber daya yang tersedia dalam perusahaan dan fungsi MO.
5. Penggabungan strategi MO dengna strategi perusahaan dan area-area fungsional
lainnya.

Dinamika
Perubahan strategi tejadi karena dua alasan. Pertama, strategi bersifat dinamis karena
perubahan dalam organisasi. Semua area dalam perusahaan dapat berubah dan menimbulkan
diferensiasi dalam kekuatan dan kelemahan organisasi, begitu juga terhadap strateginya.
Strategi juga dinamis karena dipengaruhi oleh adanya perubahan lingkungan.

Pendapat kelompok A :
Setelah perusahaan menetapkan misinya, kemudian mengembangkan dan menerapkan strategi
khusus yang dibutuhkan, manajer operasi akan menghadapi beberapa permasalahan. Namun
permasalahan itu dapat kita kaji dengan ; (1) penelitian, (2) prasyarat, dan (3) dinamika.
Didalam penelitian kita akan menemukan beberapa karakteristik yang mempengaruhi
keputusan strategi MO, seperti ; kualitas produk tinggi, intensitas investasi rendah, efisiensi
operasi yang tinggi dan lainnya. Seperti yang sudah pernah dijelaskan sebelumnya bahwa
sedikit perubahan saja akan mempengaruhi proses produktivitas, dan berdampak kepada
keputusan, sehingga keputusan sebelumnya harus di-revisi atau dirombak secara total agar
perusahaan tetap berjalan dengan efektif dan efisien.
Selanjutnya prasyarat, sebelum membuat dan menerapkan keputusan seorang manajer harus
mempertimbangkan faktor internal dan eksternal yang sekiranya dapat mempengaruhi kinerja
perusahaan. Manajer harus menganalisis secara menyeluruh terhadap faktor-faktor tersebut,
sehingga tingkat kemungkinan berhasilnya akan tinggi.
Terakhir ialah dinamika, menjelaskan tentang perubahan-perubahan yang terjadi pada
lingkungan perusahaan, baik internal maupun eksternal. Semua area dalam perusahaan dapat
menimbulkan diferensiasi dalam kuat atau lemahnya sebuah organisasi. Hal ini dikarenakan
begitu dinamisnya sebuah strategi.

PENGEMBANGAN DAN PENERAPAN STRATEGI

Saat perusahaan berusaha memahami permasalahan yang ada dalam mengembangkan strategi
yang efektif,mereka mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal mereka, juga peluang dan
ancaman yang ada dilingkungan mereka. Hal ini dikenal sebagai analisis SWOT (singkatan
dari Strength, Weakness, Opportunities, Threats). Dimulai dengan analisis SWOT,
perusahaan menempatkan diri mereka melalui strategi mereka, untuk menciptakan
keunggulan bersaing. Perusahaan mungkin memiliki keahlian merancang yang baik,atau
kemampuan yang hebat dalam mendaoatkan lokasi yang tepat. Walaupun demikian,

perusahaan

mungkin

mengetahui

keterbatasan

proses

manufakturnya,

atau

dalam

mendapatkan pemasok yang baik. Idenya adalah untuk memaksimalkan peluang,

meminimalkan

ancaman

di

lingkungan,

selagi

memaksimalkan

keunggulan

dan

meminimalkan kelemahan dalam organisasi. Ide yang belum adadi evaluasi kembali untuk
memastikan konsistensinya dengan analisis SWOT. Selanjutnya ditetapkan strategi untuk
mencapai misi. Strategi ini di evaluasi secara teru-menerus berdasarkan nilai yang diberikan
oleh pelanggan dan pesaing yang ada.
Faktor Penentu Keberhasilan dan Kemampuan Dasar
Faktor penentu keberhasilan (Critical Succes FactorCSF) adalah seluruh aktivitas yang
dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan nya. Factor penentu keberhasilan dapat
menjadi sangat penting sehingga sebuah perusahaan dapat bertahan dalam industri. Di sisi
lain,kemampuan dasar (core competencies) adalah seperangkat keahlian, talenta, dan
kemampuan unik yang harus dimiliki suatu organisasi pada standar kelas dunia. Kemampuan
dasar menjadikan suatu perusahaan menentukan dan mengembangkan keunggulan
bersaingnya sendiri. Organisasi yang sehat mengidentifikasikan dan memelihara kemapuan
dasarnya. Untuk menentukan factor penentu keberhasilan dan memampuan dasar yang
memberikan keunggulan pesaing, serta mendukung strategi dan misi yang berhasil.
Kemampuan dasar adalah seperangkat alat pendukung factor penentu keberhasilan atau
gabungan dari beberapa factor penentu keberhasilan atau gabungan dari beberapa factor
penentu keberhasilan. Manajer operasi mengawalinya dengan bertanya.

