Anda di halaman 1dari 150

MANAJEMEN MUTU

SITUASI USAHA DALAM


PASAR YANG BERSAING
Consumer
(Pembeli)

Company
(Perusahaan
Kita)

Competitor
(Perusahaan
Pesaing)

Komitmen Terhadap Konsumen


Adalah Kunci Sukses Usaha

KUNCI SUKSES
USAHA
Penjualan
Penjualan
Laba
Laba
Membeli kembali/
Membeli kembali/
Lebih banyak,
Lebih banyak,
Pembeli baru
Pembeli baru
Konsumen puas
Konsumen puas

Produk
Produkdan
danlayanan
layananperusahaan
perusahaan
Sesuai
Sesuaidengan
denganharapan
harapanpembeli
pembelidan
dan
lebih
baik
dari
yang
ditawarkan
lebih baik dari yang ditawarkan
pesaing
pesaing

Perusahaan
Perusahaan
mantap
mantap
Dan berkembang
Dan berkembang

KEPUASAN DIPEROLEH MANAKALA PRODUK


DAN LAYANAN SESUAI DENGAN HARAPAN
PELANGGAN
A
Keluaran
Anda
(produk & service)

Versus

A=B

Puas

B
Permintaan Pelanggan
(Apa yg dibutuhkan &
Atau harapkan)

Jendela Konsumen
(ABROR Inc.)

Diinginkan

Tidak Diinginkan

Attention

Dont worry be happy

Tidak diperoleh

Bravo

Cut or communicate

Diperoleh

MENGUKUR KEPUASAN KONSUMEN

Sistem keluhan dan saran

Ghost shopping

Lost Customer analyses

Survei kepuasan pelanggan

CUSTOMER IS KING
Konsumen adalah orang yang paling penting bagi perusahaan
Konsumen tidak tergantung pada perusahaan, tetapi perusahaan
bergantung kepada konsumen
Konsumen tidak mengganggu perusahaan, tetapi justru
membantu perusahaan
Konsumen adalah manusia, bukan barang mati (perlu
diperhatikan)
Konsumen bukan lawan berdebat, tetapi kawan yang membantu
Konsumen mempercayakan keinginannya kepada perusahaan,
karena itu harus dipenuhi
Konsumen memberikan keuntungan kepada perusahaan
Konsumen adalah jiwa dari perusahaan
Konsumen perlu dimengerti dan diberi pelayanan yang
menyenangkan dan memuaskan.

PENTINGNYA MUTU

Dalam era global, persaingan menjadi makin


tajam. Hanya perusahaan yang dapat
menghasilkan kualitas barang atau jasa yang
sesuai dengan tuntutan pelanggan yang dapat
memenangkan persaingan

Mutu merupakan salah satu kebijaksanaan


penting dalam meningkatkan daya saing produk
yang harus memberi kepuasan melebihi atau
paling tidak sama dengan produk pesaing

Mutu produk merupakan salah satu unsur utama


dalam bauran pemasaran yang dapat
meningkatkan volume penjualan dan memperluas
pangsa pasar

APA ITU MUTU ?

Mutu adalah kecocokan penggunaan produk


(fitness for use) untuk memenuhi kebutuhan dan
kepuasan pelanggan (Juran)

Mutu adalah conformance to requirement, yaitu


sesuai dengan yg disyaratkan/distandarkan.
Standar mutu meliputi bahan baku, proses,
produk jadi (Crosby)

Mutu adalah kesesuaian dengan kebutuhan


pasar/konsumen (Deming)

MUTU ?

Mutu adalah kepuasan pelanggan


sepenuhnya (full customer satisfaction).
Suatu produk bermutu apabila dapat
memberi kepuasan sepenuhnya kepada
konsumen (Feigenbaum)

Mutu adalah suatu kondisi dinamis yang


berhubungan dengan produk, manusia,
proses dan tugas serta lingkungan yang
memenuhi atau melebihi harapan pelanggan

MUTU ?
Meskipun tidak ada definisi mengenai
mutu yang diterima secara universal,
namun dari kelima definisi di atas
terdapat beberapa persamaan, yaitu
dalam elemen-elemen sebagai berikut:
Mutu mencakup usaha memenuhi atau
melebihi harapan pelanggan
Mutu mencakup produk, tenaga kerja,
proses dan lingkungan
Mutu merupakan kondisi yang selalu
berubah

DIMENSI MUTU

Performa

Keistimewaan (feature)

Keandalan (reliability)

Konformasi (conformance)

Daya tahan (durability)

Kemampuan pelayanan (service ability)

Estetika

Kualitas yang dirasakan (perceived


quality)

PERSPEKTIF MUTU

Transcendental approach

Product-based approach

User based approach

Manufacturing based approach

Value based approach

Evolusi Mutu

Budaya Non Mutu


Inspeksi Mutu
Pengendalian Mutu
Jaminan Mutu
Manajemen Mutu Terpadu (TQM)

Perkembangan Organisasi
Mekanistik
Organism
Culture

TQM (Total Quality


Management)

Mekanistik

Sistem Tertutup, batasan antara


organisasi dan lingkungan jelas,
Pekerja dianggap sebagai mesin
Struktur organisasi, hirarki yang
vertikal
Lingkungan dianggap stabil

Organism

Organisasi adalah unit yang berinteraksi


dengan lingkungannya (sistem terbuka)
Karyawan diberi kebebasan untuk membuat
keputusan yang sesuai dengan situasi yang
dihadapi, tetapi masih dibatasi.
Menekankan pada koordinasi dan
rasionalitas organisasi.
Organisasi harus beradaptasi dengan
kekuatan lingkungan- membangun proses
mencari dan belajar

Cultural

Organisasi dipandang sebagai kumpulan


individu-individu
Anggota organisasi didorong secara aktif untuk
membentuk harapan pelanggan, membina
hubungan jangka panjang dengan supliernya
Perkembangan adalah proses dimana individu
meningkatkan kemampuan dan keinginan
mereka untuk memuaskan kebutuhan diri dan
orang lain, yang tidak dapat dilakukan pada
organism.

