VII.

CULTURA I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MODELE CULTURALE CONSACRATE
Cultura joac un rol foarte important din punctul de vedere al modului n care angajaii unei
companii comunic, se comport, relaioneaz, muncesc n echip i sunt (sau nu) performani. O
dat cu internaionalizarea afacerilor managerii sunt obligai s neleag diferenele culturale ale
angajailor i s capitalizeze avantajele acestei diversiti.
Cultura reprezint cea mai bun modalitate de a conduce1, deoarece managerii se confrunt cu un
mediu global al afacerilor, n care este important omogenizarea valorilor culturale. Importana
diferenelor culturale ncepe s se diminueze, cptnd o mai mare greutate crearea unei culturi
globale, ca rezultat al amplificrii interdependenelor (conexiunilor) dintre culturile specifice
diferitelor regiuni geografice. Cauzele apariiei culturii globale sunt: industrializarea, urbanizarea
i educaia2.
Ca definiii aducem spre exemplificare dou accepiuni: Cultura este un mod de via al unui
grup de persoane3. Cultura este programarea mental a gndirii, care distinge membrii unui
grup (sau categorie de oameni) de un altul 4. O categorie de persoane poate s fie o naiune, o
regiune sau o grupare etnic, o categorie de vrst, o clas social, un sector de activitate, o
organizaie. Prin cultur se definete o stare a dezvoltrii intelectuale a populaiei.
Diferenele dintre culturi pot fi grupate pe dou niveluri: nivelul exterior (superficial), care
nglobeaz toate diferenele observabile, i nivelul interior, care include nevoile, dorinele i
ateptrile indivizilor. La nivelul organizaiilor practicile manageriale sunt influenate n cea mai
mare msur de aspiraiile, nevoile, dorinele i ateptrile angajailor (nivelul interior, mai puin
vizibil).
Numeroi specialiti au dezvoltat modele cu ajutorul crora au studiat i analizat influenele
diferenelor culturale asupra managementului. Cele mai importante asemenea abordri sunt
schiate n figura 1.
Trebuie remarcat faptul c orice model managerial nglobeaz anumite elemente specifice unei
culturi, ntruct nu doar organizaiile pot fi ncadrate n anumite culturi, ci i autorii respectivelor
modele. Teoriile pe care ei le dezvolt nu reprezint dect materializarea tiparului propriu de
gndire. n consecin, Hofstede sugereaz c nu exist nici o garanie c un model de
management dezvoltat ntr-o anumit cultur poate fi aplicat cu succes ntr-o alt cultur. Este
motivul pentru care specialitii recomand nelegerea i aplicarea unor modele care s reflecte
ct mai bine cultura respectiv.
O cultur nu are nici un criteriu absolut pentru a decide c activitile unei culturi sunt
inferioare sau nobile. Totui, fiecare cultur poate i trebuie s aplice acest criteriu propriilor
activiti, deoarece membrii si sunt att actori, ct i observatori5.
Relativismul cultural nseamn prin urmare c nu sunt aplicabile standarde nici la nivel individual
i nici pentru societatea creia i aparine un individ. El cere ignorarea prejudecilor atunci cnd
se abordeaz grupuri sau societi diferite de cea proprie.
1

E. Burdu (2001), Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti;

Harrenz U. (1998), Global Culture: Nationalism, Globalization and Modernity, Sage Publication, Londra, p.295;
3
Van Ruyssveldt J., International Human Resources Management, Sage Publication, Londra, p.142;
4
Hofstede G. (1996), Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti;
5
Hofstede G. (1991), Cultures and Organisations, McGraw-Hill, Londra, p.146;
2

Hofstede

Trompenaars

Evitarea incetitudinii
Distana fa de putere
Individualism/colectivism
Masculinitate/feminitate
Orientare pe termen
lung/scurt

Relaiile cu natura
Relaiile cu oamenii
Universalism/particularism
Individualism/colectivism
Afectiv/neutru
Difuz/specific
Statut ctigat/statut impus
Relaiile cu timpul

