AUTORITET

Izraz autoritet se na iroko koristi u graanskoj komunikaciji,

to namee obavezu da se blie objasni znaenje. Autoritativan
(lat. auctor, tvorac, zaetnik) koji se zasniva na autoritetu, koji hoe i moe da nametne svoju volju ili miljenje; merodavan nadlean, pozvan ugledan; autoritativna drava nedemokratsko dravno
ureenje kod koga se vlada po principu vojne discipline. Primeri
takvih drava su bile Musolinijeva faistika Italija i Hitlerova
nacistika Nemaka. Autorit (lat. auctoritas ugled fr.autorite) ugled
uticaj; nadmonost (duhovna, moralna, pravna), zakonita vlast, zaon koji je na snazi; priznata veliina (u nekoj struci).
Kod malih organizacija, organizacione strukture su relativno
jednostavne i sastoje se od jednog ili nekoliko menadera i malog
broja podreenih izvrioca. Horizontalni rast ukazuje na podelu
rada i angaovanje novih izvrioca po odreenim specijalnostima,
a vertikalni rast efektuira angaovanje pomonika od strane menadera da bi se on mogao koncentrisati na reavanje problema i
donoenje strategiskih odluka.Kako jedan ovek nije u mogunosti
da obavlja sve aktivnosti u odreenom sistemu ili e ih obavljati
jako ne efikasno, prinuen je da organizaciono reava problem
obima posla, podelom rada i delegiranje autoriteta.
Odnosi linijskog autoriteta, nastaje vertikalnim rastom organizacije. Rast preduzea i poveanje broja nivoa odgovornosti stvra lanac autoriteta koji se prua od najvieg nivi do najnieg nivoa
rukovodioca, odnosno od top menadera do menadera prvog reda.
Odnosi autoriteta pomonog osoblja, predstavljaju izraz
potreba da se dobije specijalizovano znanje i pomo u liniji po ini
koncept dalje podele rada a rezultat je savremenog razvoja naunih
dostignua u svim sferama drutva. Postoje razliite vrste jedinica
sa pomonim osobljem i svaka doprinosi pruanju saveta i pomoi
pa moemo da diferenciramo:

Lino pomono osoblje, koje postoji na vrhu organizacije. Koncepcija linog pomonog osoblja izvedena je iz vojne terminologije
autanta (aide de camp), to ini oveka koji je desna ruka
komandanta. Lino pomono osoblje moe da ini jedna osoba ili
nekoliko njih. U industriji, lan linog pomonog osoblja najee
se naziva asistent kao pomono osoblje odreenoj osobi.
Specijalizovano pomono osoblje,razlikuje se od lino pomonog
osoblja u tome to moe da prua savet i znanje svim delovima organizacije, a ne samo osobi kod koje je asistent. Funkcije specijalizovanog pomonog osoblja su sledea: pruanje pomoi iz oblasti
planiranja, pruanje pomoi u sferi kontrole i tako dalje.
Dobar menader je onaj koji saslua pomono struno osoblje
pre nego to bi doneo odluku za reavanje nekog problema, treba
da dobro razmisli o tom predlogu i sam donese odluku o prihvatanju. Prihvatanje predloga treba da zavisi iskljuivo od procene
oekivanog uspeha a ne od oekivanih linih interesa.

Funkcionalni autoritet
Ranih 1900 ih godina u elji da postigne to veu efikasnost
u poslovanju, Teylor je pokuao da veim stepenom specijalizacije
i podele rada odvoji mentalno od manuelnog angaovanja radnika,
to je uticalo na pojavu izgradnje funkcionalnog autoriteta. Ovu
ideju je realizovao uvoenjem u proizvodnju funkcionalnog predradnika, koji je imao funkcionalni autoritet nad jednim segmentom
rada. Grafiki bi koncept funkcionalnih predradnika poslovoa
izgledao kao na slici 1.