TQM ; Cara berfikir baru dalam


manajemen organisasi

Suatu cara memperbaiki kinerja total


organisasi dan kualitas

Dalam paradigma ini, organisasi


menjadi;customer oriented,
diorganisasikan berdasarkan proses,
dijalankan oleh tim kerja dan
diarahkan secara harmonis

Perkembangan Manajemen yang Berpengaruh


Terhadap Organisasi

Manajemen Generasi Pertama (Pre


Personnel Management) , akhir tahun
1800.
Manajemen generasi Kedua (Personnel
Management), 1940 1950

Lanjutan

Manajemen Generasi Ketiga (Human


Resources Management), 1960-1970

Manajemen Generasi Keempat (Strategic


Human Resources Management), 1980
an

Manajemen Generasi Kelima (Brainware


Management), dekade 1990 an

Manajemen generasi kelima

Manajemen
sedang
mengalami
transformasi yang radikal dengan
memasuki era manajemen generasi
kelima
(The
5th
Generation
Management). Manajemen generasi
kelima , merupakan karakteristik
terkini fenomena globalisasi yang
menuntut keunggulan organisasi.

Lanjutan

Terjadi perubahan dari model


tradisional yang menekankan
pada command and control model
dan bergeser pada organisasi yang
berorientasi pada kualitas untuk
menghadapi tantangan-tantangan
persaingan global.

Lanjutan

Tantangan persaingan global


mengharuskan perusahaan lebih
adaptif dan berupaya
mengembangkan kapabilitas
organisasi sebagai alat
kompetitif melalui keunggulan
organisasi.

Total Quality Management


(TQM)

Salah satu ilmu yang berorientasi pada


kualitas dan merancang ulang sistem
organisasi dalam mencapai tujuannya adalah
Total Quality Management (TQM).

TQM menandakan terjadinya perubahan


paradigma tentang bagaimana menyusun
suatu organisasi dan mengelola orang
didalam organisasi tersebut.

TQM merupakan seperangkat prinsip


manajemen yang memfokuskan pada
peningkatan kualitas sebagai kekuatan
pendorong dalam semua bidang fungsional
pada seluruh tingkat organisasi

Prinsip-prinsip TQM
(a) Fokus pada konsumen
(b) Top manajemen harus mengembangkan kepemimpinan untuk
kualitas
(c) Kualitas adalah isu strategis

Lanjutan
(d) Kualitas adalah tanggung jawab seluruh
karyawan pada semua tingkatan organisasi
(e) Semua fungsi organisasi harus memfokuskan
pada peningkatan kualitas secara terus menerus
untuk mencapai tujuan strategis
(f) Masalah kualitas dipecahkan melalui kerjasama
antara karyawan dan manajemen

Lanjutan
(g) Peningkatan kualitas yang terus menerus
(Continuous improvement)
(h) Latihan dan pendidikan bagi semua karyawan
merupakan dasar untuk meningkatkan kualitas
yang terus menerus.

Peran Manajemen

Banyak
organisasi
secara
mencolok
menempatkan tujuan mutu, misalnya
Kerjakan hal yang benar, Kerjakan sejak
awal secara benar dan Puaskanlah
Pelanggan.
Bila tak seorangpun berangkat kerja dengan
rencana untuk membuat kesalahan dan
membuat pelanggan marah, mengapa hal itu
begitu sering terjadi?
Jawabannya mungkin eksekutif tidak berhasil
memfokuskan organisasi.

Lanjutan

Artinya sebagian besar karyawan mengira


mereka melakukan apa yang diinginkan
oleh manajemen untuk dikerjakan.
Tampaknya eksekutif mempunyai masalah
mengenai cara mengkomunikasikan secara
effektif apa yang mereka inginkan.
Komunikasi yang tak effektif dapat terjadi
karena eksekutif tak memiliki visi yang
jelas bagi organisasi.

Lanjutan

Manajemen tidak dapat mengungkapkan


apa
yang
mereka
harapkan
dari
karyawannya. Hanya manajemen puncak
yang dapat dan harus menentukan arah.
Manajemen harus terlibat sejak awal
dalam proses mutu, dimulai dari
mencanangkan pernyataan visi, misi dan
nilai organisasi.

Quality sebagai Strategi

Perusahaan global ; Motorolla dan Mc Donald


Pendekatan manajemen baru (productivity,
Innovation, problem solving, customer
satisfaction, change)
TQM dan strategi perusahaan (empowerment,
organizational learning, innovation)

Bagaimana TQM bekerja?

Employee Relations
Operating Procedures
Customer Satisfaction
Financial Performance

MANFAAT TQM
PP
EE
RR
BB
AA
II
KK
AA
NN
MM
UU
TT
UU

Memperbaiki
Memperbaiki
Posisi
Posisi
persaingan
persaingan

Hargayg
yg
Harga
Lebihtinggi
tinggi
Lebih

Meningkatkan
Meningkatkan
Pangsapasar
pasar
Pangsa

Meningkatkan
Meningkatkan
penghasilan
penghasilan
Meningkatkan
Meningkatkan
Keluaranyg
yg
Keluaran
Bebasdari
dari
Bebas
kerusakan
kerusakan

Mengurangi
Mengurangi
Biayaoperasi
operasi
Biaya

Meningkatkan
Meningkatkan
laba
laba

Langkah langkah TQM


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Komitmen CEO/Pimpinan
Diklat untuk Top Management
Membentuk Steering Committee
Menetapkan visi, misi dan prinsip-prinsip
Buat diagram alir proses-proses di perusahaan
Fokus pada konsumen eksternal dan lakukan survey
Anggap karyawan sebagai pelanggan internal
Buat program pelatihan mutu untuk karyawan
Bentuk Tim Perbaikan Mutu
Implementasi proses perbaikan
Gunakan alat alat TQM

Langkah 1 dan 2

Langkah 1 adalah komitmen secara total,


keterlibatan dan leadership dari pimpinan
Langkah 2, adalah pendidikan terhadap Top
Management agar dapat melakukan:

Pelatihan mutu
Menyiapkan resources yang diperlukan
Mengembangkan visi, misi, tujuan dan prinsip-prinsip
Aktif sebagai SC
Memberikan pengakuan kepada yang berprestasi

Peran pimpinan menciptakan Budaya


Organisasi

Informasi Kualitas digunakan untuk


perbaikan mutu, bukan untuk menghukum
Wewenang = tanggung jawab
Penghargaan kepada yg berprestasi
Karyawan merasa aman
Iklim kerja yg fair
Kompensasi yg layak dan adil

