~ LAS ORGANIZACIONES vor Potato Cento Enrcotles HUMANAS aa de la racionalidad mecanica a la inteligencia organizacional JOSE AROCENA Universidad Catalica del Uruguay Universidad magr. iver editerest.iemcenes 2 rsmaasons.3 Sosa LAS ORGANIZACIONES HUMANAS. {e's raconaldad mecsnica feceeteennaneaeceetie reectemeres ‘epee passin ene por br eaten nomen 2312 ‘i (696)3708 5098-7708 0306 Ermaitinioagropomagracom Monendeo Uruguay edtor: emando Diaz Disene de apa Pao esano Coordinacin eto hl, Martha Borger Dep. tegl no 383738770 pray encuaernado on ZONALENO Eat snaleadinet omy Iomeudoe “Urogy SUMARIO ‘Agradecimientos Dedicatoria Prologo a la primera edicién ITRODUCCION 4. La nooién de racionalidad exganizacional 2. Laopeion metacologica 5. Ca estructura de loro Primera Parte LAS DEFINICIONES ¥ EL CONTEXTO HISTORICO DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL Capitulo: LA NOCION DE ORGANIZACION 4. Defiricion de organizacon 17 Instrumente do la accion ecloctva 4L2 Sistoma de relaciones sociates. 413 Slstoma ce normas y valores. 2. Objeto del aniisis erganizacional. 2.4 Distncisn entre organizacién formal e informal 2.2 El comportamiento organizacionalestudiado ‘coma rlaciin social organizada. 2.3 Elcomportamianto organizacionl esudiado ‘ens procesos de construcion do identided " 13 6 19 a a 26 6 36 a 98Capitulo I: CAMBIOS EN EL SIGLO XX... 39 Tercera Parte LA RACIONALIDAD DE LA CONTINGENCIA 1. Elsurgimiono dl Analisis Organizeconal ‘ESTRUCTURAL como una respuesta a a sociedad industrial 38 2. Laracionalided del flo y dea profesion Pd Introducctén: més allée la “one best way” 09 3. _Elfendmeno organizacional en la sociedad contemporanea 4 Capitulo Vi: LA VARIABILIDAD DEL ENTORNO .. * 4, Laevolucion del anise de las organizaciones lo larg del siglo xx 4 1. Larelevancia del entomo ena deiiién de organzacien 4 2. La dinamica dferenciacinntegracién a ‘Segunde Parte 3. Lae dimensionas del entoro cy EN BUSCA DE LA CLAVE 44 Las hipdtesis sobee el ertome como factor ELA RACIONALIDAD ABSOLUTA de contingencia 98 5. Tpologias segin ia resin del entomo, 8 Introducein: a maquina social potest wn so 48 Capitulo Vi: LOS OTROS FACTORES Capitulo: LA ORGANIZACION CIENTIFICA DE CONTINGENCIA.... — 105 DEL TRABAJO. : 3 1. teodad 105 1. Una nueva forma de organiza la produccion 4 2) Eltemano. 107 2. Elmétodo taylor. 52 3. Elsistema tcnico 108 3. Las debiidades dea oranizacién cleniica dal vaba 56 4 Lacontingencia ya endimignte de la organizacion... 113, 5. Larelacon ante el component adminstatvo Capitulo 1V: LA DIMENSION HUMANA wns 20 ye operate 18 1. Una investigacin que revelé efector humana Cconcusiones sobre la tooria ola eganizaciin 59 Go a contingencia esta nme 19 2. Loe grupos informsies 3 3. Lasatstoccian de as necosidades ca 4. La imeduetbtidad del ser humane Cuarta Parte ‘a acionaldad ogenizaciona n LA RAGIONALIDAD SISTEMICA Capitulo VLA RACIONALIDAD BUROCRATICA see 78 Introducetén: la organizaclén come sistema wwnnnnn 128 1. La dominacin logtima. 1% ‘Capitulo Vil: EL AUSTE SOCIO-TECNICO nnn 125 2. Las formas organizactonaics 7 3. Los efecos inesperads de la racionaiiad burooics 81 4. Elinstiuto Tavistock de Relaciones Humanas 125 2. Lalmvestgacion que esta en la base dato = CGonclusiones sobre laracionalidad absolut ercrecronve 85 propuesia scio-toonica|a Jose mocons Lis oncANcACONES RNAS ° 8. Los aupos sem-auténoms 129 Capitulo Xi: ACTOR-SISTEMA 4. Unive medo do organza dl waa. 0 UNA RACIONALIDAD RELATIVA 1 La oxgenizacon como sitema * * ise id 4. La burocracia revisitada, 180 Copitlo 1: EL SISTEMA 2. Elacoresratega it : ABIERTO aid 3. Larelacion de poder. 185, laca a atmacisn deta crganzacen como 43. Lasrecureos orpanzaccnaes del ator yas aonas Gee aeee : de incertidumbre 187 stoma aber 1 2. Una neva fos do itondriaratonaldad 5. Loscdos mzonamioncs i etatégio el sstmico 194 oegenzacona i & Eoptmimo” dl anal esatigeo 199 3. Laaplcasn de a ood stomas 137 Conclusiones sobre la acionalidedlmitada yrlativa . 201 4 Errore por eonegerarlaorgantacen como on sistena corace 129 5. Canatialeza eon eterna sokios tio Sexte Parte LAINSTITUGION EN CUESTION Capito X: LA PSIQUIS COMO INSUMO ENERGETICO . 147 Introducelén: dela organtzactén a Ins UCI ne 208 1 Elaniagonisme indvduoargnizacin wr 2. La energiapscaonca 1° 1. actin ce atuctn elas Clos Soles 205 3. Las ectvidades adapivas ie 2. Ua seicion mandsta 4. Propiedad esenes, eciidas canis 3. Eleoncepto de natin en Alin Touaine aor Yoeace 185, c ee ato Xl LADIALECTICA 8 Lasoobices Sonera to Fe ee 4. Instuelon y contra-ctura at Conelusiones sobre la racionalidad sistémica .. 163 2. La definicion de institucién 2a 3 Ertacoranalzador en el socials 26 4 Elsaber yelper 29 Quinta Parte 5. Desputs de aintervencion soclanaltica za LA RACIONALIDAD LIMITADA Y RELATIVA eine aeimenmeny cornaee zs Intoduclin otra forma de entender la racionaldad 167 4. Elana uta! dese sujet. ze 2. Lanccion de cute Br CCpitulo Xi: LA LIMITACION HUMANA . 169 3. Eranats cura de las orpanizacones 2 4. Elooncepto se denias 23 1. Lamotvacién ena reconalied mada 169 5. Las cura yas oniades colacivas 2. Laatica dela opin acon i" onl tabs oganzado a7 3. La opain ststactona yi pein Spans cy a 4. Sinptfeactn y selechned ial {onclusones sore a ls : ‘5. Una renovacién completa del modo de andisis 176 ‘organizacion-ins10 Jose areca ‘Séptima Parte LA ORGANIZACION EN LA SOCIEDAD ‘DEL CONOCIMIENTO Introduccion: el conocimiento comanda racionalidad do las organizaciones wn. rene 288 Capitulo XV: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. EINTELIGENCIA SOCIAL DE LAS ORGANZACIONES ... 251 4. Los pimeros anal. 281 El aprendizajeorganizacional desde Lun enfogue sistemico. 28 3. _Elaprondizaje cultural y el cambio institucional 260 4 Laliatigencia social de las organizacionas 267 Capitulo XVI: RAGIONALIDAD ORGANIZACIONAL EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO worms 273 4. El camino record. 23 2. Elofico y ia industria. 274 3. Formacion, praceso productive y contol de cadad 275 4 Lavadlonalidad dal conocimiento 26 Conclusiones sobre laracionalldad en la sociedad ol eonocimiento 23 Consideraciones finales DIMENSIONES ORGANIZACIONALES (QUE ATRAVIESAN EL TIEMPO 1. La organizacén humana construda paralaefconcia.. 287 2. La dimension humana dela organizacion 280 5. La organizacion paz de sprender 203 AGRADECIMIENTOS ‘Muchas personas me han acompatade alo largo de los aos, ‘a recorrer el camina que hizo posible esto libro. elias quiero ‘exptesar mi egradecimiento En primer lugar, Margarta, mi esposa, que ha debido acep- tar vacaciones, feriados y fnes de semana decicados ala radac- ‘ibn de ost y de otros tabajos. Ela ha sido siemore ta prmera lectora, penmtiéndome asi excuchar una opinion siferanta dur rante todo el procoso dela redaction. ‘Gracias tambien todos los que han trabajado conmigo en ‘estos afas. Francisca Sanguinetti que ha compartido conmigo ‘el cictago de clases durante una dacada, enriqueciendo con sus puntos de vista y us leturas de diferentes autores os conten fos del curso. A Laura Bianchi a quien agradezeo Ia posiblidad ‘dena apertura hacia la probiomsica espectica de las rganiza- clones edvcatvas. ‘i raconacimiento a los miombros del equipo de invastiga- clon sobre las organizaciones al que pertonec en mis diez afios fe actuacian an Francia, digido por Renaud Sainsauiou. Agra ddazco a todos el prvlegio de haber compartido aos de forma- ‘bn, de intercambios, de experienclas, Ge bisquedas sobre el lndlisis do las organzaciones. ‘Gracias también al "Laboratoire de Sociolagie de la Création Inatitutonnalle” (LSCLCNRS-Pars), al Cento Latinoamericano fe Economia Humana (CLAEH-Monteviea) y ala Universidad Cataica del Uruguay. En ostos amos académicos, be desarro- lado mis actvisades en dvorsas areas de las Ciencias Sociales. Finalmente, para nomanas importante, agradezco alos ce tenares o tal vez miles de estudiantes. de profesionaes, de em- presarios, que habiendo participado en mis cursos, entablaron blaloges de una gran rqueza,profuncizance el aporte académi-2 sos anooeit| co.con la aplcacion ala vida eotidiana en las organizaciones. He ecuchade muchas voces en boca de los partcipantes en mis Cursos una frase que siempre maha preduiéo una sensacion de Seber cumple: "miontras usted hablaba, yo vela la realidad ‘mi organizadion. José Arocena -2010 sienenenrensemscenisntonn tet DEDICATORIA He escrito este libro a la memoria del Profesor Renaud Sainsauieu quien fuera el investigadory el amigo que me inrO- Gujo en la discipina del Ansis Oreanizacional. Fue uno de los Snalstas mas originales y prfundos del fendmeno social que liamarnos organizacien humana. Se caracerizb por situarse en fas zones de rontera dela Investigacion manteniendo el esprit bier alos desafiee que a sociedad lanza permanentemente al “nalsta, Esa apertura mentale permits irmas ala de os limites Figios y de las Imposiiones de as "escuelas” de pensamierto. Foo un socicogo de las organizaciones y se orien rpidamente fla exploracion de tas culluras que se desarrolan en la elacién Social organizada. Fue un estudoeo de la sociedad, que peribid on claridad Ia reievancia de la empress contemporénea como ‘Sbjoto de analisis. Los conuntos oxganizados atrajeron siempre SU alencon, pero ne para quedarse en el funeionamientosincr6- fio de esos conjuntas, sno que os6 lanzarse a la apicacion de las toori del desaroia ala accion organized, ‘Renaud Sainsuleu fue ademas un creador de insttuco- res. No concebla la actividad acasémica fuera del trabsjo de ‘auipo Tuvela fortuna de integrar el grupo que él fue ereanco y ‘Sonsaldanco ao lango de casi diez ais. Este cento de invest ‘gacion (laboratorio como le llaman en Francia) so tue FRettacionaizando y fue recanceido cama “Laboratorio Propo del GNIS" Esa tondancia a favoracer el trabajo colectvo, fue en ‘Sainsauleu, une de las expresiones mas destacadas desu voca- ‘bn docento, El equipe que degia no era un ugar creado para la reproduccion de sus ideas, eno e ambto en el ue se debation foe resultados de cada Una de as investigaciones en las que no- CNRS esta sla qu ele al “Cento Nacional ea Ivestoslen Cn- ‘Uae noon, attacion que abares toda as feras del conocrento“4 ose arose sottos patcipsbemos, El estimulabs a desarrollo del pansamiento {cada uno ce nosotros ynos animaba arecorter caminos poco tranatadoe, El privlegio de ser uno de sus amigos se complement ar- ‘maniasamente cone proceso de aprendizaje continuo que signi fio la pertenencia a eu laborataria, Fue Renaud Sainsaulleu quien intuyo que mis alla de as sociologias Imtadas al ansisis de os "stems locales, era necasaro explorar el dasarollo de las 6o- ‘Gadles locales, Su Instrumental tebieo ymotodoligico muy mar- ‘cado por la socilogia da las organizaciones, no fe impdié us- ‘Sar mas alla eineusionar en a problematica del desarolo. Es imposible salder la deuda que tengo con Renaud Sineauiou, Si 6 leyera estas lineas, cra que no hay ninguna ‘douda. En su manera do rolaionarse modesta y horzonta}, no ‘concebia que alguien Se sinters deucor suyo. Sn embargo, so- mos muchos las que le debemos mucho. Sin pretender hacer frente a esa deuda, dedico este trabajo a la memoria de un am ‘g0y de un mast, Jose Arocena ~2010 PROLOGO DE LA PRIMERA EDICION Nuestra sociedad se ha convartico en una sociedad de oF ‘ganlzaciones. Aungue ahora parezca remo, aprncipias de! sh 110 XX el mundo era eminentomonto uray la gente pertenecia a tin pueblo, a un grupo social, a una religion y asi se definia como persona. Aunque nada de lo anterior haya desaparecido, es post Braque hoy en dla nos ga mas sobre una persona saber en qué Organizacion rulnacional ha hecho carrera que su nacional ‘Sau. Econtexto rganizatvo 20 ha converte en constitutive de nuestra iertidad tal como la aldea rural lo fe alguna vez Junto cone! crecimiento de lo oegaizativo en nuestra cons titucidn personal, Ia comprension 6 ls organizacionestlende & Volverse crecontemnento equivace, Tal vez larazén sea demasia- Ge simple y obvi o que est en todas partes no puede ser visto Con clardad desde ninguna. Los tedricos dea Gestalt salian dec {8 si hay algo que el pez seguramente ignora es que esté i= ‘edo, Marshall Me Wuhan seal en su momento que estba- fnes comencando 8 comprender la Galaa Gutember, la del mundo tinel de la imprenta, porque los medias elecronicos ma vos nas estaban sacando de ola. Tal vez tengamos una com pronsion mejor de fendmeno arganizavo cuando accedamos @ Uh mundo, por ahora lnimaginable, carenta 0 escaso de organ Zociones, Pretender comprender las organizaciones en este mo- rents histories es casi come intentardevenir en ingista en una {sla donde se habla un solo idioma. ‘Mas ald de la inmersion, e9 importante aooptar que la expe riencia organtzatva ene tanto que ver con la vivencla como con tsimarco conceptual que consclenteo inconsclentemente utios- mas para intepretaria, Sl el Condi de Korzybski nos ensef6 que Elmapa noes el terri, tue Kat Weick quien sel qve, cuando hrablamos de organizaciones, ef mapa es e! ferlorc. La expe-16 ost anocens Hlencia organizatva es lo sufclentomonte compleja como para {que cada uno puada dar testimonia ca tretoriosy ecoridos c- feronies por el solo hecho de haber alraveeado la region con un mapa distin. La explicacion que le damos al fendmeno ‘oxganizatho, fa toora da accion quo guia nuesta hacer, cond- ‘ona le que vemos ylo que aprendemes de él. Esto libro na describe oilerentas nos de organizaciones, eu Unidad de andlisis no as la organizacion sino la teorlas cxganizatvas. Es un cote y un relato de las cambiantos mara {Jas que han intentado explicar las organizaciones, 0 més especicamente, la racionaidad organizatva, Esta cerirado en Ia nocin de racionaidad organizaciona su evolucin a largo del sigio XX. Donde no solo s2 da cuonta de una evalucon ope ‘ada a part de diversas leeturas sino tambien cet replanteo Ga ‘concepto mismo de racionalidad al largo del emp. ‘Sten