Slika 1.
Na bazi slike je uoljivo da naziv odgovara opisu aktivnosti kao:
predradnik za brzinu je odgovoran za efikasnije poslovanje to
moe da postigne korienjem odgovarajuih alata, pred radnik za
pitanja rada je zaduen za efikasniji unutranji transport elemenata
proizvodnje i tako dalje.
Koncepcija funkcionalnog autoriteta je jo uvek pod znakom
pitanja sa stanovita krenja jedinstva komande. Ona koristi prednosti specijalizovanog znanja strunog osoblja i stvara doslednost
akcije u raznim delovima organizacije. Korisnost funkcionalne
komande moe se obezbediti pod uslovom da se iskljuivo potuje
sledee:
Funkcionalni autoritet treba da je autoritet specifinog
karaktera nad jednim aspektom rada,

 Funkcionalni autoritet treba da potie od zvaninika vieg

ranga koji mogu oduzeti ukoliko ga struno osoblje
zloupotrebljava,
Funkcionalni autoritet mora da bude jasno definisan tako da
i struno osoblje i linijski rukovodioc znaju ta moe a ta
ne moe da se radi, tako da mogu da kontroliu rad
rukovodioca na funkciji nioj od sopstvene, pa i da
ograniavaju, ako je potrebno deo autoriteta.

Delegiranje autoriteta

Po Vujakliji, delegirati (lat. delegare) odrediti, poslati izaslati;

ovlastiti, opunomoiti; preneti na koga (pravo, dug i dr.). Jednostavno u menadmentu bi pod pojmom delegiranje prihvatili davanje,
prenoenje odreenog posla ili obaveze kao i prava to proizilazi iz
tih obaveza. To znai da menader daje ili prenosi na drruge izvesne dunosti u obliku posla i autoriteta. Rast preduzea namee
obavezu ili neophodnost delegiranja, to obezbeuje ljudima mehanizam na osnovu koga dele rad i autoritet . Delegirani autoritet moe da bude linijski, pomono struni ili funkcionalni pa proces
delegiranja moemo da diferenciramo na faze i to:
Kao dodela posla ljudima,
Kao davanje autoriteta za korienje resursa,
Kao stvaranje obaveza i odgovornosti za delegiran
poveren rad.
Prilikom dodele posla, menader treba da ima na umu neke
ideje kao: svaka osoba treba da zna ta se od nje oekuje i da

nesme da dodje do preklapanja ili pak praznine u obavljanju dunosti. Ovo je iz razloga to mogu ovakve situacije da uzrokuju
odreene konflikte. Problemi mogu da nastanu kada se dunosti
kod dve osobe preklapaju ili da postoji praznina. Slikovito se to
moe prikazati u posmatranju fudbalske utakmice i to, preklapanje
kao istovremeni skok za loptu od strane dva klubska igraa koji u
elji da uhvate loptu sudaraju se i istu preputaju protivnikom igru, a praznine kada loptu preuzme protivniki igra i kanjava ih
golom.
Davanje autoriteta je drugi korak u delegiranju. U ovom trnutku
autoritet se moe definisati kao pravo, koje proistie iz obaveza a
moe da sadri odluivanje o alociranju i korienju resursa.
Deoniari vlasnici odreene kompanije imaju zvanian autoritet,
pa delegiraju svoj autoritet odboru direktora, koji ga daje predsedniku i tako du svih rangova menadera. Delegiranjem nije tako
jednostavno i bez ikakvih problema, ne zavisno od koncepta koji
se primenjuju. Praksa je puna problema praktine prirode,to moe
nekada da uzrokuje ne mogunost delegiranja, upravo zato to sam
menader nije sebe delegiranjem rasteretio, ve samo preuzima
obaveze koje nije u mogunosti da sam realizuje. Za efikasno delegiranje potrebno je:
nivo delegiranja, zavisi od raspoloivosti informacija,
resursa i strunosti kod podreenog, to direktno utie na
nivo delegiranja. Koncept sugerie da posao i autoritet treba
da budu delegirani najniem organizacionom nivou,
srazmerno sposobnosti podreenih da obavljaju posao.
paritet autoriteta i odgovornosti, ukazuje da efikasno
delegiranje zahteva da autoritet za korienje resursa bude
jednak odgovornosti koja se pripisuje podreenim. To znai
da nijedan menader ne moe da bude odgovoran ukoliko
nema odgovarajui autoritet za korienje resursa. Smatrati
menadera odgovornim a ne davati mu autoritet da odluuje
nije prihvatljivo i krajnje neuputno.

