Anda di halaman 1dari 40

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia


Menurut Mathis dan Jackson (2006,p3) Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM) adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk
memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai
tujuan-tujuan organisasional.
Menurut Byars dan Rue (2006,p4) Manajemen SDM merupakan aktivitas yang
dirancang untuk menyediakan dan mengoordinasikan sumber daya manusia dalam
suatu organisasi.
Menurut Desler (2005,p4) Manajemen Sumber Daya Manusia dapat diartikan
sebagai kebijakan dan praktek yang melibatkan aspek sumber daya manusia dari posisi
manajemen termasuk dalam merekrut, menyeleksi, pelatihan, penghargaan, dan
penilaian.
Menurut Noe et. al (2007,p2) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah
kebijakan, praktek, dan sistem karyawan yang mempengaruhi perilaku, sikap, dan
kinerja.
Menurut Umar (2008,p128) Manajemen sumber daya manusia adalah suatu
perencanaan,
pengadaan,

pengorganisasian,
pengembangan,

dalam

kompensasi,

penggerakan

dan

pengintegrasian,

pengawasan

atas

pemeliharaan,

dan

pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk pencapaian tujuan organisasi


perusahaan secara terpadu.

Jadi dapat disimpulkan bahwa Manajemen sumber daya manusia adalah


serangkaian kegiatan pengelolaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan
organisasi.

2.1.1. Aktivitas SDM


Menurut Mathis dan Jackson (2006, p43) Manajemen SDM terdiri dari
beberapa kelompok aktivitas yang saling berhubungan yang terjadi dalam konteks
organisasi, berikut tujuh aktivitas SDM, yaitu :
1. Perencanaan dan Analisis SDM
Melalui perencanaan SDM, manajer dapat mengantisipasi kekuatan yang
akan memengaruhi persediaan dan tuntutan para karyawan di masa depan. Dan
dengan sistem informasi sumber daya manusia (SISDM) dapat memberikan
informasi yang akurat dan tepat waktu untuk perencanaan SDM.
2. Peluang Pekerjaan yang Sama
Pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja
(equal employment opportunity / EEO) memengaruhi semua aktivitas SDM yang
lain dan integral dengan manajemen SDM.
3. Pengangkatan Pegawai
Pengangkatan pegawai bertujuan untuk memberikan lowongan pekerjaan
yang memadai atas individu yang berkualifikasi untuk mengisi lowongan
pekerjan di organisasi.
4. Pengembangan SDM
Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan SDM juga
meliputi

pelatihan

keterampilan

pekerjaan,

perencanaan karier, dan manajemen kinerja.


5. Kompensasi dan Tunjangan

pengembangan

karyawan,

10

Kompensasi memberi penghargaan kepada karyawan atas pelaksaaan


pekerjaan melakui gaji, insentif, dan tunjangan. Para pemberi kerja harus
mengembangkan dan memperbaiki sistem upah dan gaji dasar mereka
6. Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan
Jaminan atas kesehatan fisik dan mental serta keselamatan para karyawan
adalah hal yang sangat penting dan secara global berbagai hukum telah
menjadikan organisasi lebih responsif terhadap persoalan ini.
7. Hubungan Karyawan dan Buruh/Manajemen
Hubungan antara para manajer dan karyawan mereka harus ditangani
secara efektif apabila para karyawan dan organisasi ingin sukses bersama.
Merupakan hal yang penting untuk mengembangkan, mengomunikasikan, dan
meng-update kebijakan dan prosedur SDM sehingga para manajer dan karyawan
sama-sama tahu apa yang diharapkan.

2.1.2. Peran Manajemen SDM


Manajemen SDM memiliki 4 peran (Mathis dan Jackson, 2006, p43), yakni:
1. Peran strategis

: sebagai kontributor bisnis

2. Peran operasional

: mengatur sebagain besar aktivitas SDM

3. Peran Penasehat karyawan

: bertugas sebagai petugas moral

4. Peran administratif

: fokus pada pekerjaan administrasi secara


ekstensif

2.2. Karir dan Pengembangan Karir


2.2.1. Karir
Menurut Mathis dan Jackson (2006, p342) dan Robbins (2007, p370),
karir (career) adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja yang
ditempati seseorang sepanjang hidupnya.

11

Triton P.B. (2005, p128) memberikan definisi karir sebagai kronologi


kegiatan-kegiatan dan perilaku-perilaku yang terkait dengan kerja dan sikap,
nilai dan aspirasi-aspirasi seseorang atas semua pekerjaan atau jabatan baik
yang telah maupun yang sedang dikerjakannya.
Menurut Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p258) karir adalah
rangkaian posisi pekerjaan yang dimiliki seseorang selama masa kerjanya.
Jadi dapat disimpulkan bahwa karir adalah rangkaian perkembangan
pekerjaan atau jabatan yang dapat dicapai dalam suatu organisasi.

Mathis dan Jackson (2006, p345) mengatakan ada empat karakteristik


individual umum yang dapat memengaruhi seseorang dalam membuat pilihan
karir:
1. Minat
Orang-orang cenderung mengejar karir yang mereka percaya sesuai
dengan minatnya. Tetapi sering kali, minat orang berubah, dan keputusan
karir pada akhirnya dibuat berdasarkan keterampilan dan kemampuan
khusus, serta jalan karir mana yang realistis bagi mereka.
2. Citra diri
Karir merupakan perluasan dari citra diri seseorang, begitu pula
dengan pembentuk karakternya. Orang-orang mengikuti karir di mana
mereka dapat melihat dirinya melakukan dan menghindari karir yang tidak
sesuai dengan persepsi bakat, motivasi, dan nilai mereka.
3. Kepribadian
Faktor ini meliputi orientasi pribadi dan kebutuhan pribadi seorang
karyawan.
4. Latar belakang sosial

12

Status sosial-ekonomi, tingkat pendidikan, dan pekerjaan orang tua


seseorang juga merupakan faktor yang mempengaruhi pemilihan karir.

2.2.2. Pengembangan Karir


Menurut Byars dan Rue (2006, p200), pengembangan karir merupakan
hal yang terus-menerus dan upaya formal dari organisasi yang berfokus pada
pengembangan dan pemerkayaan sumber daya organisasi dalam memenuhi
kebutuhan karyawan dan organisasi.
Menurut Dessler (2005, p350) pengembangan karir adalah suatu proses
dimana karyawan dapat memahami dan mengembangkan minat dan bakat
karirnya dan menggunakannya dengan lebih efektif.
Menurut Mejia (2007, p267) pengembangan karir dapat diartikan
sebagai upaya formal dan berkelanjutan yang berfokus pada

pengembangan

terhadap karyawan yang lebih baik.


Menurut Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p258) pengembangan karir
merupakan rangkaian kegiatan seumur hidup.
Menurut Yuniarsih dan Suwatno (2008, p139) pengembangan karir
merupakan pendekatan formal yang digunakan organisasi untuk menjamin
bahwa pegawai dengan kualifikasi tepat dan berpengalaman tersedia pada saat
dibutuhkan dan pengembangan karir adalah hasil dari interaksi antara karir
individu dengan proses manajemen karir organisasi.
Menurut Mondy (2010, p228) pengembangan karir adalah pendekatan
formal yang digunakan perusahaan untuk memastikan bahwa orang-orang
dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat, tersedia saat dibutuhkan.
Menurut Trahant (2009) pengembangan karir merupakan kesempatan
bagi karyawan untuk naik jabatan dalam jenjang organisasi.

13

Jadi dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir merupakan proses


pengembangan minat dan bakat dalam kesempatan bagi karyawan untuk dapat
menaiki jenjang jabatan dalam suatu perusahaan.

