Anda di halaman 1dari 21

Tugas Manajemen Kinerja Sektor Publik

Oleh :

Ruskanu Maarif
Nim 1409200070033

1.

Jawaban Kasus 1 Bab 1


Permasalahan yang dihadapi bangsa Indonesia dalam upaya memperbaiki kineja sektor
publik, di Indonesia kinerja sektor publik hampir disemua lini terjadi permasalahan
kinerja seperti permasalahan yang dihadapi pemerintah daerah dalam menyusun
laporan keuangan, dimana seharusnya laporan keuangan mencerminkan transfaransi
sekaligus informasi yang diperlihatkan kepada masyarakat agar terlihat kinerja
pemerintah tersebut di masyarakat adapun permasalahan yang timbul dari penyusunan
tersebut dikarenkan:
1. Lemahnya Sistim Pengendalian Intern (SPI)
SPI meliputi pengendalian atas aspek organisasi, kebijakan, personalia, prosedur,
pembukuan dan pencatatan, pelaporan, pertanggungjawaban, pengawasan dan
pemeriksaan intern. Kelemahan-kelemahan yang menjadi temuan oleh BPK antara
lain:
a. Penetapan kebijakan dalam bentuk peraturan daerah antara lain pokok-pokok
pengelolaan keuangan daerah sebagimana ditetapkan dalam PP 58/2005 belum
dilakukan.
b. Belum memiliki sumber daya manusia pengelola keuangan daerah yang
memadai.

Hal

ini

mengakibatkan

proses

pencatatan,

pelaporan

dan

pertanggugjawaban keuangan daerah belum sepenuhnya mengikuti ketentuan


yang berlaku
c. Perencanaan pengelolaan keuangan daerah belum sepenuhnya dilakukan, antara
lain perencanaan APBD tidak berbasis kinerja, APBD terlambat disahkan
sehingga penyerapan anggaran tidak optimal, dan penganggaran pendapatan
daerah tidak sepenuhnya didukung dengan data potensi pendapatan yang nyata

d. Sistem dan prosedur pengelolaan keuangan daerah belum ditetapkan sehingga


pengelolaan, penatausahaan, dan pertanggungjawaban keuangan daerah tidak
tertib
e. Pembukuan, pelaporan, dan pertanggungjawaban belum memadai, antara lain
transaksi keuangan daerah belum seluurhnya dicatat dalam laporan keuangan,
proses penyusunan laporan tidak sesuai ketentuan, dan penyusunan LKPD yang
belum seluruhnya mengacu pada Standar Akuntansi Pemerintahan (SAP)
f. Pengawasan oleh Badan Pengawas Provinsi/Kabupaten/Kota belum optimal dan
sering dijumpai temuan-temuan BPK yang berulang dan lambat ditindaklanjuti
2. Ketidakpatuhan terhadap Peraturan Perundang-Undangan Ketidakpatuhan
terhadap Peraturan Perundang-Undangan mengakibatkan kerugian antara
lain:
a. Kerugian Negara/Daerah
UU No.1/2004 pasal 1 (22) menyatakan bahwa kerugian negara/daerah adalah
kekurangan uang, surat berharga, dan barang, yang nyata dan pasti jumlahnya
sebagai akibat perbuatan melawan hukum baik sengaja maupun lalai.
Ketidakpatuhan terhadap peraturan perundang-undangan yang mengakibatkan
kerugian daerah terdiri dari 8 jenis temuan yaitu:
- Tidak terselesaikannya rekanan pengadaan barang/jasa
- Adanya kelebihan pembayaran
- Kurangnya volume pengadaan barang dan/jasa
- Adanya mark up
- Pembayaran honorarium atau biaya perjalanan dinas ganda
- Spesifikasi barang/jasa yang diterima tidak sesuai dengan kontrak
- Pembebanan tidak sesuai atau melebihi ketentuan
- Macetnya pengembalian dana kepada bank pemerintah
b. Potensi kerugian daerah
Ketidakpatuhan yang mengakibatkan potensi kerugian daerah yaitu:
- Hasil pengadaan barang jasa tidak sesuai atau kurang dari kontrak akan tetapi
pembayaran pekerjaan belum dilakukan sebagian atau seluruhnya
- Pinjaman atau dana bergulir berpotensi tak tertagih
- Penggunaan asset oleh pihak ketiga tidak sesuai dengan ketentuan
2

- Pengelolaan rekening yang tidak tertib


c. Kekurangan penerimaan
Ketidakpatuhan yang mengakibatkan kekurangan penerimaan terdiri atas 3 temuan
yaitu:
- Pengelolaan penerimaan daerah tidak melalui mekanisme APBD
- Kekurangan penerimaan daerah atas denda keterlambatan pekerjaan belum/tidak
dipungut dan disetor ke kas daerah
- Penerimaan Negara (PPN dan PPh) yang belum/terlambat disetor ke kas negara
d. Uang yang belum/tidak dipertangungjawabkan Ketidakpatuhan yang
mengakibatkan adanya uang yang belum/tidak dipertanggungjawabkan terdiri dari
dua jenis temuan yaitu, uang persediaan tidak sesuai dengan ketentuan dan uang
belum/terlambat/tidak dipertanggungjawabkan
e. Administrasi
Ketidakpatuhan yang mengakibatkan masalah administrasi terdiri atas empat jenis
temuan, yaitu:
- Pertanggungjawaban tidak akuntabel (bukti tidak lengkap/tidak sah)
- Penyertaan modal pemerintah daerah belum didukung dengan bukti
- Kepemilikan asset tanah belum didukung dengan bukti kepemilikan yang sah
- Asset tetap tidak diketahui keberadaannya
f. Ketidakhematan/pemborosan
Ketidakpatuhan yang mengakibatkan ketidakhematan/pemborosan terdiri atas dua
jenis temuan yaitu, pengeluaran yang tidak dianggarkan dan pemberiabantuan
kepada instansi vertikal
g. Ketidakefektifan
Ketidakpatuhan yang mengakibatkan ketidaefektifan terdiri atas tiga
jenis temuan yaitu:
- Pengadaan tidak dapat dimanfaatkan/anggaran tidak dapat direalisasikan
- Penggunaan anggaran tidak tepat sasaran/peruntukan
- Penggunaan anggaran tidak sesuai ketentuan
h. Lain/lain
Ketidakpatuhan yang mengakibatkan masalah-masalah selain yang telah
disebutkan diatas antara lain adanya penyimpanan sementara dana kas (titipan)
dan penyelesaian hutang pemerintah daerah kepada pemerintah pusat yang
berlarut-larut.
3