Peran SC

Review dan evaluasi survey pelanggan


Menentukan proses yang harus diperbaiki
Mengangkat Tim Perbaikan Mutu
Memantau proses perbaikan

Langkah 3 (Visi, Misi)

Kepuasan pelanggan
Meningkatkan keselamatan
Menghilangkan kesalahan dan cacat
Doing thing right at the first time
Perbaikan terus menerus
Pemberdayaan karyawan

Langkah 6 (Fokus pada konsumen


eksternal)

Perbaikan didasarkan atas dasar perhatian


konsumen
6 elemen prinsip dari kepuasan pelanggan;

Penyampaian produk dan layanan


Prestasi dari produk dan layanan
Citra umum perusahaan
Kinerja petugas
Perbandingan antara harga dan nilai dari produk dan
layanan
Kekuatan dan kelemahan pesaing

Langkah 7 (Karyawan sbg pelanggan


internal)
Langkah-langkah untuk proses internal
Inventarisir/daftar pelanggan internal
Pilih 1 atau beberapa pelanggan internal sbg
fokus perhatian dari perbaikan
Tentukan output (produk, layanan, informasi) yg
harus disediakan
Tentukan proses untuk menghasilkan output
Pelajari apa yg diharapkan pelanggan internal
dan cara mengukur tingkat kepuasannya

Langkah 8 (Prog. Pelatihan Mutu)

Karyawan yg harus dilatih


Materi
Pelatih
dll

Langkah 9 (Tim Perbaikan Mutu)


Tugas
Identifikasi pelanggan dari suatu proses
Defifinisikan harapan pelanggan
Buat Flowchart dari suatu proses
Identifikasi semua input
Tinjau secara sistematis prosedur yg ada
Kumpulkan data dan analisis
Identifikasi masalah
Tentukan akar masalah
Tentukan potensi penyelesaian masalah
dst

Perkembangan TQM
Deming
Bound
Juran
Crosby
Gootsch & Davids
Feigenbaum
Ishikawa
Malcolm Baldrige National Quality Award
ISO 9000 dan 14000

UNSUR TQM (Bound)


Strategi nilai pelanggan
(Manfaat yg diperoleh pelanggan: produk dan pelayanan)

Sistem organisasional
(Penyediaan nilai bagi pelanggan: TK, proses,
arus informasi, pengambilan keputusan)

Perbaikan kualitas berkelanjutan (diperlukan untuk


menghadapi lingkungan yang selalu berubah
Terutama selera pelanggan)

UNSUR UTAMA TQM (Gootsch dan Davids)


Fokus pada pelanggan
Obsesi terhadap mutu
Pendekatan ilmiah
Komitmen jk panjang
Kerja sama tim
Perbaikan sistem berkesinambungan
Pendidikan & Latihan
Kebebasan terkendali
Kesatuan tujuan
Keterlibatan & pemberdayaan karyawan

METODE TQM

Metode W.E.Deming
Siklus Deming
Act
4

Plan
1

Check
3

Do
2

Metode Josep M. Juran

Jurans three basic steps to progress

Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar


kesinambungan

Mengadakan program pelatihan secara luas

Membentuk komitmen dan kepemimpinan


pada tk manajemen yang lebih tinggi

Jurans ten step to quality improvement

Membentuk kesadaran terhadap kebutuhan akan perbaikan dan


peluang untuk melakukan perbaikan

Menetapkan tujuan perbaikan

Mengorganisasikan ut mencapai tujuan yg telah ditetapkan

Menyediakan pelatihan

Melaksanakan proyek-proyek yang ditujukan ut pemecahan masalah

Melaporkan perkembangan

Memberikan penghargaan

Mengkomunikasikan hasil-hasil yang dicapai

Menyimpan dan memperhatikan hasil yang dicapai

Memelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam sistem


reguler perusahaan

The Juran Trilogy

Perencanaan mutu

Menentukan siapa pelanggan

Identifikasi kebutuhan pelanggan

Mengembangkan produk

Mengembangan sistem dan proses

Menyebarkan rencana kepada level operasional

Pengendalian mutu

Menilai kinerja mutu aktual

Membandingkan kinerja dengan tujuan

Bertindak berdasarkan perbedaan kinerja dan tujuan

Perbaikan mutu

Mengembangkan infrastruktur

Identifikasi bagian-bagian yg butuh perbaikan & proyek perbaikan

Membentuk tim proyek

Metode Philip B. Crosby

Dalil Manajemen Mutu


Definisi

mutu adalah sama dengan

persyaratan
Sistem

mutu adalah pencegahan

Kerusakan

nol ( zero defect ) merupakan

standar kinerja yang harus digunakan


Ukuran

mutu adalah price of

nonconformance

- Crosbys quality vaccine


Determinasi

: Sikap manajemen ut tidak

menerima proses, produk, jasa yg tidak


memenuhi persyaratan, seperti reject,
scrap, wrong shipment
Pendidikan
Pelaksanaan

Penyiapan vaksinasi
Integritas
Integritas

Sistem
Sistem
Komunikasi
Komunikasi
Operasi
Operasi
Kebijaksanaan
Kebijaksanaan

Tools for TQM


Quality

Function Deployment

House of Quality

Pareto

charts
Process charts
Cause-and-effect diagrams
Statistical process control

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-43

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Quality Function Deployment


(QFD)
Determines

what will satisfy the

customer
Translates those customer desires
into the target design

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-44

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Quality Function Deployment

Product design process using


cross-functional teams

Marketing, engineering, manufacturing

Translates customer preferences into


specific product characteristics
Involves creating 4 tabular Matrices or
Houses

Breakdown product design into increasing


levels of detail

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-45

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

To Build House of Quality


Identify

customer wants
Identify how the good/service will satisfy
customer wants.
Relate the customers wants to the
products hows.
Identify relationships between the firms
hows.
Develop importance ratings
Evaluate competing products
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)

4-46

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

House of Quality Sequence

Specific
Components

Production
Process

Customer
Requirements

Design
Characteristics

Design
Characteristics

Specific
Components

House
3

Production
Process

Quality
Plan

House
4

House
2

House
1

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-47

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

House of Quality Example


Youve been
assigned
temporarily to a
QFD team. The goal
of the team is to
develop a new
camera design.
Build a House of
Quality.
1984-1994 T/Maker Co.
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)