Pengembangan karir terdiri atas :


1. Career Planning, yaitu bagaimana pegawai merencanakan dan mewujudkan
tujuan-tujuan karirnya sendiri
2. Career Management (Yuniarsih dan Suwatno, 2008, p139)

Menurut Mondy (2010, p229) terdapat beberapa metode dalam


mengembangkan karir:

Manager/ employee self-service

Discussions with knowledgeable individuals

Company material

Performance-Appraisal System

Workshop

Menurut Robbins (2007, p370), program pengembangan karir dirancang


untuk membantu meningkatkan kehidupan karir karyawan dalam organisasi yang
spesifik. Program ini berfokus pada penyediaan informasi bagi karyawan,
melakukan penilaian dan melakukan pelatihan untuk membantu mereka
merealisasikan tujuan karirnya. Pengembangan karir juga merupakan cara bagi
organisasi untuk mempertahankan karyawan bertalenta tinggi.
Perubahan organisasi secara luas menyebabkan ketidakpastian karir
organisasi tradisional. Perampingan (downsizing), restrukturisasi (restructuring),
dan penyesuaian lain memberi satu kesimpulan mengenai pengembangan karir.

14

Individu-bukan organisasi-bertanggungjawab untuk mendesain, menuntun, dan


mengembangkan karir sendiri.

Tabel 2.1 Perbedaan Fokus Tradisional dan Fokus Pengembangan Karir


Aktivitas SDM

Fokus Tradisional

Perencanaan SDM

Menganalisis

Pelatihan

dan

pengembangan

Fokus Pengembangan Karir


pekerjaan,

Informasi

mengenai

kemampuan, dan tugas masa lalu

dan

dan masa depan.

data sejenisnya

Menyediakan

kesempatan

pengembangan

untuk

kemampuan,

ketersediaan informasi, dan sikap


yang

berkaitan

bakat

minat

karyawan

dan

Menyediakan informasi jalur


karir

dan

orientasi

pertumbuhan individu

dengan

pekerjaannya
Penilaian kinerja

Peringkat dan atau penghargaan

Perencanaan pengembangan
dan

penetapan

sasaran

individu
Perekrutan

dan

penempatan

Mencocokkan kebutuhan organisasi

Mencocokkan

dengan

pekerjaan

individu

yang

sesuai

dengan kualifikasi

jumlah

individu

dan

berdasarkan

variabel

termasuk

minat karir pekerja


Kompensasi
tunjangan

dan

Penghargaan

akan

waktu,

produktivitas, talenta, dan lain-lain

Memberi penghargaan pada


aktivitas
berhubungan
pekerjaan

Sumber: Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p258)

yang

tidak
dengan

15

Manfaat pengembangan karir (Mondy, 2010, p229):


-

Pengembangan bakat yang efektif

Kesempatan penilaian diri karyawan untuk mempertimbangkan jalur karir


yang tepat

Pengembangan jalur karir yang tidak terbatasi oleh divisi dan lokasi geografi

Peragaan komitmen yang nyata untuk mengembangkan lingkungan kerja


yang beragam.

Kepuasan karyawan dengan kebutuhan yang spesifik

Peningkatan kinerja

Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan dan menurunkan tingkat

turnover
-

Metode dalam menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan

Menurut Byars dan Rue (2006, p200) ada 3 tujuan pengembangan karir
bagi perusahaan adalah
1. Untuk menentukan kebutuhan organisasi akan SDM sekarang dan masa
depan
2. Untuk menginformasikan kepada organisasi dan karyawan mengenai jalur
karir dalam organisasi
3. Untuk

memaksimalkan

program

SDM

dengan

mengintegrasikan

penyeleksian, perekrutan, pengembangan dan mengatur karir individu agar


sesuai dengan rencana organisasi.

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p342) perencanaan karir yang


efektif mempertimbangkan perspektif yang berpusat pada organisasi dan
perspektif yang berpusat pada individu seperti yang digambarkan berikut:

16

Gambar 2.1 Perspektif Perencanaan Karir Organisasional dan


Individual
Sumber: Mathis dan Jackson (2006, p343)

1. Perencanaan Karier yang Berpusat pada Organisasi


Perencanaan karir yang berpusat pada organisasi (organization-

centered career planning) berfokus pada pekerjaan dan pengidentifikasian


jalan karier yang memberikan kemajuan yang logis atas orang-orang di
antara pekerjaan dalam organisasi.
2. Perencanaan Karier yang Berpusat pada Individu
Perencanaan karir yang berpusat pada individu (individual-centered

career planning) lebih berfokus pada karir individu daripada kebutuhan


organisasional. Untuk mengatur karir harus menjalani beberapa aktivitas
berikut:
a. Penilaian diri sendiri
Masing-masing individu harus memikirkan apa saja yang menarik
bagi mereka, apa yang tidak disukai, apa yang dapat dilakukan dengan
baik, serta kelebihan dan kekurangan mereka.

17

b. Umpan balik atas realitas


Karyawan membutuhkan umpan balik mengenai seberapa baik
mereka bekerja, bagaimana atasannya melihat kapabilitas mereka, dan
di mana mereka cocok untuk ditempatkan dalam rencana-rencana
organisasional di masa yang akan datang.
c.

Menentukan tujuan-tujuan karir


Menentukan jalan yang diinginkan, menentukan beberapa daftar
waktu, dan menuliskannya, dimana semuanya itu menentukan tingkat
seseorang untuk mengejar karir pilihan.

Menurut Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p259) pihak-pihak yang
berperan dalam pengembangan karir adalah:
1. Individu

Bertanggungjawab pada karir sendiri

Mengetahui kemampuan, minat, dan nilai pribadi

Mencari sumber dan informasi karir

Membuat tujuan dan perencanaan karir

Menggunakan kesempatan pengembangan

Diskusi dengan manajer mengenai karir

Perencanaan karir yang realistis

2. Manajer

Menyediakan umpan balik kinerja secara periodik

Menyediakan tugas untuk pengembangan dan memberi dukungan

Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir

Mendukung perencanaan karir pekerja

3. Organisasi

18

Mengomunikasikan misi, peraturan, dan prosedur

Menyediakan pelatihan dan kesempatan untuk berkembang

Menyediakan informasi dan program karir

Menawarkan pilihan variasi karir

Bentuk pengembangan karir :


a. Mentoring: suatu program dimana manajer senior membantu pekerja yang
belum berpengalaman
b. Job rotation: memindahkan pekerja dalam rangkaian posisi pekerjaan untuk
meningkatkan peranan karyawan dalam perusahaan

2.2.2.1 Implementasi Program Pengembangan Karir


4 langkah dasar dalam mengimplementasikan program pengembangan
karir yang sukses menurut Byars dan Rue (2006, pp202-205), yaitu:

1. Individual Assesment
Individual Assessment adalah penilaian akan kemampuan, hobi
dan tujuan karir diri sendiri. Individual Assessment tidak seharusnya
dibatasi pada sumber dan kemampuan. Saat ini, perencanaan karir
umumnya membutuhkan individu yang membutuhkan pelatihan dan
keahlian tambahan.

2. Assessment by the Organization


Beberapa sumber informasi dapat digunakan oleh organisasi untuk
menilai karyawannya, yaitu: catatan penilaian kinerja, latar belakang
pendidikan, pengalaman kerja, dll. Penilaian karyawan oleh organisasi
seharusnya dilakukan bersamaan oleh staf SDM dan manajer langsung
yang bertindak sebagai mentor.

19

3. Communication of Career Options


Untuk mendapatkan tujuan karir yang realistis, individu harus tahu
pilihan dan kesempatan yang tersedia. Salah satu caranya adalah
memberitahukan jalur karir yang tersedia. Jalur karir (career pathing)
adalah teknik yang menunjukkan perkembangan dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lain di dalam organisasi. Career self-management hampir
sama

seperti

career

pathing.