Dari berbagai permasalahan dapat diketahui bahwa bagaimana pemerintah


sebenarnya telah melakukan berbagai hal untuk memperbaiki kinerjanya namun
sampai saat ini perbaikan-perbaikan yang telah dilakukan belum berjalan sesuai
dengan harapan sebagai salah satu kasus diatas bagaimana sebenarnya pemerintah
mulai dari pusat hingga daerah telah meretorasi kinerja dalam hal laporan keuangan
namun masih juga banyak pemerintah dengan status disclaimer dari BPK-RI, ini
menandakan bahwa perubahan yang dilakukan untuk memperbaiki kinerja tidak
berjalan dengan baik.

Solusi maupun alternatif untuk kasus diatas :


Solusi mapun alternatif atas permasalahan kinerja secara keseluruhan dan khususnya
kasus diatas dapat dilakukan dengan meninjau kembali apa sebenarnya tujuan dari
pengukuran kinerja:
Pengukuran/penilaian kinerja merupakan bagian penting dari proses pengendalian
manajemen, baik sektor publik maupun swasta. Menurut De Bruijn (2002) dan
Mahmudi (2005), tujuan pengukuran/penilaian kinerja dalam sektor publik antara lain
sebagai berikut:
1. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi
Pengukuran kinerja pada organisasi sektor publik digunakan untuk mengetahui
ketercapaian tujuan organisasi. Ditinjau dari perspektif pengendalian internal,
sistem pengukuran kinerja didesain untuk memonitor implementasi rencanarencana organisasi, emnentukan kapan rencana tersebut berhasil dan bagaimana
cara memperbaikinya. Sistem pengukuran kinerja untuk memfokuskan perhatian
pada pencapaian tujuan organisasi, mengukur dan melaporkan kinerja, serta untuk
memahami bagaimana proses kinerja mempengaruhi pembelajaran organisasi.
2. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai
Sistem pengukuran kinerja bertujuan untuk memperbaiki hasil dari usaha yang
dilakukan oleh pegawai tentang bagaimana seharusnya mereka bertindak, dan
memberikan dasar dalam perubahan perilaku, sikap, skill, atau pengetahuan kerja
yang harus dimiliki pegawai untuk mencapai hasil kerja terbaik.

3. Memperbaiki kinerja periode-periode berikutnya


Penerapan sistem pengukuran kinerja dalam jangka panjang bertujuan untuk
membentuk budaya berprestasi di dalam organisasi. Budaya kinerja atau budaya
berprestasi dapat diciptakan apabila sistem pengukuran kinerja mampu
menciptakan atmosfir organisasi sehingga setiap orang dalam organisasi dituntut
untuk berprestasi. Atmosfir tersebut dapat terwujud dengan perbaikan kinerja yang
dilakukan secara terus menerus. Kinerja saat ini harus lebih baik dari kinerja
sebelumnya, dan kinerja yang akan datang harus lebih baik daripada sekarang.
4. Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan
pemberian reward dan punishment
Pengukuran kinerja bertujuan memberikan dasar sistematik bagi manajer untuk
memberikan reward (kenaikan gaji, tunjangan, promosi), atau punishment
(pemutusan kerja, penundaan promosi, teguran). Sistem manajemen kinerja
modern diperlukan untuk mendukung sistem gaji berbasis kinerja (performance
based pay). Organisasi yang berkinerja tinggi berusaha menciptakan reward,
insentif, dan gaji yang memiliki hubungan yang jelas dengan knowledge, skill, dan
kontribusi individu terhadap kinerja organisasi.
5. Memotivasi pegawai
Dengan adanya pengukuran kinerja yang dihubungkan dengan manajemen
kompensasi, maka pegawai yang berkinerja tinggi akan memperoleh reward.
Reward tersebut memberikan motivasi pegawai untuk berkinerja lebih tinggi
dengan harapan kinerja yang tinggi akan memperoleh kompensasi yang tinggi.
6. Menciptakan akuntabilitas publik
Pengukuran kinerja menunjukkan seberapa besar kinerja manajerial dicapai,
seberapa bagus kinerja finansial organisasi, dan kinerja lainnya yang menjadi
dasar penilaian akuntabilitas. Kinerja tersebut harus diukur dan dilaporkan dalam
bentuk laporan kinerja.