Schein
Relaiile cu natura
Activitatea uman
Natura uman
Relaiile cu oamenii
Timpul
Adevr i realitate

Abordri
culturale
consacrate

Hall

Adler
Natura uman
Relaiile cu natura
Individualist/colectivist
Activitatea uman( afi/a face)
Spaiul (privat/public)
Timpul (trecut/prezent/viitor)

Spaiul (redus/mare)
Timpul (monocronic/policronic)
Comunicarea (high context/low
context)
Relaiile n cadrul societii

Figura 1. Abordri i dimensiuni culturale relevante n MRU

Diferitele modele i abordri ale culturii permit o mai bun nelegere a influenelor acesteia
asupra practicilor manageriale aplicate la nivelul organizaiilor. Prezentm n continuare spre
explicitare dou dintre aceste abordri, ale lui Eduard Hall i Geert Hofstede.
Abordarea lui Hall
Eduard Hall a realizat un studiu cultural bazndu-se pe cercetrile anterioare ale lui R.D. Lewis i
F. Fukuyama. Acetia au dezvoltat fiecare modele culturale unidimensionale: Lewis a studiat
diferenele culturale prin prisma dimensiunii timp, iar Fukuyama a studiat relaiile din cadrul
societii (ncredere/nencredere). Eduard Hall a completat aceste abordri, analiznd
influenele culturii la nivelul practicilor manageriale prin prisma unmtoarelor patru dimensiuni:
Spaiul redus/mare
Comunicarea: high context/low context
Timpul: monocronic/policronic
Relaiile din cadrul societii: ncredere/nencredere
Spaiul redus mare
Aspecte: Spaiul ca teritoriu de influen a fiecruia. Spaiul personal reprezint principala
component a teritoriului unei persoane, evideniind distana dintre aceasta i ali indivizi.
Exemplu: japonezii au nevoie de spaiu foarte redus (birouri mici, aezarea la negocieri foarte
2

aproape de parteneri, etc); americanii n schimb sunt cunoscui prin nevoia de spaiu mare
(birouri spaioase, distan fa de ceilali suficient pentru a putea gesticula amplu, etc).
Spaiul - ca expresie a nevoii de putere: unii oameni simt nevoia s controleze un teritoriu mai
mare, iar alii unul mai mic.
Spaiul ca expresie a nevoii de proprietate.
Tendina de extindere a spaiului exist de foarte mult timp st la baza a numeroase rzboaie
ntre popoare. Principalul scop l-a reprezentat extinderea dominaiei asupra unor teritorii mai
vaste. Similar, extinderea activitilor companiilor la nivel global este o expresie a nevoii de a
cuceri noi teritorii (piee).
Low context/high context
n viziunea lui Hall comunicarea este una din cele mai importante componente ale unei culturi.
Exit n opinia sa dou tipuri de comunicare: high context i low context.
Sintagma high context caracterizeaz n general grupurile restrnse de indivizi, unde legturile
sunt foarte apropiate i de durat. Comportamentele sunt influenate de legturile din cadrul
grupului i nu de reguli formale.
n culturile de tip high context comunicarea este intens i informal. Familia, gruprile
religioase, clientela fidel a unui restaurant sau gospodriile sunt exemple de societi n care
predomin cultura high context. ri cu o asemenea cultur sunt: Frana, Japonia, Europa
Central i de Est, Spania, Italia, Portugalia, Coreea.
Trsturi:
Predomin comunicarea verbal;
Relaiile dintre membrii grupului influeneaz perceperea semnificaiei mesajelor;
Acceptarea noilor membrii este dificil;
Cunoaterea reciproc a membrilor grupului;
Deciziile adoptate n manier participativ.
Sintagma low context semnific faptul c legturile dintre membrii unei culturi sunt de scurt
durat, fiind impuse de anumite situaii conjuncturale. Comportamentele sunt adaptate situaiilor
specifice, i au la baz o serie de reguli. Relaiile dintre indivizi sunt formale iar informaiile sunt
specializate. Fluxul de informaii dintre membrii culturilor low context este redus, impus doar de
realizarea anumitor sarcini sau obiective. Predomin comunicaiile prin e-mail, telefon, intranet i
documente scrise.
Trsturi:
Reguli clare cunoscute i respectate de toi;
Informaii specializate;
Spaiul i activitile sunt bine delimitate pentru membrii grupului;
Relaiile interpersonale sunt dezvoltate pe termen scurt;
Transferul cunotinelor se realizeaz uor;
Acceptarea outsiderilor este mult simpificat;
Orientarea preponderent asupra sarcinilor.
ri cu o cultur low-context sunt: Statele Unite ale Americii, Germania i Marea Britanie,
Suedia, Finlanda, Noua Zeeland, Africa de Sud, Elveia, Austria, Australia, Olanda, Belgia,
Luxemburg.
3

