UNIDAD 3 : PLANEACIN OPERATIVA

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE PLANEACIN.

En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeacin, la cual
consiste en la formulacin del estado futuro deseado para una organizacin y
con base en ste plantear cursos alternativos de accin, evaluarlos y as definir
los mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos,
adems de la determinacin de la asignacin de los recursos humanos y fsicos
necesarios para una eficiente utilizacin.
La planeacin implica crear el futuro desde el presente con una visin
prospectiva, es decir como una prolongacin de ste y comprende por lo tanto
el establecimiento anticipado de objetivos, polticas, estrategias, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos, pronsticos, etc.
3.1.1 TIPOS DE PLANES.
Los planes son obtenidos a partir de ideas y programas. El objetivo de un plan
es organizar, programar y prever. Para ello deben determinarse los objetivos, el
medio, la forma, el lugar y quien lo llevar a cabo.
Los planes pueden ser clasificados en:

1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.

Planes operativos: es diseado con el fin de determinar con

anterioridad cual es el rol particular de cada individuo en las unidades
operacionales donde trabajar. Algunas cuestiones remarcables de este
tipo de planes son:
Son llevadas a cabo y dirigidas por jefes que no se hallan en las cpulas
jerrquicas de las instituciones donde sern llevadas a cabo.
Las reglas y mtodos son determinados de manera muy minuciosa.
Adems deben ser respetados indiscutiblemente.
Respeta las orientaciones dadas por los planes tcticos y estratgicos.
Su propsito principal es la bsqueda de eficiencia.
Estos planes son diseados para ser ejecutados es lapsos de tiempo ms
bien cortos.
Planes tcticos: este tipo de planificacin recurre a la planeacin
estratgica como base. Estos estn destinados a trabajar sobre temas
relacionados a los principales departamentos o reas de las
organizaciones. Adems se encarga de garantizar el mejor uso de los
recursos y su optimizacin, sobre todo aquellos que sern utilizados para
alcanzar las metas determinadas.
Algunas caractersticas de los planes tcticos son:
Son llevados a cabo y dirigidos por los empresarios que tenga un rango
medio en la jerarqua de la institucin.
La base de sus lineamientos ser el de los planes estratgicos.
La informacin que ser tratada ser tanto interna como externa.

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5. Intenta coordinar recursos y las grandes reas organizativas.
6. Su objetivo principal es alcanzar tanto la eficacia como la efectividad

Planes estratgicos: se encuentra orientada a metas que competen a

una determinada institucin o empresa. Intentar determinar cules son
los parmetros de orientacin y las limitaciones. Para ello se establecen
cuales son los propsitos, los recursos que se emplearn y cuales sern
guas a la hora de administrar los mimos. La empresa o institucin es
tratada como un todo, no sern diferenciadas sus reas o sectores.

Algunas cuestiones importantes para remarcar sobre stos son:

1. Estos planes son llevados a cabo y guiados por aquellas personas que se
hallan en las cpulas jerrquicas de la institucin,
2. La informacin manejada suele ser ajena a la organizacin.
3. Los lineamientos que regirn a toda la institucin ser determinados en
este tipo de planes, es decir que es el plan original. A partir de este
surgirn los dems, que tratarn temas o cuestiones ms reducidas o
especficas.
4. Estas planificaciones son realizadas para ser aplicada en largos lapsos
de tiempo.
5. Su objetivo principal es hallar efectividad.
6. Las guas que determina no son detallados ni minuciosos, son ms bien
generales.
7. Son planificados sin poseer certezas.
3.1.2 CONCEPTO DE PRESUPUESTO.
Se llama presupuesto (budget en ingls) al clculo y negociacin anticipado de
los ingresos y egresos de una actividad econmica (personal, familiar, un
negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo
general en forma anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta
prevista, expresada en valores y trminos financieros que debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se
aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. El presupuesto es el
instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y
programas se formulan por trmino de un ao.
3.2 VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.
3.2.1 VENTAJAS.
Como ventajas de los presupuestos pueden mencionar las siguientes:

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1. Presiona a que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos
bsicos de la empresa.
2. Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada
3. Cuando existe motivacin adecuada incrementa la participacin de los
diferentes niveles de la organizacin.
4. Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.
5. Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes
insumos
6. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la
compaa
7. Obliga a realizar un autoanlisis peridico
8. Facilita el control administrativo
9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una
organizacin para
10.
ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la
empresa.
11.
Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones
3.2.2 LIMITACIONES.
Al estar basados en estimaciones, obliga a que la administracin trate de
utilizar determinadas herramientas estadsticas para lograr que la
incertidumbre se reduzca, ya que el xito del presupuesto depende de la
confiabilidad de los datos que se estn manipulando.
Debe ser adaptado constantemente a los cambios relevantes que surjan, esto
significa que debe ser una herramienta dinmica, ya que si surge algn
inconveniente que lo afecte debe ser ajustado para que no pierda su objetivo.
Su ejecucin no es automtica. Es necesario que las personas que integran la
organizacin comprendan la utilidad de la herramienta, de tal forma que todos
los integrantes identifiquen que son los primeros beneficiados por el uso del
presupuesto, ya que de otra forma sern infructuosos todos los esfuerzos para
llevarlo a cabo.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Uno de los
problemas ms graves que genera el fracaso de las herramientas
administrativas es creer que por s solas pueden llevar al xito empresarial. El
presupuesto es una herramienta que sirve a la administracin, no que compite
con ella.
Si bien existen limitantes, estas se hacen mayores cuando se presentan errores
en la elaboracin del presupuesto, recordamos que los principales errores
radican en la ausencia de una fase de planeacin y preparacin, problemas al
pronosticar ingresos operacionales, desconocer condiciones de inductores de
valor y no contar con mecanismos para el control presupuestal.

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3.3 PROCESO DE ELABORACIN DE LOS PRESUPUESTOS.

3.3.1 ELECCIN DE PERODOS.

3.3.2 ORGANIZACIN DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO.

3.3.3 EJECUCIN DE LOS PRESUPUESTOS.

La ejecucin del presupuesto es un proceso complejo, que incorpora diversas
fases del proceso presupuestal, dentro de las cuales podemos mencionar las
siguientes:

El programa de caja: Se trata de un programa presentado a nivel

mensual, que comprende la totalidad de los ingresos y gastos

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autorizados por la ley de presupuesto a las diversas entidades. Lo

elaboran el Ministerio de Hacienda y el Departamento Nacional de
Planeacin con base en proyectos que envan las diversas entidades. Es
aprobado por el Consejo Superior de la Poltica Fiscal.
Control financiero y econmico: Este control lo ejerce la Direccin
General del Presupuesto, al paso que el Departamento Nacional de
Planeacin debe adelantar la evaluacin de resultados conforme a las
orientaciones que seale el Presidente de la Repblica, sin perjuicio de
las actividades de control numrico legal que le corresponde ejercer a la
Contralora General de la Repblica.

3.3.4 CONTROL DE LOS PRESUPUESTOS.

Las mltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les
permiten ver con claridad la evolucin de la misma en toda su extensin. Es
importante introducir unos ndices de gestin que informen a la direccin de
cualquier
desviacin
sobre
el
plan
previsto.
El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la
empresa sean planificadas con antelacin y referidas a un periodo de tiempo
determinado. Estos presupuestos estarn integrados por partidas de gastos
que se consideran fijos y otros que debern ser variables; los primeros por
definicin se consideran improbables que se vean alterados durante el periodo
presupuestado, pero los segundos estn sujetos a las fluctuaciones de los
precios del mercado. Entre estos ltimos estaran, por ejemplo, los precios de
las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes.
3.4 PRESUPUESTO BASE CERO
El presupuesto base cero es un proceso presupuestario aplicado tanto en el
gestin empresarial como en los programas presupuestarios pblicos que exige
a cada gestor justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones
presupuestarias, debiendo justificarse la necesidad de cada importe a gastar. El
procedimiento debe identificar todas las actividades en grupos de decisin que
son evaluados y ordenados segn su prioridad.
Se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este
presupuesto es especialmente til ante la desmedida y continua elevacin de
los precios, las exigencias de actualizacin, de cambio y por el aumento
continuo de costos en todos los niveles. Resulta muy costoso y con informacin
extempornea, pero que sirve para evitar vicios, repeticiones y obsolescencia.
3.4.1 ANALISIS COSTO BENEFICIO
El anlisis coste-beneficio se ha utilizado en otros campos para comparar los
costes monetarios con los beneficios monetarios. Si los beneficios superan los