2. Menerapkan Konsep Value For Money


Konsep pengukuran kinerja di sektor publik mengacu pada konsep value for
money (VFM). Konsep value for money terdiri dari tiga elemen utama, yaitu:
1. Ekonomi
2. Efisiensi
3. Efektivitas
3. Meninjau Peran Indikator Kinerja
Salah satu tahap penting dalam mengukur kinerja atau keberhasilan organisasi
adalah menetapkan indikator kinerja. Mahmudi (2005) mengungkapkan
beberapa karakteristik dalam menetapkan indikator kinerja:
1. Sederhana dan mudah dipahami
2. Dapat diukur
3. Dapat dikuantifikasikan (dalam bentuk angka, rasio, persentase, angka)
4. Dikaitkan dengan standar atau target kinerja
5. Berfokus pada pelayanan publik, kualitas dan efisiensi
6. Dikaji secara teratur

Jadi Pengukuran kinerja merupakan alat yang penting dalam melakukan proses
evaluasi kinerja. Ukuran kinerja diperlukan untuk meningkatkan akuntabilitas
instansi pemerintah daerah. Konsep value for money yang menekankan pada elemen
ekonomi, efisiensi dan efektifitas memacu instansi pemerintah daerah untuk
berkinerja secara efisien dan efektif sesuai dengan dana yang tersedia dimana
hasilnya diharapkan dapat dirasakan oleh seluruh lapisan masyarakat di daerahnya.
Dengan demikian, pelanggaran-pelanggaran yang ditemukan dalam pemeriksaan
BPK-RI terhadap laporan keuangan dapat dihindari dan kinerja pemerintah daerah
dapat ditingkatkan.

2.

Jawaban Kasus 2 Bab 1


Cara yang perlu dilakukan organisasi sektor publik untuk memotivasi pegawai agar
berkinerja tinggi sehingga dapat meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.
Menurut saya dengan cara meningkatkan penghasilan pegawai sesuai dengan tingkat
kinerjanya misalnya dengan cara membuat suatu regulasi yang mengatur tingkat
kenaikan gaji pegawai sesuai dengan kinerja pegawai masing-masing tersebut, selama
ini kenaikan gaji pegawai di pukul rata, nah sekarang pemerintah seharusnya
memikirkan bagaimana cara pemberian kenaikan gaji pegawai sesuai dengan tingkat
kinerjanya. Misal kenaikan gaji pegawai negeri dengan berbagai tingkatan kinerja
1). Tingkat kinerja buruk dapat diberikan kenaikan gaji hanya sebesar Rp1.000.000,dari gaji pokok / tahun.
2). Tingkat kinerja bagus dapat diberikan kenaikan gaji sebesar Rp3.000.000,- dari gaji
pokok / tahun
3). Tingkat kinerja exelent dapat diberikan kenaikan gaji sebesar Rp5.000.000,- dari
gaji pokoknya/tahun
3). Dan tingkat paling tinggi yaitu out standing dapat diberikan kenaikan gaji
Rp8.000.000,- dari gaji pokok / tahun
Dengan demikian saya yakin kinerja pegawai diseluruh Indonesia dapat meningkat
karena dengan adanya pemberian kenaikan gaji bagi pegawai sesuai dengan tingkat
kinerjanya, maka semua pegawai pasti memperebutkan kinerja yang paling tinggi yaitu
out standing. sehingga akan meningkatkan kinerja secara keseluruhan
Selain cara ini ada juga cara yang dapat dilakukan untuk mengingkatkan kinerja
pegawai antara lain:
a. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja.
b. Mengenal kekurangan dan tingkat keseriusan.
c. Mengidentifikasikan hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan, baik
yang berhubungan dengan sistem maupun yang berhubungan dengan pegawai itu
sendiri.
d. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab kekurangan
tersebut.
e. Melakukan rencana tindakan tersebut.
f. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum.
g. Mulai dari awal, apabila perlu.
Bila langkah-langkah tersebut dapat dilaksanakan dengan baik, maka kinerja pegawai
dapat ditingkatkan.

3.

Jawaban Kasus 1 Bab 3


Untuk memperbaiki manajemen komunikasi dan pengendalian manajemen yang perlu
dilakukan dalam rangka memperbaiki koordinasi program administrasi dan program
lintas instansi adalah
Dengan membuat jejaring informasi yang baik
Jaringan informasi menjadi sangat penting munculnya konsep e-gorvermment sangat
membantu meningkatkan kualitas jaringan informasi dalam organisasi sektor publik
Dengan cara meningkatkan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan
jaminan dilaksanakannnya strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan
organisasi dapat dicapai. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas yaitu :
(1) perencanaan (2) koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi (3)
Komunikasi informasi (4) pengambilan keputusan (5) motivasi orang-orang dalam
organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi (6) pengendalian dan (7)
penilaian kinerja, dan juga Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem
pengendalian manajemen karena sistem pengendalian menajemen berfokus pada unitunit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Pusat-pusat petanggungjawaban
tersebut merupakan basis perencanaan pengendalian, penilaian kinerja. MSDM harus
dilalakukan sejak proses seleksi dan rekruitmen, training, pengembangan dan promosi
hingga pemberhentian karyawan. Faktor lingkungan meliputi kestabilan politik,
ekonomi, sosial, keamanan dsb. Dimana semua unsur tsb harus dapat mendukung
pelaksanaan strategi organisasi.
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur pengendalian yang
baik . Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk pusat pertanggungjawaban
(responsibility centers). Pusaat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang
dipimpin

oleh

manajer

yang

bertangungjawab

terhadap

aktivitas

pusat

pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari


8

suatu pusat pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut


adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja manajer dan
unit organisai yang dipimpinnya
2. Untuk meudahklan mencapai tujuan organisasi
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence
4. Mendelegasikan wewenang dan tugas ke unit-unit

yang memiliki

kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat


5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien
7. Sebagai alat pengendali anggaran
Pusat-Pusat Pertanggungjawaban
Pada dasarnya terdapat 4 pusat pertanggungjawaban yaitu :

Pusat biaya (expense center)


Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya
dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi
disebut sebagai pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya
yang telah digunakan (bulan nilai output yang dihasilkan). Pusat biaya
banyak dijumpai pada sektor publik karena output yang dihasilkan seringkali
ada akan tetapi tidak dapat diukur atau hanya dapat diukur secara fisik tidak
dalam nilai rupiahnya. Contoh pusat biaya adalah dep. produksi, Dinas
Sosial dan DPU

Pusat pendapatan (revenue center)


Pusat pendapatan adalah pusat petanggungjawaban yang prestasi manjernya
dinilai

berdasarkan

pendapatan yang

dihasilkan.