Career

self-management

adalah

kemampuan untuk tetap sejalan dengan perubahan yang terjadi di


dalam organisasi dan industri dan untuk mempersiapkan masa depan.

4. Career Counseling
Career counseling adalah aktivitas yang mengintegrasikan langkah
berbeda di dalam proses pengembangan karir.

2.2.2.2. Inisiatif Pengembangan Karir Perusahaan


Inisiatif pengembangan karir perusahaan mencakup program di bawah
ini:
1.

Menyediakan anggaran individual untuk setiap karyawan


Anggaran tersebut digunakan untuk pembelajaran mengenai
pemilihan karir dan pengembangan individu karyawan

2.

Menawarkan career canters baik secara langsung maupun on-line

Career

centers

tersebut

termasuk

perpustakaan

materi

pengembangan karir secara online maupun offline, pelatihan karir,


pelatihan mengenai topik yang berhubungan dengan pekerjaan (seperti:
manajemen waktu), dan menyediakan pelatihan karir individu untuk
membimbing karir karyawan.
3.

Rotasi kerja

20

Memberi kesempatan kepada karyawan untuk sementara waktu


bekerja di posisi yang berbeda sehingga mereka dapat mengembangkan
kesadaran akan kekuatan dan kelemahannya dalam pekerjaan.
4.

Mendirikan corporate campus


Mengadakan pelatihan karir, pengembangan, dan programnya
melalui kerjasama dengan konsultan atau universitas lokal.

5.

Membantu koordinasi tim sukses karir


Sekelompok kecil karyawan dari divisi yang sama maupun berbeda
yang bertemu secara periodik untuk mendukung satu sama lain dalam
pencapaian tujuan karir.

6.

Menyediakan pembimbing karir


Pembimbingan karir berfokus pada pengarahan karir dan nasihat
pengembangan. Pembimbing karir membantu karyawan membuat
perencanaan dalam 1-5 tahun ke depan yang dapat menuntun karir
karyawan dalam perusahaan. Dasar rencana pembangunan pada
keterampilan karyawan dibutuhkan dalam kesuksesan perusahaan

7.

Merencanakan pelatihan perencanaan karir


Pelatihan perencanaan karir merupakan kegiatan pembelajaran
yang direncanakan dimana pesertanya diharapkan dapat terlibat aktif,
menyelesaikan kegiatan perencanaan karir, dan berpastisipasi dalam
pelatihan keterampilan karir. Tiga aktivitas utamanya adalah penilaian
diri, penilaian lingkungan, dan penetapan sasaran dan perencanaan
tindakan.

8.

Menyediakan program yang terkomputerisasi secara online dan offline


untuk meningkatkan proses perencanaan karir.

21

9.

Fisrt USA Bank memiliki program yang dinamakan program Opportunity


Knock.
Tujuan program tersebut adalah untuk membantu karyawan
menjelaskan tujuan karir mereka dan mencapainya dalam perusahaan.
Untuk pelatihan pengembangan karir dan mendukung adanya tindak
lanjut, First USA Bank melengkapi fasilitas pengembangan karir spesial di
tempat kerja yang dapat digunakan pada saat jam kerja. Hal ini
termasuk materi mengenai penilaian karir dan alat perencanaan. (Desler,
2005, p355)

2.2.3 Penilaian kinerja (Performance Appraisal)


Penilaian kinerja adalah sistem formal dalam mengevaluasi

kinerja

individu atau kerja tim (Mondy,2010, p239)


Adapun beberapa manfaat penilaian kinerja:
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Dengan penilaian kinerja dapat mengetahui kekurangan karyawan yang
harus disiapkan dalam manajemen. Perencanaan manajemen sukses
menjadi perhatian utama pada seluruh perusahaan. Sistem penilaian yang
baik akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan SDM suatu organisasi
2. Perekrutan dan seleksi
Evaluasi kinerja dengan pemberian peringkat dapat membantu dalam
memperkirakan kinerja dari calon karyawan
3. Pelatihan dan pengembangan
Jika supervisor lini pertama mengalami kesulitan untuk mengelola tindakan
disiplin, sesi pelatihan merupakan cara yang tepat untuk mengatasi masalah
ini. Dengan mengidentifikasi kekurangan-kekurangan yang mempengaruhi

22

kinerja, program pelatihan dan pengembangan dapat dilakukan untuk


mengembangkan kekuatan individu dan meminimalkan kekurangan mereka.
4. Perencanaan dan pengembangan karir
Perencanaan karir merupakan proses berkelanjutan dimana karyawan
menentukan tujuan karirnya dan mengidentifikasi cara mencapainya.
Penilaian kinerja dilakukan untuk menentukan kekuatan, kelemahan, dan
potensi karyawan. Manajer dapat menggunakan sejumlah informasi untuk
memberi

nasihat

kepada

karyawan

dan

membantu

mereka

dalam

mengembangkan dan melaksanakan rencana karir mereka.


5. Program kompensasi
Hasil dari penilaian kinerja merupakan dasar dalam penggajian. Untuk
mendorong terciptanya kinerja yang baik, perusahaan harus merancang dan
mengimplementasikan sistem penilaian kinerja yang reliabel dan memberi
penghargaan kepada karyawan dan tim yang produktif.
6. Hubungan internal karyawan
Data penilaian kinerja juga digunakan dalam hubungan internal karyawan
termasuk promosi, penurunan pangkat, PHK, dan transfer.
7. Penilaian potensi karyawan
Perusahaan menilai potensi karyawan sebagaimana menilai kinerja mereka.
Hal ini mendorong perusahaan memisahkan penilaian kinerja yang berfokus
pada penilaian masa lalu dan penilaian potensi yang berorientasi pada masa
depan.

2.3. Kontrak psikologis


Menurut Mathis dan Jackson (2006, p119) kontrak psikologis adalah harapan
tidak tertulis para karyawan dan pemberi kerja tentang sifat hubungan kerja mereka.

23

Karena kontrak psikologis bersifat individual dan subjektif, ia fokus pada harapanharapan akan keadilan yang mungkin tidak didefinisikan dengan jelas oleh para
karyawan.
Menurut McShane dan Glinow (2005, p129) kontrak psikologis merupakan
kepercayaan individu mengenai syarat dan ketentuan dari persetujuan timbal balik
antara suatu pihak dengan pihak lain.
Menurut Millmore et al (2007, p448) kontrak psikologis merupakan harapan
karyawan dan perusahaan sebagai tambahan di samping kontrak kerja resmi.
Menurut Millmore et al (2007, p449) kontrak psikologis adalah persepsi dari
dua pihak, karyawan dan perusahaan mengenai kewajiban mereka masing-masing.
Menurut George dan Jones (2008, p248) kontrak psikologis adalah persepsi
karyawan mengenai hubungan timbal balik dengan organisasi, hasil perjanjian yang
akan disediakan perusahaan kepada karyawan, dan kontribusi yang diberikan
karyawan kepada organisasi.
Dapat disimpulkan bahwa kontrak psikologis merupakan harapan tidak tertulis
karyawan dan perusahaan mengenai hubungan kerja yang disepakati.