4-48

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

House of Quality Example

Customer
Requirements

Customer
Importance

Target Values

High relationship Medium relationship Low Relationship


Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)

4-49

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

House of Quality Example


What the customer desires
(wall)

Customer
Requirements

Customer
Importance

Aluminum
Parts

Auto
Focus

Auto
Exposure

Light weight
Easy to use
Reliable
Target Values

High relationship Medium relationship Low Relationship


Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)

4-50

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

House of Quality Example


Average customer
importance rating
Customer
Requirements

Customer
Importance

Light weight
Easy to use
Reliable

3
2
1

Aluminum
Parts

Auto
Focus

Auto
Exposure

Target Values

High relationship Medium relationship Low Relationship


Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)

4-51

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

House of Quality Example


Relationship between
customer attributes &
engineering characteristics
(rooms)
Customer
Requirements

Customer
Importance

Light weight
Easy to use
Reliable

3
2
1

Aluminum
Parts

Auto
Focus

Auto
Exposure

Target Values

High relationship Medium relationship Low Relationship


Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)

4-52

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

House of Quality Example


Target values for engineering
characteristics (basement);
key output

Customer
Requirements

Customer
Importance

Light weight
Easy to use
Reliable

3
2
1

Target Values

Aluminum
Parts

Auto
Focus

Auto
Exposure

High relationship Medium relationship Low Relationship


Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)

4-53

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

House of Quality Example

Customer
Requirements

Customer
Importance

Light weight
Easy to use
Reliable

3
2
1

Aluminum
Parts

Auto
Focus

Auto
Exposure

Target Values

High relationship Medium relationship Low Relationship


Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)

4-54

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Pareto Analysis of Wine Glass


Defects
Frequency (number)

70
60
50

54

40
30
20
12

10
0

Scratche s

Porosity

Nicks

C ontamination

72%

16%

5%

4%

Causes, by percent of total defects

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-62

2
M isc

3%
1998 by Prentice Hall, Inc.
A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Process Chart
Shows

sequence of events in process


Depicts activity relationships
Has many uses
Identify data collection points
Find problem sources
Identify places for improvement
Identify where travel distances can be
reduced

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-63

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Process Chart Example


SUBJECT: Request tool purchase
Dist (ft) Time (min) Symbol

Description

D Write order
On desk
D

75

To buyer

D Examine
= Operation; = Transport; o = Inspect;
D = Delay; = Storage
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)

4-64

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Cause and Effect Diagram

Used to find problem sources/solutions


Other names
Fish-bone diagram, Ishikawa diagram
Steps
Identify problem to correct
Draw main causes for problem as bones
Ask What could have caused problems in these
areas? Repeat for each sub-area.

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-65

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Cause and Effect Diagram


Example
Problem
Too
Toomany
many
defects
defects

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-66

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Cause and Effect Diagram


Example
Method

Manpower
Main Cause
Too
Toomany
many
defects
defects

Material

Machinery
Main Cause

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-67

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Cause and Effect Diagram


Example
Method

Manpower

Drill

Over
Time

Too
Toomany
many
defects
defects

Wood
Steel
Material

Lathe
Machinery
Sub-Cause

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-68

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Cause and Effect Diagram


Example
Method

Manpower
Tired

Drill

Over
Time

Slow

Old

Wood
Steel
Material
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)

Too
Toomany
many
defects
defects

Lathe
Machinery
4-69

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Statistical Process Control (SPC)

Uses statistics & control charts to tell when to


adjust process
Developed by Shewhart in 1920s
Involves
Creating standards (upper & lower limits)
Measuring sample output (e.g. mean wgt.)
Taking corrective action (if necessary)
Done while product is being produced

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-70

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Statistical Process Control


Steps
Start

Produce Good
Provide Service
Take Sample

No
Assign.
Causes?
Yes

Inspect Sample

Stop Process

Create
Control Chart

Find Out Why

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-71

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Control Chart Example


UCL

LCL

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-72

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Inspection

Involves examining items to see if an item is


good or defective
Detect a defective product
Does not correct deficiencies in process or
product
Issues
When to inspect
Where in process to inspect

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-73

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

When and Where to Inspect

At the suppliers plant while the supplier is


producing
At your plant upon receipt of goods from the
supplier
Before costly or irreversible processes
During the step-by-step production processes
When production is complete
Before shipment from your plant
At the point of customer contact

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-74

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

When and Where to Inspect


in Services
Business

Where

Variable

Bank

Teller station
Checking

Speed, courtesy
Accuracy

Store

Stockrooms
Display areas
Counters

Stock rotation
Attractiveness
Courtesy,
knowledge

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-75

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

TQM In Services

Service quality is more difficult to measure than


for goods
Service quality perceptions depend on
Expectations vs. reality
Process & outcome
Types of service quality
Normal: Routine service delivery
Exceptional: How problems are handled

Transparency Masters to accompany Operations


Management, 5E (Heizer & Render)

4-76

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Service Quality Attributes


Reliability

Responsiveness

Tangibles

Competence

Understanding

Access

Security

Courtesy
1995 Corel Corp.

Credibility
Transparency Masters to accompany Operations
Management, 5E (Heizer & Render)

Communication
4-77

1998 by Prentice Hall, Inc.


A Simon & Schuster Company
Upper Saddle River, N.J. 07458

Pengendalian Mutu Statistik ( SQC )


Pengendalian mutu dengan menggunakan
metode statistik, dalam memeriksa sampel/
pengujian mutu, untuk mengetahui adanya
variasi, sebab-akibat, untuk mempertahankan
konsistensi dan melakukan perbaikan.
Alat alat kendali mutu statistik: Sumbangsaran, Diagram afinitas, Diagram SebabAkibat, Diagram Pohon, Bagan Pareto, Bagan
Arus Berurutan, Bagan Arus Proses, Diagram
Tebar, Run Chart, Peta Kendali dan
Histogram.

