BAB I

PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang Penelitian

Dalam menghadapi arus globalisasi sumber daya manusia (sdm)

memegang peranan yang sangat dominan dalam aktivitas atau kegiatan

perusahaan. Berhasil atau tidaknya perusahaan dalam mencapai tujuan
yang ditetapkan sebelumnya sangat tergantung pada kemampuan
sumber daya manusianya (karyawan) dalam menjalankan tugas-tugas
yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu, setiap perusahaan perlu
memikirkan

bagaimana

cara

yang

dapat

dilakukan

untuk

mengembangkan sumber daya manusianya agar dapat mendorong

kemajuan bagi perusahaan dan bagaimana caranya agar karyawan
tersebut memiliki produktivitas yang tinggi, yang tentunya pimpinan
perusahaan perlu memotivasi karyawannya. Salah satu caranya adalah
dengan target promosi.
Promosi merupakan kesempatan untuk berkembang dan maju yang
dapat mendorong karyawan untuk lebih baik atau lebih bersemangat
dalam melakukan suatu pekerjaan dalam lingkungan organisasi atau
perusahaan.
Dengan adanya target promosi, pasti karyawan akan merasa dihargai,
diperhatikan,

dibutuhkan

dan

diakui

kemampuan

kerjanya

oleh

manajemen perusahaan sehingga mereka akan menghasilkan keluaran

(output) yang tinggi serta akan mempertinggi loyalitas (kesetiaan) pada
perusahaan. Oleh karena itu, pimpinan harus menyadari pentingnya
promosi dalam peningkatan produktivitas yang harus dipertimbangkan
secara objektif. Jika pimpinan telah menyadari dan mempertimbangkan,
maka

perusahaan

akan

terhindar

dari

masalah-masalah

yang

menghambat peningkatan keluaran dan dapat merugikan perusahaan

seperti: ketidakpuasan karyawan, Adanya

keluhan, tidak adanya

semangat kerja, menurunnya disiplin kerja, tingkat absensi yang tinggi

atau bahkan masalah-masalah pemogokan kerja.
Untuk dapat memutuskan imbalan yang sepenuhnya diberikan kepada
seorang karyawan atas hasil kerjanya, maka perusahaan harus memiliki
sesuatu sistem balas jasa yang tepat. Mekanisme untuk dapat
menentukan balas jasa yang pantas bagi suatu prestasi kerja adalah
dengan penilaian prestasi kerja.
Melalui penilaian prestasi kerja akan diketahui seberapa baik Ia telah
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya, sehingga
perusahaan dapat menetapkan balas jasa yang sepantasnya atas
prestasi kerja tersebut.
Penilaian prestasi kerja juga dapat digunakan perusahaan untuk
mengetahui kekurangan dan potensi seorang karyawan. Dari hasil
tersebut, perusahaan dapat mengembangkan suatu perencanaan sumber
daya manusia secara menyeluruh dalam menghadapi masa depan

perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia secara menyeluruh

tersebut berupa jalur-jalur karir atau promosi-promosi jabatan para
karyawannya.
Akan tetapi tidak semua karyawan suatu perusahaan dapat
dipromosikan. Prinsip The right man in the right place harus dipenuhi
agar perusahaan dapat berjalan dengan efisien dan efektif. Mengingat
pentingnya pengaruh penilaian prestasi kerja ini dalam keputusan
mengenai promosi karyawan, maka penulis tertarik untuk melakukan
penelitian mengenai: Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Karyawan
Terhadap Promosi Jabatan pada PT Bank Negara Indonesia
(Persero) Tbk.

1.2. Batasan dan Rumusan Masalah

1.2.1. Batasan Masalah
Masalah yang dibahas terbatas hanya pada proses penilaian prestasi
kerja karyawan yang berpengaruh terhadap keputusan perusahaan untuk
mempromosikan seorang karyawan Bank BNI.

1.2.2. Rumusan Masalah

Dalam kegiatan pengambilan keputusan atau kebijakan terhadap
promosi karyawan, peran serta manajer perusahaan sangat penting.
Seorang manajer atau pimpinan perusahaan perlu mencari suatu cara
terbaik agar keputusan atau kebijakan yang mereka ambil adalah tepat.

Berdasarkan pembahasan di atas, maka perumusan masalah

penelitian ini promosi adalah:
1. Seberapa kuat pengaruh penilaian prestasi kerja karyawan
terhadap promosi jabatan karyawan pada PT Bank Negara
Indonesia (Persero) Tbk.
2. Seberapa erat hubungan penilaian prestasi kerja karyawan
dengan promosi jabatan pada PT Bank Negara Indonesia
(Persero) Tbk.

1.3. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan uraian pada latar belakang dan rumusan masalah di
atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui:
a. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan dihubungkan
dengan promosi jabatan PT Bank Negara Indonesia (Persero)
Tbk.
b. Sejauh mana penilaian prestasi kerja karyawan yang akan
dilaksanakan mempengaruhi promosi jabatan pada PT Bank
Negara Indonesia (Persero) Tbk.

1.4. Manfaat Penelitian

Akan ada banyak hal positif yang dapat diambil dari penelitian prestasi
dengan promosi, yaitu antara lain bagi:
1. Umum.
Pihak-pihak lain yang terkait dalam permasalahan penilaian
prestasi kerja dan promosi jabatan, penilaian ini dapat
dimanfaatkan sebagai informasi tambahan.
2. Perusahaan.
Untuk mengetahui sejauh mana pelaksanaan penilaian prestasi
dan promosi yang dilakukan telah sesuai dengan yang
diharapkan.
3. Karyawan.
Dengan

adanya

memberikan

penelitian

ini

maka

karyawan

dapat

masukan-masukan

yang

berharga

bagi

penyempurnaan pelaksanaan penilaian prestasi dan promosi

jabatan, yang pada akhirnya dapat menguntungkan mereka.
4. Penulis.

Merupakan syarat guna memperoleh gelar sarjana ekonomi

Unika Atma Jaya

penelitian

ini

sangat

membantu

untuk

menambah

pengetahuan dan pengalaman, selain memperdalam ilmu

yang telah diperoleh di bangku kuliah.

1.5 Sistematika Penulisan

Untuk mempermudah dalam penyusunan skripsi secara menyeluruh dan
agar mudah dipahami tentang isi di skripsi ini, akan disusun suatu
sistematika penulisan yang terbagi atas 5 (lima) bab:
BAB I Pendahuluan
Bab ini terdiri dari 5 (lima) sub bab yang masing-masing tersusun
sebagai berikut:

Latar Belakang Penelitian

Pembatasan dan Rumusan Masalah

Tujuan Penelitian

Manfaat Penelitian

Sistematika Penelitian

BAB II Landasan Pemikiran Teoritis

Terdiri dari 4 (empat) sub bab utama. Sub bab yang pertama adalah
tinjauan pustaka yang berisi teoritis yang relevan dengan obyek yang
diteliti. Tinjauan pustaka yang digunakan penulis, dibagi menjadi empat
bagian yaitu pengertian manajemen sumber daya manusia, pengertian
penilaian prestasi kerja karyawan, pengertian promosi, hubungan antara
penilaian prestasi kerja karyawan dengan promosi jabatan karyawan. Sub
bab kedua berisi kerangka berpikir penulis dalam penelitian ini. Sub bab
ketiga akan menjelaskan model penelitian yang akan dilakukan oleh
penulis. Sub bab keempat akan menjelaskan hipotesia penelitian yang

digunakan oleh penulisoleh penulis.

BAB III Metode Penelitian
Dalam bab ketiga ini akan dibahas tentang metode penelitian yang
digunakan penulis. Bab ketiga ini terbagi menjadi empat sub bab. Sub
bab pertama akan membahas tentang waktu dan tempat penelitian. Sub
bab kedua akan membahas definisi operasional variabel. Sub bab ketiga
akan menguraikan tentang metode pengumpulan data, sedangkan sub
bab keempat akan membahas tentang pengolahan dan analisis data
yang akan dilakukan penulis dalam skripsi ini.
BAB IV Analisis dan Pembahasan
Bab keempat ini terdiri dari tiga pokok bahasan utama. Sub bab
pertama akan membahas secara ringkas gambaran umum Bank BNI,
yang terdiri tujuh bagian yaitu sejarah singkat perusahaan, bidang usaha,
struktur organisasi, pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan
(PPKK), proses kegiatan PPKK, pelaksanaan promosi jabatan, jenjang
promosi jabatan. Sub bab kedua akan memuat analisa data dan sub bab
ketiga akan memuat tentang hasil dan pembahasan.
BAB V Simpulan dan Saran
Penulis membagi bab lima yang merupakan penutup menjadi dua sub
bab. Sub bab pertama, penulis mencoba menarik kesimpulan tentang halhal yang telah dibahas dalam bab-bab sebelumnya. Dalam sub bab
kedua akan diberikan masukan-masukan yang diharapkan dapat

memberikan manfaat bagi Bank BNI.

BAB II
LANDASAN PEMIKIRAN TEORITIS
2.1.

Tinjauan Pustaka
Searah dengan ulasan pada latar belakang, batasan masalah dan

rumusan masalah, termasuk tujuan dan manfaat penelitian di atas, maka

fokus bahasan pada tinjauan pustaka ini adalah teori (postulat) tentang
kinerja karyawan dan kompensasi yang diterima mereka. Berikut ulasan
secara bertahap.

2.1.1. Pengertian & Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1.1.

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam suatu organisasi atau perusahaan peranan manajemen

sumber daya manusia (sdm) sangatlah penting. Hal ini dapat kita
mengerti karena tanpa sdm, suatu organisasi tidak mungkin berjalan.
Manusia merupakan penggerak dan pengelola faktor-faktor produksi
lainnya seperti modal, bahan mentah, peralatan, dan lain-lain untuk
mencapai tujuan organisasi.
Dengan semakin berkembangnya suatu organisasi maka makin sulit
pula perencanaan dan pengendalian pegawainya. Oleh karena itu, maka
sangatlah dibutuhkan manajemen personalia yang mengatur dan
mengatasi masalah-masalah yang berhubungan dengan kepegawaian,
baik dalam hal administrasi, pembagian tugas maupun pada kegiatan
personalia lainnya.

Berikut ini sejumlah pengertian manajemen sdm menurut beberapa

pakar yang sudah terpublikasi secara umum:
Alex Nitisemito (Nitisemito, 1986:10) mengartikan sdm sebagai
berikut:
Manajemen personalia didefinisikan sebagai suatu ilmu dan seni
untuk melaksanakan planning, organizing, actuating, dan controlling,
sehingga efektifitas dan efisiensi personalia dapat ditingkatkan
semaksimal mungkin dalam pencapaian tujuan
Menurut Gary Dessler (Dessler, 2003:2):
Human Resource Management is the policies and practies involved
in carrying out the people or human resource aspects of a management
position, including recruiting, screening, training, rewarding, and
appraising.
(artinya manajemen SDM adalah kebijakan dan cara-cara yang
dipraktekan dan berhubungan dengan pemberdayaan manusia atau
aspek-aspek SDM dari sebuah posisi manajemen termasuk perekrutan,
seleksi, pelatihan, penghargaan dan penilaian.)
Di samping itu, menurut T.Hani Handoko (Handoko, 1995:4):
Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi,
pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia
untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi.
Pada dasarnya tujuan manajemen sdm adalah menyediakan tenaga
kerja yang efektif bagi organisasi untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya. Dalam proses pencapaian tujuan ini, maka
manajemen

personalia

mengembangkan,

mempelajari

memanfaatkan,

bagaimana

memperoleh,

mengevaluasikan

dan

mempertahankan tenaga kerja dalam baik jumlah dan tipe yang tepat.
Manajemen personalia dapat berhasil bila mampu menyediakan tenaga

10

kerja yang berkompeten untuk melaksanakan pekerjaan yang harus

dilakukan.

2.1.1.2.

Fungsi manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam menjalankan pekerjaan seharusnya organisasi memperhatikan

fungsi-fungsi

manajemen

dan

fungsi

operasional

seperti

yang

dikemukakan oleh Flippo Edwin B. (Flippo, 1996:5-7). Menurutnya,

fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia ada dua, yakni:
1) Fungsi manajemen
Fungsi ini terdiri dari:
a. Perencanaan (Planning)
Perencanaan mempunyai arti penentuan mengenai program
tenaga kerja yang akan mendukung pencapaian tujuan yang telah
ditetapkan oleh perusahaan.
b. Pengorganisasian (Organizing)
Organisasi dibentuk dengan merancang struktur hubungan yang
mengaitkan antara pekerjaan, karyawan, dan faktor-faktor fisik
sehingga dapat terjalin kerjasama satu dengan yang lainnya.
c. Pengarahan (Directing)
Pengarahan terdiri dari fungsi staffing dan leading. Fungsi staffing
adalah menempatkan orang-orang dalam struktur organisasi,
sedangkan fungsi leading dilakukan pengarahan sdm agar
karyawan bekerja sesuai dengan tujuan yang ditetapkan.
d. Pengawasan (Controlling)
Adanya fungsi manajerial yang mengatur aktifitas-aktifitas agar
sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan organisasi sesuai
dengan tujuan yang ingin dicapai, bila terjadi penyimpangan dapat
diketahui dan segera dilakukan perbaikan.

2) Fungsi Operasional
Fungsi ini terdiri dari:

11

a) Pengadaan (Procurement)
Usaha untuk memperoleh sejumlah tenaga kerja yang dibutuhkan
perusahaan, terutama yang berhubungan dengan penentuan
kebutuhan tenaga kerja, penarikan, seleksi, orientasi dan
penempatan.
b) Pengembangan (Development)
Usaha untuk meningkatkan keahlian karyawan melalui program
pendidikan dan latihan yang tepat agar karyawan atau pegawai
dapat melakukan tugasnya dengan baik. Aktivitas ini penting dan
akan terus berkembang karena adanya perubahan teknologi,
penyesuaian dan meningkatnya kesulitan tugas manajer.
c) Kompensasi (Compensation)
Fungsi kompensasi diartikan sebagai usaha untuk memberikan
balas jasa atau imbalan yang memadai kepada pegawai sesuai
dengan kontribusi yang telah disumbangkan kepada perusahaan
atau organisasi.
d) Integrasi (Integration)
Merupakan usaha untuk menyelaraskan kepentingan individu,
organisasi, perusahaan, maupun masyarakat. Oleh sebab itu
harus dipahami sikap prinsip-prinsip pegawai.
e) Pemeliharaan (Maintenance)
Setelah keempat fungsi dijalankan dengan baik, maka diharapkan
organisasi atau perusahaan mendapat pegawai yang baik. Maka
fungsi pemeliharaan adalah dengan memelihara sikap-sikap
pegawai yang menguntungkan perusahaan.
f) Pemutusan Hubungan Kerja (Separation)
Usaha terakhir dari fungsi operasional ini adalah tanggung jawab
perusahaan untuk mengembalikan pegawainya ke lingkungan
masyarakat dalam keadaan sebaik mungkin, bila organisasi atau
perusahaan mengadakan pemutusan hubungan kerja.
Jadi fungsi sdm menurut uraian di atas terdiri dari fungsi manajemen
dan

fungsi

operasi

merencanakan,

yang

masing-masing

pengorganisasian,

memimpin

terdiri

dari

serta

mengatur,

mengendalikan

manusia yang merupakan asset penting bagi perusahaan. Sedangkan

sebagai

fungsi

operasional

karyawan

termasuk

pengadaan,

12

pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemutusan

hubungan kerja.