 definicija autoriteta i komunikacije, ukazuje na to da

efikasna koordinacija i kooperacija zahtevaju da se autoritet i
odgovornost za sve odluke i posao jasno definiu i to najbolje
je da je u pisanoj formi i to jasno. Kako se delegiranje odvija
meu ljudima izmeu nadreenog i podreenog neophodno
je da se jasno definie obim zadatka, prava i autoriteta,
pozicije i oekivanja u smislu odgovornosti i pouzdanosti.
menadment po izuzetku, ukazuje da menader ograniava
svoje akcije na izuzetke izuzetne sluajeve koji se
ponavljaju u poslu, kako dobri tako i loi, a ostatak
uobiajenih sluajeva ostavlja se osobi kojoj je delegiran
posao i autoritet. Ovo menadera oslobaa svakodnevnog
nadzora i detaljisanja te moe svoje angaovanje da
usredsredi na dugorono planiranje, politike poslovanja,
razvoja osoblja i dr. Ovo znai da menader treba da delegira
posao i autoritet svojim podreenima u granicama njihovih
mogunosti i kvaliteta izvravanja obaveza uz odreivanje
adekvatnog autoriteta.
apsolutni autoritet, sastoji se u tome da nadreeni deli
odgovornost za posao podreenih kao i odgovoran je za
njihov rad. Ovde delegiranje ukazuje na prisustvo paradoksa
onaj ko delegira istovremeno i daje i zadrava autoritet i
stvara odgovornost, ali i ne gubi odgovornost u potpunosti.
Kao primer moemo izdvojiti da rukovodilac pogona daje
autoritet poslovoi ali jo uvek ima autoritet nad njim i moe
da povue taj svoj autoritet kad god to eli ili mu zatreba.
Slino tome poslovoa je odgovoran ali ne vie od efa
pogona rukovodioca pogona. Odgovornost jelepljiva;
osoba koja ima autoritet moe da smatra druge odgovornima,
to nikako ne umanjuje njenu odgovornost.

Pored navedenih organizacionih koncepata, delegiranje predstavlja

fenomen ponaanja. Da bi se prevazili takvi problemi ponaanja,
firma mora da razmotri sledee:
da shvati potrebu delegiranja, menaderi rade sa humanim
resursima i nijedna organizacija ne moe da uspe bez
delagiranja,
osloboditi nadreene straha i ubeenja ukoliko delegiraju
posao i autoritet da dobrovoljno predaju sopstvenu funkciju i
umanjuju sopstvenu vanost. Nije retkost da mnogi
menaderi ne smeju da idu na sopstvene godinje odmore od
straha da se ne stekne utisak da se i bez njih moe.
neophodno postavljanje pozitivne atmosfere, jer se
poodreeni plae greke u svom radu i odgovornosti.
Menader mora da zna da mu je izmeu ostalog zadatak da
koristi pozitivnu kritiku radi pomaganja podreenima da
odrastu. On mora da pravi rasadnik mladih menadera.
davanje jasnih instrukcija, je obavezan zadatak svakog
menadera, prilikom delegiranja obaveza i autoriteta, jer
podreeni, posebno poetnik mora da ima jasno odreene sve
koordinate da bi se pravilno kretao i realizovao postavljeni
cilj kroz reavanje iskrslih problema. Treba imati u vidu da
veina ljudi razvija se i napreduje u svojoj struci upravo
preko primanja odgovornosti. Ako nemaju jasne smernice
moe da dodje kod ljudi do frustracije, samo zato to nemaju
jasno precizirane zadatke. Rekli bi, ako neko ne zna ta treba
i ta moe, nee ni hteti da uradi ono to mu je neodreeno
postavljeno.
I pored svega to je navedeno mora se zadrati razmiljnje i
injenica, da se navedena pravila ne mogu primenjivati u svakoj
firmi i svim prilikama. Sve se mora posebno posmatrati, pa se i ne
moe primenjivati neka ema za sve. Karakteristian primer pona9