Kontrak psikologis yang efektif mengakui komponen-komponen berikut:


Tabel 2.2 Komponen Kontrak Psikologis
Pemberi kerja menyediakan:

Kompensasi dan tunjangan yang

Karyawan menyumbangkan:

Pengembangan

keterampilan

kompetitif

yang

Peluang pengembangan karir

produktivitas yang meningkat

Fleksibilitas
menyeimbangkan

untuk
kehidupan

Waktu

terus

yang

organisasi

menerus

pantas

dan

dengan

24

kerja dan keluarga

Usaha ekstra ketika dibutuhkan

Sumber : Mathis dan Jackson (2006, p119)

Perbedaan kontrak psikologis yang lama dan kontrak psikologis baru


Tabel 2.3 Perbedaan kontrak psikologis lama dan kontrak psikologis baru
Karakteristik
Fokus

pada

hubungan

karyawan

Kontrak Psikologis Lama

Kontrak Psikologis Baru

Keamanan dan karir jangka

Employability yang didorong

panjang pada perusahaan

oleh

perubahan

hubungan

kerja yang akan datang


Format

Terstruktur

dan

dapat

Fleksibel

dan

tidak

dapat

diperkirakan/prediksi

diprediksi

Lama waktu

Permanen

Fleksibel

Prinsip dasar

Dipengaruhi oleh tradisi

Dikendalikan oleh kekuatan


pasar

Hasil yang diinginkan

Loyalitas dan komitmen

Nilai tambah

Tanggungjawab perusahaan

Jumlah hari kerja yang sama

Upah

untuk semua pihak

kinerja yang tinggi

Tanggungjawab karyawan

Input dari perusahaan

Kinerja

yang

baik

dalam

yang

tinggi

untuk

Membuat perbedaan dalam

pekerjaannya

organisasi

Pendapatan tetap dan karir

Kesempatan pengembangan
diri

Input dari karyawan

Waktu dan upaya

Pengetahuan
keterampilan

Sumber: Millmore et al, 2007, p449

dan

25

Berikut ini komitmen karyawan dan perusahaan dalam kontrak psikologis


Tabel 2.4 Komitmen karyawan dan perusahaan dalam kontrak psikologis

Employees promise to

Employers promise to provide

Work hard

Pay commensurate with performance

Uphold company reputation

Opportunities for training and development

Maintain high levels of attendance and

Opportunities for promotion

punctuality
Show loyalty to the organisation

Recognition for innovation

Work extra hours whrn required

Feedback on performance

Develop new skills and update old ones

Interesting tasks

Be flexible, for example by taking on a

An attractive benefits package

colleagues work
Be courteous to clients and colleagues

Respectful treatment

Be honest

Reasonable job security

Come up with new ideas

A pleasant and safe working environment

Sumber: Millmore et al, 2007, p453

2.3.1. Faktor-faktor yang mempengaruhi kontrak psikologis


Seseorang dapat mengetahui kontak psikologis dengan menggabungkan
informasi dari berbagai sumber untuk mengetahui apa yang mereka harapkan dan
apa yang karyawan harapkan dari perusahaan. Sumber informasi yang dapat
digunakan adalah dengan komunikasi langsung dengan teman kerja dan

supervisor, observasi mengenai hal umum perusahaan termasuk bagaimana


perlakuan karyawan dan bagaimana diperlakukan, dan dokumen tertulis.

Komunikasi langsung

26

Kontrak psikologis dapat membentuk calon karyawan bahkan sebelum


bergabung dengan perusahaan. Dan pada saat karyawan di tempat kerja,
mereka tetap melakukan komunikasi langsung dengan anggota organisasi
yang membentuk dasar kontrak psikologis mereka. Untuk memberikan
motivasi, kepuasan kerja, dan retensi karyawan, organisasi sebaiknya
menyediakan realistic job preview (RJP). Realistic job preview adalah penilaian
jujur mengenai keuntungan dan kerugian dari suatu pekerjaan dan bekerja di
suatu organisasi. RJP memberikan peluang kepada karyawan untuk membuat
keputusan dan membentuk harapan yang realistis dan kontrak psikologis yang
lebih akurat.

Observasi
Adanya pepatah Tindakan lebih banyak bicara daripada kata-kata
akan teruji kebenarannya dengan adanya kontrak psikologis. Karyawan akan
mengamati bagaimana mereka diperlakukan, bagaimana teman kerjanya
diperlakukan, keputusan apa yang dibuat dan dengan cara apa, bagaimana
sikap manajer mereka, dan bagaimana mendistribusikan suatu hasil dalam
organisasi untuk membentuk kontrak psikologis mereka.

Dokumen tertulis
Dokumen tertulis juga digunakan dalam membentuk kontrak psikologis.
Seperti, dokumen yang menjelaskan mengenai kompensasi dan kebijakan,
proses penilaian kinerja, dan pengembangan karir merupakan dasar dalam
membentuk kontrak psikologis.

27

Direct communication
During interview of
prospective employees
On-the-job information from
co-workers and supervisors

Observation
How employees behave and how they
are treated by the organization
The nature of, and manner in which,
important decisions are made

Written documents
Employee handbooks,
organizational policies,
human resource documents
Company Web site

Psychological contract
Perceived exchange relationship between an employee
and organization
Includes reciprocal promises and obligations

Gambar 2.2 Determinants of Psychological Contracts


Sumber: George dan Jones,2008, p248

Menurut Newton et al (2008) ada 6 dimensi dalam kontrak psikologis


yaitu:
1. Jangka waktu
Dimensi jangka waktu dalam kontrak psikologis dipandang sebagai suatu
pekerjaan

jangka

panjang.

Perusahaan

berkomitmen

untuk

menyediakan

keselamatan dan keamanan bagi pekerja sehingga akan merasa terjamin bekerja
di perusahaan, menghindari pemberhentian dan jika ada hal buruk akan
menyediakan pilihan pekerjaan lain sehingga perusahaan akan berusaha untuk
mempekerjakan karyawannya. Dalam hubungan jangka panjang, perusahaan dan
pekerja harus memiliki komitmen dalam bekerja.
2. Lingkup
Dimensi lingkup mengacu pada sejauh mana hubungan pekerjaan dengan bagian
lain dari kehidupan misalnya menghargai apa yang pekerja kerjakan dan sebagai
seorang manusia, tidak hanya peduli pada hasil akhir kerjanya namun juga
memperhatikan upaya yang telah disumbangkan dalam bekerja, memperlakukan

28

pekerja

sebagai

seseorang

bukan

dilihat

dari

jumlahnya

saja,

dan

memperbolehkan karyawan untuk menjadi diri mereka sendiri dalam bekerja.


3. Fokus
Dimensi fokus pada kontrak psikologis merujuk pada ekonomi relatif dan sosioemosional. Fokus diarahkan kepada materi dan hadiah moneter yang diberikan
perusahaan. Kontrak psikologis ditujukan pada hubungan saling percaya,
menghormati, peluang pengembangan yang merupakan fokus dalam sosioemosional. Kontrak psikologis dapat berjalan baik dengan disediakan materi untuk
dapat bekerja dengan baik dan mengutamakan kejujuran walaupun dapat merusak
hubungan.
4. Tangibility

Tangibility

mengacu

pada

keterbukaan

dari

kontrak

psikologis

terhadap

tingkat pemahaman pekerja untuk mendefinisikan batas, istilah, dan harapan


hubungan dengan perusahaan. Yang penting adalah kontrak tersebut tidak ambigu
oleh pihak ketiga. Pekerja mengetahui kriteria dalam penilaian pekerjaan yang
digunakan perusahaan. Semakin spesifik dalam mendeskripsikan hak dan
kewajiban pekerja, semakin kecil kemungkinan pekerja melampaui persyaratan
minimum pekerjaan.
5. Stabilitas
Dimensi stabilitas dalam kontrak psikologis mengacu pada sejauhmana kontrak
yang telah dibuat bersifat konstan atau statis. Baik kontrak yang tertulis dan lisan
merupakan kontrak yang sah.