Contahnya

Dinas

Pendapatan Daerah dan dep. pemanasaran

Pusat laba ( profit center)


Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input
(expenses) dan output ( revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajernya
dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contah : BUMD dan BUMN,
obyek pariwisata milik PEMDA, bandara dan pelabuhan.

Pusat incestasi (investment center)


9

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya


dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang
ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contah :
Dep Riset dan Pengembangan dan Balitbang
Suatu organisasi besar seperti pemerintah daerah dapat dianggap sebagai suatu pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban yang besar tersebut dapat dipecapecah lagi menjadi pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil hingga pada level
pelayanan atau program, misalnya dinas-dinas atau subdinas-subdinas. Pusat
pertanggungjawan tersebut selanjutnya menjadi dasar untuk perencanaan dan
pengendalain anggaran serta penilaian kinerja pada unit ybs. Manajer pusat
pertanggungjawaban sebagai budget holder memiliki tanggung jawab untuk
melaksanakan anggaran. Pusat pertanggung jawaban memperoleh sumberdaya input
berupa tenaga kerja, material dsbnya yang dengan input tsb diharapkan dapat
menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada kualitas dan
kuantitas tertentu. Anggaran mencerminkan nilai rupiah dari input yang
dialokasikan ke pusat-pusat pertanggungjawaban dan output yang diharapkan atau
level aktivitas yang dihasilkan. Pengendalian anggran meliputi pengukuran terhadap
output dan belanja riil yang dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya
perbedaan antara hasil yang dicapai dan jumlah anggaran kemudaian dianalisis
untuk diketahui penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas
terjadinya perbedaan tersebut, sehiungga dapat segera dilakukan tindakan korektif.
Tindakan tsb biasa dilakukan pada perusahaan-perusahaan swasta. Pada organisasi
publik, mekanisme tsb perlu dilakukan sebagai salah satu cara pengendalian
anggaran.

Perumusan Strategi (strategy formulation)


Perumusan strategi merupakan proses pehnentuan visis, misi, tujuan,
sasran, target,arah dan kebijakan serta strategi organisasi. Perumusan strategi
merupakan tugas dan tanggungjawab manajemen puncak. Dalam organisasi
pemerintahan perumusan strategi dilakukan oleh dewan legislatif yang hasilnya
berupa GBHN yang akhirnya merupakan acuan bagi eksektutif dalam berindak.

10

Hasil perumusan strategi bersifat permanen dan jangka panjang bisa


berjangka 4,5, 10 bahkan 20 tahun. Perubahan visi, misi dan tujuan oragnisasi
sangat jarang dilakukuan oleh organisasi baik itu pemerintahan atau swasta. Yang
berubah hanyalah strategi untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan yang telah
ditetapkan. Pertimbangan untuk revisi strategi biasanya kalau muncul perubahan
lingkunan yang berupa ancaman atau peluang baru. Perubahan lingkungan dalam
organisasi sektor publik sanat mungkin karena karena organisasi sektor publik
dipengaruhi oleh faktor politik, ekoomi, sosial dan budaya. Ketidakstabilan
ekonomi dan politik yang terjadi secara terus menerus dapat mendorong
pemerintah untuk sewaktu-waktu mengeluarkan kebijakan dan strategi baru.
Ancaman dan peluang baru dapat muncul setiap saat. Karenanya perumusan
strategi bersifat tidak sistematis dan tidak harus kaku.
Perencanaan Strategi (strategic planning)
Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik.
Perencanaan strategik adalah proses pemantauan program-program, aktivitas atau
proyek yang akan dilaksdankan suatu organisasidan penentuan jumlah alokasi
sumber daya yang akan dibutuhkan
Manfaat Perencanaan Strategik

Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif

Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang


telah ditetapkan
Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang
optimal
Sebagai rerangka pelaksanaan tindakan jangka pendek
Sebagai sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi secara lebih
jelas
Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi
Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan
komunikasi antara manajer puncak dengan manajer dibawahnya, sehingga
memungkinkan terjadi persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level

11

dibawahnya mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang


ditetapkan, yang nantinya akan mendorong goal congruence.
Dan terakhir yang dilakukan adalah dengan cara Mengubah perencanaan
Strategik Menjadi Tindakan Nyata
Perencanaan strategi dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi
dan memberikan arah perubahan, tetapi perubahan belum dapat berjalan dengan
mulus meskipun sudah ada perencanaan strategik. Perencanaan strategik bukan
merupakan hasil akhir, tapi masih perlu ditranslasikan dalam bentuk tindakantindakan konkrit. Untuk itu harus didukung oleh :

Struktur pendukung, baik secra manajerial maupun secara politik

Proses dan praktek implementasi di lapangan

Kultur organisasi
Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi.

Desain sistem pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi


yang sesuai. Visi, misi, tujuan dan strategi yang telah ditetapkan secara biak
dapat gagal bila struktur organisasi tiudak mendukung strategi, karenanya perlu
adanya restrukturisasi dan reorganisasi agar selaras dengan startegi dan sistem
pengendalian manajemen. Restrukturisasi dapat didasarkan pada prinsip

1. Perubahan strktur organisasi hendaknya dapat meningktakan kapasitas untuk


mencapai strategi yang efektif

2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan


arahan kebijakan hingga level bawah. Visi, misi dan tujuan organisasi harus
selalu dikomunikasiokan kepada seluruh anggota organisasi

3. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi,


kebijakan dan otorisasi alokasi sumber daya dan menilai kinerja manajemen.
Proses dan praktik di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem
pengendalian. Prencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem
pengendalian tidak sesuai dengan strategi. Arus ada kejelasan wewenang dan
tanggung jawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung
oleh regulasi keuangan, pengendalian personel dan manajemen kompensasi yang
jelas dan fair.