anja menadera dat je u sledeem:

O 1 Zato su svetla upaljena?

William F. Laporte iz firme American Home Productes veruje u
dranjemenadmenta.Kao glavni izvrni rukovodilac, gospodin
Laporte pomae da se projektuje paketi proizvoda kompanije i
angauje su u TV komercijalnom programu posveenom proizvodnoj liniji kompanije za proizvodnju preiivaa vazduha. On, u
stvari, daje odobrenje za sve trokove koji prevazilaze $500, ukljuujui I takve stavke kao to je kupovina pisae maine, poveanje plate zapoljenima i dr. Poznat je po tome to obilazi pogone
i pita: Zato je svetlo upaljeno?
Jedan posmatra je primetio da je panja koju gospodin Laporte
posveuje detaljima suprotna svim doktrinama ....... modernog
menadmenta u privredi. I ako bi veina ljudi rekla da je to veoma loe rukovoenje... to je teko rei u sluaju American Home
Products. American Home Products ima fenomenalne dokaze o
radu: prodaja, zarade i dividende su stalno rasle u poslednjih 27
godina;kompanija je u vrhu industriskih kompanija po neto mari
profita a povraaj na uloena sredstva prevaziao je 30% u poslednjoj dekadi.

10

Nivo odluivanja

U organizaciji aktivnosti menadera jako je vano na kom nivou

treba donositi koje odluke, to znai da se namee problem centralizacije ili pak decentralizacije nivoa odluivanja, to ukazuje da
stepen centralizacije diriguje nivo delegiranja autoriteta i novoa
odluivanja. Kod centralizacije je pravilo da je mali stepen delegiranja autoriteta, odnosno odluke se donose na viem organizacionom nivou. Kod decentralizacije, veliki deo autoriteta je, uslovno
govorei, delegiran i vie odluka se donosi na niem organizacionim nivoima. Navedeno razmiljanje bi jednostavno izneli kao:
sve to ide ka tome da povea ulogu podreenih je decentralizacija
a sve to ide ka tome da je smanji ini centralizaciju.Ovde je vano
znati da decentralizacija nije isto to i delegiranje, pa se ovi pojmovi ne mogu identifikovati. Decentralizacija predstavlja produetak
koncepta delegiranja i ne moe da postoji ako se autoritet ne delegira. Moda, moe da postoji odreeni nivo delegiranja i ako
organizacija ostaje centralizovana.
Faktori od kojih zavisi odluka o nivou centralizacije
Od nivoa centralizacije odluivanje moe da zavisi profitabilnost predezea, zato je zadatak menadera da trai i iznae optimalno reenje nivoa decentralizacije odluivanja, uz uvaavanje
delovanja brojnih faktora koji su relevantni za optimum poslovanja
i poslovnog efektuiranja. Moemo izdvojiti neke od faktora i to:
finansijski obim investicija, to ukazuje na injenicu, da vei
investicioni zahtevi zahtevaju donoenje odluke na viem