tacos os casos as erganizacones son entondidas como “formas de accin colectva que se propenen una tinaided dotar rminada y que intontan ordenar los recursos dlspantbles para a- Esa caractetizacin de sistema social dela organizacion hu mana fa converts en un dmbite generador de sistomas de nor ‘haf, Valores, idaas,pavtas de conduct, etc. es decir de culti- . Cada argani2acion humana puede ser dfrida por la cultura ila caractrizay a dtingue de otras. Solamente la orgeniza- onhumana puede ser defiida como un fenémane cutral en is ‘eda que ee adapta a su entoma y lo transforma. Esta tereara forma de dein ls arganizacion humana incor- porajas sistemas de representaciones a través de los cuales el Frmire perelbe su propia realidad organizacional. Esto quiere ‘dec que la racionalldae del funccnamento organizaciona est Condisonada por esos sietomas de representaciones de la eal-38. Jost aROCENA LAS ORGANAACONES HUMANS A ad, Na aleanza entonces con defini el modo mas funcional de ‘rganizacion, porque cada uno de ls miembros har acu $o- bre el conjunto su propio mado de percbir ese funcionaidad ‘cul a cutra en fa datrcion de organizacion es efton- ces fundamental. Es imposible comprender el funcionamicnto de {Be organaciones humanas sino se ene en cuenta esta dimen- Son. Cuando se piensa en el cambio organizacionl. muy tro- uentemeste se conciben formas mas racionales do funciona (Rent, ae elaboran organigramas racionales y se intenta do 083 ‘rma mejorar ia efiiancia de Ia organizacion. En esos procesos tnuchas veoes se ova a cimonsion cultural y se procede come Sino exstioran nommas toes o expicias, valores, prjucis, Bautes de comportamienta, hébtos, costumbres, etc. En e905 esos los presuntoe cambios quodan en el papel, no se hacen ‘Game on los miembros de Ia erganizacion porque esas transfor tmaciones ne tuieron en cuentas compleja tramade las cultures (Sepeelcas existent en Ia erganizacion 2. OBJETO DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL 2.4 Distincién entre organizacién formal e informal Las organizaciones pueden ser formales 6 informales. El ‘Andlste Orgenizacional ha Corrado on el estudio de las 013" rizaciones formalae, es dedi aquolas que se rigen por un esta {to eeert, Eato no quere decir que no se tenga en cuenta et fandmeno da nformatidad, Pore entero. numerosos analitas [o'nan estudiado como un componente permanente de las 2 ‘izaciones formals. “Toda accion colectiva necesita darse algin po de organiza- cin, Muchas veces quedara en oinformal, tras veces evolucio- ‘hard hacia estructuras formalmente definidas. Si un grupo de [migos quiere pracicar un deporte un fn de seman, tend que “Grgonizarse, es deci tondré que distribu funciones: habré que Conseguir una cancha adecuada al deporte elegido,estard dis ‘Sonbie el ndmero necesario de jugadores, 2@ conta. con toda lo casero pra a practica del deporte, et. Esa organizacion te fe un cafacter informal, y puede seguir bajo esa forma brganizacional sin acoeder a laguna formaidad, Puede tambien encom logarse 8 a conctusiin de que la formalizacion tiene sus venta- jas y en ese momento, e elaborara un reglamanto explicto y tart, se elegiran auteridades, es deci ol hecho orgarizacional ‘dcuira una visibiléad y una exlstencia bien cefiiga, ant el resto de a sociedad lobjto deville Organizacional es princpalmente ls ‘ganizacion formal porque tene una mayer estabiléea y sobre {odo porque su estuctra formal parmite una mayor precision en ‘ol anaisis. La edstencia de un organigrama formal y una regia ‘eserita, parmite por ejemplo, comparar aca expresién formal do fa arganizacon con el sistoma real de funcionamiento. Gamo d- Genagunos eves, 6 permis compara crgairama con tl ecciograma, 2.2 El comportamiento organizacional estudlado ‘come relacién social organizada Frecuentemente 2@ ha analizado el comportamionto “orgarizecional en funcién et cumpliiento ée ls objetvos dela Srgenizacién como si ge Walara de un conjunto do incviduos tmovidos tnicamente por e505 objetvos. Ahora bien, el Andisis Graanizacional ha mosirado que esos individuos son interdopendientes porque desarallan una forma relacional espe- ‘ea farolacion social orgarizada. 08 sistemas de rlaciones sociales han sido estudiados por cescubas yrtentaciones sociolgiea diferentes. Unas han puesto acento onl interacen misma que se produce en la relacion, ‘tres en los sistemas de ropresentaciones que acompafan la felacion, otras en los facies que determinan fa naturaleza dela {elacion, En el caso el Analisis Organizacional, se desarola un tipo particular dala relacion sacal que so gonéra y existe en el ‘marco de una organizacin; por lo tanto sera necesari hablar de "relacién socal organizada* 0 dicho de otra mane, de relacion social eomceionada pola organizacion misma SS Es-asi que cuando se define al objeto del Analisis Corganizacional, et sistema de rolaciones sociales constiuye un ‘componente central del abjto de estudia. Actualmente se acep- {aque es imposibi dlagnosticar al funcionamiento oganizaciona, Sin estudiar las caracterstioas egpectiicas de las relacones que fe tejen en ol eono do la organizacon.S ose anooo 23 €! comportamionto organizacional estudiado {nos procesos de construccion de identidad Las organizaciones gon uno de ls principales émbitos de sodializacion Gal ser humane ana saciodad contemporénes. Los provesos de constuceién dela idatidad tienen un componente Soola basi. os el ott ol que me dice quien soy. Ese "oto" fo “Srconttamos de manera muy felevante en ls conjuntos organ- ados en los que pasa buona parte dela vida, ‘En ruostias saciedades contomporsness, el fendmeno hu mano erganizado ooupa cada vez mas espacios y més tempos. {log procesos de conetruccin de las lentdades de lo indi ‘duog se realizan en la fami, pero también en la escuela, en el trabajo y se moldean en el conjunto Ge servicios que acepiameas (danamente que ocupan buena pate de nuestro “lem libre’. Desde quo se despierta hasta que se duerme nuevamente, el sor humane contemporéneo vive en erganizaciones. Cuando a final J cla so seta en su easa a mar un elevisorngresa, de ma- mera no may consclente en la organizacion ds los mecios mast fos de comunleacion, Noes de extrafar entonces que numero- Sos autores o las utmae tres décadas hayan centrado sus ¢3- {Udlos en este aspecto dela erganizacion humans: la construc- (85n de las dentiades. No se pasa por e208 distinlos émbitos laboralos o de 8=- parcimiento, sin que cada uno de elas deje una hella en 03 Prosesos de construccén de a identidad. Cada idenidad es on Efguna medida, el resultado de todos esos sistemas orgariza- os on los que las personas han pasado buena parte de sus ‘fides. Los componentes de cada cultura organizacional con ‘Quran as las Wdenidades de os miembros de la organizacion y fe sus ccentes", convirléndose asl en un condicionante relo- vate de a vida Social | Cariruto I CAMBIOS EN EL SIGLO XX_ 41, EL SURGIMIENTO DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL COMO UNA RESPUESTA ALA SOCIEDAD INDUSTRIAL Como hemos vito, el Anis Orgarizacional nace recién a principios del siglo XX, La razon do este nacimiento tardio hay ue buscerla en las modiicaciones que ganar la revoluciénin- Gusta, Antes del proceso de ndustialzacin, la humanigad vr Viaren sociedades relatvamente pequetas. La ergarizacén de las actividades colectvas no presentaba compleaciones mayo: ‘es debido al bajo niimero de personas involucradas. No es fo Inismo organizar alguns eiantos de personas o incluso algunos miles. que organiza actividades en las gigantescas concentra- ‘clones humanas de la era industrial Pero tal vox la azn fundamental se deba buscar en los cambios del lstoma procuctvo. La produccin en serie sustuyo fia produccian a la unidad. La busqueda de la efiiencia y la ‘hak organizacional se vali entonces una novesidad inelud- rue necesario organiza les nuevas cadanas de moni, icbrporando la nocien de ragmentacion del acto de produccion ‘Come forma Ge raximizae al aprovechamiento do ls recursos fumanos y materiales, La relacon entre productr y producto ‘Cambio Ge manera sustancal. En lugar al artesano responsable Je la intograided del proceso, se dvsioron las funciones entre {lones concobian la organizacion dela produccion y quienes la fjecutaban, I Analisis Organizacional intentd responder a esta nueva realidad, Veremos mis adelante ol planteo de los pximeros ‘Snalistas que @comionzos dal siglo XX propusiron os mecanis ‘mos que creyeron mais adecuados para hacer fren asituacio- ‘os tolaimente Gesconaclaas hasta entonoas. Fue necesatio40 Jase noceN ora a raclonaldad del ic oracionalidad artesanal. que que 16 reducida @ cerios ambos muy restringidos. Sin embargo, fest legion productive quo fue central durante sigios, no cesapa~ eid campletamente y hoy existon algunos signos en ta socie- dad contemporanea, que periten hacer intesantes compara 2. LARACIONALIDAD DEL OFICIO Y DE LA PROFESION La dupla trabajo y ole a sido durante sigls la ica rea- lidad que la permit al sr humano transforma la naturaleza. El uso de la mana orlentado @ obtener objetos de uted para la ‘ide, na estado dead stempre comandado por competencis ac- ‘uiidas en aprendizaes tasmitidas de generacion en genera (350. Cada ofa 20 fue perfocclonando a lo argo de los sigs, tlizando teenicas cada vez mas procisas, que expresaban una ‘scurulaién de saberas celasamente guardados por las corpo- raciones de of. ‘Los ofcios y las profesiones se fusron organizando ge nerando asi un complejo sistema de regulaciones de cada profesién, “Por profesionalizacién hay que entendor un conjunto de re- fas que se apican no ala ejecucén creca del rabajo ue {6 dejado o a bertad del saber-nacer de cada uno, sino 2 las secuercas anteriores y postrires a la fabricacion'> 2.4 Aprendizaje y control de calidad La erganizacion profesional regula ol aprentizaj, el reclts- niente de ls nuevas hombres de ofc y contoa los resultados Ge la produccion. Entre la formacién del aprendiz y el producto termintado. existe ose vasto campo controladotnicaments por el ‘anesane que transforma materia prima aplicando su sabertodo alo larg dol proceso producvo. » Renaud Sainsaulau, Soceloge de Forres. Organisation, cure sf devtspomer, Prsee on Seances Potts ot Oe, Pars, 187 oor La formacion del aprendiz 22 lava‘@ cabo en etaller mismo yy orienta eagin las earactoriecas especificas de cada profe- 1am y de cada maesto-ertesano. Cuando el proceso formato ‘Se considera ferminado, el aprendiz est en condiciones de ha- ‘cer frente a todo el proceso product. La evaluscin de la for- tmacién esta marcada por acontecimientos que han sid interpre {dos como verdaderos ‘ros de pasa” on las corporacioncs do artesanos oon algunas proesiones lbeales. Un eemplo de esto, ‘fa presentacion de un producto artesanal, para qua su autor Sea reconocide oma maestro en un oii o también el to de la “Getensa de tele" a final do los estudos universitarios. Como otras manifestacines de estos tos, se pueden menciona os fes- {ejos can agresiones" al recién tiulado por parte de sus amigos y cologas. nla ota punta del procaso productive artesanal, se sitla ol control de calidad del producto terminado. Este contel es ejerc- {4 por la profesisn por medio de realas que medean el ejercicio profesional. La evaluacién del producto se tge por eritrias de Calidad y en defntva, on ls pares, los colegas, los que juzgan Ia obra salida de las manos dl artosano. Eire estos dos extrmos de proceso la adquisicén de las estrezas ¥ el producto torminado, 0 artesano 0 el profesional tiene omplie grados de libertad, Llova a cabo la produccién e~ {gin las roglas dela corporacion, quo la dan et marco al interior ‘dl cual podra desarolarsu-actvidad, sin conccionala totale mente, Debort hacer tonto a facores que se presentan de ma- era no repettiva y quo en cada proceso productive, pueden de ‘andar una dosis importante de creatvcad, ‘Al contrana elo que suede ene proceso industrial, el pro- dducto artesanal nunca es exactamento gual al quel antecedio 0 fat que lo seguir, Este cardctr aleston del proceso productvo {6 Bienes 0 eervicos aparece tambien claramente en las profe- ‘Sones lamagas liberales, Nunca un médleo procederd de a mis- ‘a manera con dos pacientes, tunca un abogado desarroliar8 el ‘mismo alogato en dosjlcos diferentes. Esta caraceristica de la racionaldad artesana, profesional ode oficio, acenta la impor- tancia dela oiferencia en la produccién de bienes y servicios,fa ose AnoceN 22 Diferenciacién y pertenencia Ese componente da creatvidad que supone et ejecicio de una profesion ode un ofa asta en la base da la competencia nite profesionales En la racionalidad del ofcio cada indviua spiraa ser el major y tatara en todo momento de iferenciarse Get calege, onerando ael su identidad profesional singular en a! Conjunto Bela forenelacion al debate no hay més que un paso, Envesliad Gada une inlentarsafrmar sus ideas, defender sus ‘armas de ver un problema, El debate os enfonces un valor]en ‘sta madaliad del trabajo orgarizado. ojo pararque-haya debate tlene que haber un grupo que compara saberes, que se comunique a través de los mismos auigos, que partispe de las mismas pautas de comportamento, fue se ra por el misma sistema de valores, es decir que const- {lye un grupo culluralmente nomogeneo. Esta es la mejor defi- ‘onde una profesion ode una corporacin profesional Asi como Grhombre te ofcio genera su ientdad singular afmando su Serene y debatiando esa cferencia con los demas, también ‘onstuye Su ideriidad en Ia pertonencia al grupo. No hay naga peor para un profesional que su organizacién lo exouise de sus Flas, Este casigo supremo es una herda identaria que nunca eeairzard ‘Ena racionalisad de ofc 0 profesional, importa al mismo tiempo el individ, eu diferencia yl pertenencia al grupo de sus pores, En esta lice, 28 oruza pemanantomente la dversidag y {G unided, Esta coexlatencia de fo inidual lo