2.1.2. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Penilaian prestasi kerja ini pada dasarnya merupakan salah satu
faktor kunci guna mengembangkan suatu perusahaan secara efektif dan
efisien. Penilaian prestasi kerja juga memungkinkan para karyawan untuk
mengetahui bagaimana prestasi kerja mereka, dan sejauh mana hasil
kerja

mereka

dinilai

oleh

atasan.

Kegiatan

penilaian

ini

dapat

memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberi umpan balik

kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja mereka. Hal ini akan dapat
memotivasi mereka untuk kemajuan-kemajuan mereka di masa yang
akan datang.
Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka pelaksanaan Penilaian
prestasi di dalam suatu organisasi sangatlah penting. Karena dengan
penilaian prestasi pihak manajemen dapat mengetahui tindakan-tindakan
apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan keterampilan dan
mengembangkan karyawannya, sesuai dengan potensi dan keterampilan
dari karyawan tersebut.
Agar pengertian tentang Penilaian prestasi dapat lebih mudah
dipahami, disini dikemukakan beberapa pendapat, menurut Edwin B.
Flippo (Flippo, 1996:84) penilaian prestasi kerja didefinisikan sebagai
berikut:

13

Performance appraisal is that it provides information of great

assistance in making and enforcing decisions about such as promotion,
pay increases, layoff and transfer.
(Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang
sangat membantu dalam membuat dan menerapkan keputusankeputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji, pemutusan
hubungan kerja dan transfer.)
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (Handoko, 1995:135) yaitu:
Penilaian prestasi adalah proses melalui mana organisasi-organisasi
mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini
dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie
W. Rue (Byars dan Rue, 2004:251) adalah:
Performance appraisal is a process of determining and
communicating to an employee how he or she is performing on the job,
and ideally, establishing a plan of improvement.
(penilaian prestasi kerja karyawan adalah proses untuk menentukan
dan mengkomunikasikan kepada karyawan tentang bagaimana
performanya dalam melakukan pekerjaannya dan idealnya, membuat
rencana untuk membangun kariernya.)
Sesuai dengan sejumlah definisi di atas, maka pengertian penilaian
prestasi kerja karyawan dapat dipadatkan sebagai berikut:

Pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan sangat penting

dilakukan untuk membantu pihak manajemen di dalam mengambil
keputusan

mengenai

pemberian

bonus,

kenaikan

jabatan,

kenaikan upah, pemindahan maupun pemutusan hubungan kerja

karyawan.

Penilaian prestasi kerja juga memberikan informasi kepada

karyawan tentang hasil kerja dan kualitas pekerjaannya, sehingga

14

menjadi indikator untuk lebih baik lagi di masa yang akan datang
dan juga bagi pengembangan kariernya.

2.1.2.1 Manfaat Penilaian Prestasi Karyawan

Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi
perusahaan sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya.
Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan di dalam suatu
organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (Handoko, 1995:135) terdapat 10 (sepuluh)
manfaat yang dapat dipetik dari penilaian prestasi kerja tersebut sebagai
berikut:
a) Perbaikan Prestasi Kerja.
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer
dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan
mereka demi perbaikan prestasi kerja.
b) Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam
menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
c) Keputusan-keputusan penempatan.
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja
masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan prestasi kerja masa lalu.
d) Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan.
Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi
yang harus dikembangkan.
e) Perencanaan dan pengembangan karir.
Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan dapat mengarahkan
keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang
harus diteliti.

15

f) Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.

Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
g) Ketidakakuratan informasional.
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan dalam
informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen
sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri
pada informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusankeputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
h) Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan
dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose
kesalahan-kesalahan tersebut.
i) Kesempatan kerja yang adil.
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusankeputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
j) Tantangan-tantangan eksternal.
Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan
kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalahmasalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk
menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.
Penilaian prestasi kerja karyawan bermanfaat untuk perbaikan
prestasi

kerja

karyawan,

penyesuaian

kompensasi,

keputusan

penempatan, kebutuhan untuk latihan dan pengembangan, perencanaan

dan

pengembangan

karier,

penyimpangan

proses

staffing,

ketidakakuratan informasional, kesalahan desain pekerjaan, kesempatan

kerja yang adil, dan tantangan eksternal.

2.1.2.2. Metode Penilaian Prestasi Karyawan

Ada banyak metode untuk melakukan penilaian prestasi kerja
karyawan, namun tidak ada satupun metode yang dapat diberlakukan

16

secara umum. Masing-masing mempunyai kelebihan dan kelemahan

sendiri-sendiri. jadi kuncinya adalah mengenali keterbatasan metode
yang dipergunakan perusahaan dan mengolahnya sebisa mungkin.
Kadang-kadang, pendekatan baru yang lebih rumit terhadap penilaian
prestasi kerja ternyata lebih buruk dari yang lebh sederhana.
Menurut Robert Bacal (Bacal, 2002:116), ada 3 (tiga) pendekatan
yang paling sering dipakai dalam penilaian prestasi kerja karyawan:
1) Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik,
bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun
cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya.
Perusahaan

yang

menggunakan

sistem

ini

bertujuan

untuk

menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian

prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk
dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka
melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
2) Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan
yang lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah
ditetapkan

sebelumnya,

misalnya:

total

pendapatan

ataupun

kemampuan manajemen.

17

Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini
mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya.
Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam
pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para
karyawan

akan

menunjukkan

kinerja

yang

lebih

baik

dan

menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan

peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan
berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan
kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit
dibandingkan dirinya.
3) Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan
tujuan mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun
target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan standar
tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang
mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap
karyawan.
Jadi, ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam penilaian
prestasi kerja karyawan yakni sistem penilaian, sistem peringkat, dan
sistem berdasarkan tujuan. Dalam penelitian ini digunakan sistem
berdasarkan tujuan.

18

2.1.2.3. Kendala Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Berikut adalah salah satu pendapat tentang kendala penilaian prestasi
kerja karyawan. Menurut T.Hani Handoko (1995:140-141) ada 5 (lima)
kendala dalam melakukan penilaian kinerja, yaitu:
1) Halo Effect
Halo effect terjadi ketika pendapat pribadi penilai tentang karyawan
mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. Masalah ini paling mudah
terjadi bila para penilai harus mengevaluasi teman-teman mereka.
2) Kesalahan Kecenderungan Terpusat
Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang
efektif atau tidak efektif, dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga
penilaian prestasi kerja cenderung dibuat rata-rata.
3) Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras.
Kesalahan terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan
penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi
prestasi kerja karyawan. Kesalahan terlalu keras (strickness bias)
adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat
dalam eveluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi bila
standar-standar prestasi tidak jelas.
4) Prasangka Pribadi.
Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seorang
atau kelompok bisa mengubah penilaian. Sebab-sebab prasangka
pribadi lain yang mempengaruhi penilaian mencakup faktor senioritas,
kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial.
5) Pengaruh Kesan Terakhir.
Bila menggunakan ukuran-ukuranh prestasi kerja subjektif, penilaian
sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir
(recency effect). Kegiatan-kegiatan terakhir baik atau buruk cenderung
lebih diingat oleh penilai.
Jadi, kendala dalam melakukan penilaian kinerja ada lima, yaitu halo
effect, kesalahan kecenderungan terpusat, bias telalu lunak dan terlalu
keras, prasangka pribadi, dan pengaruh kesan terakhir.

19

2.1.3.

Pengertian Promosi
Setiap karyawan memiliki keinginan untuk selalu menjadi lebih baik,

menduduki jabatan yang lebih tinggi, memperoleh upah atau gaji yang
lebih tinggi, memperoleh status yang lebih tinggi, dan lain-lain. Salah satu
bentuk pengembangan yang diinginkan karyawan adalah promosi.
Karena dengan promosi ia akan memperoleh hal-hal yang diinginkan.
Para pakar telah banyak mempublikasikan pengertian tentang
promosi. Berikut ini sejumlah definisi tentang promosi yang dikemukakan
oleh para pakar tersebut, antara lain:
Menurut Alex Nitisemito (Nitisemito, 1986:134):
Promosi adalah proses kegiatan pemindahan pegawai/karyawan, dari
satu jabatan/tempat kepada jabatan/tempat lain yang lebih tinggi serta
diikuti oleh tugas, tanggung jawab, dan wewenang yang lebih tinggi dari
jabatan yang diduduki sebelumnya. Dan pada umumnya promosi yang
diikuti dengan peningkatan income serta fasilitas yang lain.
Menurut William B. Werther dan Keith Davis (Werther dan Davis,
1996:261):
A promotion occurs when an employee is moved from one job to
another job that is higher in pay, responsibility, organization level.
(Promosi terjadi ketika seorang karyawan dipindahkan dari satu
jabatan ke jabatan lain yang lebih tinggi imbalan, tanggung jawab dan
tingkatannya dalam organisasi)
Berdasarkan kedua pendapat di atas dapat dikatakan bahwa promosi
adalah pindahnya seseorang karyawan kepada jabatan yang lebih tinggi,
dengan wewenang, kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar dari
sebelumnya dan biasanya diikuti dengan penambahan gaji dan fasilitas

20

lain yang sesuai dengan tugas baru tersebut. Kenaikan ini memang tidak
harus atau selalu diikuti dengan kenaikan penghasilan, misalnya hal
perubahan situasi dari pegawai harian menjadi pegawai tetap yang
penghasilannya tetap sama.

2.1.4. Tujuan dan Manfaat Promosi Jabatan

Setiap perusahaan mempunyai tujuan dan manfaat yang berbedabeda dalam mempromosikan para karyawan ke jenjang yang lebih tinggi,
namun disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan tersebut.
Menurut Henry Simamora (Simamora, 1995:587) manfaat dari
promosi adalah sebagai berikut:
1) Promosi memungkinkan perusahaan untuk mendayagunakan keahlian
dan kemampuan karyawan setinggi mungkin.
2) Promosi seringkali diberikan mengimbali karyawan yang berkinerja
sangat baik. Karyawan yang dihargai promosi akan termotivasi untuk
memberikan kinerja yang lebih tinggi lagi jika mereka merasa bahwa
kinerja yang efektif menyebabkan promosi.
3) Riset memperlihatkan bahwa kesempatan untuk promosi dan tingkat
kepuasan kerja yang sangat tinggi berkorelasi secara signifikan.
Sistim promosi karyawan yang efektif dapat menyebabkan efisiensi
organisasional yang lebih besar dan tingkat moral kerja karyawan
yang tinggi.
Jadi promosi bermanfaat bagi perusahaan dan karyawan. Bagi
perusahaan promosi bermanfaat untuk mendayagunakan kemampuan
karyawan setinggi mungkin. Sedangkan, bagi karyawan memberikan
motivasi untuk bekerja lebih serius lagi.

21

Para pakar telah banyak mempublikasikan tentang tujuan dari promosi

jabatan,

salah

satunya

adalah

Malayu

S.P.

Hasibuan

yang

mengemukakan tujuan dari pelaksanaan promosi, sebagai berikut

(Hasibuan, 1993:127):
1) Untuk memperbaiki semangat kerja pegawai, yaitu bila promosi
dilakukan pada pegawai yang berprestasi tinggi maka otomatis
menimbulkan motiasi pegawai untuk mempertinggi semangat kerja
tersebut diharapkan tercapai produktivitas yang tinggi.
2) Untuk memperluas pengalaman dan menambah pengetahuan
pegawai atau karyawan dalam berbagai bidang jabatan dengan
memindahkan jabatannya yang sekarang ke jabatan yang lebih tinggi,
sehingga menjadi daya dorong semangat bagi karyawan lainnya.
3) Promosi ditujukan menjamin stabilitas kepegawaian yang menunjang
pencapaian pencapaian tujuan organisasi, atara lain seringnya
mengadakan penarikan karyawan atau pegawai, pelatihan bagi para
pegawai atau memberikan pesangon kepada pegawai yang berhenti.
4) Promosi memberikan kemampuan, jabatan dan imbalan jasa yang
semakin besar kepada pegawai yang berprestasi tinggi, sehingga
menimbulkan kepuasan dan kebanggaan dan juga status social yang
semakin tinggi.
5) Promosi juga dimaksudkan untuk memajukan pegawai dimana
pegawai yang dipromosikan itu diberi kesempatan untuk
mengembangkan kariernya, kreatifitas, dan inovas yang lebih baik
sehingga perusahaan atau organisasi dapat merasakan manfaat dari
perkembangan tersebut.
6) Promosi juga dimaksudkan untuk mengisi jabatan karena pejabatnya
berhenti, agar jabatan itu tidak kosong maka pegawai lain
dipromosikan.
7) Promosi diharapkan dapat merangsang agar atau pegawai lebih
bergairah bekerja, berdisiplin tinggi dan juga meningkatkan
produktivitas kerjanya.
8) Promosi juga bertujuan untuk mempermudah penarikan tenaga kerja,
sebab dengan adanya promosi maka akan terjadi daya pendorong
serta perangsang bagi tenaga-tenaga baru untuk memasukan
lamarannya.

22

Secara umum di dalam suatu perusahaan atau organisasi telah ada

rumusan promosi yang jelas dan berencana. Promosi mempunyai arti
yang penting bagi sebuah perusahaan atau organisasi, karena dengan
promosi kestabilan organisasi dan mental karyawan dapat terjamin.

2.1.5. Syarat-Syarat Promosi Jabatan

Ada banyak rumusan mengenai syarat-syarat promosi jabatan.
Diantaranya adalah, menurut Gary Dessler (Dessler, 1996:562) yang
menyatakan bahwa dasar yang digunakan untuk menentukan promosi
karyawan adalah:
1) Kecakapan kerja
Kecakapan adalah total dari semua keahlian yang diperlukan untuk
mencapai hasil yang bisa dipertanggung jawabkan. Kecakapan
merupakan kumpulan pengetahuan yang diperlukan untuk memenuhi:
a. Kecakapan dalam pelaksanaan prosedur kerja yang praktis,
teknik-teknik khusus dan disiplin ilmu pengetahuan
b. Kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacammacam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan
kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen
c. Kecakapan dalam memberi motivasi secara langsung.
2) Senioritas
Pihak karyawan menghendaki unsur senioritas lebih ditekankan dalam
penetuan promosi. Mereka berpendapat bahwa makin lama bekerja,
maka makin berpengalaman pula seseorang, sehingga diharapkan
kecakapan kerja mereka makin baik dan mencerminkan loyalitas
karyawan terhadap perusahaan. Dasar pelaksanaan promosi
berdasarkan senioritas mempergunakan anggapan:
a. Bahwa prestasi kerja seorang karyawan banyak ditentukan dari
pengalaman kerjanya.
b. Meningkatnya loyalitas pegawai dan menghargai kesetiaan
karyawan terhadap perusahaan
Oleh karena itu perlu bagi perusahaan untuk membuat pedoman
pelaksanaannya, sehingga untuk setiap karyawan perusahaan
mempunyai perlakuan yang sama atas dasar yang baik.