Organisasi yang berhasil mengenali serta memperkuat factor penentu keberhasilan dan
keampuan dasar akan mencapai keunggulan bersaing.
Analisis lingkungan
Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
Memelihara lingkungan, pelanggan, industry, dan pesaing.

Menetapkan Misi Perusahaan

Menetapkan alas an keberadaan perusahaan dan mengidentifikasi nilain yang ingin
diciptakan

Membentuk Strategi
Membangun keunggulan bersaing, seperti harga yang murah, fleksibelitas rancangan atatu
volume, kualitas, pengantaran cepat, kehandalan, layanan purnajual, atau link produk
yang beragam

Sebagai contoh, keberhasilan MO, factor-faktor penentu keberhasilan yang terkait, dan
kemampuan dasarnyadiperlihatkan oleh kemampuan perusahaan untuk membedakan diri.
Diferensiaisi juga dapat dicapai melalui pemeliharaan, seperti yang dilakukan IBM dan
Canon, dimana factor penentu keberhasilan adalah produk yang handal dan tersedianya
layanan purnajual. Apapun factor penentu keberhasilan, hal itu harus didukung oleh aktivitas
yang berkaitan. Suatu pendekatan untuk mengenali aktivitas-aktivitas adalah peta aktivitas
(activity map),yang menghubungkan keunggulan bersaing,factor penentu keberhasilan, dan
aktivitas pendukungnya. Semakin setian aktivitas tersebut sesuai dan saling mendukung,
maka keunggulan bersaingnya akan semakin langgeng.
Pendapat kelompok A :
Kemampuan dasar dan daya saing adalah aktivitas yang harus dimilki suatu perusahaan,agar
perusahaan tersebut maju dan memliki daya saing. Jika suatu perusahaan tersebut sudah
memiliki daya saing,maka perusahaan itu akan mendapatkan keunggulan dalam persaingan.
Hal ini juga sangat dibutuhkan untuk bersaing ketingkat yang lebik baik,atau dunia.

Membangun dan Memilih Staf Organisasi

Pekerjaan manajer operasi terdiri dari tiga tahap:
1. Mengidentifikasi strategi dan factor penentu keberhasilan
2. Mengelompokkan aktivitas yang diperlukan dalam suatu struktur organisasi
3. Mengisi organisasi dengan orang-orang yang akan melaksanakan pekerjaan
Manajer bekerja sama dengan manajemen yang ada dibawanya,membuat rencana, anggaran,
dan program yang dapat menerapkan strategi untuk mencapai misi dengan sukses.
Mengintegrasikan Manajemen Operasi dengan Aktivitas Lain

Fungsi operasi dan hubungannya dengan bagian lain dalam organisasi bervariasi sesuai
dengan misi MO-nya. Fungsi operasi sangat mungkin berhasilan saat strategi operasi
dipadukan dengan fungsi lain dari perusahaan, seperti pemasaran, keuangan, system
informasi, dan sumber daya manusia. Dengan cara ini, semua fungsinya mendukung tujuan
perusahaan.
Manajer operasi menyediakan sarana untuk mengubah input menjadi output. Perubahan dapat
terjadi dalam proses penyimpanan, transportasi, manufaktur, penyebaran informasi, dan
penggunaan barang atau jasa. Tugas menejer operasi adalah menerapkan strategi
MO,menghasilkan keunggulan bersaing, dam meningkatkan produktivitas.
Pendapat kelompok A :
Dengan mengelompokkan tugas secara baik,maka perusahaan tersebut akan cepat maju dan
akan unggul dalam persaingannya, jika perusahaan tersebut dipimpin moleh menejer opersai
yang baik.
Penempatan atau alokasi yang baik benar-benar membantu perusahaan, dan disanalah kita
dapat melihat kinerja yang baik dari perusahaan tersebut, dan akan mengungguli persaingan.