2.3.2. Jenis-jenis kontrak psikologis


Menurut George dan Jones (2008, p249)ada 2 macam kontrak psikologis:
1. Kontrak transaksional /Transactional contracts

29

Kontrak transaksional cenderung memiliki jangka waktu yang pendek,


sangat spesifik, fokus pada hal yang lebih sempit, dan relatif fleksibel. Jika
salah satu pihak mengakhiri hubungan kerja, akan dapat ditemukan
penggantinya. Pada kontrak transaksional, karyawan fokus utamanya adalah
gaji.
2. Kontrak relasional /Relational contracts
Kontrak relasional merupakan jangka panjang, lebih umum, dan
berkembang secara bertahap dari waktu ke waktu. Komitmen antara karyawan
dan perusahaan merupakan komitmen yang saling menguntungkan.

Gambar 2.3 Tipe Kontrak Psikologis


Sumber: George dan Jones, 2008, p250

Tabel 2.5 Perbedaan Kontrak Psikologis Transaksional dan Relaisional


Karakteristik kontrak

Kontrak transaksional

Kontrak relasional

Fokus

Ekonomi

Ekonomi dan sosioemosional

Jangka waktu

Tertutup dan jangka pendek

Terbuka dan terbatas

Stabilisasi

Statis

Dinamis

Cakupan

Sempit

Luas

Wujud

Memiliki wujud

Bersifat subjektif

Sumber: McShane dan Glinow (2005, p129)

30

Ketika kontrak psikologis yang telah disepakati tidak dipenuhi oleh perusahaan,
motivasi dan kinerja karyawan akan menurun serta membuat emosi dan suasana hati
karyawan menjadi buruk, reaksi yang negatif, tidak puas dengan pekerjaannya dan
mencari pekerjaan lain, bahkan akan membuat kegaduhan dan kekacauan pada
perusahaan ( George dan Jones, 2008, pp248-252).

2.4. Keterlibatan karyawan


Pelibatan karyawan merupakan proses partisipasi yang menggunakan seluruh
kapasitas karyawan dan yang dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen
demi kesuksesan organisasi (Robbins,2006, p268).
Menurut Robbins yang dikutip oleh Istijanto (2005, p202) Keterlibatan
karyawan dalam pekerjaan adalah tingkat saat karyawan di perusahaan bersedia
bekerja. Seseorang yang berkeinginan bekerja keras dikatakan memiliki keterlibatan
yang tinggi. Sebaliknya, seseorang yang tidak berkeinginan bekerja keras termasuk
karyawan berketerlibatan rendah. Karyawan memiliki keterlibatan kerja tinggi
memberikan usaha-usaha terbaik dalam pekerjaannya, termasuk memberikan lebih
banyak daripada yang disyaratkan pekerjaanya.
Perusahaan tertentu sangat mengharapkan karyawannya memiliki keterlibatan
kerja tinggi. Keterlibatan ini tercermin dalam pengabdian karja karyawan yang lebih
mementingkan perusahaan daripada kepentingan pribadi. Karyawan merasa terlibat
dalam perusahaan memiliki kepedulian tinggi terhadap perusahaan. Keterlibatan
karyawan terhadap pekerjaan dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti sikap terhadap
pekerjaan, dukungan rekan, dan lingkungan pekerjaan lain.
Keterlibatan

(engagement)

merupakan

kombinasi

hasil

dari

komitmen

karyawan dan fokus/arahan organisasi dalam menjalankan pekerjaan secara tepat.


Karyawan yang memiliki keterlibatan akan membantu, memperjuangkan dan menolong

31

perusahaan mencapai kesuksesan organisasi dan memahami bagaimana langkah yang


diperlukan

untuk

mencapainya

(http://ilmusdm.wordpress.com/2007/11/27/hasil-

survey-pentingnya-pengelolaan-talenta-talent-management/)

Chartered Institute and Development (CIPD) mengartikan keterlibatan


karyawan sebagai rangkaian proses yang dirancang untuk memberi dukungan,
pemahaman dan sumbangsih optimal dari seluruh karyawan dalam organisasi dan
komitmen mereka terhadap sasaran organisasi; dan partisipasi karyawan sebagai
proses keterlibatan karyawan yang dirancang untuk memberi peluang bagi karyawan
untuk mempengaruhi dan di mana cocok mengambil bagian dalam pengambilan
keputusan atas hal-hal yang mempengaruhi mereka. Partisipasi dan keterlibatan
karyawan dalam proses pengambilan keputusan jelas mengandung nilai demokrasi
(industrial). Karyawan termasuk bawahan memiliki kebebasan yang lebih besar untuk
memilih dan mengontrol dalam batas tanggung jawabnya. (Nangoi, 2004)
Karyawan yang terlibat merupakan seseorang yang dengan ikhlas dan senang
memberikan masukan yang berarti untuk perushaan (Irvine, 2009).
Menurut Seijts dan Crim (2006), karyawan yang terlibat adalah orang yang
sepenuhnya terlibat dan antusias akan pekerjaannya.
Menurut G.J.Blau dan K.R.Boal yang dikutip oleh Robbins (2006, p94),
keterlibatan kerja mengukur derajat sejauh mana seseorang secara psikologis
mengaitkan dirinya ke pekerjaannya dan menganggap tingkat kinerjanya sebagai hal
penting bagi harga diri. Karyawan dengan tingkat keterlibatan kerja yang tinggi
dengan kuat mengaitkan dirinya ke jenis kerja yang dilakukan dan benar-benar peduli
dengan jenis kerja itu.
Jadi dapat disimpulkan bahwa keterlibatan karyawan adalah partisipasi
karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik dan ikhlas memberikan masukan
untuk kemajuan perusahaan.

32

Gallup Organization, sebuah lembaga riset telah merancang sebuah instrumen


dalam engagement yang disebut GallUps Hierarchy of Engagement Model dimana
terdapat 12 pertanyaan inti dengan 4 komponen di dalamnya yaitu:
1. Kebutuhan dasar

Saya mengetahui apa yang perusahaan harapkan dari saya dalam pekerjaan

Saya memiliki materi dan perlengkapan untuk melakukan pekerjaan saya


dengan baik

2. Dukungan manajemen

Saya memiliki kesempatan untuk melakukan yang terbaik setiap hari

Pada tujuh hari terakhir, saya mendapat pengakuan atau pujian dalam
melakukan pekerjaan dengan baik

Atasan saya atau seseorang dalam perusahaan peduli kepada saya

Terdapat seseorang dalam perusahaan yang mendorong saya untuk


berkembang

3. Kerja tim

Dalam pekerjaan, pendapat saya ikut didengar

Misi atau tujuan perusahaan membuat saya merasa bahwa pekerjaan saya
penting

Sesama teman kerja saya berkomitmen untuk melakukan pekerjaannya


dengan baik

Saya memiliki teman baik di tempat kerja

4. Pengembangan

Dalam enam bulan terakhir, seseorang memberitahukan perkembangan saya

Dalam tahun belakangan ini, saya memiliki kesempatan untuk belajar dan
berkembang. (Harris, 2006)

33

2.4.1. Program Keterlibatan Karyawan


Program keterlibatan karyawan adalah suatu program formal yang
membolehkan karyawan berpartisipasi dalam merumuskan keputusan pekerjaan
yang penting atau dalam mengawasi semua atau sebagian aktivitas kerja mereka
sendiri. (Dessler,2004, p268)
Berdasarkan pendapat Robbins (2006, p268) ada 4 ragam pelibatan
karyawan yaitu :
1. Manajemen Partisipatif
Manajemen partisipatif merupakan proses dimana bawahan berbagi
kekuasaan dalam pengambilan keputusan sampai derajat yang tertentu atasan
langsungnya. Manajemen partisipatif itu bersifat imperatif (keharusan) etis.
Tetapi manajemen partisipatif tidaklah tepat untuk semua organisasi atau
semua unit kerja. Agar berhasil, harus ada waktu yang memadai untuk
berpartisipasi, isu-isu dimana para karyawan harus mempunyai kemampuan
(kecerdasan,

pengetahuan

teknis,

keterampilan

komunikasi)

untuk

berpartisipasi, dan budaya organisasi harus mendukung pelibatan karyawan.