12

Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kerja dan kesediaan anggota


untuk melakukan perubahan. Perencanaan srtategik harus didukung adanya
budaya organisasi yang kuat, dan harus didukung oleh perubahan perilaku dan
sikap anggota organisasi untuk melaksanakan program-program secara efektif
dan efisien. Program akan gagal bila personel di lapangan bertindak tidak sesuai
dengan arah dan strategi organisasi.
Penganggaran
Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor
publik merupakan tahap yang pang dominan, karena memiliki karakteristik yang
agak berbeda dengan penganggraan pada sektor swasta. Perbedaan tersebut
terletak pada pengaruh politik dalam proses penganggaran.
Pengukuran Kinerja
Penilaian kinerja merupakan bagian akhir dari proses pengendalian
manajemen yang dapat digunakan sebagai alat penegndalian. Pengendalian
manajemen melalui sistem penilaian kinerja dapat dilakukan dengana
menciptakan mekanisme reward dan punishment. Sistem pemberian penghargaan
dan hukuman dapat digunakan sebagai pendorong untuk pencapaian suatu
strategi. Sistem reward dan punishment harus didukung oleh manajemen
kompensasi yang memadai. Manajemen kompensasi merupakan mekanisme
penting untuk mendorong motivasi manajer untuk mencapai tujuan organisasi.
Intensif positif pada manajer disebut sebagai reward dan intensif negatinya
disebut sebagai punishment. Peran peting adanya penghargaan dalam suatu
organisasi akan mendorong tercapainya tujuan oragnisasi dan untuk menciptakan
kepuasan setiap individu.
Pemberian reward dapat berupa financial atau non financial, yang bersifat
financial misalnya kenaikan gaji, bonus dan pemberian tunjangan, sedangkan
non financial dapat berupa promosi jabatan, penambahan tanggung jawab,
otonomi yang lebih besar, penempatan kerja di lokasi yang lebih baik dan
pengakuan. Mekanisme pemberian sanksi dan hukuman pada kondisi tetentu
diperlukan, tetapi orientasi penilaian harus selalu pada pemberian penghargaan.

4.

Jawaban Kasus 2 Bab 3


13

Dalam manajemen Jepang khususnya dalam dunia industri dikenal istilah yang
cukup popular yaitu Kaizen. Kaizen merupakan suatu filosofi yang
memfokuskan diri pada pengembangan dan penyempurnaan secara terus menerus
atau berkesinambungan dalam perusahaan bisnis. Seperti dalam perusahaan
industri mulai dari tingkat manajer sampai karyawan/karyawati di level paling
bawah dikelompokkan sebagai ahli serta mampu dalam melakukan perbaikan
untuk pengembangan perusahaan ke arah yang lebih baik.
Kaizen berasal dari Bahasa Jepang yaitu kai yang artinya perubahan dan zen
artinya baik. Sedangkan di China, Kaizen bernama gaishan yang artinya mana
gai diartikan perubahan atau perbaikan, sedangkan shan diartikan baik
(benefit).
Kaizen merupakan aktivitas harian yang pada prinsipnya memiliki dasar-dasar,
sebagai berikut :
1. Berorientasi pada proses dan hasil akhir ;
2. Berpikir secara sistematis pada seluruh proses ;
3. Tidak menyalahkan, tetapi terus belajar dari kesalahan yang terjadi di
lapangan.
Di Indonesia mungkin teori kaizen ini agak sulit untuk diimplementasikan
karena anggapan dan budaya kebanyakan orang di Indonesia yang cepat
menerima saja serta mudah merasa cepat puas atas prestasi yang telah
dicapai. Jarang ada karyawan atau buruh yang mau bekerja tambahan
dengan memikirkan hal-hal tentang kemajuan perusahaan tanpa dibayar
sepeser pun.
Sejalan dengan perkembangan ekonomi dari negara ras kuning seperti Jepang,
China, dan Korea yang tingkat pertumbuhan ekonominya melesat jauh seperti
yang dilakukan Jepang pasca kekalahan saat Perang Dunia kedua dari Sekutu
(Amerika) dengan dijatuhkannya bom atom di kota Hiroshima dan Nagasaki.
Demikian halnya juga dengan China, meski agak terlambat dengan memadukan
ideologi komunis dalam bernegara dan ekonomi kapitalis dalam penataan
ekonom, namun hasilnya sangat menakjubkan dimana China termasuk salah
negara dengan tingkat pertumbuhan ekonominya tercepat didunia. Sedangkan
Korea meski masih mengadopsi Jepang sebagai mantan induk semangnya,
namun kehadirannya dapat memberikan dukungan global terhadap kekuatan dari
negara-negara ras kuning Asia untuk bersaing secara global dengan negara barat
lainnya.
Kaizen sering digunakan sebagai salah satu strategi perbaikan dalam manajemen
kualitas dan alternative management yang selama ini didominasi oleh negara
barat dan Amerika. Namun dalam perkembangannya, Kaizen mendapat perhatian
dari para analis manajemen setelah melihat perkembangan yang pesat ekonomi
14