Monocronic/policronic
Hall confer dimensiunii culturale timp dou valene: monocronic i policronic. Potrivit
modelului dezvoltat de Trompenaars, pot fi delimitate dou tipuri de culturi: culturi n care timpul
este abordat secvenial i culturi n care timpul este perceput sincron.
n culturile monocronice activitile indivizilor sunt orientate ctre realizarea de sarcini i
obiective precise, cu delimitri temporale stabilite. Activitile se succed conform unor
planificri, punctualitatea este esenial, tolerana fa de cei care nu se conformeaz este nul.
Caracteristici:
Orientarea asupra sarcinilor i rezultatelor cuantificabile;
Planificarea detaliat a activitilor;
Punctualitatea;
Organizarea activitilor pe specializri;
Obiective clare i exacte;
Repartizarea sarcinilor pe compartimente;
Relaiile dintre oameni sunt determinate de natura activitilor comune;
n companii predomin organizarea activitilor pe proiecte;
Rolurile membrilor n echipe sunt bine delimitate;
Indivizii din culturile monocronice sunt n general introvertii;
Oamenii prefer intimitatea;
Sarcinile sunt delegate doar de persoane competente;
Activitile sunt documentate temeinic, pe baza rapoartelor, bazelor de date, informaiilor
statistice, analizelor etc;
Comunicarea este preponderent scris, oficial.
Cultura de tip monocronic caracterizeaz ri precum: Germania, Elveia, Austria, SUA, Marea
Britanie, Suedia, Finlanda, Canada, Noua Zeeland, Australia, Japonia, Olanda, Belgia etc.
Termenul policronic caracterizeaz culturile n care se pune accentul pe flexibilitate i lipsa
constrngerilor legate de timp. Nu sunt necesare respectarea unor reguli, norme i planuri stricte,
principiul de baz acional este acioneaz n funcie de moment; indivizii demareaz simultan
mai multe activiti, fr a fi obligai s finalizeze o aciune sau etap nainte de a trece la faza
superioar. Adaptarea activitilor la influenele mediului extern este mai uor de realizat.
Trsturi:
Indivizi extrovertii i foarte vorbrei;
Relaii informale la nivelul grupurilor;
Lipsa punctualitii;
Activitile se desfoar n funcie de necesiti, fr a avea la baz o planificare pe
termen lung;
Dac sunt elaborate planuri, ele pot fi modificate pe parcurs;
Indivizii pot ndeplini mai multe roluri simultan, n cadrul grupului;
Delegarea are la baz relaiile dintre angajai;
Angajaii muncesc att ct este necesar, nu sunt obligai s respecte durata normal a
muncii;
Comunicarea este predominant oral, sursele de informaii fiind ceilali indivizi;
Indivizii se ajut reciproc i n afara organizaiei;
4

Oamenii sunt sociabili.