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costes merece la pena financiar la actividad. Cuando se ha aplicado este
supuesto a los servicios sanitarios, los costes se han comparado con las
ganancias monetarias, calculadas en trminos de ganancias perdidas y
descontando las futuras a su valor actual. Los costes pueden incluir los
relativos al tratamiento, viaje y los que sufra el paciente durante el tiempo que
recibe tratamiento. El motivo por el que se aplica una tasa de descuento es
que las personas otorgan un valor mayor a los beneficios de este ao que a los
del futuro. A veces se ha estimado el valor del trabajo no remunerado, el
cuidado de las personas dependientes, como los nios y las labores del hogar.
Valorar estas ltimas es un tema controvertido al igual que valorar el tiempo de
alguien que no realiza un trabajo remunerado, como por ejemplo los parados,
los ancianos y los nios. Valorar monetariamente los beneficios reales o
potenciales requiere tambin una gran cautela y juicios de valor que pueden no
ser aceptados por la mayora de la poblacin. Asimismo, no hay una respuesta
correcta a la hora de elegir el tipo de inters para expresar las ganancias
futuras en valores corrientes y tales clculos son muy sensibles a estas
opciones.
Los clculos se pueden hacer en trminos del coste para el paciente, para el
sector pblico o para la sociedad en general. En el ltimo caso incluiramos el
gasto en bienestar social y seguridad social, las deducciones en el impuesto
sobre la renta, as como el coste de la asistencia sanitaria financiada
pblicamente. Este mtodo implica expresamente que el valor de la vida de
cada individuo consiste sencillamente en las ganancias que percibe ese
individuo. Las prdidas para la sociedad pueden ser distintas de las ganancias
perdidas si el trabajo se puede aplazar o se puede sustituir fcilmente a un
trabajador por un parado. Los jubilados, los que no tienen empleo y los que no
tienen ninguna perspectiva futura de empleo debido a minusvala o falta de
especializacin, no tienen valor alguno. No merece la pena financiar los
tratamientos que an dejan a los pacientes discapacitados con algn grado de
minusvala que les impide trabajar. Los resultados estn inevitablemente
sesgados a favor de los que gozan de buena salud y de los jvenes ms
preparados.
3.5 PRESUPUESTO MAESTRO
3.5.1 CONCEPTO
El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuesto que buscan,
por un lado, la determinacin de la utilidad o prdida que se espera tener en el
futuro y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan
al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en funcin de los
planes operativos para el ao venidero.
Proporciona un plan global para un ejercicio econmico que proporcionara
resultados en un futuro.
3.5.2 ELEMENTOS QUE LO INTEGRAN

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El presupuesto maestro est integrado por:

El presupuesto de operacin
El presupuesto maestro
Secuencia del presupuesto maestro:
Presupuesto de produccin
Presupuesto de ventas
Presupuesto de:
Mano de obra
Requisiciones de materia prima
Costo de produccin y ventas
Gastos indirectos de fabricacin

Estados financieros proyectados

Presupuesto de efectivo
Estado de resultados de operacin presupuestado
Gastos de administracin
Gasto de ventas
Adiciones de activo no circulante
Flujo de efectivo presupuestado
Balance general presupuestado
Estados de resultados presupuestados

3.6 PRESUPUESTO OPERATIVO

El presupuesto de operacin forma la primera parte en la realizacin de un
presupuesto maestro. Aqu se presupuestan aquellas partidas que conforman o
influyen directamente en las utilidades de la compaa, en especfico la utilidad
de operacin o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos (UAFIR), que
es precisamente el ltimo eslabn del presupuesto de operacin.
Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operacin son:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Presupuesto de materia prima
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
Presupuesto de gastos de operacin

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Presupuesto de costo de venta y de valuacin de inventarios