colectvo, leva nneceseramenta ala oma de decision por macanismas demo~ cos. “Esta cultura se caracteri¢e on primar lugar por la gran r= queze afectivaycognitiva dela olaciones interpersonal. ora importancia de una vida colectiva de to democrat {o, es decir acoptendo el debato productive entre mayoria YPininoria yal miamo tipo un rechazo de toda autoridad impuesta *Renaus Sainsausou op tp. 201 Us SRGANEACIONES HMAAS mn La autordad que os aceptada os lade quien os considorado por os demas cama el mejer En et mundo del ofcio y de las profesiones, es frecuente ol iderazgo “expert”. Laautoridad for- tal onformal es aceptada porque quon la ejece es reconccido ‘Some el mojor en la actividad espociica dela organizacion profe- Sonal. Sl jefe es designado para no.esconsiderada "buona en =u protesion, tend enormes sicutades para ievar adelante su funcion jerarguiea 3, EL FENOMENO ORGANIZACIONAL EN LA SOCIEDAD CONTEMPORANEA. Armedida que la organi2acion Industial gana espacio y la logiea avtesanal o de ofiio reduce su presencia, creco la in- flueneia raguladora do fendmeno organizade y ocupa un lugar Cental en la vida del ser humane. Si comparamos los timidos Intentos raguladores de Ia segunda mitad del siglo XIX o de as primeras decadas Ga siglo 10 can la sofisticacion de os actua- fos mecanismos organizacionales, aparece con clardad el c3- mina reeoriso, {Ls Basqueda de mayor racionalidad en todos los dmbitos de la sociedad, transformd la realidad socal de las primeras dca- fas det siglo XX. En esa primera época, la rogulacion ‘organizacionalafeco fundamentaimente las esructuras del in {ustna manufacturer, En cambio la agrcutura, ol comer cio, los Servcias @ ol lem libre fueron menos tocads por esos proce- 405, Un sola ejempio basta para medi esto hecho. El comercio ‘minors (almacen, tienda, panadera, et.) doming claramente hhasta mae alld fa mitad del sig XX. En esto tpo de comercio, la regulacién organizacional ora muctio menor que en los poste lores supermercados, La relacich con el comerciante era infr- ‘mal, se tataba de un vecina mas. El lado no se producia contra ringuna garantia formal, eran ol conccimiont y Ta confianza ta base delerédt El lente legaba, esperaba su tuna y pedia los ‘angus que necestaba ‘En cambio, en los modernos supermercados, la reacién fr mal a tunfado sobre a relacion informal. El clente no conace 8 ringuna de lo funconarias que estin desemperando areas bien tespectcas. Son perfectos desconocdor, El eréto est formal-fe 298 AROCENA -zado mediante el uso de una tarjta, cuya posesion y uso No {iene ninguna relacin con ot hocto que Ia persona qu cobra tenga conocinientoo canfie en la persona que fa el talén por Uleredito obtenido.€lelenta no lege y pide lo ques necesita, sino que enira‘a un lugar en equ la cisposicion de los distntosart- (Rigs esté organizada de una manera detorminada yen sureco- ‘ico ira recordando lo que necesta al pasar delane de les ana (quotes, resultado sera que termina comprando bastante ms {ue lo que hublera adquiido en ol almaceén del bao Este ejemplo tiende @ mostrar que la regulacién cxganizacional contemporanea susttuye el contacto interpersonal pot una elsan ananima y eambiaaltonte demandante y act ‘fo por un eente mas pasivo ante la organizacion dela actividad tue fuer. Este dominio actual del fendmeno organizacional, que 12 puede ejomplitear en evsiqular ate tipo de actividad, nos est ‘rowtrande que para ol ser humano contemporaneo la egulacien {do sus comportamientos esta fuer’emente condicioneda por la ‘exganizacio. ‘En Ciencias Sociales, ¢¢suele dofrirlaaldea rural como ol ambito de regulacian por excelencia de la sociedad preindustil En la sociedad industrial. la empresa susttuye progresivamente fla comunidad de campesinos ya os talleces artesaneles, ovo ‘uconando desde eus primoras formas en el siglo XDCa as trans- formaciones posterior @ la Segunda Guerra Mundial. Las dt- mas cuatro dscadas del igo XX, ven nacer una organizacion do huevo tipo, qu recibir cferentes nombres y cuya caracerstiea prinopal ela cantraiéad del conocimient “Aigunos autores han afrmado que, dadas las necesidades Ge este mundo contempordneo, a rganizacion se ha converiso fn ef mas importante regulader de los comporamientos huma~ ‘os. Ente ellos, Peter Drucker afma quo cuanto més especial- 2ado e3 el saber, mas necesaria es [a organizacién. A ello so ‘abe segin este autor I generalizacion dl fenémeno humano trganizade en nuestra época El siguiente texto de Peter Drucker es muy explcto: Con el advenimionto do la sociedad dol saber, la socieded «@ ha converido en una sociedad de organizeciones. La Imayoria de nosotros tabajamos on y para una organiza~ Gor dependemos del acceso una erganizacién para nues- {ra oftcacia y también pare ganamos la vido, tanto si somos ‘omploados © provoodaros de soricios para una de elas, ‘como abagados por ejemplo, o vansporisias. Yun nimero ada vez mayor de de estos services de apoyo alas organ- Zaciones estén ellos mismos, organizados como ‘organizaciones...La sociedad del saber es une sovieded de ‘organizaciones, en fa cual pricicamente cada tarea social ( realizada en y através de una organizacion.”* 4, LAEVOLUCION DEL ANALISIS DE LAS ‘ORGANIZACIONES A LO LARGO DEL SIGLO xX El peso del fenémena erganizacional en la sociedad con- tempardnes ha ido entonces en aumento. En fa misma radia el ‘desarrollo del Andis Organzacional ha sido muy importante & to largo del siglo XX. Uno de los objetvos do este bro os dar ‘cuenta de esa desarrollo, ala kz de la nocién de racionaliéad ‘rganizacional ElAndlsis Organizacional ha sequido unatines evolutva que Iphalievado desde una tentatva demas alla dela raconalidad tel ofc, descirando los macanismos que converttian la ga Iizacion en una maguina perfect, hasta los actuales planteos fue inssion nel cardcterntalgento do la organizacin hum fa El caming recortido en poco mas do un sigo ha estado mar- ado por una constants busqueda tebricafuertemente basada fe Investigaciones empiieas. Las grandes corintos que han feriquecido el Analisis Orgarizacional, han constuido catego- Fias teteas surgidas siempre do estudios de terreno. Elreeultado mas importante de este proceso es el descubi- miento progresive de los aspocios expeccamente humans de la orgenizacion, iol punto de parti fue una tendencia a asimi- fara organizacién humana a las caractristcas de la orgariza- ‘bn mecénica, las propuesias que se plantearon alo largo del S10 20% Teron aloandose de esa parspectivay destacando los ‘caracteres humanes del fenémeno organzacional A comienzo + Pate Ducat, La admiicracién en una épocs de grandes cami, ES tei Sodamercans, Buenos Ate, 1005, 178o o estas paginas, det {rumento.de fa accion colectiva", como. n totiaos” y como sislema de nornas y valores”. Llegar 0 ta forma comploja de cefiniion os el ruto de ese camino que dure tue de unsigloy que sigue en la actualida perfeccionando et Concepto de organizacion humana SEGUNDA Parte EN BUSCA DE LA CLAVE DE LA RACIONALIDAD ABSOLUTA.IntropuccioNn lA MAQUINA SOCIAL PERFECTA COrganizarse significa racionalizar los osfuerzosindvdualos y.eolectvos para alcanzar un objetve determinado, No es entr ‘6s par casuatidad, que la historia del ana oganizacionalhaya estado marcada por una bisqueda de a raconalidad y por rite- ‘adas tentabvas orientadas a encontrar la clave que permivia ‘liminar las wrraconaldades» en la organizacion. Debio a el, la imagen dela aceian erganizada predominanta en nuestra cul- ‘ura, eveca una realidad que se acerca ala de un complejo motor ‘cuyas partes estan © doberian estar perfectamento artculacas font si. Si se constata que esas pares atisfuncionans, es decir ‘que nose ariculan caractamentasogin los cbjetvos de la orga- nizacién, se habla dela nocesidad de wtacionalizar» la organi- zacion en cuestion. ‘Durante varias décadas, la utopia doa emaqulna social per- {ectay presilé las construcciones tebicas y metodolégicas. En nuestro lenguaje orinario hemos haredado esta forma de refe- fimos ala organizaclon cuando decimos etal emprosa funciona ‘como un rlo. La analogia con ta lgica mecnica del eo) refie- ja ee ideal organizacional coherents, prove, racional, que ‘sberia dejar a todos conforms. Es asi que cuando acudlmos 8 tun expert frecuentemente es para que nos diga cémo acercar a uncionamianto de tal o cual erganizacion a la logica mecanica dl red. I raclonalmo que domin6 las prmeres grandes co- Tientes el anlisteorganizacional sigue presente on esta forma {do refenmos ala ocganizaion en termings de racenalad mo: ‘fica ‘Da forma més sofistioada, la presencia del racionalismo on ¢' aniisia de las organizaciones, se hace patente cuando se en {ca el cambio arganizacional a partir de decisiones formales. poyadas en studios de racionalizacion del funcionamientoclaborados por experts, Estos estudios serén considerados Ia base de logtimacion pars una sere de decisiones formales fo- fmadas en ia copula y de las que se esperan efectos de transtor- ‘acon del conjunto El planteo as eimpe: hay algo que funciona tna, el expert hard el diagnostico y el drecvo tomar as dect- Slones corespondientes segin indica el diagnéstico, sas do- stones, sel dagndstico es cortecte, deberian elminar et mal funeionamiont, ‘interesante observar que este modo de enearar la oraa- niacin humana es exactamento el mismo que se sigue para Teparar el motor de un sutomevi hay algo que ande mal en motor el mecénice (experto) hace el diagndstco, el dueria del Sutombvi (que os qulon paga) tome Ia decision de reparar el smator En este caso, sie slagnéstico del mecdnica 8s corect, {a decision de reparari dabe torminar con el mal funcionamien- to. Es importante subrayar esta forma analoga de proceder en fsmbos casos para madi hasta qué punto el andlisis de fa or- (Ganizaciones ee habia olvdada del caracter de agente ire del Ser humana, Plantearemes en la paginas siguientes tres grandes coir tes que se desarrolaran en las primeras décadas del siglo XX y {ue facponden a esta concepetén racionaista de la organizacin sei NNER Cariruto HII LA ORGANIZACION CIENTIFICA DEL TRABAJO 1. UNA NUEVA FORMA DE ORGANIZAR LA PRODUCCION La primera escusia que so ubia en esta primera bosqueda de la rasonatidad erganizaciona, es la fundada por Frederic Wi Taylor! Su pensamiento es seguramente ol mas conocido aun cermuestros dias y ol que mas ha mateado nuestra forma de com- prenderlfenémene arganizaciona. lpia de Taylor se basa bnelanalsis de! acto de product yest basado on tes pencipios fn los él. que rela frnamente: "Ciencia en kugar de empinsmo. Armonia en lugar de ciscoria, ~_ Goaperaciin en lugar de indvidualismo".* Ext pringpios no necesian domasiados comentarios. Taylor 1 un hombre de! positivism, con una sblida ereencia on el mé todo cletifenllegs a eer un “manager” y desde esa posician. Plansa Ia organizacion y considera la empresa camo un Smbito ‘de cooperacion entre funeianes ytareas muy diferentes para a ‘canzar la maxima prosper gracias allogro dela maxima pro ‘ucivided. “Fret oer (186110, sl mada manent etio e Soe ral rnc wr nbs craes Scare {Shoat Envi Tayo i comctuaiea que gener sua propose, [ete ser convocado por una Comin Congreso de fs Ets ‘aloe. Fedor ayo, Managemen cena, Otcetay sa, edeores Boreslona 1970. Taduceon de The pape of scwrfque ‘management Harper. New Yor, 1911 rede aor Monagament conte, op kp. 1572 ose anocena vio y trated en una ép0ca en la que el desarroto dota industrlizacion conducia a pensar nuevas formas de organiza la produccin, La togica del ofio no permitia responder a las texigencias de la mecanizacion. No era suiciante con un contol previo al acto de preduccén (el aprendizaje) y un contol poste For (luis de os cologas), ora nacesario elercer alguna forma {e contol sobre el proceso mismo de produccién. Lo que antes ‘auedabelibrada als capacidas y destraza de Nombre de oii, ‘hora habia que provera y elaborarresquestas estandarizadas. “Ei trabajo del obreo esté completamente planeado por ef management con un dla de atelscién al mores y cada obroro rocibe, en la mayeria de los casos, nstueciones completas ‘or escrito que descrivon en dota Ia farea que debe roal- ar, asl como los medios que debe ullizar para Heverla @ aba, Eitrabajopreparade de ose modo con antlacin, cons tuye una "tarea" que debe efectuarso como hemos expica- da anterirmente, no par el rabajador sol, sino por el os- fuerzo conjugedo del rabaladory del management La des- ripen de a area especifica,no tan sol lo que dabe ha~ ters0, sino como debe hacerse yellampo en que debe ha 2.EL METODO TAYLORIANO Taylor, que comenzé su carera como obrero an una empro- ‘say la cuminé como consutor en arganizacién, obser el c Factor aleatorio de los gostosy de los metodos de trabajo, ‘dos enteramente ala capacidad derecpuesla de los obreros 8s ~aniiguos, de los capataces y de ls jefe. A partido esta obser- ‘Yacion, concuyé que tad al largo dol proceso productivo exis- te una constant pérdida de energia, de tiempo, de aprovecha- Inlont de eapacidades, etc. Se propuse entonces tear un méto- da mis racional de vabayo. ‘redo er arog oto, Os ay elongate lena, 4970" p54 Traaucasn de The prnopee of scendmqve La hiptesis fundamental de Taylor es que en todos los ca 1508, las empresas deben funcionar seg un nica medo de ope- Far que es el mejor. "the one best way. Ello quiere dec que tos festuerzos deben centvarse en alcanzar ese unico y mejor modo 4e funcionamiente, “Debido = que on todos ls ofcios, os trebsjadores han ‘prendido los detalles de su trabaja mediante la absorva- 16nd fos que les rodean, existen muchas formas diferer= tes de hacer una misma cosa -quie cuarenta, cincuanta © ier y por la misma razén so use una gran varioged do hnerramiontas para cada tipo de trabajo. Ahora bien entre los divers0s métodos y herramientas ititzados para cada ‘operacién de un determinado ‘rabojo, hay siempre un _método y una hrramlenta que es més pia) mejor ‘que cualquier