n cultura de tip policronic pot fi ncadrate ri sau regiuni precum: America Latin, Polinezia,
India, Italia, Spania, Romnia, Portugalia, Slovacia, Cehia, Rusia, Chile etc.
Relaiile n cadrul societii
Eduard Hall identific din acest punct de vedere dou tipuri de culturi: cultura n care domin
ncrederea i cultura n care domin nencrederea. Aceast delimitare are la baz modelul
unidimensional al culturii dezvoltat de Francis Fukuyama, care a studiat raporturile ntre oameni
la nivelul unei comuniti, pe baza a trei criterii: ncrederea, capitalul social i dezvoltarea
organizaional i managerial.
n cultura n care predomin ncrederea redus, societatea este dominat de birocraie. Angajaii
companiilor sunt considerai simple componente ale sistemelor de producie; acest lucru
genereaz insatisfacie n rndul acestora. Ei ar dori s se implice n organizarea sistematic a
locului de munc.
Principala form de organizare a societii o reprezint familia, iar de aici, ponderea important a
afacerilor de tip familial. Spania, Frana, Italia, China, Hong Kong, Taiwan reprezint exemple
clasice de culturi n care predomin ncrederea redus ntre oameni. Statul are un rol important n
aceste ri, intervenind n mecanismul economiei.
Caracteristica principal a culturilor n care predomin ncrederea sporit ntre membrii societii
o reprezint oaganizarea oamenilor n asociaii caritabile, organizaii non-profit, asociaii
profesionale, n scopul de a dezvolta un sector economic privat extrem de puternic, dincolo de
cadrul familial. n aceste culturi intervenia statului n economie este redus, sectorul privat avnd
un rol important. Inovaia i progresul tehnic sunt mai uor asimilate; managementul este mai
eficient, avnd la baz solidaritatea ntre angajai. De asemenea, culturile dominate de ncredere
se caracterizeaz printr-o organizare eficient a locurilor de munc, flexibilitate n munc i
delegarea frecvent a sarcinilor i responsabilitilor.
Japonia, Germania i Statele Unite sunt exemple elocvente de ri n care predomin ncrederea
ntre indivizi. n Japonia ncrederea are la baz doi factori importani: primul este managementul
participativ i ideea de bine la nivelul ntregului grup, iar al doilea este filosofia de via a
poporului japonez, respectiv aceea c oamenii nu aparin doar structurilor familiale ci i
grupurilor n care muncesc, triesc i se distreaz. n Germania ncrederea s-a consolidat pe
unitatea naional i pe constituirea unor asociaii profesionale pe baz de voluntariat. Afacerile
de familie au fost organizate n asemenea asociaii, ce promovau principiul reciprocitii ntre
membrii, i care au dobndit putere economic, social, politic mult mai mare comparativ cu
afacerile de familie individuale. n SUA dezvoltarea relaiilor de ncredere a avut la baz
orientarea spre performan. Dei cultura american este puternic individualist, dezvoltarea
economic a impus asumarea responsabilitilor i ndeplinirea obligaiilor de ctre fiecare
partener pentru finalizarea contractelor.
Modelul lui Hofstede
Profesorul olandez Geert Hofstede este unul din pionierii care a introdus conceptul de cultur n
organizaii. Impresionanta sa cercetare realizat asupra angajailor, supraveghetorilor i
managerilor de la IBM, din 53 de ri ale lumii, s-a materializat n conceperea unei hri culturale
globale. Hofstede a identificat patru dimensiuni semnificative, care scot n eviden diferitele
5

sisteme valorice naionale i organizaionale: 1. distana fa de putere sau autoritate: msur ce