Jepang yang kerap kali merepotkan hegemoni Amerika Serikat dalam kancah
ekonomi global. Pasca kekalahan saat perang dunia kedua, terjadi fenomena
pertumbuhan ekonomi Jepang yang sangat menakjubkan dan hal ini memberikan
motivasi untuk pembangunan kembali dari puing peperangan. Sehingga
diutuslah seorang ahli survey Amerika yang bernama Dr. W. Edward
Deming yang mencoba membantu Jepang untuk pembangunan kembali ekonomi
Jepang yang hancur lebur akibat kekalahan saat perang. Konsep yang diterapkan
oleh Deming mulai tahun 1970-an telah diadopsi oleh perusahaan Jepang.
Konsep tersebut dikenal dengan 14 kunci Dr. Deming namun anehnya sukses
dari penerapan konsep Deming di industri Jepang, padahal pemerintah Amerika
Serikan sendiri baru mulai tertarik pada konsep tersebut setelah keberhasilan
penerapannya di Jepang. Namun konsep Deming yang kemudian lebih dikenal
dengan Konsep Kaizen secara luas baru diperkenalkan oleh Masaaki Imai dalam
bukunya Kaizen : the key to Japans competitive success (1986).
Kesimpulan dari Europe Japan Centre tentang Kaizen Jepang yang
mengungkapkan bahwa : Kaizen mengatakan kepada kita bahwa hanya dengan
secara terus menerus tetap sadar dan membuat bertaus-ratus ribu peningkatan
kecil, maka dimungkinkan untuk menghasilkan barang dan jasa yang mutunya
otentik sehingga memuaskan pelanggan. Cara paling mudah mencapainya
adalah dengan keikutsertaan, motivasi dan peningkatan terus menerus dari
masing-masing dan semua karyawan dalam organisasi. Keikutsertaan staf
tergantung pada komintmen manajemen senior, strategi yang jelas dan
ketabahan karena kaizen bukan jalan pintas melainkan proses yang berjalan
secara terus menerus untuk menciptakan hasil yang diinginkan. (Cane,
1998:265).
Pertumbuhan ekonomi Jepang sangat berpengaruh dan berdampak global dengan
tumbuhnya motivasi dorongan negara Asia lainnya untuk terus mengejar
ketertinggalannya. Di Indonesia sendiri yang terlihat malah semakin terpuruk pasca
Reformasi tahun 1999, bahkan sampai berlangsungnya pemerintahan Presiden Susilo
Bambang Yudhoyono dengan Kabinet Indonesia Bersatu Jilid II sekarang masih sulit
bangkit dari keterpurukan dari segi ekonomi, dimana jumlah kemiskinan semakin
meningkat dan jumlah pengangguran yang terus menerus mengalami peningkatan
signifikan. Bahkan untuk mengejar negera tetangga Malaysia saja terasa sangat berat
sekali, bahkan sangat jauh tertinggal dalam persentase pertumbuhan ekonomi.
Kunci sukses perusahaan Jepang adalah sangat unggul dalam persaingan, dimana
Jepang memiliki kemampuan dalam menghilangkan pemborosan dan menghindari
berbagai kesulitan, sedangkan Amerika Serikat sebaliknya mengalami kesulitan
dalam menghemat Sumber Daya Alam yang memang sangat melimpah bila
dibandingkan dengan Jepang. Sehingga istilah perbaikan mutu secara terus menerus
(Just in Time) tidak berlaku bagi manajemen Amerika tapi lebih cenderung
15

kearah Just in Case. Istilah lainnya dengan Big Just In Time yaitu filosofi
manajemen yang berusaha menghilangkan pemborosan dalam semua aspek dari
kegiatan produksi perusahaan. Makna Kaizenatau Just In Time.
Kaizen juga dapat di definisikan sebagai perbaikan terus menerus (Continous
Improvement). Ciri-ciri kunci manajemen Kaizen antara lain lebih memperhatikan
pada proses produksi dan bukan hasil, manajemen fungsional silang dan
menggunakan lingkaran kualitas dan peralatan lain untuk mendukung peningkatan
yang terus menerus (Cane, 1998:27).
Kaizen selalu sejalan seiringan dengan Total Quality Management (TQM). Bahkan
sebelum filosofi Total Quality Management ini terlaksana atau sebelum sistem mutu
dapat dilaksanakan dalam suatu perusahaan maka filosofi ini tidak akan dapat
dilaksanakan sehingga perbaikan secara terus menerus (Just In Time) ini adalah usaha
yang melekat pada filosofi Total Quality Managment itu sendiri.
Sehingga Kaizen bisa juga merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif
dan terintegrasi yang memiliki ciri khas :

Berorientasi pada pelanggan.


Pengendalian mutu secara menyeluruh (Total Quality Management).
Robotik.
Gugus kendali mutu.
System saran .
Otomatisasi.
Displin ditempat kerja.
Pemeliharan produktftas.
Kanban.
Penyempurnaan dan perbaikan mutu.
Tepat waktu.
Tanpa cacat.
Kegiatan kelompok kecil.
Hubungan kerjasama antara manajer dan karyawan.
Pengembangan produk baru.

Di Indonesia pelopor perkembangan Kaizen, TQM dan 5S pada tahun 1990-an adalah
pada PT. (Persero) Sucofindo, dimana setiap karyawan saat itu diharuskan memiliki
tekad dan komitmen yang kuat dalam diri setiap karyawan/karyawati untuk
menerapkan Kaizen, TQM dan juga 5S dalam perusahaan. Apalagi pada masanya PT.
(Persero) Sucofindo sebagai salah satu Lembaga Sertifikasi Sistem Manajemen Mutu
terbesar di Indonesia yang telah banyak melakukan audit manajemen di beberapa
perusahaan besar guna memperoleh Sertifikat Mutu ISO 9000.

1.

Jawaban Kasus 1 Bab 5


Untuk menyikapi perbedaan penetapan indikator kinerja hasil (outcame) suatu
program yang dibuat pemerintah dengan yang diinginkan masyarakat, seharusnya
16

pemerintah mendesain ulang rencana strategik dengan cara teknik survey


kepuasan masyarakat dengan cara jajak pendapat (pooling), wawancara, dan
observasi survei kepuasan masyarakat untuk mengetahui ada tidaknya kesenjangan
harapan antara manfaat dan dampak yang diharapkan oleh masyarakat. Sehingga
kesesuaian penetapan program sesuai dengan keinginan masyarakat.