23

3) Kombinasi kecakapan dan senioritas

Kombinasi pengalaman dan kecakapan yaitu promosi yang
berdasarkan pada lamanya pengalaman dan kecakapan. Promosi
berdasarkan kombinasi ini merupakan dasar promosi yang terbaik dan
paling tepat karena mempromosikan orang yang paling
berpengalaman dan yang paling pintar sehingga kelemahan promosi
yang hanya berdasarkan pengalaman atau kecakapan kerja saja
dapat teratasi.
Untuk melaksanakan promosi, maka harus dapat ditetapkan syaratsyarat yang jelas terlebih dahulu. Syarat-syarat promosi tersebut harus
dapat dipakai untuk menetapkan siapa yang berhak untuk segera
dipromosikan. Untuk itu hendaknya syarat-syarat yang ditetapkan dapat
menjamin bahwa karyawan yang akan dipromosikan mempunyai
kemampuan untuk menjabat jabatan yang lebih tinggi.
Sedangkan menurut Alex Nitisemito (Nitisemito, 1986:178), syaratsyarat promosi adalah sebagai berikut:
a.

Pengalaman
Dengan pengalaman yang lebih banyak diharapkan
kemampuan yang lebih tinggi, ide-ide yang lebih banyak dan
sebagainya.

b.

Tingkat pendidikan
Ada juga perusahaan yang mensyaratkan minimal pendidikan
untuk dapat dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasannya
adalah bahwa dengan pendidikan yang lebih tinggi diharapkan
pemikiran yang lebih baik.

c.

Loyalitas
Dengan loyalitas yang tinggi dapat diharapkan antara lain
tanggung jawab yang lebih besar.

d.

Kejujuran
Untuk promosi jabatan-jabatan tertentu mungkin masalah
kejujuran merupakan syarat yang penting. Misalnya untuk
jabatan kasir pada umumnya syarat kejujuran merupakan
syarat utama yang harus diperhatikan.

24

e.

Tanggung jawab
Kadang-kadang sering kali suatu perusahaan diperlukan suatu
tanggung jawab yang cukup besar, sehingga masalah
tanggung jawab merupakan syarat utama untuk promosi.

f.

Kepandaian bergaul
Misalnya jabatan untuk salesman adalah sangat penting untuk
menetapkan kepandaian bergaul sebagai suatu syarat promosi.

g.

Prestasi kerja
Pada umumnya setiap perusahaan selalu mencantumkan
syarat untuk prestasi kinerjanya.

h.

Inisiatif dan kreatif

Untuk syarat promosi terhadap jabatan tertentu, mungkin syarat
tingkat inisiatif dan kreatif merupakan syarat yang harus
diperhatikan. Hal ini disebabkan karena untuk jabatan tersebut
sangat diperlukan inisiatif dan kreatif.

Secara umum, menurut rumusan di atas, syarat-syarat promosi yang

harus dipertimbangkan adalah, pengalaman, tingkat pendidikan, loyalitas,
kejujuran, tanggung jawab, kepandaian bergaul, prestasi kerja, inisiatif
dan kreatif. Jika promosi seorang karyawan dilakukan sesuai dengan
syarat-syarat di atas, maka hampir dapat dipastikan orang tersebut
adalah orang yang tepat untuk mendapat promosi jabatan.

2.1.6. Hubungan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Dengan Promosi

Jabatan
Pelaksanaan
dilakukan

untuk

penilaian

prestasi

membantu

pihak

kerja

karyawan

manajemen

amat penting

dalam

mengambil

keputusan mengenai pemberian bonus, kenaikan jabatan, kenaikan gaji,

pemindahan pada unit yang sama maupun pemutusan hubungan kerja
dengan perusahaan.

25

Untuk itu dibutuhkan informasi sebanyak mungkin mengenai diri

setiap karyawan tersebut. Salah satu sumber informasi yang penting bagi
keputusan penempatan tersebut adalah melalui penilaian prestasi kerja.
Dari penilaian prestasi ini dapat diketahui apakah penempatannya sudah
tepat ataukah Ia perlu dipindahkan ke bagian lain atau mungkin
dipromosikan. Apabila ada kemungkinan untuk dipromosikan, maka Ia
diberi pendidikan lanjutan dan latihan tambahan yang diperlukannya unuk
menduduki jabatan yang direncanakan akan didudukinya. Maka apabila
jabatan yang dipersiapkan untuknya kosong, Ia telah siap untuk
dipromosikan.
2.2.

Kerangka Berpikir
Karyawan adalah aset utama sebuah perusahaan yang menjadi

pelaku aktif di dalam setiap kegiatan organisasi. Mereka mempunyai

pikiran, perasaan, keinginan, status, dan latar belakang pendidikan, usia,
jenis kelamin yang heterogen, yang terbawa ke dalam perusahaan, dan
tidak seperti uang, mesin dan material sifatnya. Selain itu, mereka
memiliki

pengalaman,

keahlian,

pengetahuan,

kemampuan,

dan

ketrampilan.
Perusahaan melaksanakan penilaian prestasi kerja karyawannya
dengan baik perlu mempertimbangkan ruang lingkup dan obyek
penilaian, seperti apa yang dinilai, kenapa dinilai, di mana penilaian
dilakukan, kapan penilaian dilakukan, siapa yang akan dinilai dan menilai,
bagaimana menilainya dan dalam hal apa seorang karyawan dinilai.

26

Dalam pelaksanaan penilaian perusahaan membutuhkan dan memilih

suatu metode yang pas dengan apa yang dinilai lalu mempertimbangkan
faktor-faktor yang ada dan kemudian ditetapkan untuk dinilai.
Jika hasil penilaian prestasi kerja karyawan benar, adil dan disetujui
oleh pihak karyawan dan manajemen perusahaan, maka secara langsung
memberikan pengaruh positif terhadap pengembangan karier karyawan
yang bersangkutan di masa yang akan datang. Ada beberapa faktor yang
perlu dipertimbangkan dalam pengembangan karir seorang karyawan
menurut

Alex

Nitisemito

(Nitisemito,

1986:178),

yaitu

kebijakan

perusahaan, prestasi kerja, latar belakang pendidikan, pelatihan yang

telah diikuti, pengalaman pekerjaan, kesetiaan pada perusahaan dan
keluwesan bergaul dan hubungan antar manusia.
Jadi, penilaian prestasi kerja karyawan sangat penting bagi setiap
karyawan dan manajemen perusahaan, karena dengan adanya penilaian
prestasi kerja seorang karyawan akan memperoleh umpan balik dari hasil
pekerjaannya,

sehingga

karyawan

dapat

mengetahui

keunggulan yang dihadapi di dalam pekerjaannya.

kelemahanApabila hasil

penilaian prestasi kerja karyawan dianggap positif dan baik oleh

manajemen, maka

hasil tersebut akan

dijadikan

sebagai

dasar

pengambilan keputusan untuk promosi selanjutnya demi pencapai tujuan

karir yang diinginkan karyawan dalam proses pencapaian tujuan
perusahaan.

27

Dalam penelitian ini penilaian prestasi kerja karyawan (variabel X)

mempunyai sub variabel keterampilan, kedisiplinan, budaya kerja, sikap dan
perilaku, job knowledge dan service excellence (menurut ketentuan tentang
Prestasi Kerja Karyawan bank BNI, Jakarta 2005). Menurut Victor Vroom
(Robbins 2003: 173) teori pengharapan memiliki langkah-langkah dari
individual effort, lalu ke individual performance, lalu ke organizational reward
dan akhirnya ke personal goals.
Penelitian penilaian prestasi kerja karyawan mempunyai variabel
promosi (variabel Y) yang memiliki sub-variabel kecakapan kerja, prestasi
kerja, latar belakang pendidikan, pelatihan yang diikuti, pengalaman
pekerjaan, kesetiaan pada organisasi, keluwesan bergaul dan hubungan
antar manusiakejujuran, tanggung jawab dan inisiatif dan kreatif. Dengan
demikian, sesuai dengan ulasan singkat di atas, maka pengaruh X
terhadap Y dapat dirumuskan sebagai berikut:
Gambar 2.1.
Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Promosi Jabatan
Karyawan
Variabel Independen (X)
Prestasi Kerja Karyawan

Variabel Dependen (Y)

Promosi Jabatan

Berdasarkan denah di atas jika digabung dengan teori pengharapan,

maka fokus bahasan penelitian ini tampak sebagai berikut:

28

Gambar 2.2.
Sketsa Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Terhadap
Promosi Jabatan Karyawan

Individual effort

Individual performance

Organizational rewards

Promosi jabatan

Personal goals

Sumber: Expectancy theory by Victor Vroom (Robbins 2003: 173)

2.3.

Model Penelitian
Berdasarkan gambar 2.1. dan gambar 2.2. di atas, maka tampaklah

bahwa penelitian ini hanya mengamati:

1) Ruang lingkup penilaian prestasi kerja karyawan, seluruh elemen
pertanyaan sebagai sumber informasi utama.
2) Metode penilaian yang digunakan di dalam penelitian hanya metode
Management by Objective (MBO) atau manajemen berdasarkan
tujuan.
3) Faktor-faktor penilaian prestasi kerja karyawan seluruhnya dipakai.
4) Faktor-faktor promosi jabatan hanya menggunakan prestasi kerja.

29

Dengan demikian prestasi kerja karyawan dapat diukur pengaruhnya

terhadap promosi jabatan mereka ke jenjang yang lebih tinggi. Artinya
pengaruh variabel X terhadap variabel Y dapat diukur dengan regresi
sedang keeratan hubungan variabel X dengan variabel Y diukur dengan
metode korelasi Spearman.

30

Gambar 2-1. Model Penelitian

PELAKSANAAN PENILAIAN PRESTASI KERJA TERHADAP PROMOSI JABATAN

Pelaksanaan penilaian

Ruang Lingkup
Penilaian prestasi kerja

Promosi jabatan

prestasi kerja

Faktor-faktor promosi jabatan

1. Apa yang dinilai?
2. Kenapa dinilai?
3. Dimana penilaian
dilakukan?
4. Kapan penilaian
dilakukan?
5. Siapa yang dinilai?
6. Bagaimana
menilainya?

Metode penilaian :
1.

Sistem penilaian (rating system)

2.

Sistem peringkat (ranking system)

3.

Sistem berdasarkan tujuan (MBO).

Faktor-faktor
penilaian prestasi kerja:
1. Keterampilan
2. Kedisiplinan
3. Budaya Kerja
4. Sikap dan
Perilaku
5. Job Knowledge
6. Service Excellence

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Kecakapan kerja
Prestasi kerja
Latar belakang pendidikan
Pelatihan yang diikuti
Pengalaman Pekerjaan
Kesetiaan pada organisasi
Keluwesan bergaul dan
hubungan antar manusia
8. Kejujuran
9. Tanggung jawab
10. Inisiatif dan kreatif

Feed back (umpan balik)

31

2.4.

Hipotesa Penelitian
Hipotesa penelitian ini adalah: diduga ada pengaruh positif penilaian

prestasi kerja karyawan terhadap promosi jabatan.

Secara statistik hipotesa tersebut dapat dirumuskan sebagai berikut:
Ho1; Tidak ada pengaruh prestasi kerja karyawan terhadap promosi
jabatan.
Ho2; Tidak ada hubungan yang signifikan antara prestasi kerja karyawan
dengan promosi jabatan.

32

BAB III
METODE PENELITIAN

3.1. Waktu dan Tempat Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada PT Bank Negara Indonesia (Persero)
Tbk, divisi Sumber Daya Manusia. Beralamat di Jalan Lada Stasiun Kota
no.2 Jakarta Utara. Penelitian ini dilakukan selama bulan Februari sampai
dengan bulan Juni.

3.2. Definisi Operasional Variabel

Dalam penelitian ini, variabel yang diteliti adalah Prestasi kerja, latar
belakang pendidikan, pengalaman pekerjaan. Secara teoritis, definisi
operasional variabel adalah unsur penelitian yang memberikan penjelasan
atau keterangan tentang variable-variabel operasional sehingga dapat
diamati atau diukur. Definisi operasional yang akan dijelaskan penulis adalah
kinerja karyawan dan promosi jabatan.

Variabel/
Subvariabel

Prestasi
Kerja

Tabel 3.1
Definisi Operasional Variabel
Konsep Varibel/
Indikator
Subvariabel
-Dapat menyelesaikan
Keterampilan, tugas tepat waktu.
-Mampu
kemampuan,
mengopersikan
dan keahlian
komputer dengan baik.
-Menguasai salah satu
bahasa asing.
-datang dan pulang
Disiplin
kerja tepat waktu.

Alat
Ukur

Skala

Nilai
Rasio

Rasio

Nilai

33

Promosi

Budaya Kerja

Sikap
Perilaku

-tingkat kemangkiran =
nol.
-Patuh dan taat pada
ketentuan
dan
peraturan perusahaan.

hubungan
dan -Menjaga
baik dengan atasan.
-Menjaga
hubungan
baik
dan
sesama
karyawan.

-Kemampuan
dalam
menyelesaikan tugas
tepat waktu.
-Kemampuan
memecahkan masalah.
-Ramah dan sopan
Excellence
terhadap konsumen.
Service
-Berpenampilan rapi.
-Melayani konsumen
dengan baik.
-Pengetahuan
baik
teori
dan
Pengetahuan tentang
praktek
terhadap
dan
yang
Talenta/nilai pekerjaan
dilakukan.

Rasio

Rasio

Nilai
Rasio

Rasio

Nilai
Rasio

Rasio

Nilai
Rasio

Rasio

Job
Knowledge

-karyawan
dapat
Hasil
mencapai
sasaranpenilaian
sasaran
individu
yang
prestasi kerja
telah ditetapkan
-kepuasan
karyawan
terhadap hasil penilaian
prestasi kerja yang
telah dilakukan

Nilai
Rasio

Rasio

Nilai
Rasio

Rasio

Nilai
Rasio

Rasio

3.3. Metode Pengumpulan Data

3.3.1. Jenis Penelitian
Penelitian ini bersifat deskriptif dan verifikatif. Penelitian yang bersifat
deskriptif bertujuan

menguraikan karateristik (sifat-sifat) tentang suatu

34

keadaan pada waktu tertentu, sedangkan verifikatif bertujuan untuk

memperjelas sifat dan hubungan variabel yang memiliki hubungan yang
signifikan.