otro. Pero eso metedo y esa herramienta soo ‘bueden ser descubiortoso elaborados a travas de un est toy andlsi conte de todos los métados y heramien= tas en uso, junto con un estudio preceo y minucioso de -movimientos y tompos.” PParaalcanzar esa dnica y mejor forma de opera, Taylor pro- pone un método que conta de varios componentes, En primer lugar, es necesaria dstingu entre concepcion y ‘Jecucin. Unos pacas estan destinados 2 cance le mejor mat ‘eta de organizarse segun un colunto de lees yreglae que se rin aplcadas por todos los demas miembros de a organizacon. “La elaboracion de una cioncia, en cambio, implica el que se establezcan muchas regiss, eyes y formulas que sustuyen juice personal del trabajador, las cuales solo pueden apt- ‘arse de un modo efectvo después de haber sido registra das sistemsticamonto...As! todas las prvisiones quo en @! Sistema antiguo hacia el rabajacon en base a su experen- Cia personal, en of nuevo sistema deben ser heches por ef ‘management de acuerdo con leyescientcas =" ‘Frederick Talo. op... 38. redone Tylor pc 8.5 eee ano En segundolugar, taco de procucciin que era integral en el modo atasanal, se dears descomponer en secuencias ytaess. De esta forma, se lograra adapta cada individu a un gesto it~ Go y especalizaco, poo tanto made, contrlabe,evalueble. “El personal dela ofcina de planiicacion, cuya especiaised Gn of management cieniico es la prever y preparar lo que Sobe hacerse,consta invarabiomente que el rebajo pus ‘Se hacerse major y con menos costo, subdivcisndolo en ‘Sus partes componentes; cada acto de cada mecsnico, par Sjemolo, debe ir precadide por varios actos preparatrios ‘tectuads por offs obras." En tercer lugar, a division en secuencias supone la defn: can de os perflesy de los métodos para levarlas adelante. Para {a realizacion de estos estucios exist las “ofcinas de.cxgan Zacion y métodose, La jerargula tende& como funcion principal hacer cimpir esas detniciones. “Hlcimos entonees una gran regia de cievo, especial. mo ante la cual se detorminaban las velocidades y los avan- ‘cee exactos que permitan, on este entomno concreto,efec- tar cada trabajo on el iempo més corto posible. Después de toda esta preparacén para que el oparano trabajase de ‘cuore con fos nuevos métodes, procedimos ala mecan Zacién de las diferentes piozas que habian sido objeto de inuosto anaisis nici." En cuarta lugar, eta lus en secuoncias especiaizacas obliga a una seloceléncientiea de os indviduos para qua sean Cbicados en elfugar adecuado (he eight man inthe ight place” ‘ecia Taylor. Se seloccionara asi ol perfil de cada candidsto que ‘Serd ubieada en el lugar correspondiente. La hipdtesis que Nay Setrds de esta busqueda de! lugar adacuado, es que de esa for- ta, todos los miembros de la erganizacion estarén cortentas Con eldesempato de ou tareay sus resultados serdn excelentes. Feeder Tel. opp. 5 54 ‘Frese Tayor. opt. 17 55 *E! autor conta” en que habré quedado portectamentecla- 1, que incluso iratandose dl tina de trabajo més elemental {que se conoce, existe una cleneia y que cuando el hombre ‘mds adecuado para esta clase de trabajo ha sido selecio: nade concienzudaments, cuando ciencia del modo de eje ‘utero trabajo he sido formutada y cuando hombre ade- ‘uadamente solaccionado haride adlestad para trabajar {4 acuerdo con ose metodo cientfco, los resuitados obtan ‘dos deben ser abrumadoramente suporores los que son ppasibies oon ef sistoma da iniciatva @ moentia” Finalmente la aplicacién dol método tayloriano supone una remuneracion defnisa segun las caractersticas del puesto de trabajo. No se remuneraelindiduo, sno la mayor o mene com lad dal pussto co trabajo, Elideal organizacional tayloriano se expresa on su conocida frase: wel mando ejetico por ios hombres es sustuido por Ia administracion cintifcay racional de las cosas». Esto método Se-orienta a un mejor aprovechamiento de las energias y de las ‘competencias, pero sobre toda confi en lograr un mado de fun- ‘onamiento que euite los efectos sobre la organizacion, de os Intoreses, os aprichos, as etbivaredades, las incompetoncias, los comportamventos siracionales» de ser humana, ‘Bassndose en una concepoin postvista dela ciencia. Taylor serefiers als vorgarizacion conics detrabajos como una ver- dad absoluta quo no debe ser disculida. Una vez que se define principio cantifico que rige el comportaiento organizacional, ra hay mas que aplicaro. El ejecutante no tiene otra obligacisn| ‘que realizar la actividad que se desprende del analss cientico de a stuacion. La racionalidad de Is organizacdn reposatotal- Imente sobre el caréctercientifca dal método a aplcar. 'No esta de mas sefalar que el taylorismo ha sido amplia- mente epicada alo argo dl sito XX. Can el perfeccionamiento Sportado por las formas de stvabajo en cadena o ven serie» (Henry Ferd}, of métodotaylriane ha tenido un indudable ext. Florecieron las ofcinas de organizacion y métodos, se multpic uandsTayer uses een avorconta,." "ar te. Seder Tayo opt. 7656 ose anocen ron los experts y lo ingenioros en organizacién, so aplicaron Inétodos de eleccin del personal, se fragmentaron las secuen Cos y las teas. Huba en el siglo XX, un gigantosco intonto de faclonalizar el acto de produccen, de reduck el indivduo @ una ‘especie de robot productvo 3: LAS DEBILIDADES DE LA ORGANIZACION CIENTIFICA DEL TRABAJO Una cierta erica dal taylcismo es muy conocida: la que Insite en los sspoctos deshumanizadores del modelo. La paro- Gia de Chaplin en su fim “Tlempos modemos' expresa este ‘aspecto dal matodo, Una famosa escena de esta obra lo mues~ {fa saliendo de la jomada labora con las dos herramientas que Uso en su trabajo y que segula moviendo como un autémata, ‘rrancando botones de a gente conlaque se cruzaba, Sin duda, ios planteos que ertican esta fase deshumanizadora del {aylosmo tienen importantes fundamentos. pero no parecen los mas relevantes del punto de vista dol andiss organizacional En cambio denen un gran pasa aquolls ericas que se drigen| 8 los aspectos centrales del metodo tayloriano, demostrando fue el modelo no permite sleanzar las metas que él mismo se propone. ‘Se podria comenzar ia erica dciondo que el tayorismo re- sa sobre la utopia de fa ofganizacion humana como maquina Perfocta, Esa pretension de custtulr el mando de los hombres por lt administacioncentifea y racional de as cosas, revela una oncepeitn de la organizacon en la que Unicamenta existen las ‘xlgencias dervadas de une dinamica finalsica. El dnico marco ‘de referencia del modelo es la fnaiia de la organizacion, Para flcanzar esa fnaltad, se propone un método que iene que anu far todo po de contingeneias:toenalogicas, econdmicas. pot cas, sociale, cuturaes, reduciendo Ia organizacion humans a ha realidad totalmenta previsible.Anora bien, la historia indus tal dol siglo XX muestra que esas contingencias han sequido texisindo y pasando sobre la vida de las organizaciones. Esa fstora ha mostrada que ol actor se sive do esas contingencias para dosarrallar sus proplasestratogias no siempre de acuerdo fon a nalidad dela oxganizacion US OROANEACINES HUMANS fe "Nunca una organizacién funcioné en vitud dela aplcacign de una notmativa definida por un ndcieo de experts. La mejor lustacion de osto es la forma de huelga lamada «trabajo a roglamentor. Cuando so vabaja estrctamente sogunlo que es- {ablece la regia o el provedimientofermalizado, se trata en roa lad de una forma de eno tabalos, es deo de huelga. fun ‘lonamionta de una organizacién supene una dass de lo que podifamas llamar «buena valuntads, 0 dicho de otra manera, ‘compromise de ls actores en esa permanente y nunca acaba a ariculacion ene eus intereses, us objativasy sus acrato- (9185, con las formas de desarolio que va tomando la organiza ‘in para alcanzar una doterminada finaliad (product, prostar ln servicio, comerciazar, et). Esta arculacion obliga a pen '5ar en Ia organizacion humana come un fenémene ragida por ungraonadedintats Sogn clee ferries ce March yawone Para afiadir un olemento mas a a critica dal métode tylo- riano, hay que sefalar quo en las utimas déoadas este modelo hha mosirado efectos patieularmente negativos en lo que se r= fire alos problemas rlacionados con la calidad. La soparacién entre productory producto, y ol deterioro que producen las eas simples y repottivas, son factores que han tenido reper= cusiones negatvas sobre la produccion. La recionalidad basaca ten a avision do funcionesy tareas se ha revelado generadora de efectos partcularmenta distuncionales. Ante esa resided se han desarollado diferentes tentaivas de superacion de esta problomatca que veremas en proximos capitulas Finalmente, el método tayloiano s@ basa en una concep: «on de-ser nmano entenddo coma una plaza de fa maquina Social. Esta forma mecancista de entender ol comportamiento Fhumaro no tene en cuenta la complejidad dol candicionantes que estén presentas cada vez que una acién humana e lavads adalante “Todas estas critoas debon evar el anacronisma de concluit que el taylrima no tuvo ran do ser. Para entender el planteo Ge Taylor, hay que recordar que vivo en un periodo en que s2 {Gener Una ripida mecanizacién de la produscion, Muy particu ' Jamas G Narchy Harbor Simon, Las crgenisations et. Dunod, Pars, 1879 rea eden on ng 1083).Jose scene lormente ons Estados Unidos de Norteamérica esta macaniza- (Sonse concent en la uma década del siglo XIX las primoras Gergo 1 Gea mecanizacion fe posible porque en ese mismo Periods los Estados Unidos canocioron un fuerte proceso de cre- Petiento ecandmico. La inversion se orent6 ala mecanizacion y Seo exigio prefundas transformaciones en Ia organizacion del ‘faba, Por oo lado, ls Estados Unidos fusron en esa époce el punta de fegada de importantes crrientes migratorias formadas Bor personas sin calfeacin laboral alguna ‘Eas tes ingredientes: version, mecanizacion y migracin no calfcada, son el contexta socle-Aistrco que exelica el nacy Trier y el desarrollo del aylerismmo, La “Organizacion cient ‘al trabsje fue la respuesta alas axigencias de la mecanizacion fur pool gracias ala evstenca do una gran masa de mano ‘be obra no caida. "Cande anazamos la propuesta de Taylor con nuestros ojos do comisnzos del siglo X21, no debemos olvidar ese contexto historoo, Las ericas que heros planteado son validas, pero ar phan oe cero que on un catorminado pertada histone, et moto to que se emo “Organizacion cites de trabajo" jugo un rol e primera imperanci. Capituto IV LA DIMENSION HUMANA 4. LA INVESTIGACION QUE REVELO EL FACTOR HUMANO DELAORGANIZACION La "Organizacién cientiica del abajo" no twvo en cuenta at hombre mas alla de su cardcter de producter Afies de a dca 15 08120, surge una nueva forma de concedir la organizacon ‘due intenta integer los aspectos especies del ser hurnano al “ndisisorganizacional El conjunto de autores que contauye 2 ‘dosarrolar esta rieva concepcian es conc an general coma ‘tEsousla de Relaciones Homanas” Se desarclan pncpalmente ‘en los aioe 30 y 40, pero algunas axprosiones de esta Escuela Contindan en las décacas siguientes, €lradimensionamientedelfactorhumano propuesto por esta coriante go produce an un cantexto propio. En efecto, en las prmeras decadas do sig XX se decarelan varios fenémenos fue eonflyen en una shumanizacon» de las relaciones en el undo dal trabajo otganizado. La cansalidacén det movimiento ‘braro, los primeres movimisntos socialists, la generalizacion {el ensenanza,e: desarrolo de ta ogisiacion labora, as imup- Con de is correntes arbformistass, los primeros documentos ‘que fueron la based lo que se lam la doctina sociakristana, Clacoeso a nvevas formas de consumo, son factores que mod fican las saciedades Industiales, convando ms fs stencién en la problomitca hurmana, Una dela ramas de esta «Escuolan se origina a partir de un tstudio levado adelante por un equipo de la Universidad de Harvard cing por Elton Mayo" sobre condiciones de trabajo "Eton ayo (1880-1640) desompati durante ent fis, coma pote er onl Dopviemert do Invesipsose Indust denver Business Scooteo Jos AROCENA AS OROANZACONES HUNBAS 6 en los talleres de mantaje de tséfonos de la «Western Electric ‘Companys en Havahome, Fladetia, Estados Unicos", Elequipo “derrwestigedores de Harvard digo por Eon Mayo debi encom tracunaexplicecin aun fenémeno nesperado: e grupo de obre- vas observado en oémara experimental aumentaba su producti ‘Sad independiontemente de tas cambios en las condiciones fis- ‘as de taba. “un grupo muy compatente de Ingenieros de la Western lactic 0 negé a acoptar su derrota cuando los exper ‘monlos destinados a demosirar el efecto de (a iuminacion ove e aaj, parecieran no condueir a ninguna parte. En aparioncia, las condiciones dol experimento cientfico ‘se habian cumpliso: cuarto experimental, cusrto de con- trol: ntoducclbn de un cambio por vez, sin varia as do- Inés condiciones. Y 108 resultados fueron complelos: FRothlisberger ofrece dos ejemplos: la lluminacién mejor® Grelouarte experimental, apreduceién aunt, per arr- ‘len auments ene! evarta de control. Porelcontraro, to tuz ‘isminuys de 10.2.2 bufas en e! cuarto experimental. fa producctn volts 2 aumentar,simultaneamente en el cuer- {ode contra. con fuminacion constante, también aumento {a prodvccion (Management and moral, pp. 9-10). Se real- {Zaron muchos otfos experimentes, ningun result canvin- Gente: sin embargo habla parecido tan fil determinar of ffocto dala luminactén sobre el trabajo." lequipo de invstigadores siquié modiicando as condico- nes de trabslo en lo que se afore a tempos de descanso més fargos, a jomada labora mas ort ya una mejor alimentacién en fl daccanso matutina, Desde la semana 7 ala semana 12, se rmantuvieron estas mejoas, Eni semana 12 se voli alas con- ‘elones originales anteriores a la semana 7. Sin embargo, esta péraida en materia de condicones de trabsje, no afect® la pro- SGucson que sigue aumentando an la semana 12 yen la semana ' xen Maye, Problomas soso de una cz insti, donee ues Vaion, uones Ares, 1077 Escon on ges The sc potions (yenindustl citar tsar Univers Press 1048 wr ton Mayo, op.ct p 9. 