Manajemen menginginkan berbagi kekuasaan dalam pengambilan
keputusan dengan bawahan karena dengan makin rumitnya pekerjaannya,
manajer akan terbantu dengan partisipasi karyawan yang mengetahui lebih
banyak untuk menyumbangkan idenya. Saling ketergantungan dalam tugastugas yang sering dilakukan karyawan juga menuntut konsultasi dengan
orang-orang dalam departemen dan unit-unit kerja lain. Ini meningkatkan
kebutuhan akan tim, komite, dan pertemuan kelompik untuk memecahkan isuisu yang memengaruhi mereka secara bersama. Partisipasi juga dapat
meningkatkan komitmen terhadap keputusan dan lebih menarik dan bermakna
dalam melakukan suatu pekerjaan.

34

2. Partisipasi Representatif
Partisipasi representatif adalah pekerja-pekerja berpartisipasi ke dalam
pengambilan keputusan organisasional melalui kelompok kecil yang mewakili
karyawan. Sasaran partisipasi representatif adalah untuk mendistribusi-ulang
kekuasaan organisasi, dengan menempatkan buruh ke kedudukan yang lebih
sejajar dengan pihak manajemen dan pemegang saham.
Dua bentuk paling lazim dari partisipasi representatif adalah dewan kerja
dan wakil-wakil dewan. Dewan kerja (work council) berupa kelompokkelompok karyawan yang dinominasi atau dipilih sebagai teman konsultasi bila
manajemen mengambil keputusan yang melibatkan karyawan. Wakil-wakil
dewan (board representatives) adalah karyawan yang duduk di dewan direktur
perusahaan dan mewakili kepentingan para karyawan.
3. Lingkaran Mutu
Lingkaran mutu adalah kelompok kerja yang terdiri dari karyawan dan

supervisor yang bertemu secara teratur untuk membahas masalah-masalah


kualitas mereka, menyelidiki sebab-sebab, merekomendasikan penyelesaian,
dan mengambil tindakan korektif. Tinjauan ulang menyatakan bahwa lingkaran
mutu jauh lebih besar kemungkinannya mempengaruhi produktivitas secara
positif.
Dalam banyak kasus, satu-satunya keterlibatan karyawan yang berarti
adalah mendanai program. Jadi lingkaran mutu menjadi cara yang mudah bagi
manajemen untuk ikut serta dalam kampanye pelibatan karyawan. Dan
sayangnya, kurangnya perencanaan dan komitmen manajemen puncak sering
ikut berperan dalam kegagalan lingkaran mutu.

35

Gambar 2.4 Tahapan Pengoperasian Lingkaran Mutu


Sumber: Robbins,2006, p271

4.

Rencana Kepemilikan Saham Karyawan


Rencana

kepemilikan

saham

karyawan

(ESOPs-Employee

Stock

Ownership Plans) merupakan tunjangan yang dicanangkan oleh perusahaan


dimana karyawan memperoleh saham sebagai bagian dari tunjungannya.
Dalam ESOP yang lazim, diciptakan perwalian (trust) kepemilikan saham
karyawan. Perusahaan menyumbangkan baik saham maupun uang tunai untuk
membeli saham demi perwalian itu dan mengalokasikan saham itu ke para
karyawan. Meski para karyawan memiliki sahm perusahaan mereka, biasanya
mereka tidak dapat menyimpan saham itu secara fisik atau menjual saham itu
selama mereka masih bekerja di perusahaan itu.

36

Berdasarkan pendapat Madura (2007, pp29-35) bahwa perusahaan


dapat menggunakan berbagai metode yang memberikan keterlibatan dan
tanggung jawab bagi karyawan, yaitu :
1. Perluasan Karyawan
Perluasan pekerjaan (job enlargement) merupakan program untuk
mengembangkan/memperluas pekerjaan yang diberikan kepada karyawan.
2. Rotasi Kerja
Rotasi kerja (job rotation) adalah program yang memperbolehkan
satu rangkaian karyawan untuk secara periodik menggilir pekerjaannya.
Sebagai contoh seorang karyawan melaksanakan lima penugasan yang
berbeda pada tiap periode lima-mingguan.
3. Pemberdayaan dan Manajemen Partisipatif
Permberdayaan (empowerment) merupakan pemberian wewenang
kepada karyawan untuk mengambil lebih banyak keputusan. Pemberian
wewenang

lebih

spesifik

dibanding

dengan

perluasan

pekerjaan

(enlargement) karena berfokus pada peningkatan wewenang. Pemberian


wewenang akan memotivasi karyawan yang akan merasa puas jika
mereka mendapat wewenang lebih banyak dan mereka juga berada pada
posisi yang lebih baik untuk mengambil keputusan atas tugas-tugas yang
harus mereka lakukan dibanding para pengawas yang tidak langsung
terlibat dengan tugas tersebut.
Pemberian wewenang berhubungan dengan manajemen partisipatif,
dimana karyawan diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam berbagai
keputusan. Sebagai contoh, suatu program dimana individu karyawan
dimintai saran atas pemotongan biaya atau peningkatan kualitas. Dan

37

manajer diminta untuk memeriksa saran-saran ini dan menanggapinya


dalam beberapa hari.
Bentuk populer dari manajemen partisipasi adalah manajemen
berdasarkan tujuan (management by objectives - MBO), dimana karyawan
diizinkan untuk berpartisipasi dalam menentukan tujuan mereka dan
memutuskan cara yang digunakan untuk mencapai tugas-tugas mereka.
4. Kerjasama tim
Kerjasama tim (teamwork) adalah kelompok karyawan yang terdiri
dari berbagai posisi pekerjaan, memiliki tanggung jawab untuk mencapai
suatu tujuan khusus.
5. Manajemen Terbuka
Bentuk lain dari keterlibatan karyawan adalah manajemen terbuka
yang mendidik karyawan untuk memberikan kontribusi kepada perusahaan
dan membuat mereka memberikan penilaian atas tingkat kinerja mereka
sendiri secara periodik.
Manajemen terbuka memiliki tiga karakteristik yang berbeda, yakni :
a. Perusahaan mendidik semua karyawannya pada pengukuran kinerja
perusahaan yang penting yang memengaruhi keuntngan dan nilai
perusahaan, dan menjamin ukuran kinerja ini terbuka lebar bagi
karyawan sepanjang waktu.
b. Karena karyawan memiliki wewenang untuk mengambil keputusan,
mereka terlatih untuk memahami bagaimana hasil dari keputusan
mereka akan memengaruhi keseluruhan kinerja perusahaan.
c.

Karyawan diberi beberapa lembar saham sehingga mereka aalah


karyawan sekaligus pemegang saham. Hal ini menekankan fokus
mereka pada pengambilan keputusan yang dapat mendorong nilai

38

perusahaan dan kemudian harga sahamnya. Lebih jauh, perusahaan


akan memberikan kenaikan gaji tahunan hanya kepada karyawan yang
membantu meningkatkan kinerja perusahaan.