3.3.2. Jenis dan Sumber Data

3.3.2.1. Jenis Data:
Data yang digunakan dalam penelitian ini (Supranto, 1987:11) terbagi dua
yakni:
a. Data Primer, yaitu data yang dikumpulkan langsung dari objeknya dan
diolah sendiri oleh suatu organisasi atau perseorangan.
b. Data Sekunder, yaitu data yang diperoleh dalam bentuk yang sudah jadi,
sudah dikumpulkan dan diolah oleh pihak lain, biasanya sudah dalam
bentuk publikasi.

3.3.2.2. Sumber Data:

a. Data Primer
Data primer ini di peroleh dengan cara wawancara, penelitian lapangan
melalui observasi langsung ke Bank BNI, serta membuat kuesioner yang
ditujukan

untuk pihak

manajemen

Bank

BNI

untuk

memperoleh

penjelasan yang lebih luas mengenai bahan maupun hal-hal yang

berkaitan dengan penelitian ini.
b. Data Sekunder
Data sekunder berupa buku-buku, laporan penelitian sebelumnya, jurnal,

35

dan makalah yang berkaitan dengan masalah penilaian kinerja dan

promosi jabatan.

3.3.3. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian adalah:
3.3.3.1. Data Primer:
1. Wawancara
Yaitu wawancara yang dilakukan dengan mengadakan tanya jawab
tentang hal-hal yang kurang jelas mengenai kinerja karyawan dan
promosi jabatan.
2. Penelitian Lapangan (Field Research)
Merupakan riset yang dilakukan secara langsung pada PT Bank Negara
Indonesia (Persero) Tbk yang dijadikan objek penelitian. Kegiatan ini
dilakukan agar penulis dapat mengumpulkan data yang berhubungan
langsung dengan permasalahan yang dikemukakan yang kemudian
dianalisa. Penelitian dilakukan dengan cara:
a) Observasi
Yaitu suatu cara pengumpulan data dengan cara mengadakan
kunjungan dan pengamatan langsung di PT Bank Negara Indonesia
(Persero) Tbk. Hal ini sudah dilakukan selama penulisan skripsi ini
berlangsung.
b) Kuesioner
Yaitu teknik pengumpulan data melalui daftar pertanyaan (angket)

36

yang diajukan kepada pihak-pihak yang berhubungan langsung

dengan masalah yang akan diteliti.
Untuk

menilai

tanggapan

dari

setiap

responden,

penulis

menggunakan Skala Likert, menurut Donald R.Cooper dan C. William

Emory (Cooper dan Emory, 1996:194) yaitu seluruh pertanyaan yang
telah dijawab dihitung bobotnya dan dijumlah seluruhnya agar dapat
diketahui nilai setiap responden. Nilai tersebut kemudian akan dijadikan
variable penilaian. Bobot jawaban responden diberi nilai rinci sebagai
berikut:
Sangat setuju diberi bobot 5 (lima)
Lebih setuju diberi bobot 4 (empat)
Setuju diberi bobot 3 (tiga)
Kurang setuju diberi bobot 2 (dua)
Tidak setuju diberi bobot 1 (satu)

3.3.3.2. Data Sekunder:

Dalam riset ini penulis membaca literature seperti buku-buku ilmiah,
jurnal-jurnal, karya ilmiah dan bahan bacaan yang berhubungan erat
dengan sdm pada umumnya dan yang berhubungan dengan prestasi
kerja karyawan dan promosi jabatan mereka pada khususnya.

37

3.4. Metode Pengolahan dan Analisa Data

Penelitian ini dilakukan pada PT. Bank Negara Indonesia(Persero) Tbk
divisi SDM. Metode untuk mengolah dan menganalisa digunakan rumus
regresi linear satu variabel independent (Supranto, 1995:181).
a)

Regresi Linear Satu Variabel Independent

Regresi adalah suatu analisa yang digunakan untuk mengetahui
seberapa besar pengaruh variabel dependen terhadap independent.
Rumus yang digunakan sebagai berikut:
Y = a + bX
Sumber: J. supranto (Supranto: 2001, 238)
di mana:
X = variabel independent
Y = variabel dependent
a = konstanta, perpotongan garis pada sumbu Y
b = koefisien regresi

b)

Koefisien Korelasi
Analisa korelasi adalah suatu analisa yang digunakan untuk
mengetahui kuat atau tidaknya hubungan antara variabel bebas
(variabel X) dengan variabel terikat (variabel Y). Nilai terkecil adalah
-1, menunjukkan hubungan antara variabel X dan variabel Y
sempurna (-); sedangkan nilai terbesar adalah 1 yang menunjukkan
hubungan antara variabel X dan variabel Y positif. Apabila nilai yang
dihasilkan adalah 0, maka nilai ini menunjukkan netral. Perhitungan
korelasi dalam penelitian ini menggunakan koefisien korelasi peringkat
Spearman, dimana rs, merupakan:

38

 6 D 2

Rs = 1 -
2

n
(
n

1
)

Sumber: J. supranto (Supranto: 2001, 238)

Dimana:
r = besarnya koefisien korelasi
n = jumlah sampel bebas
D = perbedaan antara variabel

c)

Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi (KP) di mana Kp selalu dalam prosentase,
digunakan untuk mengetahui variasi yang bisa dijelaskan antara variabel
X terhadap variabel Y, digunakan koefisien penentu Spearman (KP)
dengan rumus sebagai berikut:
Kp = rs2 x 100%
Sumber: J. supranto (Supranto: 2001, 238)
Di mana:
Kp = koefisien penentu dalam prosentase
rs = besarnya koefisien penentu

d)

Uji Hipotesa
Uji hipotesa korelasi melalui hipotesa, digunakan untuk menguji apakah
antara variabel X dan Y mempunyai hubungan. Rumusan hipotesa yang
akan diuji diberi symbol Ho sedangkan hipotesa alternative diberi symbol
Ha, maka rumusan hipotesa untuk penelitian ini adalah:
Ho1; Tidak ada pengaruh prestasi kerja karyawan terhadap promosi
jabatan.
Ho2; Tidak ada hubungan yang signifikan antara prestasi kerja karyawan
dengan promosi jabatan karyawan.

39

Jika ukuran sampel lebih dari 10, bisa dilakukan pengujian hipotesa
dengan menghitung rasio kritis (critical ratio), dengan rumus sebagai
berikut:

CR = rs

n2
1 rs 2

Sumber: J. supranto (Supranto: 2001, 238)

Di mana:
r = besarnya koefisien korelasi
n = jumlah sampel bebas
D = perbedaan antara variabe

Untuk menguji hipotesa, berlaku ketentuan kriteria sebagai berikut:

1) Jika CR < Ttabel Ho diterima maka Ha ditolak.
2) Jika CR > Ttabel Ho ditolak maka Ha diterima.
Pengujian ini menggunakan significant level = 5% atau dengan
tingkat kepercayaan sebesar 95% (1-) dan derajad kebebasan (n-2).

40

BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1

Gambaran Umum Objek Penelitian

Objek penelitian dalam penyusunan laporan ini adalah sebuah
perusahaan jasa yang bergerak dalam bidang perbankan yang melayani
penghimpunan dana baik berupa penerimaan setoran tunai, kiriman
uang, giro, deposito dan tabungan. Penulis memfokuskan pada pengaruh
penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan PT Bank
Negara Indonesia (Persero) Tbk.
Penulis melakukan penelitian di perusahaan PT Bank Negara
Indonesia (Persero) Tbk ini, karena Bank BNI merupakan suatu bank
pemerintah yang memiliki SDM yang banyak serta berkualitas.

4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan

Sejarah berdirinya Bank BNI ini berawal dari, setelah Negara
Kesatuan R.I. Diproklamirkan tanggal 17 Agustus 1945, perlu disusul
dengan pembentukan aparatur yang mengaturnya. Salah satu yang perlu
dibentuk yaitu sebuah Bank milik sendiri, pendirian ini sesuai dengan
pasal 23 UUD 1945 dan aturan peralihan pasal 4 UUD RI.
Persiapan pembentukan bank milik sendiri dimulai sejak bulan
September 1945 yang diprakasai oleh RM. Margono Djojohadikusumo
yang pada waktu itu menjabat sebagai ketua Dewan Pertimbangan

41

Agung. Atas dukungan dari wakil presiden Dr. Moh. Hatta, RM Margono
Djojohadikusumo diberikan surat kuasa untuk mendirikan suatu bank
umum yang berfungsi sebagai bank sirkulasi, surat kuasa tersebut
ditanda tangani oleh Presiden Soekarno pada tanggal 16 September
1945. Atas dasar surat kuasa tersebut RM. Margono Djojohadikusumo
pada tanggal 05 juli 1946 mendirikan Bank Negara Indonesia (BNI)
berdasarkan Peraturan Pemerintah pengganti Undang-Undang (UU) No.2
tahun 1946 dan dirinya sendiri menjabat sebagai Presiden Direktur BNI.
Kantor cabang yang pertama kali didirikan, yaitu di kota Garut, Jawa
Barat. Daerah operasinya yaitu daerah Priangan sampai Banten. Peranan
BNI cabang Garut sangat membantu perjuangan bangsa Indonesia,
karena BNI sebagai pengumpul dana untuk melawan Belanda.
Sebagai realisasi keputusan Konfrensi Meja Bundar (KMB) dimana
posisi

Pemerintah

Republik

Indonesia

menjadi

semakin

lemah,

pemerintah Belanda menunjuk De Javashe Bank sebagai bank sentral.

Sehingga fungsi BNI dalam pemerintahan Republik Indonesia Serikat
(RIS) dianggap idak ada. Dengan UU No.24 tahun 1951, De Javashe
Bank dinasionalisasi dan UU No.11 tahun 1953 dirubah menjadi Bank
Indonesia sebagai bank sentral.
Sampai dengan tahun 1954 kedudukan BNI masih belum jelas karena
adanya perbedaan pendapat antara pemerintah RIS dan pemerintah RI,
karena secara yuridis BNI merupakan bank milik pemerintah RI.

42

Penegasan status BNI sebagai bank umum secara yuridis ditetapkan

pada tanggal 04 Februari 1955, yaitu berdasarkan UU darurat No.2 tahun
1955 kemudian pada tahun 1961 UU darurat tersebut dijadikan UU.
Dengan adanya UU ini tugas dan lapangan usaha BNI berubah menjadi
bank umum dengan tugas-tugas antara lain: membantu memajukan
rakyat dan pembangunan perekonomian nasional dalam lapangan
perdagangan pada umumnya dan perdagangan impor dan ekspor pada
khususnya.
Peranan bank BNI dalam masa kini tidak berubah, bahkan bertambah,
sejalan dengan berkembangnya perekonomian pemerintah.
Organisasi

BNI

semakin

membengkak

karena

disamping

bertambahnya kantor cabang pada tahun 1960 dari 29 cabang

bertambah menjadi 274 cabang pada tahun 1965, begitu pula
bertambahnya pegawai pada tahun 1960 dari 1.805 pegawai menjadi
5.879 pegawai pada tahun 1965.
Pada tahun 1960 dibuka kantor cabang Tokyo dan pada tahun 1963
dibuka kantor cabang Hong Kong. Pada dekade ini BNI sudah
memelopori penggunaan computer dalam industri perbankan. Pada tahun
1962 dan tahun 1963 BNI telah tercatat memelopori perdagangan uang
dan modal dengan mengeluarkan obligasi BNI.
Pada tahun 1965 berdasarkan penetapan presiden No.8, No.13 dan
No.17/1965/ Juncto surat Keputusan Menteri Urusan Bank Sentral
No.Kep/665/UBS/65 tanggal 30 Juli 1965 diadakan pengintegrasian bank-

43

bank pemerintah menjadi bank tunggal dengan nama Bank Negara

Indonesia (BNI).
Sesuai dengan UU No.17/1968, BNI statusnya kembali menjadi bank
umum dan berubah dengan nama Bank Negara Indonesia 1946, dengan
tugas utama pembiayaan dalam sektor industri.
Pada tahun 1974 direksi mulai menata SDM merekrut pegawai
dengan pendidikan minimal S1 untuk tenaga-tenaga ahli sesuai dengan
kebutuhan bahkan banyak tenaga-tenaga yang dikirim ke luar negeri
untuk mengambil program strata-2 dan ternyata program tersebut
merupakan fondasi yang sangat mendukung keberhasilan bank BNI.
Tujuan pengiriman tenaga-tenaga muda ini untuk mengantisipasi
perubahan lingkungan bisnis yang terus berkembang sehingga dalam
menghadapi deregulasi bank BNI sudah siap khususnya dari SDM,
karena selama ini sudah diantisipasi kondisi-kondisi ini akan terjadi.
Disamping itu direksi bank BNI telah mengundang konsultan terkenal
di Amerika, yaitu BOOZZ Allen and Hamilton untuk melakukan untuk
melakukan evaluasi secara menyeluruh, sebagai tindak lanjut temuan
konsultan tersebut, direksi mengambil kebijaksanaan restrukturisasi yaitu
dengan melakukan pembagian segmentasi pasar menjadi 3 (tiga) yaitu:
1. Wholesale dikelola oleh kantor besar.
2. Middle market dikelola oleh kantor wilayah
3. Retail market dikelola oleh kantor cabang.

44

Perubahan logo, dengan bahtera layar, dengan penggantian call

name bank BNI, sebagai dampak positif kebijaksanaan yang sudah
dilaksanakan oleh bank BNI selama ini, terlihat bank BNI selalu menjadi
leader dibandingkan dengan bank-bank pesaing lainnya. Posisi asset
terus meningkat, keuntungan yang diperoleh juga terus meningkat dan
berada pada posisi nomor satu diantara perbankan di Indonesia.
Sebagai penilaian prestasi yang cukup menggembirakan tersebut,
bank BNI diizinkan untuk melakukan go public, hal ini karena kondisi bank
BNI paling sehat dibandingkan dengan bank-bank lainnya.

4.1.2. Bidang Usaha PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

Bank BNI adalah termasuk Bank Umum

milik pemerintah yang

mempunyai cabang-cabang hampir di seluruh Indonesia termasuk lima (5)

cabang di luar negeri yang dapat melayani kebutuhan transaksi pelanggan
atau nasabahnya dalam bermacam bidang usaha, jenis produk atau jasa
yang ditawarkan, antara lain adalah :
1. Dana, terdiri dari;
a. Giro, adalah simpanan pihak ketiga pada bank yang penarikanya
dapat dilakukan setiap saat dengan menggunakan cek, surat perintah
pembayaran lainya dengan cara pemindah bukuan.
b. Deposito, adalah simpanan pihak ketiga pada bank yang penarikanya
kembali hanya dapat dilakukan pada waktu jatuh tempo, sesuai
dengan

perjanjian

yang

disepakati

bersama.