reflect inegalitatea social i modul de raportare a indivizilor la relaiile de putere; 2.
individualism-colectivism: o dimensiune care arat echilibrul unei societi ntre libertatea
individual i legturile definite social; 3. masculinitate-feminitate: cu trimitere la tipul de valori
promovate n respectiva societate performan economic sau ntrajutorare,
negociere/compromis sau conflicte, simpatie pentru cei puternici sau simpatie pentru cei
vulnerabili etc; 4. gradul de evitare a incertitudinii: acceptarea incertitudinii drept o
caracteristic normal sau perceperea acesteia drept o ameninare a vieii.
Distana fa de putere
n legtur cu prima dimensiune, distana mic fa de putere exist acolo unde oamenii vor o
mprire egal a puterii i vor justificri atunci cnd nu exist egalitate; distana mare este
caracteristic societilor care accept ierarhiile, adic mprirea inegal a puterii.
n rile cu distan mic fa de putere salariaii prefer stilul de conducere consultativ.
Asemenea societi favorizeaz apariia i dezvoltarea clasei de mijloc, situat ntre cei cu poziii
sociale de vrf n toate domeniile i cei care, dup statut, se situeaz pe treapta de jos a scrii
sociale. Austria, Danemarca, Elveia, Norvegia, Italia sunt exemple de ri cu distan mic fa
de putere.
Prin comparaie cu aceste ri, n culturile cu distan mare predomin stilul autoritar de
conducere. n ri precum Malaezia, Mexic, Ecuador, India, Frana, Turcia, Belgia este evident
inegalitatea dintre membrii societii. Discordana ntre statutul obinut de o persoan ntr-un
anumit domeniu i statutul din alte domenii i-a determinat pe acetia s ncerce s obin succese
similare n celelalte domenii. De pild, succesul n afaceri i determin pe oameni s se implice n
viaa social sau politic a rii, tocmai pentru c sunt bogai dar nu dispun de statut social i
putere politic.
Din punct de vedere managerial, distana fa de putere implic luarea n considerare a
urmtoarelor aspecte:
Tabelul 1. Distana fa de putere i practica managerial

Distana mic fa de putere

Distana mare fa de putere
Tendina de descentralizare
Tendina de centralizare
Structuri organizatorice plate
Structuri cu numr mare de niveluri ierarhice
Personal redus ca numr
Personal numeros
Grile de salarizare cu numr de intervale
Numr mare de intervale ale grilei de
redus
salarizare
Muncitorii i funcionarii au statut egal
Funcionarii au un statut superior fa de
muncitori
Salariaii de pe nivelurile ierarhice

Salariaii de pe niveluri ierarhice inferioare

inferioare dispun de un nivel ridicat de
calificare
au, n general, o calificare redus
Sursa: Marina C.V. (2010), Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, p.110;

Individualism/Colectivism
Aceas dimensiune a culturii a fost definit de Hofstede astfel: individualismul aparine
societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice, se ateapt ca fiecare s-i poarte
singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa. Colectivismul, dimpotriv, aparine
societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, strnse,
6

care pe toat durata de via a omului continu s-l protejeze n schimbul unei loialiti
mutuale6.
n societile n care predomin individualismul, implicarea oamenilor n activitile companiilor
au la baz interesele lor personale, existnd o independen important fa de companii.
Accentul este pus pe iniiativa individual i pe reuita acestuia. Munca trebuie organizat astfel
nct interesul angajatului s fie identic cu cel al patronului, pentru c nivelul de motivare al
angajatului este direct proporional cu performanele pe care le realizeaz (exemple tipice: SUA,
Australia, Marea Britanie, Frana, Germania).
La polul opus predomin abordarea global, colectiv. Salariaii manifest un ataament afectiv
fa de organizaiile lor iar accentul este pus pe apartenena indivizilor la grupuri. Angajarea se
face din rndurile unor subgrupuri cu interese comune cu ale angajatorului. De aici predispoziia
patronilor de a-i angaja rudele sau cunoscuii (n societile individualiste aceast practic este
evitat, considerndu-se c este o surs a conflictelor de interese).
Implicaiile n plan managerial pe care le genereaz dimensiunea individualism/colectivism pot fi
sintetizate astfel (tabel):
Tabelul 2. Dimensiunea colectivism / individualism i practica managerial

Individualism
Colectivism
Predomin interesele individuale

Interesele de grup predomin

Este promovat iniiativa

Relaiile dintre indivizi sunt de natur

Deciziile au caracter unitar
afectiv

Promovarea n interior este primordial

Managerii promoveaz ideile inovatoare

Deciziile se iau prin consens

Performana st la baza promovrii

Promovarea are la baz vechimea n

Aplicarea unor metode i tehnici moderne de
munc
management
Sursa: Marina C.V. (2010), Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, p.112;