13. Como consta en los informes correspencientes, la produc- cin aument® segdn las siguientos eras: “semana 7: 2500 unidades promedio por obeera, semana 12: 2800 unidades promedio por obrera, semana 13: 3000 unidadas promedia por obrer. La interprotacin de Mayo es fa siguiente: “Lo que realmonte courié fue que seis personas frmaron Lun equipo; éste se dedieé sincera y espontineamente & coopera’ con e experimento. La cansecuencia fue que qule- nes lo integraban sintoron que partipaban lremente y sin refxiones a posterior y 1 agradabe saber que esta- bban trabajando sin coercion desde arriba olimtacien des {do abajo. Ellas mismas se asombraron de los resultados porque sentian que nunca hablan rabajada bajo tan pocas presiones."" ‘Se.concluyd entonoes que estaban infuyend sobre fa pro- ducividad otros factores no integrados al protocoo dela invest- ‘980%, Cuando se toma conelencla de esta stuacin, 26 Inte “ra nueva fase dea investigacién apelanco ala entrevista como Instrumento de indagacion “61 cambio importante, o problema relative ala cferencia ‘etacta entre as condiciones de trabajo on la cdmara de n= ‘530 yen los departamentos de la fbrca, segularesutan o bastante mistorasa. Los funcionaros de la Compania Secisioron echar oa ojeads a los dapartamentos que este ban fuera dela camara de ensayo: esto con fa idea de que habia que observa ll algo esencial, algo que debia haber. les indicado el experimento. De este mado se introduj ol programa de entrovistas."* ‘Mis adelante ata aun con mayor precltn 1 so (en este estudio: saltete eco“cuando fracas toa o parcaimento un estudio besado so- bre el métado de Iaboratori, a causa de que ha si exclu do agin factor esoncial por gnoranca o en forma arbitara, Gtinvestgador (si actda con sensatez) vuelve al estudio ico de toda ia stuecion para obtener algan inicio sobre fa Ihatraioze del determinanto exclude. Los membros de fa ‘dulsén de Investigacion de Havrinome, luego del period txpenimontal N® 12 en f edmara de ensayo, se enfentaren on una stuaciin enaloga y lo sabian. El asi lamado pro. rama de entrevista representaba para ellos un retormo deh {Boorotoro al estudio cinco. ¥ como en todo esto cinco, fo hube ningune revelacioninmedata y conveniente sobre tn solo determinants descartado; mas bien se advert un lento progreso de una observacién a otra, (todas importan- tes) pore que graduaimente canfuian en un alazgo impor tanto." I grupo de Investigadors lewd entonces adelante un tipo do entrevista que actualmente posriamos denominar “somi- {sttuctureda" 2” Descartan el ipo de entrevista que lama "pre- {unta-respuasta’ porque eniendon que es necesarioescucha y simular fa Hore expresion de los operaros. Esias etapas dal estudio se extencioron durante 12 as, parmitiendo alos invest- (Gadoroselaborar una teria explicativa de las sftuaciones que se hobian presontado La primera conclusién ai que logaron se refer ala nece- ‘sided de una “caoperacion sincera" ene los miembros de as ‘Srgarizaciones humanas, Para ello, habré que pone a atencién no solamente en los procadimiontos, sino también en la gent. So pone at de reve una caractoristica cena de la Escuela de las Relaciones Humana: la coneideracion de la problematica tespecticaments humana en ef mundo de las organizaciones, “El entusiasma del ingeniro porla ofiiencia en la organiza- ‘ign de operaciones es una cosa excelente: su intento de esumir problemas de cooperacien bajo ese encabezarien Bion Mayo opt 9.98. 2 Bhonaye, pt, p98. Us oRGANZACONES MAAS 6 {0,0 fo 8s tant. En ef momenta, intent rosever los aver 0s difcutades humanas comprongidas en la cooperacion Since, organizando la organreecion do fa organtzacin 8 rninguna referencia aos propios obreros. Este proceder obs truye inevtablemente la comunicacion y contadlee £1 pro- lo y admirabe proposit."= 2.LOS GRUPOS INFORMALES. Pero ms ali de esta primera obsarvacién, las entrovistas permitieron descubrirlaimportancia de las dindmicas grupalos fen el comportamiento organizacional La dvsion invesigacon {1a empresa percibié el error de ratar de reduc todo & Una relacion acministracin brero “La administracin, on cualquier fébvica que ha tendo ue tomas 2manos coin, nos electors cone otre. ros aislados, sino siomare con los grupos de trabajo. En ada departamanto que continia operando, 10s abreros “conscionto 0 inconscientemente- han formado un gripe on costumbres spropiadas, obigaciones, habitos y hasta rtuates: y fa adminstracton tone éxito o fracasa en fa pro pporeicn en que 2s aceptadt sin reserves por el grupo coma ‘utorided yTider"* En|a experiencia de Havithore: + Jas muchschas se convitioranenun equipo aulogebermado {y Tormaran un equipo que cooperaba sinceramente coe Ja ‘adiminstraciin. La camara de ensayo fuo responsable de ‘muchos descubrimientos importantes: periodos de descan 50, horas de taba, alimentacin, et, poro el hallazgo mas limpartanto de todos se do sn lugar @ dudes nel teen general del vabayo en oqubo y fa cooperacion."= 2 ten Move cot. 9.12 > Eten Mayo, op cb. 104Ay ose anccena A parir de la Investigadion conducida por Mayo, se hace ‘evidente la expresion humana de necosidades en la vida fxgantzacional,slenda la ereacion do grupos en el trabajo, una Ge as respuesias ms relevant. Es esta respuesta la que més fa sido explictada por el mismo Maye; en el texto cltado en a pagina anterior arm: las muchachas se canviieron en un eu osutogabemado yformaron un equipo que cooperabe sincere: monte con la adminitracion.” Se descubrio asi que Isis de ser Ui obstacula aa produecin, los grupos informales espondlan 2 luna necesided fandamental del ser humana, siendo ademés una {elas fuentes principales de eatistaccion de as complejas noce- ‘sidades humanas. La Escuela de Relaciones Humanas @ parti de Elton Mayo esarolla una teoria que afr la Goble integracén de indviduo ‘su grupo primaroy ala organizacin. El grupo es una respuCs- tara ls nevesidades soralne del incivduo, La organizacion por fo tanto no debe reprimir 0 dest los grupos Informales y al mismo tempo, debe tatar que Ia logica do estos grupos no ste {e contra los objetvas dela organizacion. De all a importancia te a formacion de disgentes que enol ejrcico del mando sean tcapaces de tener en cuenta la existencia de grupos informales, que respeten su exitoncia y que simultaneamente desaralien dna forma de gobierno que asegure Ia integracion de todos @ la Iglea arganizaciona. Es por esta razén, que cuando Mayo trata a “entvevists' va mucho més ald de consideraro un nsttumanto de elevemient© Se informacion (que también lo es). El entrevstador para Eton Mayo, es un verdadero gestor de recursos humanos. En el si- ‘gulenis texto apareca con cardad la dimension de este descu- Brimiento referiso al estla et “administrador”. El trabajo del en- ttevstador es un excelente aprendizaje para el oc de gester: “trabajo de esta case, ayuda eficazmente alos joveres inteligentesy sonsiles que se dediquen a 2 desarofor ‘ettudes yjuclos maduros, La subarainacién de uno mis- Ino. de us propias opiniones e idoas, del deseo muy hurna- no de dar consejos gratuites, le subordnacin de todo esto Slesfuerzointelgente pera ayudar aoe a oxpresar sus kieas Ls CROAMEACIONES Huse 6s _Y senimientos que no puede expresar por i con faclidad 6s, en / misms, una educacién sumamente deseable. Commo ‘broparacin para e jereiio de la responsabilded admins- trativa, supera a o quo cualquier univesided presente offe- ‘ce en suplan de estudos. Sin ud, es necesarioadiestrar @ ls jovenes para quo presenton sus canocimiontose ideas ‘con ueidez Por si han do legara er adminsradores, 8 ‘mucho mas necesario prepararios para escuchar culdado- ‘samente lo que deen fas demas." partir de estas reflexiones hasicas, varios autores alabore- ron propuestas sobre “estos de mando” que buscan ineentvar la escucha’ por parte de los cractivo, de manera de lograr me jores niveles de camprension de la problemstica humana y au- ‘mentar astlacolaboracién de las personas con la arganlzacin, Con respecio a esta dimension de la Escuela de Relaciones Hu- Innes, Fraga Pi advo der poetic amar “AI formar a cigento para: a comunicacién, el mando de- ‘mocrtico, el canoaimlento de los fendmenes de grupo y fa ‘animacion de reuniones. a finalidad inconfesad de los fes- Ponsabies de la organizacién es normallzaro estandaizar unos compartamiontes que han resistido la organizectn clen- thea det trabajo. Se trata de modificar la relaciones hurna- ‘nas para produc setistaccién y productvided en la organ- Zecibn si tocar el sistoma de poder, ia naturaoza das taroas, las condiciones de trabajo y las remuneraciones. Enlonces nos demos cuenta des resgos de manipulacin que Ia précica de fa comente de las relociones hurmanas Induce on los miombroe de la organizacién.*=" ‘Son muchos las ericos dela Escuela de Relaciones Huma- ras que han destacado este aspecto dela propuesta iniciada por Eton Mayo. Esta vision erica ene aspectos compartbes, pero ton Mayo, opt. p07 {Feng Pei actos de le opiniones, Es He Es Si rien 8m Pecosociege des eget, Ps66 ose anocen| costo no nos debe hacer alidar que también es certo el caracter Fenovador de un plantae que isis on larelevancia dela "escu- ‘Sha daloto, Rear todo a esta lentativa de estandarizacion de tos comportamientos puede ser considerado una deriva riesgosa, petola afrmacson dea “escucha” fue un gran paso adelante so Eomparamos eon Ia propuestataytrana, Es indudable que esta forma de concebir a organizacion puso de relive la importancia del tratamiento dal ser humano ono un foto isioopsleo-eocal genarador de un conju com= plefe de necesidades y no simplemente como una pieza de un Eistoma mecanico a qulen se relrbuye mediante una remunera- ton en metilicn. La puesta en evidencia dela existencla de no- [eeidados complojs fue un aporte que signified un alénhist- Goren eldevent del Analisis Organizacional Las investigaciones Gelequlpe de Harvard se extendieron hasta mediados de los aos ‘arena, En las decadas posteiores, hubo un canjnta. de auto- ree ue inspirados en los halazgos de ese equip, sigueron pro- ‘tndizando en las necesidades numanas. Se fue lgando asi la rosin G8 necesidad a la de saiistaccion y ala de matvacio, proponiendo isintas clasiieacones do esas necesidades 3. LASATISFACCION DE LAS NECESIDADES Estos estverzas por tener en cuenta necasidades, de mane- ra de poder salisfacerlas, fue especiaizande una funcién ‘raanizacional quo primero 38 lam la func personal” y des pubs la funcon recursos humanos" Distintos autores tendioron a consti indicadores obetivos de los problemas humangs en la organizacion; asi Tiffin y Mac Cormick ® sehian qua ol ecimas, el conficto, la mova. ot fusenismo, los accidents, las falas, ls errores, la patcipa- inno sora simplemente eltuaciones 0 comporamientos ati- pulblos 9 acttudes individualos 0 0 deficioncias tenicas, sino 2 Joseph Tf y Ems J: Mascari, Poyholgl industrials, Pressos Universtazes 62 Fron, Pare, 167 Las oRaANEKCONES HUMANA - 7 {que sersn considerados incicadores de determinadas formas or- (gantzadas de rabaja, Si existen confictos, mal «climas, ausentismo, ecores fre- cuonies, et. es poraue la argsrizacin no ha sido capaz de res- ponder a las necesidades humanas profundas y complaias que Se oxpresan también en ol universa de as erganizacones, Ae esta realidad, Ia organizacion debe consiiree como una res puosta adecvada a las necesidades humanas. Esto evs a el. bovar «catagoriass de necesidades hurnanas,® Eniro las cistntascategorizaciones desarrllada 1s desarroliadas por auto- ros de esia escuola, vamos a detenemes en Abraham Mastow™ Esto autor no solo tala las necesidades sino que elabora una verdaderateora de a motvacin a party dela forma como son Satsfochas las necesidades, "Las necesidades que se tomen generalmente como punto e partéa para una foria de la metivacien, so” fa) 9. ‘macs impulses fstelgices. Dos lineas nos abigan 2 rev- S9r las nociones habitualas de estas necasidades: primero 1 desarrallo dol cencepto de homeostasis y segundo 0! ha- llazgo de que fos apettos (eloccones preferenciles entre Jes alimentos) san una cara y efi indicacén de las nove ‘sidades reales o carencias dl cuerpa.” * ‘Tanto a homeostasis, oe deci, los esfuerzos para mantener un estado normaly constanta dela coments sanguinea, como e! pot oxpresando las necosidados isicas,soninclidas on esta {acGrgory Deel Hebe on clears anigoea de ase raha Mosow (108 1910), sus bografee atten en autre y 22 bre ecu Se ape oe ia corset conauci ads oa a at ease ental hte Yn eres Sido rosy eniaUnnwastde Braa neenerset "Abram H. Maslow, Matwoton and posonay, Harper and Row, Lon tres, 1984p 2122 engeate68 oe anocen categoria de necesidades feoldgicas, Para Maslow. estas nece- Sidades son las mis exigentes: “No hay dua de que estas nocesidadesfisioigices son los Inds propotentes de todas las necesidades. Esto significa con- ‘retamente que el ser humano que carece de todo en la vide, ‘0 una sttuacion extrema, es muy probable que sv mayor mmotiacin fueran las nocosdadesfisildgicas més que cua [esquore ott. Una parsona que caece de almento, segut- dad amor esta, probablemente contri con més fusreae! hhambre de comida antes que cualquier aa cosa.” _Seqtin Maslow, cuando el ser humano experimentahambre todas las demas necesidades desaparecen. En sitzacion de har- bre entroma, lo unico que importa es conseguir alimento, Todas us facutades, memoria, suinteligencla, su voluntad, se orien {an a obtener el alimanto, Cuando esta necesidad fiildgica po- maria (inluye también la sed y sexo) est satisfecha, surgen ‘tras necesidades superires: “Enseguida surgen otras (y superiors) necesidades y estos dominenelorganisme més que a habe solégica. Yeuar- Go estas a au vez estan satisfectias, de nuevo surgen otras ecesidades (todavia mas superiores) y asi sucesivamente. [Bato os lo que quoremos dacir cuando afrmamos que las hnevesidades humanas basicas estan organizadas dentro de tina jorarquta de relava prepotenca 0 predominio’ Una segunda categoria de necosidades es defnisa por Masiow en terminos de “soguridad". Se rfiee a las necesidades Se estabiidad, dependencs, proteccién, ausencia de miedo, an- ‘Sead ycaos, Menciona entonces los comportamientos domina~ dos por la inseguridad, tanto fos quo musstran caraceristices patolgicas en aifrente grado, como las reacciones més com hes frente'a una situacen de Insoguridad, Esta necesided se (eneraliz y ge vuelve dominanto en algunas creunstancias "= Abahem Mason: op. 6.28 Strahan Wasow op. ot 28, Us onGANEACIONES ANAS o “Las necesidades de soguridad pueden volverse perento- ras en esfera socal sempre que exitonverdaderas ame- ‘nazas contra ol orden, la ey ola autordad de la sociedad, ‘Se puedo esperar de fe mayoria de los sores humanos, que Ja amsnaze de coos 0 de minis, produzea una cearesion de cuaiqiere de las necesidades superores, hacia las no- ‘cesidades do seguridad dominantes."