PILIHAN-PILIHAN STRATEGI OPERASI GLOBAL

Banyak strategi yang membutuhkan wawasan internasional. Kita cederung menyebut sebuah
perusahaan yang memiliki wawasan internasional sebagai perusahaan internasional atau
perusahaan multinasional. Perusahaan internasional (international bussines) adalah setiap
perusahaan yang terlibat dalam perdagangan atau investasi secara internasional. Kategori ini
sangat luas, dan merupakan lawan dari perusahaan domestik atau lokal.
Perusahaan multinasional (multinational corporationMNC) adalah sebuah perusahaan yang
terlibat dalam bisnis internasional yang luas. Perusahaan multinational membeli bahan baku,
memproduksi barang atau jasa, dan menjual produknya di banyak Negara. Istilah perusahaan
multinasional cocok untuk banyak perusahaan besar dan terkenal di dunia. Sudah tentu IBM
adalah contoh yang tepat dari sebuah perusahaan multinasional.
Manajer operasi perusahaan internasional dan multinasional menghadapi peluang global
dengan salah satu dari empat strategi operasi. Strategi operasi ini adalah: internasional,
multidomestik, global, dan transnasional.
Strategi Internasional

Strategi internasional (internasional strategy) menggunakan ekspor dan lisensi untuk

memasuki pasar global. Strategi international adalah strategi yang paling tidak
menguntungkan karena tingkat respons lokal rendah dan pengurangan biayanya sedikit.
Respons lokal hanya sedikit karena kita mengekspor atau melisensikan barang dari suatu
Negara asal.keuntungan dari segi biaya mungkin hanya sedikit karena kita memanfaatkan
proses produksi yang ada dan jaraknya cukup jauh dari pasar yang baru. Walaupun demikian,
strategi internasioan merupakan strategi termudah karena proses ekspor hanya membutuhkan
sedikit perubahan pada operasi yang ada,dan perjanjian lisensi lebih banyak membebankan
resiko pada pihak lisensi.
Strategi Multidomestik
Strategi Multidomestik (multidomestik strategy) membagikan kewenangannya (desentralisasi)
dengan memberikan otonomi yang cukup berarti pada setiap bisnis. Secara organisasi, hal ini
adalah anak perusahaan, waralaba, atau usaha patungan yang mandiri. Keuntungan strategi ini
adalah memaksimalkan respon pasar lokal.
Walaupun demikian, strategi ini hanya mempunyai sedikit keuntungan dari segi biaya atau
bahkan tidak ada. Konsepnya adalah kita telah berhasil dinegara sendiri, mari kita ekspor
potensi dan proses manajemennya. Untuk memenuhi kebutuhan dipasar lain,tidak harus
barang.

Strategi Global
Strategi global (global strategy) memiliki tingkat sentralisasi yang tinggi, di mana kantor
pusat mengoordinasikan organisasi untuk mengupayakan standardisasi dan pembelajaran
antar pabrik sehingga dapat menghasilkan skala ekonomis. Strategi ini tepat saat perusahaan
ingin berfokus pada pengurangan biaya tetapi tidak disarankan saat permintaan respons
lokalnya tinggi.
Strategi Transnasional
Strategi

Transnasional

(transnasional

strategy)

memanfaatkan

skala

ekonomi

dan

pengetahuan, juga penekanan pada respons dengan menyadari kemampuan dasar tidak hanya