5.

Jawaban Kasus 2 Bab 5


Pengukuran outcome
Merupakan hal yang penting dan unik dalam organisasi sektorpublik. Berbeda
dengan sektor swasta yang mengikuti mekanisme pasar murni, tuntutan terhadap
pengukuran outcome jarang terjadi. Asumsi pada sektor swasta adalah jika semua
manfaat dan biaya dari suatu produk dibebankan ke konsumen, maka kemauan
konsumen untuk membayar produk adalah indikasi kewajaran atas nilai minimal
yang iaberikan pada produk itu. Apabila produk terlalu mahal, maka ketidak
mauan konsumen untuk membayar adalah indikasi ketidak wajaran nilai produk
nilai produk tersebut dibandingkan dengan pengorbanan yang dilakukan. Manfaat
produk secara keseluruhan akan dinikmati secara pribadi, maka suatu peristiwa
transaksi pembelian produk menunjukan adanya dampak terhadap masyarakat.
Dalam kondisi normal, prinsip ini akan tetap berlaku kecuali bila terjadi
eksternalitas, misalnya polusi atau kerusakan lingkungan. Apabila terjadi
eksternalitas, misalnya polusi, maka masyarakat tidak mendapatkan manfaat atau
mengkonsumsi produk itu harus ikuut menanggung biaya sosial berupa kerusakan
lingkungan yang diakibatkan pihak yang mengkonsumsi produk itu. Analisis
mengenai dampak lingkungan yang ditimbulkan oleh sektor swasta ini memiliki
kemiripan dengan pengukuran outcome di sektor publik.Pengukuran outcome di
sektor publik adalah mengukur dampak atas aktivitas atau pelayanan yang
diberikan oleh organisasi sektor publik terhadap masyarakat. Organisasi sektor
publik tidak murni berada dalam mekanisme pasar sebagaimana sektor
swasta.Oleh karena itu, pengukuran outcomepun berbeda dengan di sektor swasta.
Konsekuensi dari mekanisme pasar adalah bahwa jika produsen gagal
menghasilkan produk yang bermanfaat bagi masyarakat pada tingkat harga
dimana konsumen bersedia untuk membayar, maka usaha produsen itu tidak dapat
hidup, dan pada akhirnya akan berhenti berproduksi. Ketidak mampuan produsen
untuk bersaing di pasar akan mendapatkan sanksi berupa bangkrutnya perusahaan
yang berakibat ditutupnya perusahaan.Mekanisme pasar akan menimbulkan dua
dampak sosial yaitu: pertama, pasar hanyaakan memberikan produk yang
bermanfaat bagi masyarakat dengan tingkat harga yang konsumen bersedia untuk
membayar.
Kedua, Produsen dipaksa untuk memaksimalkan kompetensinya dalam
menghasilkan produk. Bila produsen tidak melakukannya makanakan kalah
bersaing.Sektor publik tidak dapat sepenuhnya mengikuti mekanisme pasar.
17

Dalam mekanisme pasar murni, konsumen memiliki banyak pilihan dan


preferensi untuk membeli produk yang dihasilkan produsen. Namun di sektor
publik konsumen atau masyarakat sering kali tidak memiliki pilihan dan
preferensi. Di samping itu, penentuan konsumen/pelanggan di sektor publik
tidaklah mudah. Sebagai contoh suatu barang publik berupa jasa kepolisian cukup
sulit menentukan siapa pelanggannya. Masyarakat sebagai konsumen juga tidak
memiliki pilihan karena tidak ada supplier lain yang memberikan jasa keamanan
serupa yang diberikan kepolisian. Karena tidak adanya mekanisme pasar di sektor
publik tersebut menyebabkan informasi yang menunjukkan pilihan dan preferensi
masyarakat bersumber dari berbagai proses politik, seperti pemilihan dan lobi
yang hasilnya sering bias. Oleh karena itu, untuk menciptakan efisiensi alokatif di
sektor publik sangat kompleks dan sulit. Di samping itu, tidak adanya sanksi bagi
penyedia layanan publik apabila gagal memberikan pelayanan yang berkualitas
sebagaimana sektor swasta, yaitu berupa kebangkrutan. Di sektor publik, kerugian
suatu institusi penyedia layanan publik akan disubsidi oleh pemerintah.
Akibatnya,tidakada jaminan bahwa pelayanan akan diberikan pada tingkat efisien
si manajerial yang maksimum. Hal inilah yang menjadikan sektor publik
selalu dinilai tidak efisien, baik tidak efisien secara alokatif maupun secara
teknis.Inefisiensi sektor publik menimbulkan gerakan reformasi sektor publik
yang salah satunya adalah munculnya konsep New Public Management (NPM).
NPM menghendaki sektor publik dikelola secara profesional dan mengadopsi
mekanisme pasar. Konsep Reinviting Government juga menghendaki
digunakannya mekanisme pasar dalampelayanan publik. Bahkan konsep
Reinviting Government terkesan lebih pro pasar(kapitalis) dibandingkan dengan
NPM yang cenderung sosialistis (social welfare).Alasan perlunya penilaian
outcome pada organisasi sektor publik adalah bahwapembuat kebijakan sektor
publik perlu melakukan perencanaan dan pengendalian ataupelayanan yang
menjadi tanggung jawabnya. Mereka perlu membuat pertimbanganmengenai
kinerja program sektor publik di masa lalu dan mengenai alokasi sumber dayadi
masa yang akan datang. Untuk melakukan pengendalian, pengukuran outcome
memiliki dua peran, yaitu pengendalian masa lalu (retrospective) dan
pengendalian masa depan (prospective)

Sehinga dapat disimpulkan bahwa kapan outcame suatu program di ukur yaitu ketika
memberikan manfaat kepada masyarakat, siapa yang bertanggungjawab dalam
melakukan pengukuran outcame, instansi pemerintah kalau dalam hal sektor publik
sebagai perencana dan pengawasnya adalah DPR jadi seharusnya berhasil tidaknya
suatu program yang mengukur adalah DPR sehingga DPR bertanggungjawaba
kepada masyarakat sebagai pengukur capaian dan instansi yang membuat program,
lalu kepada siapa dipertanggungjawabkan yaitu kepada masyarakat.