* Etercertipa de necesidad es definio por Maslow como la necesidad de amor afeco y sentido de pertenencia, Esta. catego fia se rela alo que podria ser comprencido como la "neces ‘ad relaciona. En los dos componantos de esta necesidad -o ‘amor y la portenencia- aparece el cater social dela especie shumana, exresado ona fami, of cian, ls amigos, los vecnos, Un factor se vuelve Basia: ol tontorio al cual se pertenece. Maslow afimna que ta fusvacion de las nocesidades es et corigen de comportamientos inadaptados. En particular, en nues- ‘ra sociedad, considera quela ustractn dela necosiéad de aor fet on el oigen de patlogias seri: “Précticamente todos los téricos de la psicopatoiogia han Tesatado la ustracisn do las nocesidados de amor como f2igo bésieo en el cuadro de la inadapiacion. Por tanto se hhan realizado muchos estudios clncos sobre esta necesi- ad y sabemos quid mas de ela que de cuslguier ora ne- ‘esidad, @ excopolon do las ologicas."* La cuerta categoria plantoada por Maslow os la necesidad de estima, También en este tipo de necesidad este autor destaca ‘dos components bsicos:laautoestina y etreconocimiento otor- (98d0s por ls oto. “Asi que estas necesidades so pueden casificaren dos cr Juntos subsidiaries Primero esta ef e820 de fuerza, loge, ‘edecuaciin, masstriay competence, cenfanze ante el mun- Go, independencia yliberad. En sogundo lugar, tendvfamas 2+ abraham Maslow. op 28. Abraham Masiow op B300 Jose areca lo que pocriamos lamar o! deseo de reputacion o prestigio {dsbmiendolo como un respoto 0 estima de les otras perso: nas). 8 status, fa fama yla gloria, a dominacon, el econo Cimento, fa stoncién a Importancia, la dignided 0 apre- oe Masiow desarrlla adomds a tesis de Ia necesisad de autorrealzacion, Esta necesidad tiene reiacion con cualquiera de {as cuatro anteriores y varia fuerlomente do una persona a oa. Se rata do acarcar to mas posible o que cada uno puede ser con To que debe ser Maslow la define come una tendencia oun de- “Se refere al doseo de una porsona por la autosatsfacién, ‘a saber la tendencia on ells de hacer reald fo que ell e5 fn poteneia..A este nivel, as lferencas indvdusles son fnuy grandes. No obstante, la caracterstice comin de 138 hnecesidades de eutorealzacion consist en que su spar (Gon se debe a alguna saistacaidn anterior de las necesid: Ges fisioogicas y las de estima, amor y seguridad." Finalmente agroga dos necesidades que no se oponen alas bésicas que denomina volvas: las necestdades cognivas y las tsidtieas. Adquir conacinsento seria enfonces necesaro pare loarar respuestae sdlidemente satistactrias a las necesidades bleas. Se expresa asl una curiosidad innata en la especie hu- ‘mana, ue tends a penatar fo desconacido. Concluye que esta inecesidad de saber o de asprar alo bello, no es puramente Sognitiva sina que exoresa tambien las cinémicas volves. Maslow conciye destacando la relevancia del mecanismo de satisfacein de las necesidades Inferores on los siguientes téeminos: “La consecuencla pncipal de saciar cualquier necesided es que esta desaparece y surge ura necesided nueva y ‘asa Masiow, op ct, p. 3093. © Abahom Mason opt, P32. superior. Otras consecuencias san eptendmonos de este hecho fundamental" En este estuerzo por defn las necasldadesy sujerarquia, esta la Base de a tentava de la Escuela de Relaciones Humanas de llagar a un acuerdo entre et incicua y la organizacon. Si 2 agra responder satisfactoamante a este conjunto de nacosida (es, Ia organizacia puede Ser un escenario de reaizacion Gal inviduo, Lo quo importa ee pracisarcualas son las nacesidades del ser himiano en organizacon, para poder salstacerlas mediante respuestas adecuadas. La empresa la administracion debera tentonces ear capaz de afer esas respuestas. 8 asta 52 logr, fs decir sila organizacion propone un acataiogo» de respuesta Sufcientomente ampio, rico, abarcado, bien dlsefiado, basado fen un conocimiente del personaly de sus nacesidades, se alcan- Zara un funeionamienta racional. Se espera asi climinar as ‘istunclonalidades originadas en la prablematca expeciicamen- fe humane Los departamentos de personal de racursos humanos nae Gero a pal do esta concapeien organizaconal. Sern ios m= bios dedieados a ivostigar las necesidodes de los empleados y ‘a wlabora os satistactores correspondentes ara la Escusia do las Relaciones Humanas, ol hombre ac- tia errotvadon por los bjetvas do la orgari2acon solo si sus riecesiJades son satsfechas, Esto quiere dacir que pare generar ‘motvacién no alcanza con explcar con claréac los objelivos de fa organizacon, es necesaroelsbocarrespuectas alas mips necesidados del ser harmana,2 Jose arocen 4, LAIRREDUCTIBILIDAD DEL SER HUMANO ‘ALARACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. En las cinco ttimas décadas, esta forme ce considera la problematic humane en la arganizacion ha sido abundantemen- te cicada. Pero lo que qusremos destacar de ese conjunto de Catieas, es a que tone que ver con ol concept de racionalidad Ena base de as constrccionestobricas desta coon, xis- { unpostulado fundamental: la problematics humana (cima, con- fit, relaciones, mando, grupos informalos, ot.) debe sar inte- cgrada a la racionaldad global de la organizacin, No hay mas {que una racionalidad, la dela rganizacion;slosinalicuos mucs- tran signos de no adaptacén a esa racionalidad, si provocen lsfunconslidedes, es porque sus necosidades no han sido fni- as en cuanta. Basta con slaborar respuestas adecuadas a sus hecesidades para que los Individuos se wuelvan sfunconalesy. ‘Sin embargo, eer humano en organizaclén no es reducible ‘la racionalidad del sistoma organizado. La organizacion huma fa -a diferencia de otras formas organizadas- esta consttulda por componentes bres, capaces de evar adelante sus propios ‘eves, aunque estos se opongan a los de la organizacion. Desde este punto de vista. 8 int elaborar respuestas para tisfacer necesidades; al ser humana, inuso teatsfechon, 20- ‘uid actuanco en funcion de sus propis objetvos intentaré ‘quela organizacion le proporcione un marco adecusdo a su desa- rTolo individual 0 colecvo, Loos de combat fs ditunciona ‘ades; se sonra de alias on su propo benaficio, A veces intonta- Fr aumentar su envorgadura, oras voces las eantenr coma forma de consobder su propa estratega, La Escusta de Relaciones Humanas sigue ubicade en una cconcepcin mecanicista de la organizacién. La satistaccion de Jas necesidades deberia lograrunfuncionamiento timo del sis- {ema dela misma forma que sun motor tiene necesidad de com- bustle, aleanza con suminsirafo para que funione con una racionalida total La ecuacién enecesidad + respuesta = funcionamionto ra- Clonals 88 deberiaaplear también alas organlzaciones hum Lis oRGANZACONES HMANAS a nas. Pero los comportamientos humans ligados @ ia expresion {e las necosidades son imprevisibes. En primer lugar. 0s rolativa 'a posiblidad de ciagnostiear con procsion las necesidades: es tas varian con rapidez y estan condlcionads por factores psioo- soco-culturales extremadamente difieles de aprehender. Cuan {o el departamenta de rocureos humanas dlagnostico una nece sad yelabord una respuesta presuntamente satisactoria, la ne- tesidad no es ya la misma porque la cambianterealktad dela ‘xganizacion y de su entoma, la modifi Pera la mayor difcuitad para prever una necesided y res- ponder adecuadamente a ola, ane que vor on la exprosion do ‘esa necesidad. Cuando el ser humano se expresalo hace aa. ‘yés de cddigos culturalmente condisonadoe. En una organiza. én, los cbdigos referen a sub-culturas dferenciadas que vans- forman la comunicacion en un dilogo de sordos. Es frecuente ‘escuchar ls quejas de un director de recursos humanos por el ‘poco éxito que tuvieon sus propuestas en el personal El proble- fra no tone relacon i con la competoncia del directx con fa ‘buena o mala voluntad del personal La razén de los bajo nive- Jos de satisfaccién ante tales propuostas, sedebe a las difculta- des para comunicarse ene cédigos cerentes. Sila comparamos con el planteo tayfriano. ta Escuela de Relaciones Humanas pasa de a edaptacin al puasto de trabajo ‘alaadaptacionporla satistaccion. Como en el método tayloriano, la preocupacton fundamental sigue slendo encontrar el métode para ogra una adaptacén total dol ser humana ala racionlidad {ela organizacon, Finalmente la Escuela de las Relaciones Humanas defini al serhumano como un ndisua con necasicades a saistacer Esta concepcién indvidualstalev6 a los terioos de esta Escuela a pensar que un grupe informal es solo una respuesta a una nece- ‘dad indvidval. La preocupacion por amar aquellos estos de ‘mando lamados a veces liberal". dee ala creenciade que Lun digonte puede al mismo tempo respeta la existonca de un ‘rune informa y lograr la adhesin ala organzacin de las ne \iduos que forman parte del grupo. La coneepcién que esté de- t7as de esta creencta, piensa que un grupo esta formado por ‘Suma de os individuos que lo forman. Ahora bien, un grupo estu 056 CENA una raorareaiad stints de sus indus sumados.Earupo tione una lagica propia que no exista antes de su formacién. No ts posible manipuar esa lagica, ganandose uno a uno alos ind- Govos que lorman el grupo. El drigante por iberal que sea, si ‘ene en fren. un grupa que $e opane a alguna defrcion de fa ‘rganizacen, deberd trata con el grupo como tal y ne con coda tino e sus inavidvos. Finalmente, dela misma forma que cuando se critica a Taylor hay que evita el anacronismo da ignorar el cantexto soco-risto Tice, cuando planteamos estas crlicas ala Escucta de Relacio- net Humanas, es necesaio astacar que es el primer anaisis Je [av organizaciones que rota de tomar en cuenta la tolaiiad da Sor humano. E! fondo del andisis sigue orlentado por el mismo tipo oe busqueda de cio recionalista absoluto que caractrizé ‘Tylor pero ogrega una cimension basica: la problemstica hu- Carituto V LA RACIONALIDAD BUROCRATICA 4. LADOMINACION LEGiTIMA, Las caracorsticas de la racionalidad burecratica han sido \wasicionaimente defines en funcin delideal organizaciona fide por Max Weber” cuyas bases se encuentran en su céle- bfe proposicion sobre los fundamentos de la dominacén leght- ‘ma. Asi define Weber dominaeion 9 autoriad "Dobe entenderse por deminacion, de acuerdo con la dein in ya doda, Ia probabildad de encontrar obedienca, {e un grupo detorminado para mandates especteas 8 para toda clase de mandetos. No es por tanto fod especie de probabiidad de ejecer oder "nfyo' sobre otros hom bres. En ef casa cancrato, esta dominaciin (‘autrded?, on ff sonido Indieado, puede descansar en los mas dlversos ‘thos ce umison: desde la habivacin nconselente, Nasa las que son considerados puramanteracinates con arreglo ‘fines. Un determinade minimo de volurtad de obediencia. (0 s08.6e interés fextema.ointemo) en obedecer. es esenci fen foda relacin auténtica de autondad."* > nip Weber (1864-1020) socio amd, sy func on spo fue de pars importance. S010 conde un lex de lee Cink ‘Socales Grea dlmaniam clei, iniado det Sosa COMP ‘Sn. De su asta prodvccon Gatien, fomemos pore este abe 2 {porte su propuaeta soo a racenaliad burr. Ot eter, Eoonomiay Sovodn, Fondo de Culture conde, Méx Elion anginal en slams Winscba und Gesateenen, Grandise der Vortanander Soslogec.B.Nete (Paul Siar Tugs 1822. Como {esabe, EeonomiaySoiedod sauna obra postu etads por Nine6 Jose anacen| Us oRcANZACIONES HUMANA 7 ‘Seain Weber, ol marco administrative necesario para espe- rar que exist obediancia esta igado aia costumbre, ala afectvo ‘Paro la costume y la stuscén de intereses, mo menos {ue los motives puramente afectvos y de valor (recionales on amegio a valores), no pueden represonta los fundamen fosen que a dominacién confia. Nomeimente, sees anlade ‘ote factor: la reencia en fa legitmidad."