terdapat dinegara asal,tetapi juga mungkin berada dimana saja. Transnational menjelaskan
suatu kondisi dimana bahan baku, orang, dan pemikiran melampauiatau keluardari batasbatas Negara.perusahaan ini mempunyai kemampuan untuk melaksakan ketiga strategi
operasi (differensiasi, biaya rendah, dan respons yang cepat). Beberapa perusahaan dianggap
sebagai perusahaan global, dimana identitas Negara asal tidaklah sepenting jaringan yang
saling terkait dalam operasi global mereka. Aktivitas utama perusahaan transnasional tidak
terpusat pada perusahaan induknya sehingga setiap cabang dapat melaksakan tugasnya
sendiri-sendiri. Walaupun demikian, sumberdaya dan aktivitasnya tersebar, tetapi terfokus
sehingga efficient dan fleksibel dalam jaringan yang saling terkait. Dengan demikian dapat
diperkirakan bahwa identitas national dari perusahaan-perusahaan transnasional seperti ini
lambat laun akan sirna.
Pendapat kelompok A :
Strategi internasional ini hanya cocok digunakan untuk pasar global,tetapi tidak bisa
digunakan jika hanya beredar di pasar Negara tersebut. Maka dari itu strategi ini tidak dapat
digunakan untuk perusahaan yang tidak memiliki daya saing.
Strategi multi-domestik bagus digunakan jika perusahaan tersebut sudah berhasil dinegaranya
sendiri,dan ingin mengembangkan kenegara lain karena perusahaan tersebut sudah memiliki
daya saing yang bagus.
Strategi global cocok digunakan untuk perusahaan yang menghasilkan barang jadi dan
berkualitas sama di seluruh dunia.
Strategi transnasional sangat berguna dan bagus digunakan untuk perusahaan yang sudah
sangat besar dan tertata dengan sangat bagus.

Soal-soal:
2.1 Buku ini membahas tiga cara utama pendekatan strategis (diferensiasi, biaya, dan respons)
untuk mencapai keunggulan bersaing. Berikan contoh setiap pendekatan yang tidak terdapat
dalam buku ini! Berikan alasan anda! Hard Rock Caf menempatkan dirinya sebagai caf
dengan menyebarkan jiwa rock n roll bagi pelanggannya. Samsung memuaskan pelanggan
dengan meluncurkan ponsel touch screen dengan harga terjangkau. Dan Apple cepat
merespons pelanggan dengan peranti lunak sesuai dengan keinginan pelanggan.
2.2 Dalam industri makanan, carilah contoh perusahaan yang mempertahankan keunggulan
bersaingnya dengan cara (1) kepemimpinan biaya rendah, (2) respons yang cepat, (3)
diferensiasi. Berikan satu contoh untuk setiap kategori; tuliskan satu atau dua kalimat yang

mendukung setiap pilihan! KFC restoran ayam goreng pertama di dunia memuaskan
pelanggan dengan harga yang murah dan terjangkau. Merespons dengan cepat setiap
keinginan pelanggan dengan menambah menu baru. Dengan resep yang berkualitas
menjadikan KFC berbeda dengan perusahaan cepat saji lainnya.
2.3 Bacalah Wall Street Journal, bagian keuangan koran harian, atau berita bisnis di Internet.
Carilah artikel yang memaksa inovasi dan produktivitas manufaktur-pekerja tidak
diperbolehkan untuk melakukan sesuatu, pekerja tidak dapat dilatih untuk mengerjakan
sesuatu, teknologi tertentu tidak diperbolehkan, bahan tertentu tidak dapat ditangani oleh
pekerja, dan lain-lain! Bersiaplah membagikan artikel Anda dalam pembahasan di kelas.

2.4 Pasangkan produk berikut dengan Perusahaan Induk yang tepat dan Negara asalnya!
Produk
Arrow Shirts
Braun Household Appliances
Lotus Autos
Firestone Tires
Godiva Chocolate
Hagen-Daz Ice Cream (USA)
Jaguar Autos
MGM Movies
Lamborghini Autos
Goodrich Tires
Alpo Pet Foods

Perusahaan Induk
Cluett American Group/PVH
Procter & Gamble
Proton
Bridgestone
Campbell Soup
Nestl
Ford Motor Company
Crdit Lyonnais
Volkswagen
Michelin
Nestl

Negara
Amerika Serikat
Amerika Serikat
Malaysia
Jepang
Amerika Serikat
Swiss
Amerika Serikat
Perancis
Jerman
Perancis
Swiss