2.4.2. Mengukur Indeks Keterlibatan Karyawan

Employee Engagement Index (EEI) merupakan suatu alat yang membantu


manajemen untuk mengetahui masalah mendesak yang dihadapi karyawan sehingga
untuk menanggapi hal tersebut manajemen akan memanggil karyawan tersebut.
EEI = Jumlah karyawan yang puas x 100%
Jumlah responden
(Magic Numbers for Human Resource Management, p80)

2.5. Produktivitas Kerja


Menurut Yuniarsih dan Suwatno (2008, p156) produktivitas kerja adalah hasil
konkrit (produk) yang dihasilkan oleh individu ataupun kelompok, selama satuan waktu
tertentu dalam suatu proses kerja.
Menurut Greeberg yang dikutip oleh Yuniarsih dan Suwatno (2008, p157)
mendefinisikan produktivitas sebagai perbandingan antar totalitas pengeluaran pada
waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut.
Dapat disimpulkan bahwa produktivitas merupakan nilai hasil perbandingan
seluruh pengeluaran yang digunakan dibanding seluruh pemasukan yang digunakan
selama suatu periode.

Menurut Balai Pengembangan Produktivitas Daerah (BPPD) yang dikutip oleh


Soedarmayanti (2001, p71) ada enam faktor utama yang menentukan produktivitas
tenaga kerja, yaitu:

39

1. Sikap kerja, seperti : kesediaan untuk bekerja secara bergiliran (shift work)
dapat menerima tambahan tugas dan bekerja dalam suatu tim
2. Tingkat keterampilan yang ditentukan oleh pendidikan latihan dalam manajemen
supervisi serta keterampilan dalam teknik industri
3. Hubungan tenaga kerja dan pimpinan organisasi yang tercermin dalam usaha
bersama antara pimpinan organisasi dan tenaga kerja untuk meningkatkan
produktivitas melalui lingkaran pengawasan mutu (quality control circles)
4. Manajemen produktivitas, yaitu : manajemen yang efisien mengenai sumber dan
sistem kerja untuk mencapai peningkatan produktivitas
5. Efisiensi tenaga kerja, seperti : perencanaan tenaga kerja dan tambahan tugas.
6. Kewiraswastaan, yang tercermin dalam pengambilan resiko, kreativitas dalam
berusaha, dan berada dalam jalur yang benar dalam berusaha.

Selain itu, terdapat pula berbagai faktor yang mempengaruhi produktivitas


kerja, di antaranya adalah:
1. Sikap mental, berupa:
a. Motivasi kerja
b. Disiplin kerja
c.

Etika kerja

2. Pendidikan
Pada umumnya orang yang mempunyai pendidikan lebih tinggi akan
mempunyai wawasan yang lebih luas terutama penghayatan akan arti
pentingnya produktivitas. Pendidikan di sini dapat berarti pendidikan formal
maupun non formal.
3. Keterampilan

40

Pada aspek tertentu apabila pegawai semakin terampil, maka akan lebih
mampu bekerja serta menggunakan fasilitas kerja dengan baik, pegawai akan
menjadi lebih terampil apabila mempunyai kecakapan dan pengalaman yang
cukup.
4. Manajemen
Pengertian manajemen disini dapat berkaitan dengan sistem yang
diterapkan oleh pemimpin untuk mengelola atau memimpin serta mengendalikan
bawahannya. Apabila manajemennya tepat maka akan menimbulkan semangat
yang lebih tinggi sehingga akan mendorong pegawai untuk melakukan tindakan
produktif.
5. Tingkat penghasilan
Apabila

tingkat

penghasilan

memadai

maka

dapat

menimbulkan

konsentrasi kerja dan kemampuan yang dimiliki dapat dimanfaatkan untuk


meningkatkan produktivitas.
6. Gizi dan kesehatan
Apabila pegawai dapat dipenuhi kebutuhan gizinya dan berbadan sehat,
maka akan lebih kuat bekerja, apalagi bila mempunyai semangat yang tinggi
maka akan dapat meningkatkan produktivitas kerjanya.
7. Jaminan sosial
Jaminan sosial yang diberikan oleh suatu organisasi kepada pegawainya
dimaksudkan untuk meningkatkan pengabdian dan semangat kerja. Apabila
jaminan sosial pegawai mencukupi maka akan dapat menimbulkan kesenangan
kerja, sehingga mendorong pemanfaatan kemampuan yang dimiliki untuk
meningkatkan produktivitas kerja.
8. Lingkungan dan iklim kerja

41

Lingkungan dan iklim kerja yang baik akan mendorong pegawai agar
senang bekerja dan meningkatkan rasa tanggung jawab untuk melakukan
pekerjaan dengan lebih baik menuju ke arah peningkatan produktivitas.
9. Kesempatan berprestasi
Pegawai yang bekerja tentu mengharapkan peningkatan karir atau
pengembangan potensi pribadi yang nantinya akan bermanfaat baik bagi dirinya
maupun bagi organisasi. Apabila terbuka kesempatan untuk berprestasi, maka
akan menimbulkan dorongan psikologis untuk meningkatkan dedikasi serta
pemanfaatan potensi yang dimiliki untuk meningkatkan produktivitas kerja.

Yuniarsih

dan

Suwatno

(2008,

p159)

mengelompokkan

faktor

yang

memengaruhi produktivitas menjadi dua, yaitu :


1. Faktor Internal
a. Komitmen kuat terhadap visi dan misi institusional
b. Struktur dan desain pekerjaan
c.

Motivasi, disiplin, dan etos kerja yang mendukung ketercapaian target

d. Dukungan sumber daya yang bisa digunakan untuk menunjang kelancaran


pelaksanaan tugas
e. Kebijakan perusahaan yang bisa merangsang (trigger) kreativitas dan inovasi
f.

Perlakuan menyenangkan yang bisa diberikan pimpinan dan/atau rekan kerja

g. Praktik manajemen yang diterapkan oleh pimpinan


h. Lingkungan kerja yang ergonomis
i.

Kesesuaian antara tugas yang diemban dengan latar belakang pendidikan,


pengalaman, minat, keahlian, dan keterampilan yang dikuasai

j.

Komunikasi inter dan antar individu dalam membangun kerja sama

2. Faktor Eksternal

42

a. Peraturan perundangan, kebijakan pemerintah, dan situasi politis


b. Kemitraan (networking) yang dikembangkan
c.

Kultur dan mindset lingkungan di sekitar organisasi

d. Dukungan masyarakat dan stakeholders secara keseluruhan


e. Tingkat persaingan
f.

Dampak globalisasi

Produktivitas kerja merupakan sinergi dari semua faktor yang terbentuk pada
empat level yaitu:
1. Pada level keempat (tertinggi), yang berpengaruh terhadap produktivitas secara
langsung adalah efektivitas (performance) dan efisiensi (penggunaan sumber
daya)
2. Pada level ketiga, terdiri atas keterampilan (skills), motivasi, metoda, dan biaya
3. Pada level kedua, terdiri atas kepemimpinan (leadership), iklim organisasi
(climate), insentif, jadwal kerja (schedule), struktur organisasi, teknologi, dan
material
4. Pada level pertama, terdiri dari kecakapan (ability), gaya (style), pelatihan
(training), pengetahuan (knowledge), kondisi fisik, rekan kerja, bentuk tugas
(job design), tujuan (goal), kebijakan, standar, perlengkapan, dan kualitas. (Paul
Mali yang dikutip oleh Yuniarsih dan Suwatno,2008, p160)

Produktivitas kerja bukan untuk mendapatkan hasil kerja sebanyak-banyaknya


namun memperhatikan kualitas kerja yang dihasilkan. Produktivitas dapat dilakukan
dengan meningkatkan output, mengurangi input, atau keduanya. Joel Ross yang
dikutip oleh Hersey et al (2008, p235) mengemukakan bahwa output dapat
ditingkatkan dengan pelayanan yang baik, kualitas tinggi, pemasaran yang baik,

43

perbaikan distribusi yang dapat memberi nilai tambah dan inovasi produk sehingga
penjualan/ pendapatan meningkat dan menyebabkan output meningkat. Selain itu,
dengan pelatihan, penggunaan yang baik, manajemen persediaan mampu mengurangi
pengeluaran personalia, pengeluaran peralatan, dan pengeluaran bahan baku sehingga
sumber daya dan input juga menurun.