El presupuesto de operacin es donde todos los supuestos de la operacin se
transforman en posibles resultados financieros para la compaa.
3.6.1 PRESUPUESTO DE VENTAS
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo. Primera etapa
del presupuesto operativo con la que se enfrentara la organizacin, ser la
determinacin del comportamiento de su demanda; es decir, conocer que se
espera que haga el mercado. Una vez concluida esta etapa se est capacitado
para elaborar un presupuesto propio de produccin. Para desarrollar el
presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:
Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al
nivel de ventas en un periodo determinado, as como las estrategias que se
desarrollaran para lograrlo.
Realizar un estudio del futuro de la demanda apoyado en ciertos mtodos que
garanticen la objetividad de los datos, como anlisis de regresin y correlacin,
anlisis de la industria, anlisis de la economa, etc.
Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del
inciso anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas)
distribuyndolo en zona, divisiones, lneas,
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las
reas de la organizacin para que se planifiquen el presupuesto de insumos.
3.6.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Una vez que el presupuesto de ventas esta determinado, se debe elaborar el
plan de produccin. Este es importante ya que de l depende todo el plan de
requisitos respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizaran en el
proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas que
vende la organizacin hay que considerar las siguientes variables:
Ventas presupuestadas de cada lnea
Inventarios finales deseados para cada tipo de lnea
Inventarios iniciales con que se cuente para cada lnea
La formula siguiente supone que los inventarios en proceso tiene cambios poco
significativos. De no ser as, se deberan considerar dentro de los anlisis para
determinar la produccin de cada lnea.
Inventario inicial de artculos terminados
Inventario final deseado de artculos terminados
Presupuesto de produccin por lnea
Presupuesto de produccin por lnea

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Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios

al principio y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho
periodo hay que determinar cul es la poltica deseada para cada empresa
respecto a la produccin. Las polticas ms comunes son:
Produccin estable e inventario variable
Produccin variable e inventario estable
Combinacin de: Produccin estable e inventario variable y Produccin variable
e inventario estable
Estas polticas ofrecen ventajas y desventajas, depende de cada caso
especfico determinar cul es la ms conveniente para la organizacin.

Ventajas de la poltica de produccin estable e inventario variable:

Los costos de produccin tienden a ser menores
Mejora la moral de los empleados al no existir una rotacin acelerada
No se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etc.
Desventajas de la poltica de produccin estable e inventario variable:
Puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia
una sobreinversin ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el
dinero en otra inversin ms productiva.
Tambin puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacionales
no pueden venderse a un precio adecuado
Podra tambin surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las
ventas disminuyen
Polticas de produccin variable e inventario estable:
La segunda poltica no es fcil de aplicar porque implica estar parando y
haciendo arrancar la maquinaria, lo cual resulta muy costoso comparado con el
beneficio de tener un inventario estable. Hoy en da todas las compaas, ante
la apertura comercial y la competitividad, tratan de adoptar la filosofa justo a
tiempo, que consiste bsicamente en disminuir lo ms que se pueda el
inventario, de ser posible a cero. Con ello las compaas logran disminuir
notablemente su costo financiero.
Polticas combinadas:
Puede lograrse la produccin flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los
niveles de inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea posible, la
produccin sujeta a las menores variaciones.
3.6.3 PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA
El presupuesto de produccin proporciona el marco de referencia para
diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.
En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la
cantidad debe estar en funcin del estndar que se haya determinado para
cada tipo de insumo por producto, as como la cantidad presupuestada para
producir en cada lnea, indicando a la vez el tiempo en que se requerir.
Produccin presupuestada de una lnea
Estndar materia prima A

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Materia prima A requerida
=

El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidades

monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se
va a adquirir (costo del material presupuestado)
En este presupuesto se incluye nicamente el material directo, ya que los
materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el
presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
Los beneficios del presupuesto de requisitos de materia prima son:
Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo
presupuestal, evitndose as cuellos de botella en la produccin por falta de
abastecimiento
Genera informacin para compras, lo que permite a este departamento planear
sus actividades.
3.6.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos
(bsicamente mano de obra directa) y cmo actuar, de acuerdo con dicho
diagnstico, para satisfacer los requisitos de la produccin planeada.
Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra para
cada tipo de lneas que produce la empresa, as como la calidad de mano de
obra que se requiere, con lo cual se puede detectar sus e necesita ms
recursos humanos o si los actuales son suficiente. Por ejemplo, se supone que
hay 10 lneas de producto diferentes en la empresa: la lnea WW requiere 2
horas de mano de obra de soldador, 3 horas de mecnico y 30 minutos de
alimentador. Si el presupuesto de produccin indica que se van a producir
10000 WW, se puede calcular la mano de obra directa de dicha lnea.
3.6.5 PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
La estimacin de gastos de indirectos necesarios para la produccin es lo que
hace el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. Este presupuesto
usualmente incluye el costo total estimado para categora de los gastos
indirectos de fabricacin, como se muestra en la siguiente tabla:
Accesorios
Vista,
S.A.
Presupuesto
de
Gastos
Indirectos
de
Fabricacin
Para el Ao a Terminar en
Diciembre 31, 2008
Sueldos indirectos
$732,800
Salarios de supervisores
360,000
Electricidad
306,000
Depreciacin de planta y equipo
288,000