2.5 Identifikasikan bagaimana perubahan pada lingkungan internal mempengaruhi straegi MO

sebuah perusahaan! Sebagai contoh, bahaslah dampak faktor internal berikut pada strategi
MO!
a) Matangnya suatu produk. Perusahaan akan merubah strategi MO dengan
memproduksi produk tersebut sesegera mungkin. Tentunya hal ini setelah melakukan
pertimbangan terhadap biaya, kualitas dan sumberdaya manusia.
b) Inovasi teknologi pada manufaktur. Inovasi sendiri dapat diartikan sebagai perubahan,
peningkatan, pembaharuan, dsbg. Artinya seandainya ada inovasi dalam manufaktur
itu akan menjadi lebih baik, karena dalam proses produksi akan mengalami
peningkatan, selain itu proses produsi akan berjalan efektif dan efisien. Namun, hal
yang perlu kita pertimbangkan adalah sumber daya manusia. Ada kendala SDM yang

lambat untuk menerima perubahan seperti ini. Solusinya adalah melakukan pelatihan
secara berkala.
c) Mengubah disk-drive menjadi DVD. Hal ini dipicu dari munculnya kebutuhan
konsumen untuk penyimpanan portable yang lebih besar sehingga muncul lah inovasi
untuk membuat piringan DVD dimana penyimpanan nya lebih besar 6x dari diskdrive. Untuk membaca piringan DVD tersebut harus memiliki alat (ROM) pula,
sehingga untuk memanjakan konsumen, produsen laptop mulai mengganti disk-drive
yang hanya mampu membaca piringan CD (compact-disc) menjadi DVD.

2.6 Identifikasi bagaimana perubahan lingkungan eksternal memengaruhi strategi MO sebuah

perusahaan! Sebagai contoh bahaslah dampak faktor eksternal berikut pada strategi MO!
a) Kenaikan harga minyak. Kenaikan harga minyak akan berdampak langsung terhadap
proses produksi sebuah perusahaan. Contoh saja perusahaan yang bergerak di bidang
makanan. Mereka pasti menggunakan minyak, sehingga disana terdapat peningkatan
biaya dan otomatis harga pasar akan mengikutinya.
b) Kebijakan kualitas air dan udara. Sebagai perusahaan yang mempunyai etika dan
tanggung jawab terhadap lingkungan, perusahaan wajib untuk melaksanakannya. Hal
ini adalah komitmen awal didirikannya sebuah perusahaan untuk menjaga serta
melestarikan lingkungan sekitar. Jika perusahaan berupa pabrik, dapat menggunakan
filter pada bangunan pabrik agar tidak terjadi polusi udara. Kemudian melakukan
pengolahan limbah dengan benar.
c) Berkurangnya tenaga kerja muda yang memasuki lapangan kerja. Hal ini tentu
berpengaruh dengan efektivitas kerja sebuah perusahaan. Tetapi kita dapat mengambil
sisi positifnya, dimana tenaga kerja yang kita miliki adalah tenaga kerja yang sudah
berpengalaman. Namun, manajer SDM harus mengambil langkah cepat untuk
merekrut tenaga kerja muda berkualitas dan berkompeten.
d) Inflasi versus harga yang stabil. Inflasi merupakan keadaan yang tidak stabil dalam
kondisi keuangan Negara. Kecendrungan kenaikan harga barang secara bertahap
namun kontinyu rasanya tidak memungkinkan untuk terjadi harga yang tetap stabil.
Pihak perusahaan harus melakukan observasi.
e) Asuransi menjadi kena pajak. Kemungkinan besar perusahaan akan menyebarkan
anggaran perusahaan agar tetap menjadi seimbang atau menutupi asuransi yang sudah

dikenai pajak. Seandainya pajak asuransi karyawan dicabut, maka karyawan akan
keluar dan mencari perusahaan yang mampu memberikan jaminan kesehatan.
Berhubung karyawan adalah aset penting sebuah perusahaan, hal ini akan menjadi
pertimbangan.

2.7 Susunlah peringkat berdasarkan tingkat korupsi di negara negara berikut :

Negara

Peringkat

Indonesia ( Pilihan )
118/176
Meksiko
105/176
Brazil
69/176
Turki
54/176
Taiwan
61/176
Amerika Serikat
19/176
Denmark
1/176
Sumber : http://www.transparency.org/

Skor
32/100
34/100
43/100
49/100
61/100
73/100
90/100

Data berdasarkan persepsi korupsi index tahun 2012. Diakses tangal 18/09/2013.