Histogram
Pengertian dan Tujuan
Histogram adalah bagan batang jenis
khusus yang dapat digunakan untuk
Menyampaikan informasi mengenai

variasi dalam suatu proses


Mengambil keputusan dengan

memusatkan perhatian pada upaya


perbaikan

Cara Membuat Histogram


Kumpulkan data dan tabulasikan
Hitung datanya, misal N = 100
Bagilah data ke dalam group, misal 10 group
Catat nilai paling tinggi dalam setiap group Sebagai
XL dan nilai yang paling kecil sebagai XS. Kemudian
catat XL dari kesemua itu. Diperoleh XL = 3,68 dan
XS = 3,30

Tebalnya batang logam (dalam mm)


Data
3.56

3.46

3.48

3.5 3.42

3.43

3.52

3.49

3.44

3.5

3.48

3.56

3.5

3.52

3.47

3.48

3.46

3.5

3.56

3.38

3.41

3.37

3.47

3.49

3.45

3.44

3.5

3.49

3.46

3.46

3.55

3.52

3.44

3.5

3.45

3.44

3.48

3.46

3.52

3.46

3.48

3.48

3.32

3.4

3.52

3.34

3.46

3.43

3.3

3.46

3.59

3.63

3.59

3.47

3.38

3.52

3.45

3.48

3.31

3.46

3.4

3.54

3.46

3.51

3.48

3.5

3.68

3.6

3.46

3.52

3.48

3.5

3.56

3.5

3.52

3.46

3.48

3.46

3.52

3.56

3.52

3.48

3.46

3.45

3.46

3.54

3.54

3.48

3.49

3.41

3.41

3.45

3.34

3.44

3.47

3.47

3.41

3.48

3.54

3.47

xL

xS

3.56

3.42

2. Hitung kisaran dan lebar interval


Tentukan range ( R ), R = XL XS = 0,38
Tentukan jumlah kelas (K), misal K = 10
Tentukan interval kelas
h = XL XS = 0,38 = 0,038 0,04
K
10
untuk memudahan dibulatkan jadi 0,5
Tentukan batas batas kelas
Buat garis horizontal dan vertikal
Petakan data

No kelas

Kekerapan
Batas-batas
kelas
Nilai tengah

Kekerapan

3.275-3.325

3.3

3.325-3.375

3.35

3.375-3.425

3.4

3.425-3.475

3.45

32

3.475-3.525

3.5

38

3.525-3.575

3.55

10

3.575-3.625

3.6

3.625-3.675

3.65

3.675-3.725

3.7

1
100

Diagram Pareto
Pengertian dan Tujuan
Diagram Pareto merupakan grafik batang
khusus yang dapat digunakan sebagai alat
interpretasi dalam :
Menentukan frekuensi atau tingkat
kepentingan relatif dari berbagai
persoalan atau sebab
Memfokuskan pada pokok persoalan
vital dengan cara mengurutkan
berdasarkan kepentingan

Cara Membuat Diagram Pareto


1.Mengidentifikasi kategori
masalah/sebab yang akan
dibandingkan
2.Tentukan periode waktu untuk
dipelajari
3.Mengumpulkan dan meringkas data
4.Menggambar sumbu horizontal dan
vertikal
5.Memetakan batang batang Diagram
Pareto

Daftar
Kesalahan
Kode

Unsur Rusak

Jumlah
Kerusakan

Jumlah
Kumulatif
Kerusakan

Persentase

Jumlah
presentase
Kumulatif
Kerusakan

Mendempul

198

198

47.60

47.6

Memasang

103

301

24.76

72.36

Menyambung

72

373

17.31

89.66

Putaran tidak
sempurna

25

396

6.01

95.67

Melubangi

18

414

4.33

100.00

416

100

Diagram Sebab Akibat


Pengertian dan Tujuan
Diagram Sebab-Akibat merupakan
alat analisa yang dapat digunakan
untuk:
Mengkategorikan berbagai sebab
potensial dari suatu masalah
Menganalisis apa yang sesungguhnya
terjadi dalam suatu proses

Cara Membuat Diagram Sebab-Akibat


1.Mengidentifikasi akibat
2.Mengidentifikasi berbagai kategori sebab
utama
3.Menghubungkan sebab-sebab potensial
yang berhubungan dengan sebab utama
4.Mengkaji kembali setiap kategori sebab
utama
5.Menetapkan sebab-sebab yang paling
mungkin

Diagram Sebab-Akibat
Tempat

Prosedur
Tdk ada
Protap
Rumit
Ketinggalan
Zaman

Tdk mengikuti
Prosedur

Lap.Akhir
Bulan
Terlambat

Tidak disiplin

Sistem

Kebijakan

Manusia

Bagan Kendali
Pengertian dan Tujuan
Peta Kendali merupakan grafik jenis
khusus yang dapat digunakan untuk :
Menginterpretasikan data suatu proses
dengan cara membuat gambar batasanbatasan variasi yang diperbolehkan
Secara objektif menentukan apakah
suatu proses ada dalam kendali atau di
luar kendali

Cara Membuat Bagan Kendali


1.
2.
3.
4.

Menentukan apa yang diukur


Mengumpulkan data
Memetakan data
Menghitung batas batas kendali

Macam macam Bagan Kendali

Peta
Peta
Peta
Peta
Peta

XR
pn
p
u
c

BAGAN KENDALI X

UCL = 13,69

CL = 12,93

LCL = 12,16
No. Subgroup

BIAYA MUTU

BIAYA MUTU
Biaya mutu adalah biaya-biaya yang
diperlukan untuk menghasilkan produk yang
bermutu dan biaya-biaya yang timbul
sebagai akibat produk tidak bermutu. Jadi
biaya mutu adalah biaya yang berhubungan
dengan penciptaan mutu, pengidentifikasian
mutu, perbaikan mutu dan pencegahan
produk tidak memenuhi mutu

Biaya mutu dapat digolongkan menjadi


empat golongan, yaitu:
1. Biaya pencegahan (prevention cost)

Biaya untuk meninjau produk baru


Biaya perencanaan mutu
Biaya pelatihan untuk memelihara
performa mutu
Biaya audit mutu
Biaya pengendalian proses
Biaya untuk mengoperasikan sistem data
mutu
Biaya rancangan proses atau produk

2. Biaya kegagalan internal

Rework
Pengujian kembali
Penghentian operasi
Bahan sisa
Penghasilan yang hilang
Lembur akibat kerusakan produk

3. Biaya Penelaahan mutu

Biaya inspeksi
Biaya pengujian
Perbaikan alat uji
Evaluasi atas persediaan

4. Biaya kegagalan eksternal

Complaint adjustment
Returned material
Warranty charges
Allowances

BUDAYA MUTU

APA BUDAYA MUTU ITU ?