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Materiales indirectos
182,800
Mantenimiento
140,280
Seguros e impuestos
79,200
Total de gastos indirectos de $2,089,08
fabrica
0
Una empresa debe preparar medidas de soporte departamentales en
las cuales los costos indirectos de la fbrica son separados en fijos y variables.
Dichas medidas permiten a los gerentes dirigir su atencin a aquellos costos
para los cuales son responsables y evaluar su desempeo.
3.6.6 PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACIN
El presupuesto gastos de operacin incluyen todo lo relacionado con venta,
distribucin, empaque, embarque, administracin, financieros, regalas,
servicios tcnicos, etc. y otras deducciones a ingresos.
Este presupuesto puede formularse tomando como base las cifras del pasado y
proyectndolas al futuro por medio de tendencias, pero esto tendra el carcter
de pronstico, adems que no sera el camino ms tcnico desde el punto de
vista de control presupuestal.
Como parte de la formulacin de este presupuesto deben aplicarse ciertos
recursos tcnicos y tomar en cuenta las circunstancias que afecten
especficamente a la entidad, as como la influencia de otros presupuestos de
donde derivan datos para el presupuesto de gastos de operacin.
PUNTOS EN EL DESARROLLO DE ESTE PRESUPUESTO.
La formulacin de este presupuesto deben considerarse bsicamente los
siguientes asuntos:
Los efectos de los presupuestos de ventas, produccin, proyectos capitalizables
y no capitalizables, requerimientos de personal, etc. Aplicar los siguientes
recursos tcnicos:
a. Contabilidad por centros de responsabilidad.
b. Administracin por objetivos
c. Separacin de gastos directos, de perodo, capacidad instalada y de
polticas y semifijos.
d. Sistema de medidores.
Las polticas establecidas en el manual de operacin de la entidad en Cuanto a
compensaciones al personal, depreciacin, amortizacin, incobrabilidad,
obsolescencia, planes de pensin, jubilacin, provisiones de pasivo, etc.
Rgimen legal y fiscal a que est sujeta la entidad.
Contratos de trabajo, comisin, regalas, servicios tcnicos, renta, energa
elctrica, telfono, mantenimiento, seguros, etc. En su caso, efectos de fuerzas
econmicas generales. Analizarlo por concepto de gasto y perodo.
3.6.7 PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS

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1.
Venta
A.
Compensacin (salario, comisiones, bonos, incentivos, beneficios
extralegales)
B.
Viajes y gastos de representacin (alojamiento, alimentacin)
C.
Seminarios
para
conseguir
clientes
potenciales
D.
Descuentos
y
concesiones
2.
Promocin
A.
Concesiones
de
publicidad
cooperativa
B.
Catlogos,
folletos,
listas
de
precios
C.
Ferias
y
exhibiciones
D.
Muestras,
modelos,
presentaciones
E.
Ayudas de ventas (equipo y materiales audiovisuales, diagramas,
manuales,
estuches)
F.
Concursos
y
convenios
3.
Cumplimiento
A.
Empaque
y
despacho
B.
Facturacin
C.
Crdito
D.
Garanta
E.
Devoluciones
4.
Servicio
A.
Entrenamiento
al
distribuidor
y
al
cliente
B.
B.
Asesora
tcnica
5.
Apoyo
A.
Reclutamiento
y
seleccin
B.
Entrenamiento
y
desarrajo
C.
Reuniones
de
ventas
D.
Servicio
al
cliente
E.
Suministro
de
piezas
de
repuesto
6.
Administracin
A.
Gastos
de
oficina
C. Gastos de telfono y correo