Keterangan : Skor berkisar dari 0 (sangat korup) sampai 100 (sangat bersih).
2.8 Susunlah peringkat untuk persaingan dan/ atau lingkungan bisnis dari tempat-tempat
berikut :
Negara

Peringkat

Skor

Singapura
2
5.61
Amerika Serikat
5
5.48
Hong Kong
7
5.47
Inggris
10
5.37
Italia
49
4.41
Sumber : http://www.weforum.org/reports/global-competitiveness-report-20132014

Input-Proses-Output

Penciptaan barang dan jasa membutuhkan perubahan sumber daya menjadi barang dan jasa.
Semakin efisien kita membuat perubahan ini, lebih produktif kita dan semakin banyak nilai
yang ditambahkan ke barang atau layanan yang disediakan. Kita semua tahu bahwa salah satu
tugas operasi manajer adalah untuk meningkatkan rasio antara output dan input. Artinya, jika
kita semua perlu untuk meningkatkan produktivitas, kita harus meningkatkan efisiensi
pertama.
Bagaimana meningkatkan perbaikan? Ada dua cara: (1) mengurangi input sekaligus menjaga
keluaran konstan, atau (2) meningkat keluaran sambil menjaga input konstan.

PROSES
INPUT
OUTPUT Sistem Ekonomi yang mentransformasikan input menjadi output
Tenaga kerja, Modal, Manajemen
Barang dan Jasa
Pengaruh arus-balik

Input dapat berupa material, bahan baku, komponen, bahan bakar, uang, tenaga kerja, jam
orang, waktu atau sumber daya lainnya. Output merupakan hasil dari proses yang dicirikan
dengan adanya nilai yang bertambah dari input yang diterima. Proses dikatakan baik jika
mampu memberi nilai tambah pada input yang diterima. Terlepas apakah hasil aktivitas
evaluasi terhadap proses menyatakan baik atau tidak, adanya indikator proses dapat menjadi
pemicu aktivitas perbaikan. Hasilnya diharapkan setiap proses dapat menjadi lebih baik, lebih
cepat, lebih murah dan/atau lebih aman.
Kemudian, produktivitas adalah ukuran dari perbaikan proses, atau seberapa efisien kita
mengubah sumber daya menjadi barang dan jasa. Ini merupakan output relatif terhadap input.
Dengan kata lain, apa saja masukan yang dibutuhkan untuk menghasilkan tingkat output
tertentu.

Sementara disini ada beberapa aplikasi rumus fundamental ini, Kita juga harus memahami
bagaimana untuk memanipulasi formula. Misalnya, jika Anda ingin meningkatkan
produktivitas, apa yang harus dilakuakn? Ada beberapa kemungkinan jawaban :

1. Anda dapat meningkatkan jumlah unit yang diproduksi (output) dengan tetap
mempertahankan tingkat yang sama pada input.
2. Anda dapat mempertahankan tingkat unit yang diproduksi (output) sekaligus
mengurangi tingkat input.
3. Anda dapat menerapkan variasi dari dua item di atas.
Sejarah Manajemen Operasional

Kegiatan operasi sudah dikenal beribu-ribu tahun yang lalu, sejak manusia mengenal cara
berburu, memasak dan membuat suatu benda. Pengetahuan atau cara tersebutberkembang
terus dengan ditemukannya prinsip dan metode baru dan akhirnyaterbentuk menjadi suatru
ilmu tersendiri, dilengkapi dengan masuknya unsure-unsurilmu pengetahuan yang lain.
Elemen-elemen yang mendasari manajemen operasi secara umum dapat dijelaskan dengan
gambar berikut:

 Konsep dasar manajemen produksi, yang membedakannya dari disiplin ilmu yanglain,
misalnya konsep perencanaan tata letak, perencanaan kapasitas, perencanaankebutuhan
material, persediaan, penjadwalan, dan pengendalian mutu.
Teknik dan konsep yang dikembangkan melalui teori organisasi dan manajemen.Teknik dan
konsep tersebut banyak digunakan terutama dalam perencanaan kerja,pengorganisasian
sumber daya, dan pengendalian proses.
Penerapan pengetahuan atau praktek yang dikembangkan dari disiplin ilmu lain,seperti
ekonomi, keuangan, dan matematika. Sebagai contoh, penentuan tingkatproduksi didasarkan
atas pendekatan permintaan-penawaran dari teori ekonomi,analisis kinerja operasi dengan
menggunakan rasio-rasio keuangan, penggunaan metode kuantitatif atau matematik dalam
pengambilan keputusan dan sebagainya.
Penemuan-penemuan teknologi. Komputer dan laser merupakan contoh daripenemuan
teknologi terakhir yang sangat berpengaruh dalam sistem produksi serta mendorong
perkembangan teknologi proses maupun produksi, yang antara lainmenyebabkan perubahan
dalam tata letak, jenis mesin/peralatan, maupun prosesproduksi.
Perkembangan manajemen operasi lebih terasa sejak revolusi industry pada abad 18. Pada
saat itu, pola kerajinan tangan mulai tergeser dan sistem pabrik mulaiberkembang.
Serangkaian perubahan dalam teknik industry dan perkembangan kondisisocial ekonomi
memungkinan berkembangnya unit-unit produksi menjadi makin lamamakin besar.
Dilengkapi dengan perkembangan iptek yang terus bergerak maju,manajemen operasipun
berkembang dari yang semula berorientasi pada penanganproduksi di dalam pabrik menuju ke
pengelolaan operasional perusahaan yangterintegrasi sejak pemilihan pemasok sampai
distribusi produk ke pelanggan.
Pada saat ini, globalisasi perekonomian sudah melanda dunia. Setiap perusahaandituntut
untuk dapat mengembangkan dirinya sedemikian rupa agar dapat mencapaitujuan. Factor
mutu dan teknologi menjadi bagian penting dalam perkembanganmanajemen operasi. Mutu
sudah menjadi isu global, perusahaan yang tidak bisamembuktikan bahwa produknya bermutu
akan terpinggirkan dalam persaingan.Karnanya, manajemen mutu menjadi bagian penting
dalam manajemen operasi.
Faktorteknologi telah memberikan banyak perubahan dalam teknik produksi terutamadengan
kemajuan di bidang teknologi komputer dan informasi. Robot, laser, daninternet merupakan

contoh penemuan yang memperkaya perkembangan manajemenoperasi. Produksi adalah

penciptaan barang dan jasa. Manajemen operasi adalah serangkaiankegiatan yang membuat
barang dan jasa melalui perubahan dari masukan menjadikeluaran.

Bidang manajemen operasi masih terbilang muda, namun sejarahnya amatlah kayadan
menarik. Kehidupan kita dan juga disiplin ilmu manajemen operasi diperkuatoleh inovasiinovasi dan sumbangan-sumbangan dari banyak pakar. Beberapa tokoh pada bagian ini
adalah:
Eli Whitney (1800) dikenal karena mempopulerkan bagian yang dapat dibongkarpasang,
yang dicapainya melalui standarisasi dan pengendalian mutu pada pembuatanproduk. Melalui
kontrak yang ia tanda tangani dengan pemerintah Amerika untuk10.000 pucuk senjata, ia
berhasil mendapatkan laba yang baik karna produkdijadikan bagian yang dapat dibongkar
pasang.
Frederick W. Taylor (1881) yang dikenal sebagai bapak ilmu manajemen,menyumbangkan
seleksi personel, perencanaan dan penjadwalan, studi gerakan, danbidang factor-faktor
manusia yang sekarang popular. Salah satu sumbangsih yang iaberikan ialah bahwa
manajemen semestinya lebih panjang akal dan agresif dalammembuat metode kerja.
Pada tahun 1993, Hendry Ford dan Charles Sorensen menggabungkan apa yang mereka
tahu tentang standarisasi suku cadang dengan lini perakitan dan pengepakanmakanan industry
mail-order, ditambah konsep lini perakitan (assembly line) dimanapara pekerja hanya berdiri
di satu tempat dan bahan yang bergerak.
Pengendalian mutu adalah sumbangsih berharga lain di bidang manajemen operasi.Walter
Shewhart (1924) menggabungkan pengetahuan yang dimilikinya tentangstatistic dengan
pentingnya suatu pengendalian mutu, dan membuat suatu petakendali mutu dari produk yang
diambil dari sampel. W. Edwards Deming (1950) dan Federick Taylor percaya bahwa
manajemen harus berbuat lebih banyak untukmeningkatkan proses dan lingkungan kerja agar
mutu dapat lebih ditingkatkan.
Manajemen operasi dapat terus berkembang dengan bantuan disiplin ilmu lainnya,termasuk
teknik industry dan ilmu manajemen. Disiplin ilmu ini, seiring dengan ilmustatistic,
manajemen, dan ekonomi telah banyak menyumbang untuk produktivitasyang lebih baik.