Deposito

dapat

45

dibedakan menjadi Deposito berjangka, yaitu deposito yang dibuat

atas nama dan tidak dapat dipindahtangankan.
c. ONH (Ongkos Naik Haji), adalah ongkos yang harus disetor oleh
calon jemaah haji yang berminat menunaikan ibadah haji melalui
program pemerintah.
d. Taplus (Tabungan Plus), adalah suatu jenis tabungan yang dirancang
khusus sehingga lebih menarik bagi penabung, terutama dalam syarat
atau ketentuan mengenai pengambilan, tingkat suku bunga dan cara
perhitungan bunga.
e. THI (Tabungan Haji Indonesia), adalah tabungan untuk membantu
umat Islam mempersiapkan diri dan mengumpulkan dana baik dalam
jangka waktu pendek maupun dalam jangka waktu panjang yang pada
waktunya nanti akan dipergunakan untuk membayar ongkos naik haji
(ONH).
f. Card Plus, adalah plastic yang dikeluarkan oleh Bank BNI yang
diberikan kepada nasabah pemegang rekening giro dan taplus untuk
digunakan sebagai kemudahan melakukan transaksi keuangan yang
diperkenankan oleh pihak bank.
g. Credit card BNI, adalah kartu kredit yang dikeluarkan oleh Bank BNI
untuk memberikan kemudahan pelayanan kepada nasabahnya dalam
hal pengambilan uang tunai, pengecekan saldo dan pemindahan buku
antar rekening.

46

2. Jasa Dalam Negeri, terdiri dari:

a. Kiriman uang dalam negeri, adalah jasa yang disediakan untuk
mengirim

dana dari suatu cabang atas permintaan pihak ketiga ke

cabang lainya untuk dibayarkan kepada penerima di tempat lain.

b. Delegasi kredit, adalah perintah tertulis kepada Bank BNI, untuk
membayarkan sejumlah uang secara berkala kepada seseorang atau
suatu badan selama jangka waktu tertentu.
c. Jaminan bank, adalah pernyataan tertulis dari Bank BNI yang
menyatakan kesanggupan untuk membayar kepada pihak ketiga demi
kepentingan nasabahnya jika nasabah tersebut tidak dapat memenuhi
kewajiban atas transaksi atau pembayaran yang diperjanjikan.
d. Surat keterangan bank, adalah keterangan tertulis dari Bank BNI
kepada pihak lain mengenai seorang nasabah atau badan hukum
dalam hubunganya dengan bank.
e. Inkaso, adalah pengiriman surat atau dokumen berharga untuk
ditagihkan pembayaranya kepada pihak yang menerbitkan atau pihak
lain yang ditentukan (tertarik).
f. Save Deposit Box (SDB), adalah suatu kotak dengan ukuran tertentu
yang disediakan oleh Bank BNI bagi kepentingan masyarakat guna
menyimpan barang atau dokumen berharga selama jangka waktu
tertentu.
g. Simpanan terbuka atau tertutup, adalah jasa bank yang diberikan
kepada Bank BNI kepada nasabah (penyewa) untuk menyimpan

47

barang atau dokumen berharga selam jangka waktu tertentu dengan

membebani sewa yang disepakati bersama.
h. L/C dalam negeri, adalah suatu jaminan bersyarat dari bank pembuka
L/C Bank BNI untuk membayar wesel-wesel yang ditarik oleh
beneficiary

sepanjang

memenuhi

persyaratan-persyaratan

yang

ditetapkan L/C.
i. Automatic Teller Machine (ATM), adalah system pelayanan Bank BNI
secara

elektronik

dengn

menggunakan

computer

untuk

mengupayakan penyelesaian fungsi-fungsi secara otomatis dari

bagian fungsi yang biasanya dilakukan teller.
j. Setoran kilat, adalah system pelayanan Bank BNI di dalam
penerimaan setoran-setoran berupa warkat kliring dan pemindahan
untuk keuntungan rekening giro dan pinjaman tanpa perlu nasabah
menunggu proses administrasi Bank.
k. BNI EFT, adalah system kiriman uang rupiah secara elektronik dari
salah

satu

cabang

otomatis

ke

cabang

otomatis

lainya

(mengguanakan jaringan on-line), sehingga kiriman uang rupiah

nasabah dapat diterima oleh penerima dalam waktu beberapa detik.

3, Jasa Luar Negeri, terdiri dari:

a. Draft, adalah suatu perintah bayar tidak bersyarat yang diterbitkan
oleh Bank BNI kepada korespondenya untuk dibayarkan kepada
seseorang atau perusahaan atau ordernya.

48

b. Collection, adalah tagihan yang membayar atau mengakses diri

seseorang atau perusahaan di luar negeri kepada seseorang atau
perusahaan lain di dalam negeri atau sebaliknya atas suatu surat atau
dokumen berharaga melalui bank.
c. Garansi bank, adalah jaminan yang diterbitkan oleh cabang atas
permintaan bank luar negeri yang di tujukan kepada pihak penerima
(beneficiary) di dalam negeri.
d. Travellers checks, adalah surat berharga untuk berpergian yang dapat
dibeli dan ditukar dalam mata uang yang dikendaki oleh pembeli yang
bersangkutan.
e. Bank notes, adalah uang kertas asing yang merupakan alat
pembayaran yang sah di negara penerbit.
f. Transaksi ekspor, adalah perdagangan dengan cara mengeluarkan
barang dari wilayah pabean Indonesia dengan memenuhi ketentuan
perundang-undangan yang berlaku.
g. Transaksi impor, adalah perdagangan dengan cara memasukkan
barang-barang dari luar negeri ke dalam (wilayah pabean Indonesia)
dengan memenuhi ketentuan perundang-undangan yang berlaku,
kecuali untuk pemasukan barang ke pulau Batam dan kawasan
berikat nusantara.
4. Kredit, terdiri dari:
a. Kredit cash collateral, adalah suatu kredit yang khusus diberikan
kepada pemegang deposito berjangka Bank BNI, bank pemerintah

49

lainya, bank swasta nasional, bank asing dan peserta Taplus Bank
BNI.
b. Kredit profesi, adalah suatu bentuk kredit yang diberikan kepada
kalangan profesi perseorangan antara lain: dokter, akuntan, konsultan,
pengacara, dan notaries.
c. Kredit konsumsi, adalah kredit yang diberikan kepada perseorangan
untuk keperluan membeli kendaraan bermotor atau untuk perbaikan
rumah.
5. Forex dan Money Market, terdiri dari:
a. Layanan Custody, adalah layanan terpadu kegiatan pasar modal (efek
domestic).
b. Foreign exchange (forex), adalah suatu tempat di mana dapat
dilakukan pertukaran atau jual beli antar suatu currency dengan
currency lainya yang mengakibatkan beralihnya hak milik atas
currency yang diperjualbelikan.
c. Pasar uang (money market), adalah suatu tempat atau abstrak dalam
jangka

pendek,

di

mana

atas

kesempatan

menikmati

atau

mempergunakan dana tersebut, peminjaman harus membayar interest

kepada pemilik dana.
d. Pasar modal (capital market), adalah bursa yang merupakan sarana
untuk mempertemukan penawar dan peminta dana jangka panjang
dalam bentuk efek.

50

4.1.3. Struktur Organisasi PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

Bank BNI memiliki tiga tipe kantor yaitu, kantor pusat, kantor wilayah
dan kantor cabang. Hal ini dilihat dari garis wewenang (authority line).
Susunan struktur organisasi pada Bank BNI menyerupai garis dan staff.
Adapun susunan stuktur organisasi di kantor pusat Bank BNI yang terdiri dari
beberapa tugas atau jabatan, yaitu sebagai berikut:
1) Dewan Komisaris, terdiri dari:
a. Komisaris utama
b. Anggota Komisaris
Komisaris bertanggung jawab kepada pemegang saham. Komisaris
menerapkan struktur dan prosedur untuk meyakinkan bahwa komisaris
dapat berfungsi secara independent dari direksi.
Tugas utama komisaris adalah melakukan pengawasan terhadap
kebijakan direksi dalam menjalankan usaha BNI dan memberi nasihat
kepada direksi. Untuk memenuhi peran ini, mereka mempunyai tanggung
jawab tertentu sebagai berikut:
a. Menyetujui

strategi, rencana kerja dan anggaran

BNI,

serta

mengevaluasi pelaksanaanya.
b. Mengevaluasi dan menyetujui rencana investasi, usulan akuisisi,
penjualan anak perusahaan, serta aliansi strategis dengan batasan
nilai tertentu.
c. Memberikan masukan mengenai kebijakan pengendalian resiko BNI

51

dan mengevaluasi pelaksanaanya.

d. Memastikan bahwa BNI telah mematuhi semua peraturan hokum yang
berlaku dan standar transparansi.
e. Meneliti, menelaah dan menandatangani laporan tahunan BNI yang
disusun oleh direksi.
f. Memastikan bahwa BNI telah menerapkan sistem control yang
memadai, terutama dalam pengendalian resiko, financial dan
kepatuhan.
g. Melakukan pengkajian terhadap paket remunerasi untuk direksi.
2) Dewan Direksi, terdiri dari:
a. Direktur Korporasi.
Divisi Korporasi
Membantu tugas direksi dalam pengelolaan debitur yag berskala
wholesale. Mengembangkan debitur wholesale yang ada dan mencari
debitur wholesale baru dalam mengembangkan kredit Bank BNI.
Divisi Teknologi Informasi
Bertugas untuk menyiapkan system otomatis yang akan digunakan oleh
segenap unit Bank BNI dan memberikan dukungan kepada seluruh unit
organisasi dalam melaksanakan otomatisasi yang telah ditetapkan oleh
direksi.
b. Direktur Retail (Dir RE), terdiri dari:
Divisi Pemasaran Ritel (PMR)
Bertugas melakukan penyelidikan dan pembinaan terhadap cabang-

52

cabang di luar negeri.

Divisi Pengelolaan Bisnis Kartu (BPK)
Bertugas dalam hal pengelolaan credit card, ATM card, Debt card.
Divisi Pembinaan Bisnis Ritel (PBR) dan menengah
Bertugas membantu direksi dalam melaksanakan fungsi penyelia
terhadap wilayah/cabang dan lingkungan.
c. Direktur Internasional, terdiri dari:
Divisi Hubungan Investor dan Kesekretariatan
Mengelola dan merencanakan program-program komunikasi yang
bersifat internal dan eksternal, mengelola relationship dengan lembaglembaga investasi analisa dan investor serta lembaga pemerintah yang
berkenaan dengan pasar modal, merespon pertanyaan dari pihak internal
dan eksternal tentang strategi atau kebijakan perusahaan yang
berkenaan dengan kinerja saham.
Divisi Kredit Khusus
Tugasnya mengelola debitur-debitur bermasalah dan mencarikan jalan
keluar untuk perbaikanya, menyelesaikan permasalahan debitur macet
dalam upaya untuk pelunasan kredit.
Divisi Internasional (INT)
Tugasnya melakukan penyelia dan pembinaan terhadap cabang di luar
negeri, membantu direksi dalam membina hubungan dengan bank
koresponden di luar negeri.
d. Direktur Treasury (DIR TS), terdiri dari:

53

Divisi Treasury (TRS)

Tugasnya mengelola dana baik rupiah maupun valuta asing, memberikan
pertimbangan kepada direksi mengenai posisi dana dan langkah-langkah
yang perlu diambil untuk memperbaiki posisi asset dan liability.
Divisi Investasi dan Jasa Keuangan
Tugasnya mengelola nasabah sindikasi dan memasarkan kredit sindikasi
kepada bank calon peserta baik Internasioanl maupun domestic dan
memantau kredit sindikasi.
Divisi Sumber Daya Manusia
Tugasnya

merencanakan

system

kepegawaian

Bank

BNI

yang

menyangkut system penerimaan, penggajian, pension, system imbalan

dan perencanaan karyawan serta mengelola administrasi kepegawaian
Bank BNI.
e. Direktur Pengendalian Resiko, terdiri dari:
Divisi Pengendalian Resiko
Tugasnya mebuat system dan prosedur akuntansi yang digunakan di
seluruh unit organisasi baik untuk transaksi rupiah maupun valuta asing
dan melakukan analisa terhadap laporan keuangan.
Satuan Pengawasan Intern
Membantu direksi dalam mengawasi jalanya seluruh unit organisasi agar
sesuai

dengan

peraturan

serta

semua

kebijakansanaan

direksi,

memberikan pertimbangan kepada direksi dalam memutuskan kasus

kecurangan yang ditemukan di dalam unit-unit organisasi, membantu

54

segenap unit organisasi di dalam memperbaiki dan meluruskan kegiatan

yang tidak sesuai dengan peraturan serta kebijakan yang berlaku.
Divisi Pengendalian Keuangan
Tugasnya membantu sistem dan prosedur akuntansi untuk digunakan
diseluruh unit organisasi baik untuk transaksi rupiah maupun valuta asing
dan melakukan analisa terhadap laporan keuangan.
f. Direktur Kepatuhan terdiri dari tiga divisi, yaitu:
Divisi Perencanaan Strategi (REN)
Tugasnya mempersiapkan perncanaan strategis Bank BNI berupa
anggaran, business plan dan corporation plan serta memantau
pelaksanaanya, mengadakan penelitian ekonomi Internasional dan
moneter sebagai bahan kajian dalam pengambilan keputusan baik oleh
direksi maupun oleh tingkat divisi ke bawah.
Divisi Hukum
Tugasnya menetapkan peraturan kebijakan dan prosedur hukum baik
yang bersifat kredit maupun non kredit, menangani perkara antara Bank
BNI dengan pihak lain dan mencari jalan keluar untuk penyelesainya.
Divisi Umum
Tugasnya mengelola property dan kelogistikan Bank BNI dalam rangka
menunjang kebutuhan unit-unit lingkungan Bank BNI dapat lebih berdaya
guna dan berhasil guna.
3. Komite Permanen
Komite ini bertugas untuk menentukan kebijakansanaan-kebijaksanaan

55

dalam bidang tertentu yang bersifat strategis dan mengkoordinasikan

secara terpadu pelaksanaan kebijakan-kebijakan direksi dengan unit-unit
fungsional.
Komite-komite yang ada di Bank BNI adalah:
1. Komite Capital Asset Earing and Liability (CAMEL), tugasnya menyusun
kebijakan dan strategi dalam mengelola kesehatan Bank BNI agar selalu
dalam batas-batas ketentuan yang berlaku.
2. Komite Sumber Daya Manusia, tugasnya menetapkan kebijakan dan
strategi pengelolaan sumber daya manusia Bank BNI sehingga
perusahaan dapat mencapai hasil yang optimal.
3. Komite

Manajemen

Teknologi,

tugasnya

mengembangkan

dan

merumuskan rencana kerja serta pelaksanaan, pengembangan teknologi

dan informasi di Bank BNI.
4. Komite

Asset/

Liability

Management,

tugasnya

mengembangkan

kebijakan kredit dan membuat keputusan dalam mengelola dan

mengendalikan dan kewajiban serta keuangan Bank BNI.
5. Komite Budaya Kerja, tugasnya menetapkan kebijakan dan rumusan
budaya kerja atau gugus kendali mutu Bank BNI.
Bagan struktur organisasi PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk akan
ditampilkan sebagai berikut:

56

Gambar 4.1
Struktur Organisasi
PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk
Rapat Umum Pemegang Saham
PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk

Dewan Komisaris
Dewan Pengawas Syariah
Direktur Utama

Direktur Korporasi
Dir KP

Direktur Ritel
Dir RE

Direktur

Internasional

Direktur Tresuri
Dir TS

Direktur Pengendalian
Resiko

Direktur Kepatuhan Dir

KN

Divisi Korporasi

Div Pengendalian
Bisnis Kartu

Div Hub Investor &

Kesekretariatan

Divisi Tresuri

Divisi Pengendalian
Risiko

Divisi
Teknologi
Informasi

Div Pemasaran
Ritel

Divisi Kredit
Khusus

Divisi Inv &

Jasa Keuangan

Divisi Pengendalian
Keuangan

Divisi Hukum

Divisi Internasional

Divisi Sumber
Daya Manusia

Unit Pengelolaan
Perusahaan Anak

Divisi Umum

Divisi Pembinaan
Bisnis Ritel &
Menengah

Satuan Pengawasan
Intern

Divisi Perencanaan
Strategis

Cabang Luar Negeri

Unit Usaha Syariah

Cabang Syariah

Sumber: BNI Jakarta

Kantor Wilayah

Cabang Dalam
Negeri

57

Gambar 4.2
Proses PPKP (Penilaian Prestasi Kerja Potensi)

Awal Tahun / Januari:

Penetapan sasaran individu setahun ke depan
Penentuan standar rating untuk sasaran individu

Tengah Tahun
Persiapan bahan-bahan pertemuan evaluasi
Evaluasi semesteran dan pemberian umpan balik
secara keseluruhan.
Evaluasi sasaran individu dan kompentensi
dilakukan oleh atasan langsung.