18

6.

Jawaban Kasus 1 Bab 7


Seperti yang telah kita ketahui bahwa hampir seluruh perusahaan melakukan
penilaian kinerja yang berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan atau di
masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya. Ada beberapa alasan untuk menilai
kinerja bawahan:

Penilaian harus memainkan peran yang terintegrasi dalam proses manajemen


kinerja pengusaha

Penilaian memungkinkan atasan dan bawahan menyusun rencana untuk


mengoreksi kekurangan yang ditemukan dalam penilaian

Penilaian harus melayani tujuan perencanaan dengan meninjau rencana


karyawan serta memperhatikan kekuatan dan kelemahannya secara spesifik.
Untuk melakukan penilaian dibutuhkan keahlian khusus dari seorang penyelia
yang harus terbiasa dengan teknik dasar penilaian, memahami dan
menghindari masalah masalah yang dapat mengacaukan penilaian, serta
dapat melaksanakannya dengan adil.
Proses penilaian kinerja yang dilakukan penyelia terdiri dari tiga tahap :
1.
Mendefinisikan pekerjan
2.

Menilai kinerja

3.

Memberikan umpan balik

Jika kinerja yang tidak ditetapkan diawal akan mengakibatkan terjadinya konflik
antara kepentingan-kepentingan tertentu. Solusinya adalah dengan cara indikator
kinerja harus tetap di rencanakan dan dibuat agar penilaian dan pengevaluasian dapat
berjalan dengan baik. Seharusnya suatu program dengan yang tidak menetapkan
indikator sejak awal tidak boleh dijalankan.

7.

Jawaban Kasus 2 Bab 7


Agar penerapan kinerja berjalan dengan baik dan logis yang perlu diperhatikan yaitu
dengan menguatkan Prinsip Dasar Penerapan Manajemen Kinerja
Untuk dapat menerapkan manajemen kinerja dalam suatu organisasi, diperlukan
adanya prasyarat dasar yang harus dipenuhi dalam suatu organisasi, yaitu :
Adanya suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara
kuantitatif dan jelas batas waktunya.
Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan dalam suatu bentuk
kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai suatu kontrak
kinerja (performance contract).
19

Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk
dikerjakan bersama,yaitu:
Perencanaan kinerja, berupa penetapan indikator kinerja lengkap dengan
berbagai strategi dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja
yang diinginkan
Pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah
dibuat, jika ada perubahan akibat adanya perkembangan baru maka lakukan
perubahan tersebut.
Evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan
rencana yang sudah ditetapkan sebelumnya. Semuanya ini harus serba
kuantitatif.
Adanya suatu sistem reward and punishment yang bersifat konstruktif dan
konsisten dijalankan
Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang
relatif obyektif
Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada
pembentukan organisasi berkinerja tinggi.
Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi.

Dalam pelaksanaan manajemen kinerja terdapat lima komponen pokok, yaitu :


a) Perencanaan kinerja, di mana atasan dana bawahan berupaya merumuskan,
memahami dan menyepakati target kinerja bawahan dalam rangka
mengoptimalkan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan-tujuan organisasi.
Pada saat perencanaan kinerja ini atasan membantu bawahan dan
menterjemahkan tujuan-tujuan organisasi ke dalam target kinerja individual
dalam batasananggaranyangTersedia.
b) Komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan guna memastikan
bahwa apa yang telah, sedang dan akan dilakukan bawahan mengarah pada
target kinerjanya sesuai dengan kesepakatan kedua belah pihak, hal ini juga
berguna untuk mengantisipasi segala persoalan yang timbul.
c) Pengumpulan data dan informasi oleh masing-masing pihak sebagai bukti
pendukung realisasi kinerja bawahan. Pengumpulan dapat dilakukan melalui
formulir penilaian kinerja, observasi langsung maupun tanyajawab dengan
pihak-pihak terkait.
d) Pertemuan tatap muka antara atasan dan bawahan selama periode berjalan.
Pada saat inilah bukti-bukti otentik kinerja bawahan diklarifikasi,
didiskusikan, dan disimpulkan bersama sebagai kinerja bawahan pada periode
tersebut.
e) Diagnosis berbagai hambatan efektivitas kinerja bawahan dan tindak lanjut
bimbingan yang dapat dilakukan atasan guna menyingkirkan hambatanhambatan tersebut guna meningkatkan kinerja bawahan. Dengan adanya
diagnosis dan bimbingan ini, bawahan tidak merasa dipersalahkan atas
20

kegagalan mencapai target kinerja yang telah disepakati dan sekaligus


menunjukkan niatan bahwa persoalan kinerja bawahan adalah persoalan
atasan juga.

Dari seluruh rangkaian penerapan seperti contoh yang digambarkan diatas


bahwasanya jika indikator kinerja disusun bukan hanya untuk sekedar melengkapi
administrasi perkantoran tapi bagaimana menjadikan rencana yang dibuat tersebut
menjadi nyata dan diterapkan dengan baik, maka hasilnya akan baik. Dan
perencanaan, pengukuaran kinerja dievaluasi dengan baik, maka tidak ada penetapan
kinerja yang tidak logis.

21