Budaya mutu adalah sistem nilai organisasi


yang menciptakan lingkungan yang kondusif
untuk keberlangsungan perbaikan mutu
yang berkesinambungan. Budaya mutu
terdiri dari nilai nilai, tradisi, prosedur dan
harapan tentang promosi mutu

APA TUJUAN BUDAYA MUTU ?

Membentuk suatu lingkungan organisasi


yang memiliki sistem nilai, tradisi, dan
aturan aturan yang mendukung untuk
mencapai perbaikan mutu secara terus
menerus

KARAKTERISTIK ORGANISASI
YANG MEMILIKI BUDAYA MUTU

Berorientasi terhadap kepuasan konsumen


Obsesi terhadap perbaikan terus menerus
Keinginan yang tulus akan masukan dan umpan balik
Pendekatan kerja tim terhadap masalah dan proses
Kemitraan internal yang saling mendukung
Rekan kerja dipandang sebagai konsumen internal
Pelibatan dan pemberian wewenang karyawan
secara luas
Pendidikan dan pelatihan disediakan untuk karyawan
pada semua level
Memiliki standar kerja yang tinggi
Penghargaan atas prestasi pekerja

KONVERSI
BUDAYA MUTU
( GOETCH & DAVIS )

Identifikasi kebutuhan perubahan


Menuangkan perubahan yang direncanakan
secara tertulis
Mengembangkan rencana untuk perubahan
Memahami proses transisi emosi
Identifikasi orang-orang kunci dan membujuk
mereka untuk mendukung perubahan
Gunakan pendekatan akal dan dari hati ke hati
Lakukan perubahan dengan mesra
Dukung, dukung dan dukung

GUGUS KENDALI MUTU

APAKAH GKM ITU ?


GKM adalah kelompok kelompok kecil karyawan
(4 8 orang) yang melakukan kegiatan
pengendalian dan peningkatan mutu secara
teratur, sukarela dan berkesinambungan dalam
bidangbidang pekerjaannya dengan menerapkan
prinsip-prinsip dan teknik-teknik pengendalian mutu
Ciri ciri GKM
Bertujuan untuk melakukan perbaikan
Keanggotaan sukarela
Jumlah anggota 4 8 orang
Melakukan pertemuan di luar jam kerja
Menghasilkan risalah GKM dengan konsep PDCA
Pemecahan masalah dimulai dengan data dan diakhiri
dengan data
Menggunakan alat kendali mutu statistik

MAKSUD GKM

Memberikan saran perbaikan dan


pengembangan perusahaan
Menghargai harkat manusia
Memperlihatkan kemampuan pribadi sebagai
manusia seutuhnya
Menciptakan suasana kerja yang bergairah dan
terarah

TUJUAN GKM

Terciptanya suasana kerja yang kondusif


Terciptanya peningkatan pengembangan diri
dan kelompok
Terselenggaranya hubungan kerja yang
harmonis
Terbinanya kemampuan kerja yang lebih positif
dan konkrit

MANFAAT GKM

Membiasakan berbicara dengan data dan sistematis


Melaksanakan pengendalian PDCA
Merangsang membiasakan diri untuk berbicara,
mengemukakan pendapat
Melatih diri untuk bersikap terbuka dan tidak
memaksakan kehendak
Mebiasakan diri untuk bersikap sadar akan waktu,
biaya serta mutu
Melatih diri untuk berinisiatif, kreatif, serta proaktif
Menghayati dan melaksanakan konsep market
Merasa dirinya berada dalam suatu kesatuan sistem
total

KUNCI KEBERHASILAN GKM


Komitmen

pimpinan
Pembinaan
Apresiasi
Partisipasi
Audit mutu

LANGKAH LANGKAH GKM


1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.

Menentukan tema dan judul


Mencari penyebab masalah
Menentukan penyebab dominan
Membuat rencana perbaikan dan
melaksanakan perbaikan
Meneliti hasil
Standardisasi
Menetapkan tema berikutnya

CONTOH MASALAH YANG DIPECAHKAN


GKM
Penurunan waktu proses
Peningkatan mutu produk
Penyederhanaan proses
Peningkatan produktivitas
Penurunan scrap
Penurunan pengerjaan ulang
Penurunan biaya
Peningkatan kenyamanan kerja
Penurunan kecelakaan kerja

STRUKTUR ORGANISASI GKM

Anggota berjumlah 4 8 orang


Berasal dari bidang/unit kerja yang sama
Terdiri dari seorang ketua dan sisanya anggota
Ketua bertindak sebagai koordinator saja, dalam
peran pekerjaan adalah sama dengan anggota
lainnya
Ketua sebaiknya bergilir dari satu anggota ke
anggota lainnya

BENCHMARKING

DEFINISI

Pencarian metode-metode, proses dan praktikpraktik terbaik yang akan mengarahkan performa
terbaik dari suatu perusahaan
Riset industrial atau pengumpulan informasi yang
memungkinkan seorang manajer membandingkan
performa fungsi-fungsinya terhadap performa
fungsi-fungsi yang sama di perusahaan lain.
Benchmarking is the continous process of
measuring products, services, and practices
againts the toughest competitors or those
companies recognized as industry leader (David T.
Kerns)
Proses mengukur dan membandingkan operasi
organisasi atau operasi internal organisasi
terhadap the best in class performer yang
berasal dari dalam atau luar industri

JENIS JENIS BENCHMARKING

Benchmarking internal; Dilakukan antara


dept/divisi/cabang dalam satu perusahaan atau
antar perusahaan dalam satu group perusahaan

Benchmarking kompetitif; Perbandingan khusus


dengan kompetitor

Benchmarking fungsional; Dilakukan dengan


perusahaan/industri yang lebih luas/pemimpin
industri untuk fungsi-fungsi yang sama

Benchmarking generik;Perbandingan fungsi-fungsi


usaha atau proses yang sama dengan
mengabaikan industri

PROSES BENCHMARKING

Komitmen manajemen puncak

Bentuk Tim Benchmarking

Identifikasi dan dokumentasikan proses, praktik,


produk/layanan yang akan di benchmark

Identifikasi perusahaan/sekelompok perusahaan


yang akan menjadi sasaran benchmark

Kumpulkan dan simpan data mengenai perusahaan


yang akan di benchmark
Analisis data

Buat rencana tindakan untuk melakukan


perbaikan yang diperlukan
Implementasi perubahan/perbaikan
Monitoring
Tinjauan ulang relevansi benchmark

CONTINOUS PROCESS IMPROVEMENT ( CPI )

APA YANG DIMAKSUD DENGAN CPI ?