Societatea japonez a demonstrat o imagine tipic de societate colectivist, cu referiri speciale la

practicile de management. Spre deosebire de Australia de pild, n societatea japonez accentul se
pune pe grupuri i munca de grup, pe consens n luarea deciziilor, pe acumularea de idei noi i
sugestii din rndul angajailor.
Culturile africane, similar celor asiatice i latine, afieaz modele culturale atribuite
colectivismului: un sentiment puternic de apartenen la grupul din care fac parte, conformarea la
normele grupului, obedien fa de autoritate, respectul pentru cei n vrst, etc. Orice schimbare
care ar putea submina orientarea colectivist trebuie evitat7. Exemple de ri cu asemenea
cultur sunt: Guatemala, Ecuador, Coreea de Sud, Mexic, Grecia.
Masculinitate/feminitate
Hofstede a construit dimensiunea masculinitate-feminitate pornind de la urmtoarele premise:
toate societile umane sunt alctuite din femei i brbai, de obicei n numr aproximativ egal;
diferena semnificativ dintre ei este de natur biologic, iar rolurile lor n procrearea natural
sunt absolute; toate celelalte diferene dintre brbai i femei, care nu sunt legate de procrearea i
naterea copiilor, nu sunt absolute ci doar statistice.
6

Hofstede G. (1991), Cultures and Organisations, McGraw-Hill, Londra, p.69;

Beugre C., Ofodile O. (2001), Managing for organizational effectiveness in sub-Sahara Africa: A cultural fit
model, International Human Resource Management, 12(4), p.535;
7

Masculinitatea este asociat comportamentelor agresive i posesive. O societate masculin este

aceea n care rolurile de gen sunt clar definite i difereniate iar o societate feminizat este cea n
care domin grija fa de ceilali i nu acumularea de bogii materiale; simpatia pentru cei
defavorizai, etc.
Dimensiunea masculinitate-feminitate, din cercetarea lui Hofstede, a scos n eviden asocierile
privind importana acordat urmtoarelor elemente:
Tabelul 3. Caracteristici ale extremelor masculin/feminin
Pentru polul masculin:

Pentru polul feminin:

Manager. Relaii

Ctiguri. Posibilitatea de a ctiga mai mult;

Recunoatere. Aprecierea corect atunci cnd

bune cu superiorul direct la

locul de munc;
Cooperare. S lucrezi cu oameni care
coopereaz bine unii cu alii;
Mediul de via. S trieti ntr-un mediu
potrivit pentru tine i familia ta;

faci o treab bun;

Avansare. S poi avansa ctre o slujb mai

bun;

Provocare. S ai o ndeletnicire care s te

Sigurana locului de munc. Garania c poi

stimuleze, s te determine s te auto-realizezi.

lucra pentru companie ct vei dori.

Sursa: Hofstede G. (1991), Cultures and Organisations, McGraw-Hill, Londra, p.102;

Mentalitatea specific societilor masculine este de a tri pentru a munci; managerii sunt
autoritari; accentul este pus pe performan i echitate; soluionarea conflictelor se face prin
confruntare direct, deschis. Spiritul competiional, chiar arogana, le sunt insuflate copiilor de
la vrste fragede; brbaii sunt cei care aspir de regul la posturi nalte; managerii sunt autoritari,
agresivi, iau decizii n manier unilateral. Culturi masculine tipice sunt cele din Japonia, SUA,
Germania, Marea Britanie, Austria, Italia etc.
La polul opus, n societile feminine managerii pun n valoare intuiia n obinerea succesului;
solidaritatea i calitatea condiiilor de munc sunt extrem de importante pentru obinerea
performanelor; raiunea dominant este de a munci pentru a tri iar conflictele se soluioneaz
doar prin negociere. Femeile au aceleai anse ca i brbaii n avansarea n carier; munca de
grup este preponderent iar deciziile se iau n manier participativ. Culturile feminine domin,
n general sfera serviciilor, spre deosebire de cele masculine, care reprezint n special ramura
industrial. ri precum Suedia, Norvegia, Olanda sau Danemarca sunt exemple tipice de culturi
feminine, n care rolurile celor dou genuri n societate se suprapun.
Sintetic, la nivelul practicilor manageriale, influenele valorilor masculine/feminine sunt:
Tabelul 4. Dimensiunea masculin/feminin i practica managerial
Masculinitate