* De esta afrnacion, Weber concluye que e! tipo de leitimi- ac determina e! po de dominacién, asi como también la forma Sdministraiva que se organiza para asogurar la obediencia, tema ée la legtimidad de la daminacién o la sutridad, cobra fentonces un lugar cerval en el planteo weberiano, que reconoce: {eos formas puras de legitmidad: “Existon tres tos puros de deminacin legit, El funda~ ‘mento primar de eu loitimidad puede ser: {1 De eardctorracionar: que descansa en la creencia en la logalided de ondenaciones estatudas y de los derechos tte mando des lamados por esas ordenacionese eor- or In eutoridad (autordad leg. 2, De cardcter radieonat que descanss ena creencie co- tidana en fa santided de as tradiciones que rigioron des- te ljanos tempos y en fa logitinidad de fos sefalados por esa tradilon para elercer (a autordad (autora ta- ‘ietonas, 2, De cardeter cargmiileo: que descansa en ls entroga ‘xtrecotidana ala santsad, heroism o ejemparad de tina persona ya las ordenaciones por ela creadas 0 re- Voladas (autorded carismatica)." br, Este a sata ds veces en at ro. La priners vez, es ‘lees la pomers parte ya sopunda vex. ene capo X deo ‘Segunda pate Mle Web op. tp. 170 1 Ne vebot, op. ot. 172 Enfpolicey oordfca, antin ge platean eta vs famas de m= sn EY pace yo eric, Anza Esto Magh, 607, p88. ‘tien Frew. owosouo y accor de In cbve do Mx Weber ples ‘Rintan sss frat de domnacion, ss vergas elnconvenieles Julen 2. LAS FORMAS ORGANIZACIONALES. Cada una de estas formas de dominacién da lugar a formas cxganizacionales espectioas. La forma tradicional se encuentra par ejemplo en emprendimientasfamilares, en los que la direc- f6n ge rasta de padres a ijos; oda a organizacion so esbuC- {ura en estos casos on tomno a costumbres wasmitdas de gene racion en generacion, La dominacién basada en la adicon oS ‘él poro poco flexible. Se vata de un tipo de autordad que se foferce de manera efloaz mientras no a alteren los marcos nar rmativos generados por a tradicén, Ahora bien, ol desarole del peto demasiado instintvo por la tradicion burocrética ‘prusiane, lo conayo 9 imponer l idee de la superordad ‘sbsaluta -on terminos do eficacia- det model jorauico reglamentaro y burocrstce, el andisis de los hechos de- ‘muostra que cuanto mas provalece ese modelo la organiza: Gin 6s menos efcez. La fallan, ol cercorn o a adesviaciins no oe puede evtary la unica manora que iene la burocracia para coregi ese error 68 claborando una nueva reg :No os ast que so crea esa imagen de Tae buracracias como vordaderas selvas de reals, reg Imentos,notas de servicio, ordenanzas, ot.” ela exremada formalizacdn de los omportamientos en la bburoeracla, su sujecion a roglas y procecimientas formalmonte ‘afiidos,tormina por vaciar de contenido el eerico dela fun- ‘lon. Los actos se vusivan rtuales repetidos a nfito simple- riente porque asi lo determina la rela. Latina se instala come medio de protagerse conta todo riesgo ds incumplisento de a togla. Se evita [a relacien "cara a cara, suttyendo todo con- {acto dvocto con notas escras que formalizan ia relaion puma fa La comunicacion ascendonta y descandente queda presa de fos caries formales yfacimente se deforma al pasar do un es calén a otro deta jerarcuia. ® Wiel Croan, Inecucton ».8a ose anocens En esto mundo fragmentado incomunicado. se generan las arbivaredades y 1s favorilemes que se pretend imped radiate el reinado de la regla, Junto al aparente respeto dela estructura formal, se multpican as conductas informales que tienden a produci salidaridades de cuerpo y @ favorecer la acu mmulacién de pequeti ventsjas culdadosamente constuidas y ‘limentadas, Lo que debié funcionar somo una méquina humana absolu- tamente racional, se vuelve un conjunto de piezas desariculadas Y slejacs del cumpimienta de eu objet. La efcencia maxima bbuseada pore modelo, se wansforma on una mmpresionante fuente de inafciencia, ‘ne estos efectos Inesperados generadores de esclerosisy paralisis, se multipicaren las bisquedas de sclucones. Buena part de los estudios oxganizacionales postorores ee pantearan 2 fenémeno burocstico. no ya como un modelo ideal al esto weberiano, sino come un mal a superar. Programas y plitcas do desburocratizacion se han ensayado en todas las latitudes In tentando disminuir los efectos perversos de esta forma ‘organizacional. Ha habido propuestas inteligentes que se plan- tearon comola solucién al problema. Hahabide algunas mojoras| ‘en certs casos an los que ha sido posbleataca los nudos prin- ‘ipa dol fondmeno, Pea la resistencia ca este ine de eetruc- {ura es muy fuerte, sobre todo s esta amparada por prlgios {qu0vienon del propio madelo come la inamavidad. ConcLUSIONES SOBRE LA SEGUNDA PaRTE LA RACIONALIDAD ABSOLUTA. Constr la maquina socal perocta fue la aspracin de as jeeeuelas que dominaron la escana en la primera mid del siglo veln. Ya sea mediante la administraion clentfia del acto de producci6n, 0 satistaciendo las nacesidades humanas, 0 esta bleciendo una formalizacién perfecta del Tuncionamienta ‘organizacional, se intont eminar toda "irasionalidad™, es dec {odo comportamienta que no so rientara absolutamente al obj: tivo de la orgaizacién La historia reciente most quo dotras de esta plantso, ha bia una ereencia que permiiaimaginar un ser human totalmen- te adaplado a lo que la organizacién le pedi. El racionalimo absolute que Insprb esta coriente cey6 posible “domestica” al ser humano, ya sea mediante un corel “contfico” de funciones. Ytareas, orespondiando a sus necesicades de manera de lograr tna satisfaccion total do todas sus aspraciones, 0 ganerando tuna estructura formal perfectamente defiida, que lo redujora a ‘simple ejocutanto La segunda mitad dl siglo vento fue un fecunde poriado en ‘materia de superacion del plantoo raconalisia, Tanto en Europa ‘como en Norteamérica, sugieron anatase investigadores que ‘enriguecioron el conocimiento que hoy tenemos de as organiza cones. En los siguientes captuos, remos recomiendo algunos do esios estudios seleccionados por su apore a esta progrosiva profuncieacion de las formas como funeiona y se desarala Ia forganizacion humana,Tercera Parte LA RACIONALIDAD DE LA CONTINGENCIA ESTRUCTURALItmooucet6N MAS ALLA DE LA "ONE BEST WAY" Después de la Segunda Guerra Mundial os analistas de ‘erganizacion fueron aproximandose a una nueva forma de abor- \aje cel fdmeno organizado, La abservacion dal fnconarints ‘organizacional permits superar os plants racionaitas dea primera época. En las décadas dol cuaranta y del incuenta, £2 fue abriendo paso una comprension dela orgarizacin qu puso de relieve la vaiablida de las lgieas ds funcionamiento. Se fue dejando de lado la ‘one best way’ de Taylor al descubrie que una misma organizacion tania més do una posblidad de funciona {de manera raconal, Desde finos do Ia década del cuarenta, nvestigadores de distinias nacionalidades y desde diferentes inettucones, perc bieron fa varabilded de fa organizacion humana y la imposible dad de reducila a parémetros exactos y mecanicaments repeibles. El debate se cents entonces en las causas de o3a Vatiabidad,planteanco la necesidad de defini el factor quo la ‘expla. Cada uno de los autores que se aventurd en esta bus- «queda, creyé encontrar el principal factor de variablidad. Asi sur- leon las diferentes propuestas que dominaron el esto de as forganizacones en esas dos decadas, ‘Aigunes legaron a amar la vaiablidad organizacional a partir de estudlos emplrcos, que les permitioronformlar algu- a explicacin de la naturaleza contingente de la orgarizacion humana. Otros elaboraren hipétesis mas ganerales, constry- yyendo asi un complejo conjunta de categorias analicas, que Intento Hlegar a comprender las razones fundamentales de a varia. Esta sete de autores no consttuyé una escuela formal, man- tenlendo dferencias importantes entre si. Uno de los aspectos {ue los une es fa tendencia metodolgica a constr tpologias @0 arte de la variable considerada como la més importante. Este cr istinivo de lng autores do la contingencia estructural lve astzrios en ruptura con fa raconalidad mas mecanicist= te la primera epoca, pero Buscando alguna forma de raconal dad condiconaa por un factor a descubi ‘Tataremos en esta parta cuatro grandes factores que e- in los autores de esta cole, tonen una ineiéenca funda- nal sobre la estructuracion de las organizaciones. En el capitulo Vi se abordaré ol factor entono segin 10 anatzaron Paul Lawrence y Jay Larsch. Agregando a estos dos ‘utores basics en esta lomatca, ls planteos de Henry Winters En el capitulo Vi se trstarén os factors tamafo y edad de la orgaizacién en base a Ie sistomatizacion necha por Henry Mintzbera = ebfacter sista técnoo,partiendo dela propuesta plone- fade Joan Woodward y completando el watamiento de tte factor con fs andlisis de Henry Mintzbera Este captuo conctuye con dos tomas que han tenida impor tanca en los estudios organizacionales Lun estudio de Henny Mintznerg sobre a relacién erie fos factores que generan la contingencia estrvcturaly el ren- Cimento dela rganizacion: = tn analisis hecne también por Mintzberg sobre el peso {eave de a administracion y dela produccin en las or ‘Ganizaciones: se aa do los estudias que se han llamado a, Caprituto VI LA VARIABILIDAD DEL ENTORNO 4. LARELEVANCIA DEL ENTORNO EN LA DEFINICION DEORGANIZACION Lanocin de entome carece de pecisién, Mntzbergladef- re como sigue "E entorno comprande précticamenta todo lo ajne ala orga- rizactn: su teenologie" (la base de canccimien do la que port), Ja nturaoza de cus products, clotes y campetiao~ es, su stuacion geogréfes. ol cima aecnsmica, potion © Incluso meteorotgice on of que lone que funconar etc. No ‘bslante lo que hace la Itaratura es concontrarse on deter radas coractersveas do fos enfomos argantzatvos."= Mae ae algunos estuerzos por defi Lawrence y Jay Lorsch* los prmeros que tralston esa v fer lacie a la astuctura oganizacional. A allos se las dabo ot ombre de teoria de a contngancia, como denominacion que fbatea es8 conlunto de autores que Itertoexplca las varacio res 6e la estructura organizacional Enel casa paricula de esios iavestigadores, el factor exp cativo po excelencia es el entomo™ de la arganizacén y su inc * ag Minton, ericson ee oganzzcenes, Wl Eoar Piers eaten en espana, 186; panera edi on ngs 1978 ET Paul RLawrence (1022) yay Lowen (1952), prooaores co Hana ‘Busines Scoot sus nombre xtconican cons comont amaca De Solo Ogensacenal Pr ae io, rsa su apa na ea etemno nies “envenment led por Lewrence Lorch ested ci sion ses canara En ee oo soho PoseA -ose anocenn donc en ios procesos de dlerenclacié-integracién, Cunt mas Bresiona un entomo, mas a organizacicn genera respuesiasdi- Ferenciadas que tatan do adaplarse a e8e entomo cambia En esa misma medida, la organizacion tondra que ganerar o5- ‘wucturas complejas para lograr la integral. Desde la \efinicion de organizacién, aparece la relevancia dala nocion de ‘entomo “Una organizecin os fa coordinacién de actividades dferen- tes de colaboradores indvidusles para llevar @ cabo tran sacciones planeadas con el entorno."* “Todos fs teminas de esta defncén enon una signifi on impocante. Cuando se habla de "colabaradores inividua- les", se sostone que “os dvarsoscoleboradores dela erganizaciin pueden toner diferente grado de interés personal acerca de sila organiza- ‘ion coma un todo tane eto an aus transaccianes con ‘entono..°® Esta defiicion se puede expresar de esta forms: ssa |= organascin: Ie wrawaaes”” | —"Jantknaeiasas || exo ‘eomanecte Estos autores destacan a categoria “indviduo™ otras voces. la laman "persona" como los agentes que tienen objetivos pro- os en la organizacén humana. Cuando mencionan esto toma shan de manera cotunete que las personas tenen abe vos, las organizacones ne: "Paul Lawronce Pauly Jy "sch, Desaroto de erganizacione dagnts tc yaar Fonda Edvcatvontramercae, Bagot, 1973, 3. Econ Iles: Devlang rpnizatons: agnosis and action. Adon Woy Publishing Company Macsachosols USA, 608 Us onGANZADONES NENA 93 “Una organizacién simple puede por puesto especializar- ‘se en una cosa como la produeaiin y venta do zapatos. De- ‘cimas que ése 6s su propos, pero eso es eceptable sola- ‘mente como una manora de hablar. Es mas exacto dec ‘que esta organizacin ha adoptad una estategiaplanoada {objetivo de fabricar y vender zapatos, 1 cual signifies Io- ‘grarla contrbueisn de personas que an realidad buscan s3- tisfocer una variedad de bjtvos dlferentes. Estas perso- ‘nas han tomado la decision camion de trabajar por sus fe rentes objevos de manera coorainada alrededor dela es tratogla dela fabricacion de zapatos."= Estamos lejos de las concepciones basadas on la instrumentaizacion de los agentes humanos, atendiondo sola- mente al cumpimiento de los objtvos de ia organizacién. A par- de esta defnicion, el andliss se onnta alo que estos autores liaman “reas Ge contacto Interesan paricularmonto oe plantoos ‘que hacen estos autores con respect al area de contacto orga ‘lzacideentoma’. En este aspecto aman que! “Contraremos nuestra atencién en la manera como se pue~ de conservar J reforzar (a calidad de las ransacciones en tro organtzacion y entomo en presencia de cambios en ol fentono." Lawrence y Lrech estudaron diez empresas norteametica nas pariendo de a hipotess de fa elevanciaanaliea del entor ro, Esae organizaciones fueron elagidas porque presentaban fentomos oon caractritcas diferentes; se vataba de ertomos Incleros en algunas casos, frente fos cuales la organizacion obia desarrollar respuestas petinentes a pesar del grado im portante de incertcumbre. La forma como esos entornos son €ontrolados por la organizacién es! resultado de la dinamica Joi Hunt, The rests ergantzaon, Wie nents, 1972. Cade orem haber, pp. 20 Fe ar Wocaword (16161671) Ivesioadora ingles que publod ous {rab en los ates cncusiaysoronts fueogando as cnclatn de {Delancey spi trea tas ‘Sroondaton hey and paces, Overs Uniarty ross 1965, Dsigid “equipo que analiza un eenera de emeresao dol Este, buscando ‘fxermtnarslgunos range el fanclonamientaergenzacionel gol =t- Sion avenue ev eltanocmow dose lens que comand a ‘adore de esas empresas0 Jose anocena Se intontsentonces elaborar una axplicacién de estos fend: ‘menos, correlacionando tecnologia productiva y estructura ‘Woodward propuso una tipclogia de ectucturas organizaconales fen funcion Gel sistema téence,utlzada en el procesa produc- ‘vo, De esta manera concluyé en su conacida dlasifieacion en tes Srandes tpos yun total de nuove sub-tipos. Los tips e estructura dfinidos por Jaan Woodward son: 1 Prodsetn intra oon peaveas sor: + tn do node sogan demand experi dl cet: = produccién de prototipos; * : freduccon de graneesequbamints por eas: preduccion de pequfo snes sopunGefnsn del cnt. 11, Produccin on grandes series: produceién de grandes ceres en tallaree separados: = produccién de grandes series en cadena de monte roduccién de masa, 1 Proaucon conn (proceso productos de os: producn terete ce prossto qulmcos on uno ft er pclvalrte rs cont de igios, gases y sstncas rita: ‘nas en una fabrica monovalente. 