CPI adalah sebuah pendekatan sistematis yang dapat digunakan untuk


membuat perbaikan yang sifatnya berupa terobosan dan peningkatan
pada proses yang menghasilkan produk dan jasa untuk para pelanggan.
Dengan menggunakan CPI, dapat dilakukan suatu telaah yang rinci pada
proses dan menemukan cara untuk melakukan peningkatan proses
tersebut.
Hasil akhirnya adalah suatu cara yang lebih cepat, lebih efisien, atau
Lebih efektif dalam menghasilkan suatu produk dan jasa.

APLIKASI CPI DENGAN MODEL SAMIE


SELECT
EVALUASI
9. Menilai pengaruh
peningkatan proses
10. Menstandardisasikan
proses dan memantau
peningkatan
proses yg
berjalan

1.Mendefinisikan
permintaan inti
ut pelanggan utama
2.Menetapkan proses
yg perlu ditingkatkan

IMPROVE
7. Menetapkan tujuantujuan proses
8. Mengembangkan dan
mengimplementasikan
peningkatan dg dasar
uji coba

ANALYZE
3. Mendokumentasikan
proses sebagaimana
adanya
4. Membuat ukuran
ukuran proses

MEASURE
5. Mengumpulkan data
kinerja proses dasar
6. Mengidentifikasi
kesenjangan kinerja
proses

FASE 1: SELECT
(1. Mendefinisikan Permintaan Utama Untuk Pelanggan Inti)

Identifikasi

dan definisikan pelanggan internal dan eksternal

Kategorikan/buat peringkat pelanggan berdasarkan


pelanggan yang sangat penting untuk dipuaskan
Tanyakan kepada pelanggan yang perlu dilakukan oleh
anda/perusahaan untuk mereka.

Memahami Permintaan Pelanggan

A
Keluaran
Anda
(produk & service)

Versus

A= B

Puas

B
Permintaan Pelanggan
(Apa yg dibutuhkan &
Atau harapkan)

Tiga Sub Langkah Dasar Mendefinisikan dan


Mempertegas Permintaan Pelanggan

1. Mengidentifikasi area area permintaan pelanggan


2. Mengembangkan pertanyaan survei atau wawancara
3. Mewawancarai atau/mensurvei pelanggan

Mengidentifikasi area area permintaan pelanggan

Lakukan sumbang saran mengenai area permintaan yang


diyakini penting
Tempatkan diri anda pada sisi pelanggan dan
visualisasikan apa yang mungkin mereka perlukan.
Apakah mereka terutama tertarik pada penghematan uang,
waktu, atau produk yang lebih beragam.

Contoh Area-Area Permintaan Pelanggan

Ketepatan waktu

Biaya
Akurasi
Fungsionalitas
Tanggapan
Kuantitas
Ketelitian
Dimensi
Hasil
Harga
Keberadaan/ketersediaan

Mengembangkan Pertanyaan Survei


Buatlah pertanyaan pertanyaan yang akan membantu anda
memperkirakan dimana peningkatan diperlukan.
Contoh lembar survei:
Area Peningkatan
Pelanggan

Harapan Tertentu
(Komentar)

Tingkat Kepuasan
(Lingkari salah satu)

Skala Kepentingan
(Lingkari salah satu)

Ketapatan Waktu
(Contoh:lamanya hari utk
pembayaran kembali/kredit)

A.
B.
C.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tanggapan
(Contoh:ketelitian dari
pelayanan yang diberikan)

A.
B.
C.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tindak Lanjut
(Contoh:Ketergantungan untuk
memberikan jawaban thd
pertanyaan)

A.
B.
C.

Kemudahan Utk Akses


(Contoh:kemudahan ut
menemui seseorang)

A.
B.
C.

Karyawan yg cakap
(Contoh:kemampuan ut
menjawab pertanyaan)

A.
B.
C.

FASE 1: SELECT
( 2.Menetapkan Proses yang Perlu Ditingkatkan )
Empat dasar sub langkah memilih proses meliputi :
1. Mendaftar proses proses terkait yang mempengaruhi
kepuasan pelanggan
2. Menetapkan kriteria pemilihan
3. Mengenali hubungan antara kriteria dan proses
4. Memprioritaskan dan memilih sebuah proses untuk
ditingkatkan

FASE 2 :ANALYZE
(3. Mendokumentasikan Proses Sebagaimana Adanya)

Setelah anda mengetahui proses yang harus ditingkatkan untuk


meningkatkan kepuasan pelanggan selanjutnya anda harus
menganalisis proses
Dalam fase ini Anda perlu mendefinisikan dan memetakan seluruh
aktivitas yang terlibat dalam proses yang anda pilih.
Terdapat dua sub langkah dasar untuk mendokumentasikan
proses;
Sub langkah

A.

Teknik

Mendefinisikan/mendaftar Buat daftar tugas


tugas proses yang utama

B. Membuat sebuah bagan


arus proses

Buat diagram tentang bagaimana


proses berjalan

Mendaftar tugas proses yang utama


Meliputi :
1.

Mendefinisikan masukan dan keluaran yang ada


dalam proses

2.

Mendaftar enam sampai dengan sepuluh tugas


utama yang membawa anda dari masukan
pemasok ke keluaran produser

3.

Mengidentifikasi subtugas terkecil dan


keputusan yang berhubungan dengan tugas
utama bersama - sama

Membuat bagan arus proses

Menemukan dan mengurangi/


Menghapuskan tugas tugas yang
tidak bernilai tambah

Mengklarifikasi hubungan
Antar tugas yang berbeda

Mengumpulkan data tentang


Bagaimana suatu proses
Bekerja saat ini

FASE 2 : ANALYZE
(4. Membuat Ukuran Proses)
Tiga kriteria utama ukuran ukuran proses
1. Berkaitan dengan permintaan pelanggan - berbagai
kebutuhan dan harapannya
2. Dapat diukur dan dihitung dapat dibandingkan dengan
standar industri yang diakui
3. Dapat diobservasi bukan merupakan ukuran yang
tersembunyi sehingga tidak dapat ditelusuri dan
dibandingkan.