Akhir Tahun/Desember
Persiapan bahan-bahan pertemuan evaluasi
sasaran individu dan kompetensi
serta pemberian umpan balik secara keseluruhan
Evaluasi sasaran individu dan kompentensi
dilakukan oleh atasan langsung

Pengumpulan evidence melalui catatan pada

formulir tracking atau critical incident untuk sasaran
individu dan kompetensi.
Memberikan bimbingan (coaching) untuk aktivitas
sehari-hari.

Pengumpulan evidences melalui peralatan pada

formulir tracking atau critical incident untuk sasaran
individu dan kompetensi.
Memberikan bimbingan (coaching) untuk aktivitas
sehari-hari.

Penggunaan evidence hasil pencatatan pada

formulir tracking atau critical incident untuk
menentukan rating sasaran individu dan kompetensi.
58

Sat
u
Pe
rio
de
Pe
nil
aia
n

Penentuan imbalan penilaian

Sumber: BNI Jakarta

59

4.1.4 Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan (PPKK)

Yang dimaksud dengan pengelolaan prestasi kerja, potensi dan
pengembangan karyawan adalah suatu sistem yang secara aktif
membimbing/memberi petunjuk kepada para karyawan unitnya, dalam
kerangka pencapaian sasaran-sasaran usaha PT Bank Negara Indonesia
(Persero) Tbk, serta memberikan penilaian hasil kerjanya secara lebih
obyektif.
Tujuan dari sistem tersebut adalah untuk meningkatkan hasil kerja
setiap unit usaha, meningkatkan keterampilan karyawan dan memberikan
penilaian hasil kerja secara lebih obyektif, yang pada akhirnya akan
meningkatkan usaha Bank BNI secara keseluruhan.
Pengelolaan

penilaian

prestasi

kerja

karyawan,

potensi

dan

pengembangan karyawan dibagi dalam 2 (dua) kelompok, yaitu:

1) Untuk karyawan yang membuat goal setting atau PPKP 1
Diperuntukkan bagi karyawan jenjang Asisten sampai dengan
Vice President.
Besarnya bobot dalam PPKP 1 dibagi dalam 2 (dua) besaran
hasil kerja (result oriented) dan proses kerja (process oriented)
yang besarannya ditetapkan sebagai berikut:

60

Gambar 4.3
Penilaian Prestasi Kerja Potensi 1
PPKP 1
RESULT ORIENTED
A. SASARAN_SASARAN
1. Unit
2. Individu
B. TUGAS UTAMA LAINNYA

%
10
50
10
70

PROCESS ORIENTED
C. FAKTOR PENILAIAN LAINNYA
Cfm. Penilaian Individual Reward (Khusus untuk sikap
dan perilaku; job knowledge dan budaya kerja).

30
100

a. Beberapa bagian PPKP 1 adalah:

1. Sasaran-sasaran (Goals)
Adalah pernyataan yang singkat dan nyata/konkrit tentang sasaran yang
hendak dicapai dalam tahun yang bersangkutan yang dinyatakan
sejalan dengan ukuran/pedoman hasil kerja (bisa dalam bentuk jumlah,
prosentase, rating atau jangka waktu).
Sasaran dibagi menjadi 2 (dua) bagian yakni:
a). Sasaran Unit
Adalah sasaran atau target dari suatu unit organisasi pada tahun
yang akan datang yang ditetapkan oleh unit yang bersangkutan
secara independent dengan mengacu pada Business Plan.

Kriteria sasaran unit adalah :

(a) Bersifat umum, kuantitatif dan controllable.

61

(b) Sama untuk seluruh karyawan dalam satu unit.

(c) Diarahkan untuk pencapaian Value Creation Unit.

Sasaran unit yang dicantumkan minimal 1 (satu) dan maksimal

2 (dua) sasaran.

Sasaran unit diberi bobot 10%.

sasaran unit dimaksud terdiri dari:

(a) Target Pencapaian Laba.
(b) Efisiensi biaya.
(c) Service Excellence.
(d) Earning Per Share (EPS).
(e) Earning Per Employee (EPE).

Setiap unit dapat memilih 1 (satu) atau 2 (dua) diantara sasaran

unit tersebut. Dalam hal unit bersangkutan akan menetapkan
sasaran unit di luar dari kelima sasaran unit tersebut di atas agar
memperhatikan syarat-syarat yaitu bersifat umum, kuantitatif,
controllable, mengarah pada pencapaian value creation dan tetap
mengacu pada business plan.
b). Sasaran Individu
Adalah sasaran atau target masing-masing individu karyawan
untuk tahun yang akan datang.

Kriteria sasaran individu adalah:

(a) Ditetapkan dengan memperhatikan kontribusi masing-masing

karyawan untuk mencapai value correction unit.

62

(b) Dibicarakan dan disepakati bersama dengan atasan langsung

karyawan bersangkutan.
(c) Spesifik, dapat diukur, berada dalam lingkup tugas dan
tanggung jawab yang bersangkutan., realistis dan ada jangka
waktu pencapaiannya.

Total sasaran individu diberikan bobot sebesar 50%

2. Tugas Utama Lainnya:

(a) Dicantumkan pencapaian atau penyesuaian tugas utama lainnya
di luar sasaran individu. Contoh: Menindaklanjuti hasil audit, dll
(b) Hanya ada 1 (satu) sasaran.
(c) Sasaran ini diberikan bobot sebesar 10%.
(d) Bila tugas utamanya tidak ada, maka bobot tugas utama lainnya
sebesar 10% ditambah pada bobot sasaran individu sehingga
menjadi 60%.

3. Faktor-faktor penilaian lainnya:

(a) Merupakan penilaian yang dilakukan dengan mengambil dari
hasil penilaian silang (multi rater) yang meliputi dimensi sikap
dan perilaku; Job Knowledge dan Budaya Kerja.
(b) Penilaian yang dicantumkan merupakan hasil atau rata-rata dari
individual reward selama 2 (dua) semester.

63

(c) Hasil rata-rata dimaksud selanjutnya dikonversikan dengan tabel

sebagai berikut:
Gambar 4.4
Nilai Hasil Penilaian Prestasi Kerja Potensi 1
NILAI HASIL
NILAI HASIL
(IND. REWARD)
45-80
81-116
117-152
153-188
189-225

DIKONVERSIKAN

(PPKK)
1
2
3
4
5

Sumber: Bank BNI Jakarta, 2005

(d)

Apabila dalam nilai rata-rata tersebut diperoleh nilai ganjil/tidak

bulat maka dilakukan pembulatan ke atas.

(e)

Bobot penilaian ini adalah 30%.

4. Formulir Perkembangan Pencapaian Sasaran (PPS)

Adalah formulir yang dipergunakan untuk monitoring dan menilai
perkembangan pencapaian sasaran dari karyawan yang dinilai
selama per semester, sekaligus pemberian petunjuk dari atasan
karyawan yang bersangkutan.
2) Untuk karyawan yang tidak membuat goal setting atau PPKP 2
b.1. diperuntukkan untuk jenjang karyawan dasar.
b.2. Besarnya bobot dalam PPKP 2 terdiri dari 2 (dua) besaran yaitu
penilaian atas pelaksanaan tugas dengan bobot 250 dan penilaian
kemauan melaksanakan budaya kerja dengan bobot 50.
4.1.5 Proses Kegiatan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan (PPKK)

64

Proses kegiatan penilaian prestasi kerja karyawan dibagi dalam 3

(tiga) tahapan, yaitu:
1) Pada Awal Tahun
a. Pembuatan PPKK terkait secara langsung dengan Business Plan
(BP) sehingga apabila BP telah diterima bulan Januari maka
pembuatan PPKK harus selesai bulan Januari.
b. Apabila BP diterima setelah bulan Januari maka pembuatan PPKK
elambat-lambatnya 2 (dua) minggu setelah BP diterima.
c. Setelah target yang disepakati bersama antara karyawan yang
dinilai dengan penilai maka pada formulir PPKK tersebut dibubuhi
paraf kedua belah pihak sebagai tanda kesepakatan.
d. Apabila sampai dengan akhir bulan Juni goal setting belum
diselesaikan, maka karyawan tersebut tidak berhak mendapat
penilaian tahun berjalan.
2) Proses Tengah Tahun (Semester)
Pada pertengahan tahun dilaksanakan evaluasi terhadap hasil yang
telah dicapai dari target yang telah ditetapkan. Pelaksanaan proses
evaluasi dilaksanakan secara serentak oleh unit, yang waktunya
ditentukan oleh Pemimpin Unit. Pada tahap ini karyawan yang dinilai
dan penilai yang melakukan evaluasi terhadap hasil kegiatan yang
telah dilakukan sampai dengan semester 1. Pelaksanaannya diatur
sebagai berikut:
a. Karyawan yang dinilai realisasi kegiatan yang telah dilaksanakan
sampai

dengan

semester

dengan

menggunakan

formulir

65

Perkembangan Pencapaian Sasaran (PPS) pada kolom 3 (tiga)

dengan penjelasan pada kolom 4 (empat) dan disetujui oleh penilai
dengan membubuhkan tanda tangannya.
b. Atasan penilai memberikan arahan/petunjuk pelaksanaan untuk
semester berikutnya pada kolom 5 (lima) dan menandatangani
formulir PPS tersebut.
c. Formulir yang telah diisi, selanjutnya disimpan kembali di ruang
Pemimpin untuk dipergunakan sebagai bahan pertimbangan pada
akhir tahun penilaian.
d. Bersamaan dengan kegiatan ini, proses penilaian individual reward
juga dilakukan khususnya untuk penilaian yang menyangkut
dimensi: sikap dan perilaku, job knowledge dan budaya kerja.
3) Proses Akhir Tahun
Pada akhir tahun, segenap karyawan wajib dievaluasi dan dinilai
seluruh kegiatan yang telah dilakukan sampai dengan semester II.
Sebelum dilakukan penilaian atas hasil yang telah dicapai, dilakukan
evaluasi kembali dengan menggunakan formulir PPS dan prosedur
sebagaimana pada evaluasi semester I.
4.1.6 Pelaksanaan Promosi Jabatan
Untuk meningkatkan gairah dan motivasi karyawan dalam bekerja,
karena sudah menjadi tuntutan profesionalisme, tentunya hasil penilaian
tersebut mendapat suatu imbalan baik berupa promosi (kenaikan level)
maupun imbalan penghargaan lainnya.

66

Dalam rangka pelaksanaan penilaian (evaluasi) atas perkembangan

sasaran yang telah dicapai. Pelaksanaan promosi jabatan pada PT. Bank
Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kaitannya adalah dengan hasil yang
telah dicapai atas sasaran (goal setting) yang telah dibuat pada awal
tahun. Pada akhir tahun penilaian dilakukan hal-hal sebagai berikut:
1) Mengukur hasil akhir tahun terhadap sasaran-sasaran (berapa yang
tercapai, berapa lebih atau kurangnya). Atas dasar hasil ini untuk
bagian A dan bagian B diberikan score yang terbagi dalam 5 (lima)
tingkatan:

Nilai
5

Tabel 4.1
Promosi Jabatan: Bagian A & B
Judisium
SANGAT MEMUASKAN, apabila hasil akhir tahun melebihi

sasaran 25% atau lebih ( 25%).

MEMUASKAN/BAIK SEKALI, apabila hasil akhir tahun melebihi

sasaran 10% s.d <25%.

BAIK, apabila hasil akhir tahun mencapai sasaran atau
sedikit/atau dibawah sasaran yaitu di atas -10% s.d di bawah

10%.
CUKUP, apabila hasil akhir sebagian tidak tercapai yaitu di

antara -25% s.d -10%

KURANG, apabila hasil akhir tahun jauh di bawah sasaran -25%
atau lebih ( - 25%).

2) Untuk mengukur score bagian C

NILAI
5

Tabel 4.2
Promosi Jabatan: Bagian C
JUDISIUM
SANGAT MEMUASKAN
(hasilnya jauh melebihi yang diharapkan)

67

4
3
2
1

MEMUASKAN/BAIK SEKALI
(hasilnya melebihi yang diharapkan)
BAIK
Hasilnya sedikit di bawah yang diharapkan)
CUKUP
(hasil sedikit di bawah yang diharapkan)
KURANG
(hasilnya jauh di bawah yang diharapkan)

3) Untuk mendapatkan Hasil Penilaian Akhir (bagian E), merupakan

penjumlahan semua Nilai Terbobot pada masing-masing Bagian A, B,
dan C, sehingga akan diperoleh Nilai Prestasi Kerja yang berkisar
antara angka 100-500.
Tabel 4.3
Hasil Penilaian Akhir: Bagian E
JUMLAH NILAI
JUDISIUM
461-500
Sangat Memuaskan
401-460
Memuaskan
341-400
Baik Sekali
281-340
Baik
221-280
Cukup
100-220
Kurang
4) Atas dasar jumlah Nilai Prestasi Kerja tersebut dapat ditentukan
Kesimpulan Hasil Penilaian (Yudisium) bagi karyawan yang dinilai.
5) Atas dasar Kesimpulan Hasil Penilaian maka dibuat usulan sebagai
imbalan prestasi kerja sebagai berikut:
Tabel 4.4
Usulan Imbalan Prestasi
JUMLAH NILAI TERBOBOT
JUDISIUM
461-500
Sangat Memuaskan
401-460
Memuaskan
341-400
Baik Sekali
281-340
Baik
221-280
Cukup
100-220
Kurang

Imbalan
3 KN
2 KN + Lumpsum
2 KN
1KN + Lumpsum
1 KN
Lumpsum

68

4.1.7

Jenjang Promosi Jabatan Karyawan

Promosi jabatan karyawan yang akan penulis bahas disini adalah

promosi jabatan dengan pola Basic Career. Di dalam pengelolaan

karyawan Basic Career terdapat 6 jenjang karier yang harus dilalui setiap
karyawan. Keenam jalur tersebut adalah:
A. Junior Assistant
B. Assistant
C. Senior Assistant
D. Junior Supervisor
E. Supervisor
F. Senior Supervisor
Di dalam jejang karier tersebut diatas, memiliki standar kompetensi
yang dipersyaratkan. Standar tersebut didasarkan pada kualifikasi
pendidikan, jumlah unit yang pernah diduduki, asas kerja, rata-rata
yudisium 3 tahun terakhir, pendidikian/pelatihan perbankan yang pernah
diikuti dan hasil ujian.
Syarat untuk kenaikan level (promosi) adalah apabila karyawan telah
mengumpulkan 6 KN dan telah mutasi/rotasi minimal dalam 3 unit yang
berbeda pada jenjang karier. Mutasi dan rotasi di unit Cabang merupakan
hal yang wajib bagi setiap karyawan, karena selain untuk membekali
pengetahuan dan keterampilan setiap karyawan juga merupakan salah
satu persyaratan untuk pengembangan karier setiap karyawan.