7 Eta Spolgta fu dsetéa por stereos autores. Algunos cbserarn ela prodicsenale ida puncesertan cota Canadeoioes defies Emin eto posorWconars {Rees dostacan els ecain corespende aia cespersonal- avon del wabao que vaen aumento. owner Mintzberg lo enionde dela siguiente manera: “Alvolver sobre sus propos hllazgos unos aflos mas fade, Woodward y un cosutordeseribieron laazoaa afmmando que 14 Reeres y Woodward, “The study of manage conte, ‘sicogns tr epost eka andcarae Ore arc Pres, 1970. Catado por Henry Mintzberg, opi. p. 283. " Las OROANZACIONES HINBIAS eee correspondia a la crecente daspersonalizeciin del contro ‘pasende por ef eontrel personal de los administrativos en la produocion de Unidades, a otro més impersonal a cargo de ‘ltemas fecnoeratieas ena produccin en sei fnament, 1 contol mecanico & cargo de maquines en Ia produccién de procesos."”" Elprimer tipo se parece mucho ala producciénartssanal, | ‘segundo genera una formalizacion que se aproxima al modo taylorano.ce producir yal freer tone las caractristicas de a prosuccin automatizada, Sivamos desde el tercar tipo hacia el primero, nconirare- ‘os una necesaria capacidad de prever métodosyresuitados en hiorcer tipo, una mayor meetdumbre en el segundo po, para llegar sla mposilidad de prover en una fabies de unidades o {a prototipos. Estas caracterisicas onginadas por la tecnologia utlizade cen cada eanb, obliga tenes jorarquias mas abundantes en el {ercer tipo pare conor la apicacion de métodos muy precios YY prover lesgos, menos escalanes jrérquices en el segundo en ‘que abundan mas los operrios que los mandos, mientras que not primero estan estrcha la rlacin entre los cadres y os ‘peration, que larelacion es do uno a dos. ‘Como vimos en paginas anteriores a mis interesante de 1a ivestigaclon de Woodward fue la consatacion de que 35 em prosae que mas 8e aercaban a la media de ls caractristicas fue corespondian a sv tbo, eran is mas extosas. El buen fu eiemlanto de une organzacian no es entonces la consecuen- ‘Gavde una logice Unica, sina que esta en funcién de la adeouae Gon entre ta tecnologia utlzads y Is formas esiructurales que Sedosarollen Esta adecuacion slompre variable, le da ala rae) rizacin humana su carder contingent. - ‘Sin dud, sete ports al conoemionto de los colecivos hu \ mange orgenizados fue de gran imporanca. Mis alla de algunos bates sobre ia perinenca ya exacttud dela defnicién de os thor, quedo claramente eetablecida una correlacin ene tecno~ (bola produetvay estructura arganizaconal. Silas diferencias do. | ‘Sarucura se exploan por las aferantes tecnologia, queda su Henry Minder, opt p20,ne sos anocens Us oRGINZACONES HUMAAS cn Prado el principio tayoriano que afirmaba la exlstencia en cada 2a do una dca forma estructural coma la mje nla misma ‘rganizacion puoden existr tecnologia aferonos (unas estarén ims cerca del protoipo,otas mas cerca de le sera © del cont ‘nuo) que exjan formas estructura diferentes, Finalmente Mint2bergconelaye tratamiento a esta van ble técnica mediante Ia formuacién de tres hipbtesis* numera- das como una continuacién de las que habia ropuesto para la variable edad y aman, ipétesis 6: “Cuanto més regulador soa el sctoma tecnico, ‘ns formizado resulted el trabajo de operaciones y mas bur rica ser la estructura del nicleo de operaciones.” Esta hipdtesis expresa ol pasaje da primer po de Woodward al segundo. El sistoma de operaciones se wwelve rutinaro yt Contel mas impersonal ipstesis 7: “Cuanto més sofsticado sea el sisteme téenco, (ns elaborada sora la esbuctura administrative; concretamente, ‘mayor y més profesional soré ol staff. de apoyo, mayor sera la ddescontralzacion soloctiva (hacia acho staff) y mayer el uso de tisposives de enlace (a i de coordina el trabajo de ta). Esta hipstesis refoa el pensamiento de Woodward, que si {an ls variable teenolégica la principal determinants do la es- tructura, Quienes se opusiron asus planteos, como ol Grupa de Aston, afaron quo el tamaro era la principal variable, Posts- formente se fue abriendo paso la ea dela mpertancia de ar bos factores en la estructura de la erganizacién, slendo el factor “sistema tecico" el mas relevant para muchos autores conten: poraneos, Hipdtesis 8 "La automatizacén det nieeo de operaciones ‘transforma a estructura admiicirativa burocrtica en una est tura orgénica." "Henry Kenzbeg. opp. 3019307, En ef tercer tipo de Woodward se reliza esta hipbtosis de Mintzberg. Es en est tercer tip, cuya emergancia so debe a un carte nite con el segundo tipo, que se produce un cambio fun. {amertal on as olacones sociales. haber menos col des: ‘aparece buena parte dela confictvaidad ‘Mintzberg concluye que la automatizacion parece humani- zara estructura burocraica, El sistoma téonleo Inca an el nivel ‘porativey en el de os mandos medias, modiicando e! peso de | burocracia cuanto mas se acorea ala automatzacion, 4. LA CONTINGENCIA Y EL RENDIMIENTO DELAORGANIZACION Mintzbera se pregunta si se puede conclu que alg factor {de contingencia (el entomm, el tamara a edad, sistema téen- 0) gonere estuctures con un grado mayor de rendimianto. Ob- serva que alntenar responder a esta pregunta fos toroos dea contingencia mostraron una imtaion a nivel de las metodologias ubizadas, Cita cuatro autores que considera pioneros on esta tematic y sofa en particular quo la utlzacion de os cuadros doble entrada” armados con dos variables mocldas a partir ds percepciones, gonera coafusiones ‘rata on primer ugar ls hallazgos de Woadward “EI hallezgo goneral de Woodward fue que la estructoras do éxito eron las mas tipicas de su clase de sstoma téen- 0, es decir aquellas cuyas medidas de pardmetros de o- ‘efto 82 aljaban menos de fa media. A parr de estas ha- ltazgos, Woodward introdyjo fa nocian de la teoria 0 fa Ccontingencia, segun la cue! la efectividad de la organiza ° Hann Mitaber, La estan. op cp 255 258. Loe auers ado sor scan Weodwara Indust Orgntzaton: theory and pra, Oxo Unt vorsty Press 1986, Buns Ty Siker GM, The management of novation, Tavistock, 1968 Lsarenca Py Larch J, Oranzaton and nvranment Ini, 1987 PraipKhangwata. Report on ho ifuence a he ech aconamc 4na ose anosets US ORGANZACIONES INBNAS 16 160, surge a raiz de una correspondencia entre fa situs- ‘in y fa estructura." En este texto, Mintznerg toma la hipdtesis principal de \Woosward acbra la existoncla de una comelacon etre el rendi- rmienta dela organizacin ya ubicacion que le coresponde en tipologia téenica propuesta por esta autor. ‘En segundo lugar, manciona a Burns y Siker, autores que ‘veron tadas en 0 eaptuo anterior a propésito dela infuencia Ge distnios entomas en las estucturas organizacionales. En alk ‘9un08 casos, Ia arganizacionresponde mejor a su entoro con {etruturas organics, en ots con estructuras burocraticas, fen fercer lugar. Mintztorg recuerda las conclusiones de Lawrence y Lorsch, que se han tratado también en el capitulo anieror, “Liegaron a fa concusién de que no exstia una Unies esto turaldonea, ino muchas astintas que cambiaban segin fas ‘candiiones dela organizecin. AV gual que Burns y Stalker {Lawrence y Lorscheroian que eran las condiciones de! en- toma (tanto la. complelided como la predictblidad en este (6200) las que detaban fa estructura, hablende halado en las ‘rganizaciones de rendimiento mas elovado, la corespon- ‘Sencla mas adecuads.” " Finalmente, menciona a. Pradip Khandwalla, quien realza tun descubrisent rlevante: “Knandwalla aport un hallazgo todavia més importante en 24 estudio da 197: no descubrié corralacion alguna entre hina variable estructural determinada y el rendimionto foseiaban desde 0,00 hasta 0,10) yrevelé una sere de co- rrelaciones signficatvas dentro del conjunto de variables structurale, particularmente en la muestra de organizacio- nes da elevadorendimiento,Dicho de otro modo, éxito no ‘areca radicar on el uso de un dspositve estructural deter ‘minado, como pueden sera drecelén participative por obe- ny Mintaberg, La estturaen.. pet. p. 266 "Hy nator, La esterase op. 256 tivos (0PO), a descontralizacién oun sistoma de planiicn- ‘lan, sino en la comtnaoin de los més adecuads."”" Estos estudios que ecuerda Mintzberg estan mostanco algo {quo es Ia base misma do la tearia de la contingencia structural ‘ho hay una Unica via estructural para responder a los factoes de “evobcod Sin embargo Mintzberg no se resigna a quedarse en esta cconstataciin y eaca algunas conclusions sobre Ia relacin do tos factores de contngencsa y la efectvidad de es estructuras de las erganizacionos. En fa hipetesis que llama de congruencia, afrma que “la estructuraciénefectiva require que fos parémetos de disero se ‘juston dobidaments a los factores de contingenci’. Se obten- Gra entonces el éxito 9 se disenia una estructura que se adapts las contingencias concretas de una sitacion determinada ero al mismo tiempo propone une segunda hipétesis que tama de confguracion quo formula dela siguiente manera: "ta tetthictura efectve requere Consistencia tara entre los distn~ {os pordmetros de disor” El éxto estara igado a la raconal- {ad dela configuracion de sen. ‘Se podria afrmar que estas dos hiptesls pueden en certas circunetancias aparecer como contradictoras. Puede sucederen- fonoes que la organzacian tenga que sacrifiar su adeptacion 2 la stuacisn para mantener la Walca intra do! disero estuctr *“cAcaso se contralven estas dos hipbtesis? No nocesaria- ‘ante, con fal que las prna)pales contingencies de a 09 rlzactn (o famano per una parte y ol sistema técnica por bra, pongamos por caso) no precsen parametras de disefo (que resulten ncansstentes entre si De ser estos ncompa~ flee, f2organizacion se verla ebigada a sacricarclorta ‘adeptacion ala stuacin para poder mantener la consisten- fade su estructura interna: pero de no sero, [a organiza~ ‘ln 50 imteria @ soloccionar fa coniguracin estructural ‘qu9 mejor se austara @ su stuaciin. Cabe sefaar que d- {has ercunstancias no quedn el margen de su contol por Henny Mnzbeg a eekuctuscén... ope 257116. Jost anocena {fo que fs organizacian puede eleir no soo sus parémetros e aiseno, sino también determinadas aspectos de eu situa ‘id: disofa su propio sistema tenico, doce 8 va 9 erecar fn gran medida, se Incina por un entomo estaba odinsm- 0 asi sucesivamente. Asi pues, también pueden formarse Conjunto de los fectores de cantingencia, fo que nos permi- fe combinar las dos hpétesis en una soa, que denominaro- _mos de fa configuracin extendida: a estucturacion efect- va equiere una cansistenca entre los paramos de diserio Yylos factores de contngoncia."” Estas dos hipétess est on la base de la propuesta anal co de Mitzberg. En a trcora parte del ibro que hemos elegido| {en este taba, el autor desarrlla la hipatesi dela congrvencla (factors de contingencia), dejando para a cuartapartolahipste- sis de la coniguracion. En esa titma parta de eu obra, que no vamos a trata, Mintzbargreconoce cinco coniguraciones esi turales: fa estructura simple, la buroeracia maquina, la burocra- ‘la profesional, la forma divisional y la adhooraca, ‘5, LARELACION ENTRE EL COMPONENTE ADMINISTRATIVO Y EL OPERATIVO Los “estudios AP" (Adminstraciér/Produccién), es dec la Felaciin entre el componente administrative y el operat @ ro- ductive han ocupado un lugar relevanto en los andisis dela con ‘ingencia estructural Mintzberg ota un autor de la década del 60, C. Northoote Parkinson" y sus dos conocdas tans que se pueden eruncia as 1. “Elfunclonasio desea mulilicar sus subordinados, no sus tivalen" 2. “Los funcionaris se crean trabajo mutuamente.” 1 Mon Ninzber, 2 extuctsctn ope, 6258. ‘ln Mitabor, La eatosturacin och 828 ‘CN. Parkinson, Parnes law ich Muay HY Heuphion Min, “Tracioal espanol: Lewy se Partners ensayo, ve Barsona 8 Us oRoANZACIONES HAS A ‘Se desarrollaron muchas investigaciones para intentar de- terminar lo que se lame la reiacion AP. En realidad, ninguna to ‘elas aports alguna conclusion convincente. Seanalzaron corre. laciones entre e cocimienta de las areas de trabajo y el mayer ‘amano del velumen dela organizacion; algunos estuciosafma ron que con el aumento deltamafo de la organiza, aumerta be el peso de la adminisracin y ovos conchiveron lo contra ‘Segun cieras Investigaciones, ol aumento de la eapeciaizcion el puesto de trabajo, exige mas coordinaion y poo tanto me- nos directives coorinan mis gente: mientras que sllas que cre. cen son las unidades, ineutablemente aumonta el say por lo tanto crece el peso de la adminisracon. excelente resumen ‘que realiza Mintzberg do esta probiemetioa* Io lava a conc to siguiente: "Le leclén mas importante que habria que aprender de tod ‘elo no tone nada quo ver eon as propereones administra vas: es en cambio, que nunca entenderemas la compela ‘realidad de fas organtzaciones,slinistos on estudlorias a distancia, en amples muestra con medidas generates, tipo "eross section" (cuadro adobe entrada). Aprendemos como velan ios péjros, estuddndolos une per uno y no obser. vvando bandadas enteras en pantallas de radar "® Para salir de esta sere de estucos relatvamente confuses, Minizberg propone dos tometicas 11. Precisar is etapas del dasarofo estructural, es deciruna vision dlacrérica, 2. Defi las configuraciones estructurales, es decir una vi- ion sinernica Elresto de esta obra de Mint2berg que estamos recomend, trata|0508 dos tomas. El primero al nazar el atamiento de los actors de contingencia, el segunda como conelusin de su t= ‘is sobre la estructura organzaciona ‘Hen Mrizberg, Estuctracén onc, 276.280, "Hany Mire, Estructura opt p. 260,Jose aROCENA us, saa) do ada presrtacn dl poaamierto de Hey voters mttacolo gman epuorersc a nese ‘Srouenfurte resapedo por eaten in mare Caper lest gem crpneasones Coyotes a

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