FASE 3 :MEASURE
( 5. Mengumpulkan Data Kinerja Dasar )
Membantu melihat seberapa efektif proses dan tugas tugas berfungsi

memenuh permintaan pelanggan


Gunakan lembar periksa untuk mengumpulkan data kinerja dasar
Contoh lembar periksa

Permintaan
yang
diperiksa

Senin

Selasa

Rabu

Kamis

Jumat

Total

29

116 jam
(6 hari)

102
jam

105
jam

103
jam

Waktu
99 jam 92 jam
siklus rata - (5 hari) (4 hari)
rata

FASE 3 : MEASURE
(6. Mengidentifikasi kesenjangan Kinerja Proses)
Contoh Matriks Area Permasalahan
Area Permasalahan
Tugas utama

Prosedu
r tidak
jelas

Tidak
adanya
manajeme
n

Terlal
u
lama

Tanggung
jawab
yang tidak
jelas

Tugas
Total
Utama

1. Pelayanan dlm
pengemb. produk

2. Melengkapi
formulir otorisasi
pemb. Kembali
secara tunai

3. Meneruskan
formulir yg lengkap
ke manajer akunting

4. Meneruskan
formulir yg lengkap
ke bag pembayaran
utang

5. Memasukan data
pelanggan dan
pembayaran kembali
ke dalam sist komp

Apakah tugas
memiliki nilai
tambah?
V

FASE 4 : IMPROVE
( 7 Menetapkan Tujuan tujuan Peningkatan Proses )
Mengapa menetapkan tujuan peningkatan proses ?
Penetapan tujuan membantu anda mengenali berbagai
peluang peningkatan
Mengarahkan agar tetap pada jalur yang tepat yang
berfokus pada hasil untuk mencapai tujuan tertentu
Tujuan membantu memperbesar kemungkinan anda untuk
sukses
Mencapai tujuan tujuan memperkuat usaha usaha
peningkatan proses anda

Tiga langkah penetapan tujuan peningkatan proses

Mengetahui peluang dan kebutuhan akan peningkatan


proses

Menegaskan tingkat kinerja proses yang diinginkan


dengan berdasarkan pada permintaan pelanggan

Menetapkan permintaan akan kinerja dan spesifikasi


pemasok

FASE 4 :IMPROVE
(8. Mengembangkan dan mengimplementasikan Peningkatan
Dengan Dasar Uji Coba )
Kegiatan kegiatan utama :
Mengenali akar penyebab dari area area permasalahan proses
Mengenali dan memprioritaskan peluang peluang untuk mempersingkat
dan mengubah proses tersebut
Memilih solusi terbaik untuk mencapai tujuan peningkatan proses
Menguji solusi peningkatan pada skala kecil

FASE 5 : EVALUATE
( 9. Menilai Pengaruh Dari Peningkatan Proses )
Tujuan:
Mendapatkan umpan balik dari pelanggan selama uji coba
Mengkaji data yang berhubungan dengan tujuan peningkatan proses
Memastikan apakah akar penyebab dari area area permasalahan
proses telah dikurangi atau dihilangkan
Memeriksa apakah peningkatan proses dikerjakan terus menerus
Mempertajam peningkatan proses sesuai kebutuhan

FASE 5 : EVALUATE
( 10. Menstandardisasikan Proses & Memantau
Peningkatan yang Sedang Berjalan )
Kegiatan kegiatan utama:

Mengkomunikasikan alur proses yang ditingkatkan dan


panduan pengoperasian

Mengadakan pelatihan pada proses yang ditingkatkan


sesuai dengan kebutuhan

Mengumpulkan dan memberikan umpan balik pelanggan


dan pemasok secara terus menerus

Berusaha secara terus menerus meningkatkan kinerja


proses

MODEL CPI LAINNYA


DMAIC ( Define, Measure, Analyze,
Improve, Control )
PDCA ( Plan, Do, Check, Action )
7 langkah kerja GKM

o
o
o
o

Menentukan tema dan judul


Mencari penyebab masalah
Menentukan penyebab dominan
Membuat rencana perbaikan dan
melaksanakan perbaikan
o Meneliti hasil
o Standardisasi
o Menetapkan tema berikutnya

Contoh Kasus: Strike Bowling


Strike Bowling adalah sebuah perusahaan perlengkapan bola bowling yg ingin
menetapkan kepuasan pelanggan berada di atas segalanya. Strike secara
berkesinambungan berusaha meningkatkan kepuasan pelanggan dengan
memproduksi barang dan jasa yg berkualitas. Namun para karyawan merasa
bahwa mereka masih dapat meningkatkan kinerja internalnya. Tenaga penjualan
secara khusus tertarik dalam meningkatkan kepuasan pelanggan. Setelah
menganalisis data ditemukan bahwa pengembalian dan penukaran produk
yang tepat waktu merupakan perhatian penting dari pelanggan utama.
Manajemen memutuskan untuk melakukan pendekatan proaktif untuk usaha
peningkatan mutu tersebut. Mereka membentuk tim lintas fungsi yang
beranggotakan enam orang. Tujuan mereka adalah meningkatkan proses
yg menyangkut pengembalian dan penukaran barang

Tim perlu melakukan hal berikut:

Memahami permintaan pelanggan utama

Menyeleksi proses pertama yang ditingkatkan dan


proses-proses lain yang ditingkatkan selanjutnya

Menganalisis dan meningkatkan proses

Membuat metode pengukuran untuk memantau


dan secara berkesinambungan meningkatkan
proses

Mulai

Proses Pembayaran Kembali Secara Tunai

Pelayanan pelanggan
Menerima produk
Yang dikembalikan

Apakah produk
perusahaan

ya

Apakah produk
Dapat
dikembalikan

ya

Melengkapi folmulir
Otorisasi pembayaran
kembali

Apakah
Membutuhkan
Persetujuan
Menejer
akunting

ya

Ajukan folmulir
Yang telah dilengkapi
Ke manajer ankunting

Tidak
Tidak
Kembalikan ke pengirim

Tidak
Tidak

Meneruskan folmulir
yang lengkap
Kebagian
Pembayaran utang

ApakahFolmulir
DilengkapiDengan
benar
ya
Memasukan data
Pelanggan dan
Pembayaran kembali
Dalam sistem komputer

ya
Disetujui