Feminitate

Confruntarea direct ca metod de soluionare

a conflictelor
Reuita, competitivitatea i performana sunt
valori eseniale
Este apreciat independena
Triesc pentru a munci

Negocierea este metoda de rezolvare a

conflictelor
Solidaritate i modestia sunt valori
eseniale
Sprijin pentru cei neajutorai
Muncesc pentru a tri

Sursa: Marina C.V. (2010), Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, p.115;

Gradul de evitare a incertitudinii

8

Cercettorul olandez a definit aceast dimensiune prin msura n care membrii unei societi se
simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute. Percepiile indivizilor sunt cele care dau
natere la comportamente de evitare contient a ambiguitii i situaiilor potenial periculoase.
Din aceast perspectiv culturile se mpart n culturi n care evitarea incertitudinii este slab i
culturi n care incertitudinea este puternic evitat.
n societile cu evitarea puternic a incertitudinii, nu sunt tolerate ideile i comportamentele care
deviaz de la norm; ncrederea este investit n experi i n cunotinele lor; credina general
este c situaiile trebuie s fie dublate totdeauna de reguli formale i regulamente. ntre rile
caracterizate de o astfel de cultur pot fi menionate: Grecia, Portugalia, Belgia, Japonia, Frana,
Spania, Argentina, Mexic etc.
Tabelul 5. Dimensiunea evitarea incertitudinii pentru practica managerial

Evitarea puternic a incertitudinii

Salariaii prefer companiile mari
Criteriul de promovare este vechimea n
munc
Ierarhia trebuie respectat
Conflictele ntre salariai sunt evitate

Evitarea slab a incertitudinii

Flexibilitate i mobilitate sporit a forei de
munc

Fidelitatea angajailor este considerat o

virtute

Toleran mai mare fa de erori

Salariaii prefer companiile mici

Sursa: Marina C.V. (2010), Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, p.117.

n rile n care evitarea incertitudinii este redus, exist o respingere emoional a regulilor.
Incertitudinea este perceput ca un aspect normal al vieii. Salariaii manifest tendina de a
munci la un nivel constant, fr a fi dispui la munc suplimentar (munca intens nu este
considerat o virtute). Organizaiile stimuleaz inovaiile i manifest o toleran mai mare fa
de abateri. Aceast cultur este specific unor ri precum: Danemarca, Suedia, Marea Britanie,
SUA, Canada, Norvegia, Olanda etc.
Orientarea pe termen scurt/lung
Aceast ultim dimensiune a culturii a fost identificat de G. Hofstede dup ncheierea
cercetrilor realizate la nivelul companiei IBM, avnd o semnificaie important din punctul de
vedere al modului n care oamenii se raporteaz la viitor, pornind de la trecutul i prezentul lor.
Culturile n care predomin orientarea pe termen lung sunt caracterizate prin perseveren;
aciunile au la baz o serie ntreag de planuri i strategii. Trecutul i prezentul sunt exploatate
pentru obinerea unor avantaje viitoare. Se investete mult n tineri, considerndu-se c ei
reprezint garania unor rezultate pe termen lung. Acest tip de cultur caracterizeaz China,
Japonia, Coreea de Sud, Olanda, Suedia, Australia, Germania, SUA etc.
Orientarea pe termen scurt caracterizeaz societile n care sunt respectate tradiiile i
precedesorii; unde planificarea i strategiile sunt rar puse n aplicare; unde sunt importante
statutul i imaginea persoanelor, iar din punct de vedere economic, economisirea i investiiile
sunt reduse. Acest tip de orientare caracterizeaz ri precum: Pakistan, Nigeria, Filipine, Canada,
Marea Britanie etc.
Importana abordrii multiculturale a lui Hofstede const n faptul c permite realizarea unor
studii amnunite la nivelul organizaiilor privind influena culturii asupra practicilor
manageriale. Mai mult, aceast influen nu se limiteaz doar la nivelul rilor respective ci are
9

un impact decisiv asupra mecanismelor de transfer al cunotinelor i practicilor de management

ntre ri.

10