2.6. Buruh dan Karyawan


2.6.1 Buruh
Buruh pada dasarnya adalah manusia yang menggunakan tenaga dan
kemampuannya untuk mendapatkan balasan berupa pendapatan baik secara jasmani
maupun rohani.
Pada dasarnya buruh dibagi atas 2 klasifikasi besar:

Buruh profesional, biasa disebut buruh kerah putih, menggunakan tenaga


otak dalam bekerja

Buruh kasar, biasa disebut buruh kerah biru, menggunakan tenaga otot
dalam bekerja.
Buruh pada dasarnya hanya menunjuk kepada tenaga kerja di bidang

industri dan jasa. Di bidang pertanian, tenaga kerja tidak lazim disebut sebagai
buruh. (http://id.wikipedia.org/wiki/Buruh)

2.6.2 Karyawan
Karyawan dari kata dasar "karya" berarti pekerja, seringkali di sebuah pabrik
atau kantor besar. Oleh pemerintah Orde Baru kata ini digunakan untuk
menggantikan

istilah

buruh

yang

http://id.wikipedia.org/wiki/Karyawan)

sejak

1965

ditabukan

di

Indonesia.

44

2.7. Kajian Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan


Berikut ini adalah hasil-hasil penelitian terdahulu yang dipandang relevan
dengan penelitian sebagai berikut:
1. Anonymous (2009) hasil penelitian tentang Employee Engagement in Hong

Kong ditemukan bahwa berdasarkan penelitian di Hongkong dapat diketahui


bahwa karyawan dengan keterlibatan yang tinggi memiliki kinerja dan tingkat
kehadiran yang lebih baik serta adanya kesediaan untuk berbagi pengetahuan
dibandingkan dengan karyawan yang keterlibatannya rendah. Selain itu,
karyawan dengan keterlibatan yang tinggi akan mendapatkan kesempatan untuk
berkembang. Mereka akan berdiskusi mengenai karir dengan supervisor mereka
dan karyawan-karyawan tersebut juga tahu jalur karir bagaimana yang terbuka
untuk mereka dan apa yang harus dilakukan agar dapat berkembang.

2. Lee, Yi-Hsuan (2005) hasil penelitian tentang Needs Assessment For Career

Development Programs In The Taiwan Power Company (TPC) ditemukan


bahwa:

dengan

membangun

suatu

sistem

pengembangan

karir

dapat

berpengaruh terhadap peningkatan kepuasan karyawan dan dapat lebih


meingkatkan produktivitas dan kinerja. Tingkat komitmen organisasi dapat
meningkatkan jika persepsi karir karyawan juga meningkat.
3. Mc Ginty,Toppin dan Lisa (2006) hasil penelitian tentang Defining the

psychological contract of the virtual worker: Implications for the human resource
professional ditemukan bahwa komponen yang penting pada pekerja virtual
adalah kemampuan untuk bekerja secara virtual dan fleksibilitas untuk
mengelola kebutuhan hidup dan keluarga. Mereka akan memberikan loyalitasnya
pada perusahaannya dengan produktivitas yang tinggi dan keinginan mereka

45

untuk bekerja pada perusahan. Namun jika kontrak psikologis tidak terpenuhi,
mereka tidak akan peduli pada loyalitasnya.

4.

DelCampo, Robert G. dan Donna Maria Blancero (2008) hasil penelitian


tentang Perceptions of psychological contract fairness of Hispanic professionals
ditemukan bahwa dengan memberdayakan pekerja Hispanic dan memberikan
sumber daya kerja untuk meyakinkan bahwa mereka bernilai bagi perusahaan,
hasil pekerja seperti produktivitas dan kepuasan dapat meningkat.

5. Irvine, Derek (2009) hasil penelitian tentang Employee Engagement: What It Is

and Why You Need It ditemukan bahwa keterlibatan karyawan menjadi jawaban
untuk meningkatkan semangat, meningkatkan produktivitas, dan mendapatkan
keunggulan kompetitif sebagai akibat resesi yang terjadi. Penelitian yang
dilakukan pada Towers Perrin menemukan bahwa karyawan yang terlibat dapat
meningkatkan pendapatan operasi perusahaan sebesar 19% dibandingkan
perusahaan dengan keterlibatan karyawan yang rendah yang akan menurunkan
pendapatan operasi perusahaan sebesar 33%. Begitu pula halnya pada Watson
Wyatt (WW) melaporkan bahwa terjadi peningkatan signifikan dengan adanya
keterlibatan karyawan yaitu adanya kenaikan pendapatan sebesar $95 juta dan
perusahaan dengan keterlibatan karyawan yang tinggi akan meningkatkan
produktivitas karyawan sebesar 26%, resiko turnover yang rendah, lebih mampu
untuk menampilkan bakat, dan total pengembalian saham meningkat sebesar
13% hingga 5 tahun terakhir. Keterlibatan karyawan tersebut akan lebih
bermanfaat jika karyawan mengetahui kebutuhan dan tujuan perusahaan. Oleh
sebab itu, sebaiknya manajer mengomunikasikan kebutuhan dan tujuan
perusahaan agar karyawan juga dapat membantu mencapainya.

46

6. Little, Beverly dan Philip Little (2006) hasil penelitian tentang Employee

Engagement: Conceptual Issues ditemukan bahwa karyawan yang memiki


keterlibatan dalam perusahaan memiliki hubungan secara statistik dengan
produktivitas, keuntungan, retensi karyawan, dan kepuasan konsumen dan tidak
ada hubungan yang sama yang terlihat dalam organisasi tradisional pada
umunmnya seperti kepuasan kerja.

7. Harris, Louise Littler (2006) hasil penelitian tentang The Relationship of

Leadership Communication to Employee Engagement And Intent to Stay


menunjukkan bahwa komunikasi pemimpin yang efektif memiliki hubungan
signifikan yang kuat pada loyalitas dan keterlibatan karyawan. Dan keterlibatan
karyawan memiliki hubungan yang kuat dengan loyalitas.

8. John Fleming (2009) hasil penelitian tentang From Gallup: Why engagement is

essential? ditemukan bahwa:

Karyawan yang secara emosional dan psikologis dekat pada organisasi akan
memberikan kinerja yang lebih baik.

Karyawan yang terlibat akan lebih inovatif, produktif dan menguntungkan,


memberi hasil yang baik kepada pelanggan, tingkat kehadiran meningkat,
minimnya kecelakaan, dan berkurangnya kerusakan dan kehilangan.

Perusahaan yang melibatkan karyawan akan meningkatkan pendapatan 2,6


kali lebih cepat dibandingkan perusahaan yang tidak melibatkan karyawan.

9. Trahant, Bill (2009) hasil penelitian tentang Driving Better Performance Through

Continuous Employee Engagement ditemukan bahwa:

47

Karyawan yang terlibat dan antusias dapat dengan cepat berubah menjadi
tidak

terlibat

ketika

mereka

menemukan

adanya

ketidaksesuaian

kesepakatan pada saat perekrutan dengan realita yang terjadi.

Karyawan yang terlibat juga akan lebih produktif dan inovatif dibanding
karyawan yang tidak terlibat.

Salah satu hal yang memiliki pengaruh besar yang dapat dilakukan manajer
untuk mendorong dan melibatkan karyawan adalah dengan pengembangan
karir.

2.8 Kerangka Pemikiran

Pengembangan Karir

T4
T7
Kontrak Psikologis

T8
T5
T9
T6

Keterlibatan Karyawan

T10

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran


Sumber: Penulis

Produktivitas Karyawan

Anda mungkin juga menyukai