69

4.2. Analisis Data

Berikut akan dianalisis hasil dari angket yang telah diedarkan.
Respondennya

adalah

karyawan

Bank

BNI,

dengan

jumlah

30

responden.

4.2.1. Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Untuk mengetahui tanggapan responden tentang penilaian prestasi
kerja karyawan yang ada di Bank BNI, maka diberikan pertanyaan yang
berkaitan dengan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan. Hasilnya dapat
dilihat pada tabel 4.5 sampai tabel 4.28.

Tabel 4.5
Pengukuran Kemampuan Kinerja Karyawan
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

23,3

Lebih setuju

20

Setuju

17

56,7

Kurang setuju

Tidak setuju

total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.1 di atas, maka ada 23,3% (7 karyawan) yang

sangat setuju dengan adanya pengukuran kemampuan kinerja karyawan,
20% (6 karyawan) yang lebih setuju adanya pengukuran kemampuan
kinerja karyawan dan 56,7% (17 karyawan) yang setuju tentang adanya

70

pengukuran kemampuan kinerja karyawan.

Tabel 4.6
Tingkat Pendidikan Karyawan Sebagai Bahan Penilaian
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

Lebih setuju

16,7

Setuju

19

63,3

Kurang setuju

13,3

Tidak setuju

6,7

total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.2 di atas, ada 63,3% (19 karyawan) yang setuju
bahwa tingkat pendidikan sebagai bahan penilaian, 16,7% (5 karyawan)
yang lebih setuju tentang tingkat pendidikan sebagai bahan penilaian,
13,3% (4 karyawan) kurang setuju, dan 6,7% (2 karyawan) tidak setuju
tingkat pendidikan sebagai bahan penilaian.

Tabel 4.7
Penilaian Prestasi Kerja Sebagai Penilai Kemampuan Seseorang
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

13,3

Lebih setuju

20

Setuju

19

63,3

Kurang setuju

3,3

Tidak setuju

71

Total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.3 di atas, ada 63,3% (19 karyawan) setuju jika
penilaian prestasi kerja sebagai alat menilai kemampuan seseorang, 13,3%
(4 karyawan) sangat setuju, 20% (6 karyawan) lebih setuju, dan 3,3% (1
karyawan) kurang setuju jika penilaian prestasi kerja sebagai alat menilai
kemampuan seseorang. Sisanya sebesar 0.1% dipengaruhi faktor-faktor
lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

Tabel 4.8
Pemberitahuan Mengenai Hasil Penilaian Prestasi Kerja
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

3,3

Lebih setuju

16,7

Setuju

19

63,3

Kurang setuju

10

Tidak setuju

6,7

total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.4 di atas, 63.3% (19 karyawan) setuju mengenai

pemberitahuan hasil penilaian prestasi kerja, 3,3% (1 karyawan) sangat
setuju dan 16,7% (5 karyawan) lebih setuju mengenai pemberitahuan hasil
penilaian prestasi kerja. Tetapi 10% (3 karyawan) kurang setuju mengenai
pemberitahuan hasil penilaian prestasi kerja, dan 6,7% (2 karyawan) tidak

72

setuju mengenai pemberitahuan hasil penilaian prestasi kerja.

Tabel 4.9
Disiplin Kerja Sebagai Bahan Penilaian
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

16,7

Lebih setuju

10

Setuju

20

66,6

Kurang setuju

6,7

Tidak setuju

total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.5 di atas, 66,6% (20 karyawan) setuju jika disiplin
kerja dijadikan bahan penilaian, 10% (3 karyawan) lebih setuju, 16,7% (5
karyawan) sangat setuju jika disiplin kerja dijadikan bahan penilaian, dan
6,7% (2 karyawan) kurang setuju jika disiplin kerja dijadikan bahan
penilaian.
Tabel 4.10
Budaya Kerja Sebagai Bahan Penilaian
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

20

Lebih setuju

16,7

Setuju

18

60

Kurang setuju

3,3

Tidak setuju

total

30

100

73

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.6 ada 60% (18 karyawan) yang setuju jika
budaya kerja dijadikan sebagai bahan penilaian, 20% (6 karyawan)
sangat setuju, 16,7% (5 karyawan) lebih setuju jika budaya kerja dijadikan
sebagai bahan penilaian, dan 3,3% (1 karyawan) kurang setuju jika
budaya kerja dijadikan sebagai bahan penilaian.

Tabel 4.11
Sikap dan Perilaku Sebagai Bahan Penilaian
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

23,3

Lebih setuju

23,3

Setuju

16

53,3

Kurang setuju

Tidak setuju

total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.7 di atas, 53,3% (16 karyawan) setuju jika sikap
dan perilaku dijadikan sebagai bahan penilaian, 23,3% (7 karyawan)
sangat setuju, 23,3%(7 karyawan) lebih setuju jika sikap dan perilaku
dijadikan sebagai bahan penilaian. Dan sisanya sebesar 0,1% dipengaruhi
oleh factor-faktor lain namun tidak diselidiki dalam penelitian ini.

74

Tabel 4.12
Kerjasama Karyawan pada Atasan dan Rekannya Sebagai Bahan Penilaian
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

23,3

Lebih setuju

23,3

Setuju

16

53,3

Kurang setuju

Tidak setuju

Total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.8 di atas, ada 53,3% (16 karyawan) setuju jika
kerjasama karyawan pada atasan dan rekannya dijadikan sebagai bahan
penilaian. Ada 23,3% (7 karyawan) sangat setuju dan 23,3%(7 karyawan)
lebih setuju jika kerjasama karyawan pada atasan dan rekannya dijadikan
sebagai bahan penilaian, Dan sisanya sebesar 0,1% dipengaruhi oleh
faktor-faktor lain namun tidak diselidiki dalam penelitian ini.
Tabel 4.13
Menyelesaikan Tugas Tepat Waktu Sebagai Bahan Penilaian
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

23,3

Lebih setuju

26,7

Setuju

14

46,7

Kurang setuju

3,3

Tidak setuju

75

total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Tabel 4.9 di atas, memperlihatkan 46,7% (14 karyawan) setuju jika

menyelesaikan tugas tepat pada waktunya dijadikan sebagai bahan
penilaian, 23,3% (7 karyawan) sangat setuju dan 26,7% (8 karyawan)
lebih setuju menyelesaikan tugas tepat pada waktunya dijadikan sebagai
bahan

penilaian.

Ada

3,3%

(1

karyawan)

kurang

setuju

jika

menyelesaikan tugas tepat pada waktunya dijadikan sebagai bahan

penilaian.

Tabel 4.14
Kemampuan Menyelesaikan Masalah Perusahaan Sebagai Bahan
Penilaian
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

13,3

Lebih setuju

16,7

Setuju

20

66,7

Kurang setuju

3,3

Tidak setuju

total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.10 di atas, 66,7% (20 karyawan) setuju jika

kemampuan menyelesaikan masalah perusahaan dijadikan sebagai
bahan penilaian, 13,3% (4 karyawan) sangat setuju jika kemampuan

76

menyelesaikan masalah perusahaan dijadikan sebagai bahan penilaian,

16,7% (5 karyawan) lebih setuju jika kemampuan menyelesaikan
masalah perusahaan dijadikan sebagai bahan penilaian, dan 3,3% (1
karyawan) kurang setuju jika kemampuan menyelesaikan masalah
perusahaan dijadikan sebagai bahan penilaian.

Tabel 4.15
Pelayanan Kepada Nasabah Sebagai Bahan Penilaian
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

13,3

Lebih setuju

26,7

Setuju

18

60

Kurang setuju

Tidak setuju

total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.11 di atas, 60% (18 karyawan) setuju jika

pelayanan kepada nasabah dijadikan sebagai bahan penilaian, 13,3% (4
karyawan) sangat setuju dan 26,7%(8 karyawan) lebih setuju jika
pelayanan kepada nasabah dijadikan sebagai bahan penilaian.

77

Tabel 4.16
Penilaian Kinerja Telah Dilakukan Secara Objektif
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

25

Lebih setuju

10

35,7

Setuju

10

35,7

Kurang setuju

3,6

Tidak setuju

Total

28

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.12 ada 3,36% (1 karyawan) yang kurang setuju

bahwa penilaian prestasi kerja telah dilakukan secara objektif. 35,7% (10
karyawan) setuju jika penilaian prestasi kerja telah dilakukan secara
objektif, 25% (7 karyawan) sangat setuju dan 35,7% (10 karyawan) lebih
setuju jika penilaian prestasi kerja telah dilakukan secara objektif.
Sedangkan dua responden tidak memberikan jawaban.

4.2.2. Promosi Jabatan

Untuk mengetahui tanggapan responden tentang promosi jabatan
yang ada di Bank BNI, maka diberikan pertanyaan yang berkaitan dengan
promosi jabatan. Hasilnya dapat dilihat pada tabel 4.13 sampai tabel 4.24

Tabel 4.17
Penilaian Prestasi Kerja Dijadikan Sebagai Dasar Pelaksanaan
Promosi
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

78

Sangat setuju

16,7

Lebih setuju

23,3

Setuju

16

53,3

Kurang setuju

6,7

Tidak setuju

Total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Tabel 4.13 di atas, memperlihatkan 53,33% (16 karyawan) setuju bila

penilaian prestasi kerja karyawan dijadikan sebagai dasar pelaksanaan
promosi, 23,3% (7 karyawan) lebih setuju bila penilaian prestasi kerja
karyawan dijadikan sebagai dasar pelaksanaan promosi, 16,7% (5
karayawan) sangat setuju bila penilaian prestasi kerja karyawan dijadikan
sebagai dasar pelaksanaan promosi, sedangkan 6,7% (2 karyawan)
kurang setuju bila penilaian prestasi kerja karyawan dijadikan sebagai
dasar pelaksanaan promosi.
Tabel 4.18
Perasaan Ketidakpuasan Jika Proses Kenaikan Jabatan Hanya
Ditinjau dari Lama Masa Kerja
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

20

Lebih setuju

13,3

Setuju

18

60

Kurang setuju

6,7

Tidak setuju

Total

30

100

79

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.14 di atas, 60% (18 karyawan) setuju bahwa

mereka akan merasa tidak puas bila proses kenaikan jabatan hanya
ditinjau dari lama masa kerja, 20% (6 karyawan) sangat setuju bahwa
mereka akan merasa tidak puas bila proses kenaikan jabatan hanya
ditinjau dari lama masa kerja, 13,3% (4 karyawan) lebih setuju bahwa
mereka akan merasa tidak puas bila proses kenaikan jabatan hanya
ditinjau dari lama masa kerja, sedangkan 6,7% (2 karyawan) kurang
setuju bahwa mereka akan merasa tidak puas bila proses kenaikan
jabatan hanya ditinjau dari lama masa kerja.
Tabel 4.19
Promosi Diberikan Hanya Atas Dasar Pengetahuan dan Kemampuan
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

23,3

Lebih setuju

16,7

Setuju

17

56,7

Kurang setuju

3,3

Tidak setuju

Total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Tabel 4.15 menunjukkan bahwa 3,3% (1 karyawan) kurang setuju jika

promosi diberikan hanya atas dasar pengetahuan dan kemampuan,
namun 56,7% (17 karyawan) setuju jika promosi diberikan hanya atas
dasar pengetahuan dan kemampuan dan sisanya 23,3% (7 karyawan)
sangat setuju, selebihnya 16,7% (5 karyawan) lebih setuju jika promosi
diberikan hanya atas dasar pengetahuan dan kemampuan

80

Tabel 4.20
Promosi Jabatan Yang Diperoleh Adalah Hasil Penilaian Prestasi Kerja
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

23,3

Lebih setuju

20

Setuju

15

50

Kurang setuju

3,3

Tidak setuju

3,3

Total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Tabel 4.16 memperlihatkan bahwa 50% (15 karyawan) setuju bila

promosi jabatan yang diperoleh adalah hasil penilaian prestasi kerja
karyawan. 23,3% (7 karyawan) sangat setuju bila promosi jabatan yang
diperoleh adalah hasil penilaian prestasi kerja karyawan, 20% (6
karyawan) lebih setuju bila promosi jabatan yang diperoleh adalah hasil
penilaian prestasi kerja karyawan, masing-masing sebesar 3,3% (1
karyawan) kurang setuju dan tidak setuju bila promosi jabatan yang
diperoleh adalah hasil penilaian prestasi kerja karyawan. Dan sisanya
sebesar 0,1% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain namun tidak diselidiki
dalam penelitian ini.
Tabel 4.21
Kemampuan Menyesuaikan Diri Setelah Promosi Jabatan
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

13,3

81

Lebih setuju

26,7

Setuju

12

40

Kurang setuju

16,7

Tidak setuju

3,3

Total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel di atas, masing-masing 13,3% (4 karyawan) sangat

setuju bahwa mereka mampu menyesuaikan diri setelah mendapat
promosi jabatan, 26,7% (8 karyawan) lebih setuju bahwa mereka mampu
menyesuaikan diri setelah mendapat promosi jabatan, 40% (12
karyawan) setuju bahwa mereka mampu menyesuaikan diri setelah
mendapat promosi jabatan. 16,7% (5 karyawan) kurang setuju bahwa
mereka mampu menyesuaikan diri setelah mendapat promosi jabatan,
dan

3,33%

(1

karyawan)

tidak

setuju

bahwa

mereka

mampu

menyesuaikan diri setelah mendapat promosi jabatan.

Tabel 4.22
Promosi Jabatan Hanya Didasarkan Oleh Latar Belakang Pendidikan
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

20

Lebih setuju

26,7

Setuju

15

50

Kurang setuju

3,3

Tidak setuju

Total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

82

Berdasarkan tabel 4.18 di atas, memperlihatkan ada 50% (15

karyawan) setuju tentang promosi jabatan yang hanya didasarkan oleh
latar belakang pendidikan. Sedangkan 20%(6 karyawan) dan 26,7%(8
karyawan) sangat setuju dan lebih setuju tentang promosi jabatan yang
hanya didasarkan oleh latar belakang pendidikan, dan sisanya 3.3%(1
karyawan) kurang setuju setuju tentang promosi jabatan yang hanya
didasarkan oleh latar belakang pendidikan.

Tabel 4.23
Promosi Jabatan Didasarkan Hanya pada Penilaian Prestasi Kerja Karyawan
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

6,7

Lebih setuju

6,7

Setuju

16

53,3

Kurang setuju

20

Tidak setuju

13,3

Total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.19 di atas, masing-masing 6,7% ( 2 karyawan)

sangat setuju dan lebih setuju jika promosi jabatan didasarkan hanya
pada penilaian prestasi kerja karyawan. Sebanyak 53,3% (16 karyawan)
setuju jika promosi jabatan didasarkan hanya pada penilaian prestasi
kerja karyawan, 20% (6 karyawan) dan 13,3%(4 karyawan) kurang setuju
dan tidak setuju jika promosi jabatan didasarkan hanya pada penilaian
prestasi kerja karyawan.

83

Tabel 4.24
Promosi Jabatan Merupakan Penghargaan dari Perusahaan
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

20

Lebih setuju

10

33,3

Setuju

11

36,7

Kurang setuju

10

Tidak setuju

Total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.20 di atas terlihat bahwa 36,7% ( 11 karyawan)

setuju jika promosi jabatan merupakan penghargaan dari perusahaan.
Sebanyak 20% (6 karyawan) sangat setuju, dan 33,3% (10 karyawan)
lebih

setuju

jika

promosi

jabatan

merupakan

penghargaan

dari

perusahaan. Sisanya 10% (3 karyawan) kurang setuju jika promosi

jabatan merupakan penghargaan dari perusahaan.
Tabel 4.25
Promosi Jabatan dapat Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan
Persentase
Skala sikap
Frekuensi
(%)
Sangat setuju

20

Lebih setuju

16,7

Setuju

18

60

Kurang setuju

3,3

Tidak setuju

84

Total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Tabel 4.21 di atas memperlihatkan 60% (18 karyawan) setuju jika

promosi jabatan dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan. 16,7% (5
karyawan) lebih setuju jika promosi jabatan dapat meningkatkan prestasi
kerja karyawan. 20% (6 karyawan) sangat setuju dan 3,3% (1 karyawan)
kurang setuju jika

promosi jabatan dapat meningkatkan prestasi kerja

karyawan.

Tabel 4.26
Promosi Jabatan Memotivasi Usaha Karyawan dalam Bekerja
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

23,3

Lebih setuju

23,3

Setuju

15

50

Kurang setuju

3,3

Tidak setuju

Total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.22 di atas, 53,33% (15 karyawan) setuju jika

promosi jabatan memotivasi usaha karyawan dalam bekerja. Sedangkan
masing-masing 23,3% (7 karyawan) sangat setuju dan lebih setuju jika
promosi jabatan memotivasi usaha karyawan dalam bekerja, dan 3,3% (1
karyawan) kurang setuju jika promosi jabatan memotivasi usaha

85

karyawan dalam bekerja. Dan sisanya sebesar 0,1% dipengaruhi oleh

factor-faktor lain namun tidak diselidiki dalam penelitian ini.
Tabel 4.27
Kenaikan Jabatan Sebagai Imbalan Prestasi Kerja
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

26,7

Lebih setuju

23,3

Setuju

13

43,3

Kurang setuju

6,7

Tidak setuju

Total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.23 di atas, 26,67% (8 karyawan) sangat setuju

dan lebih setuju jika kenaikan jabatan sebagai imbalan prestasi kerja
karyawan, 23,3% (7 karyawan) lebih setuju jika kenaikan jabatan sebagai
imbalan prestasi kerja karyawan, 43,3% (13 karyawan) setuju, dan 6,7%
(2 karyawan) kurang setuju jika kenaikan jabatan sebagai imbalan
prestasi kerja karyawan.
Tabel 4.28
Promosi Jabatan Dapat Memberikan Kepuasan Kerja Tersendiri
Skala sikap

Frekuensi

Persentase

Sangat setuju

11

36,7

Lebih setuju

30

Setuju

10

33,3

Kurang setuju

86

Tidak setuju

Total

30

100

Sumber: Hasil kuisioner

Berdasarkan tabel 4.24 di atas, 33,3 % (10 karyawan) setuju jika

promosi jabatan dapat memberikan kepuasan kerja tersendiri. 36,7%(11
karyawan) sangat setuju dan 30% (9 karyawan) lebih setuju jika promosi
jabatan dapat memberikan kepuasan kerja tersendiri.

4.3

Hasil dan Pembahasan

Penelitian ini dilakukan pada karyawan Bank BNI divisi sdm. Jumlah
responden 30 karyawan, yang semuanya berasal dari divisi sdm. Penulis
menggunakan 2 (dua) analisis yaitu analisis regresi dan korelasi yang
dibantu perhitunganya dengan menggunakan program spss 13.0 for
windows yaitu:

4.3.1. Pengaruh Prestasi Kerja Karyawan Terhadap Promosi Jabatan

Berdasarkan hasil analisa data dengan menggunakan spss 13
(lampiran 3) menunjukkan bahwa koefisien interupsi adalah positif
sebesar 13,188 dan koefisien arah sebesar 0,710, sehingga persamaan
regresinya adalah Y = 13,188 + 0,710X. Artinya setiap ada perubahan
nilai variable X (prestasi kerja karyawan) sebesar 0,710 maka akan terjadi
perubahan pada nilai variable Y (promosi jabatan) sebesar 13,188.

4.3.2. Hubungan Prestasi Kerja Karyawan Dengan Promosi Jabatan

87

Untuk mengetahui keeratan hubungan antara prestasi kerja karyawan

dengan promosi jabatan dihitungan dengan rumus korelasi Spearman,
namun terlebih dahulu nilai variable X dan nilai variable Y berdasarkan
hasil kuesioner (lampiran 2) ditabulasi. Hasil tabulasi data berdasarkan
tabel 4.1-4.24 kemudian diolah dengan menggunakan spss 13.0 for
windows dengan hasil seperti tampak pada lampiran 3. Berdasarkan hasil
analisis tersebut ditemukan bahwa:
a)

Koefisien Korelasi (Rs)

Berdasarkan hasil perhitungan dengan spss (lampiran 3), didapatkan
bahwa koefisien korelasi adalah 0,395. Artinya, hubungan antara prestasi
kerja karyawan dengan promosi jabatan adalah positif dan signifikan
sebesar 0,395 (correlation is significant at the 0.05 level, two tailed).

b) Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi (Kp) digunakan untuk mengetahui variasi yang
bisa dijelaskan antara variable X (prestasi kerja karyawan) terhadap
variable Y (promosi jabatan). Koefisien penentu dihitung dengan
menggunakan rumus Spearman dengan hasil sebagai berikut:
Kp = (0,395)2 X 100%
= 15,6%
Nilai Kp sebesar 15,6% menunjukkan bahwa hubungan antara
prestasi kerja karyawan dengan promosi jabatan adalah 15,6%,
sedangkan sisanya 84,4% ditentukan oleh faktor-faktor lain, yang tidak

88

diteliti di dalam penelitian ini. Diduga faktor-faktor itu antara lain adalah
kecakapan kerja, pelatihan yang diikuti, kesetiaan pada organisasi,
keluwesan bergaul dan hubungan antar manusia, kejujuran, tanggung
jawab, inisiatif dan kreatif.

c)

Uji Hipotesa
Uji hipotesa digunakan untuk menguji apakah variable X (prestasi
kerja karyawan) dengan variable Y (promosi jabatan) mempunyai
hubungan erat atau tidak.
CR = 0,395

30 2
1 0 , 395

= 2,687
Uji tabel = 0,05 : n = 30
t ( n-2 ) = t 0.05 ( 28 ) = 1,701
Berdasarkan hasil perhitungan di atas, diketahui bahwa nilai CR adalah
2,687 lebih besar dari nilai ttabel sebesar 1,701 atau (2,687 > 1,701), hal
ini menunjukkan bahwa Ho ditolak dan Ha diterima, dimana Ho1; Tidak
ada pengaruh prestasi kerja karyawan terhadap promosi jabatan dan Ho 2;
Ada hubungan yang signifikan antara prestasi kerja karyawan dengan
promosi jabatan.

89

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN

5.1

Kesimpulan
Setelah dilakukan pembahasan mengenai masalah hubungan antara
penilaian prestasi kerja karyawan dengan promosi jabatan pada
karyawan di PT. Bank Negara Indonesia (Persero) divisi sdm, maka dapat
ditarik beberapa kesimpulan antara lain:
1. Penilaian prestasi kerja karyawan di PT Bank Negara Indonesia
(Persero) Tbk berpengaruh positif terhadap promosi jabatan. Hal ini
ditunjukkan dengan hasil perhitungan metode linier untuk satu variabel

90

independent, di mana Y = 13,188+0,710X. Dengan demikian penilaian

prestasi kerja karyawan PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk
cukup berpengaruh terhadap promosi jabatan sehingga dapat
memotivasi karyawan untuk lebih giat bekerja agar mendapat
penilaian yang baik.
2. Berdasarkan analisa koefisien korelasi terbukti ada hubungan yang
positif dan signifikan antara variabel X (prestasi kerja karyawan)
dengan variabel Y (promosi jabatan) dengan koefisien korelasi
sebesar 0,395 (Corelation is significant at the 0,05 level, two tailed)
dan memiliki keeratan hubungan (koefisien determinasi) sebesar
15,6%. Diperoleh thitung sebesar 2,687 dan ttabel sebesar 1,701 sehingga
thitung lebih besar dari pada ttabel. Artinya Ho ditolak, tidak ada
hubungan yang signifikan antara prestasi kerja karyawan dengan
promosi jabatan, dan Ha diterima, ada hubungan yang signifikan
antara prestasi kerja karyawan dengan promosi jabatan.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa penilaian prestasi kerja
karyawan yang dilaksanakan PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk
cukup berpengaruh terhadap promosi jabatan.

5.2

Saran
Ada beberapa saran yang dapat diajukan disini yaitu antara lain:
1. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan sebaiknya
dilakukan secara terbuka dan tujuan dan kegunaannya
disebutkan secara eksplisit agar pihak yang berpartisipasi

91

dapat mendukung proses pelaksanaan penilaiannya.

2. Sebaiknya disediakan waktu khusus untuk melaksanakan
pelatihan bagi para penilai yang dilakukan secara kontinyu dan
terprogram. Selain itu karyawan yang dinilai juga perlu
memperoleh pelatihan penilaian prestasi kerja karyawan.

No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

X1
5
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
5
5
5
3

X2
4
3
3
4
4
3
4
2
1
3
2
3
3
4
3
1
2
3
3

X3
5
3
3
3
3
3
4
3
3
4
3
4
3
3
5
4
5
5
3

X4
3
3
2
4
3
5
4
3
4
3
3
3
2
1
1
3
3
3
3

X5
4
3
3
3
3
3
3
3
3
5
3
2
3
3
5
5
4
4
3

X6
2
5
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3
4
3
4
3
3
3
3

X7
4
5
4
3
5
3
5
5
3
3
5
3
3
3
3
3
4
4
3

X8
3
3
4
4
3
3
5
3
3
5
3
3
3
3
4
4
5
3
3

X9
2
5
4
3
3
3
4
4
3
3
3
3
4
3
3
5
4
3
3

X10 X11 X12 Total

3
3
3
41
3
4
3
43
5
3
4
41
3
3
0
30
3
5
4
42
3
3
4
39
3
3
2
43
3
4
4
41
3
4
4
37
3
4
3
42
3
3
4
38
3
4
3
37
3
3
3
37
4
4
5
39
4
3
4
43
5
3
5
46
4
4
0
43
4
3
4
40
3
5
4
39

92

20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

3
4
4
5
5
4
4
5
4
3
3

2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

3
3
2
3
3
3
3
4
4
3
3

4
2
3
3
3
3
3
3
3
3
4

3
3
3
3
5
3
3
5
3
3
2

5
5
5
5
3
5
4
3
5
4
3

3
3
3
5
3
4
3
3
4
4
5

3
3
4
3
3
4
5
5
3
4
5

4
5
5
3
4
5
4
3
5
4
3

No
1
2
3
4
5
6

Y1
4
5
3
3
3
3

Y2
5
5
4
3
3
3

Y3
3
5
3
4
3
3

Y4
5
5
3
3
3
3

Y5
5
5
4
4
3
3

Y6
3
5
4
3
3
3

Y7
2
5
2
3
3
3

Y8
2
5
4
3
3
3

Y9
2
5
4
3
3
3

3
3
3
3
3
3
2
4
3
5
5

5
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3

3
3
5
3
5
3
5
4
3
5
5

41
41
44
42
43
43
40
45
43
44
44

Y10 Y11 Y12 Total

5
2
4
42
5
5
5
60
3
4
5
43
2
3
3
37
3
3
3
36
3
3
3
36

93

7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

5
4
3
5
5
3
3
4
3
3
4
3
3
5
3
3
2
4
3
4
3
3
4
2

2
4
3
4
3
3
3
3
3
2
3
3
4
3
3
5
3
4
3
3
3
5
3
5

5
3
3
5
3
3
3
4
5
3
4
3
3
5
3
5
3
3
3
4
3
5
4
2

5
4
3
3
5
3
3
3
4
3
4
3
3
5
2
5
3
4
1
4
3
5
3
4

3
3
3
4
5
2
2
3
2
3
4
3
3
5
1
3
3
4
3
4
2
4
4
2

5
4
3
5
4
4
4
3
2
3
4
3
3
3
3
5
3
4
5
3
3
4
3
5

5
3
1
2
4
3
3
3
3
3
3
3
1
3
1
2
2
3
1
3
3
2
4
3

2
4
3
3
2
3
4
4
5
3
4
3
3
5
4
5
3
4
5
4
3
4
4
5

3
3
3
5
5
3
3
3
3
3
3
3
3
5
4
3
3
3
5
4
3
4
4
5

3
3
3
5
4
3
3
3
4
5
4
3
3
5
4
3
3
4
5
4
3
4
3
5

2
4
3
5
3
3
4
3
3
5
4
3
3
5
4
5
3
4
5
4
3
5
3
5

3
4
3
5
5
3
5
4
4
5
4
3
3
5
4
5
3
4
5
4
4
5
3
5

43
43
34
51
48
36
40
40
41
41
45
36
35
54
36
49
34
45
44
45
36
50
42
48

94