11

nivou. Ukoliko treba doneti neku odluku o investicijama za

izgradnju nekog pogona fabrike, treba znati da je to odluka
za najvii nivo preduzea. Ukoliko treba da se kupi neka
maina ili alat, odluku moe doneti neki nii nivo, ak i
operativni menader.
nivo uniformisanosti, ukazuje na mogunost donoenja
odluke na razliiti nivo, to je zavisno od globalne politike
preduzea.
kvalitet i sposobnost adekvatnog odluivanja podreenih.
Sigurno da se ne moe dozvoliti decentralizacija i
samostalnost u odluivanju onome, koji nije u stanju da
svojim odlukama organizuje aktivnosti uz obezbeenje
maksimuma profita.
afinitet podreenih, to ukazuje na to dali podreeni vie
vole da samostalno odluuju i vode posao na kvalitetan
nain, ili im je drae da im se serviraju odluke i dele
uputstva za njihovo angaovanje.
okruenje, ini jedan od najvanijih faktora za okruenje o
nivou decentralizacije odluivanja. Ovde treba imati u vidu
brojne faktore koji deluju iz privrednog okruenja, gde
posebno izdvajamo sledee: delovanje institucija, delovanje
domaeg i meunarodnih trita, broj udruenja, kao kartel,
koncerna, velikih multinacionalnih kompanija i drugo.
Vidovi decentralizacije

Svaka privredna oblast ima svoje specifinosti, kao i svako preduzee u okviru neke privredne grane. Zato, treba unapred znati da
e se nivo odluivanja razlikovati u razliitim podsistemima obrade. Moemo izdvojiti neke tipove ili vidove decentralizacije kao:
centri trokova, se ogledaju u organizacionim funkcijama ili
odelenjima. Budeti se razvijaju tako da se zvanino delegira
12

autoritet za korienje raznih resursa. Centri trokova ine

najvei oblik decentralizacije po tome to obino svi
menaderi imaju neke odgovornosti vezano za budet. U
centu trokova je menaderima dodeljen posao, tako to im je
dat autoritet da koriste resurse, kojima raspolau, ali zato
imaju odgovornost i obavezu za potovanje budetskih
ogranienja.
centri profita, baziraju se na delegiranju odgovornosti za
rezultate poslovanja imajui u vidu i trokove koji su nastali
iz angaovanja inputa. Ovaj problem moemo da gledamo na
dva naina i to:
prvi da prihvatimo sistem funkcionalne specijalizacije
i odluivanja na istom nivou u razliitim
specijalnostima, to proistie iz funkcije, gde svaki
rukovodilac u okviru svoje funkcije donosi odluke a svi
se rezultati prenose na nivo itavog preduzea. U ovom
sluaju eventualne greke jednog rukovodioca moraju
da trpe svi ostali.
drugo bi se svelo na to, da je svaki menader
autonoman, jer ima autoritet nad resursima u okviru
svog pogona, gde se zavrava kompletan zadatak.
centri investiranja, ukazuju da decentralizacija po centrima
investiranja obuhvata odgovornost za pribavljanje, korienje
i troenje resursa za odreenu namenu. Takoe i povraaj
investicija ima primaran znaaj. ini se da se najee centri
profita zajedno koriste sa centrima investiranja. To je i dobro
jer svaka investicija treba da ima opravdanje odgovarajuim
profitom.
Osvrt na decentralizaciju
Kada se govori o centalizaciji ili decentralizaciji, treba rei da se
13

oba ova termina mogu posmatrati i u pozitivnom i u negativnom

kontekstu.
Nivo decentralizacije ima odgovarajue limite to bi sveli na:
mogunosti ljudskih resursa,
potrebe integracije sistema i
privredni ambijent.
Decentralizacija moe da predstavlja usavravanje koncepta delegiranja, uz pomeranje nivoa odluivanja na niem nivou uz oslanjanja na poveanu samokontrolu i samokoordinaciju u organizacionom podsistemu.
Kao zakljuak moemo rei da delegiranje posla i autoriteta
sastoji se od tri povezane faze:dodela posla, davanje autoriteta i
stvaranje obaveza ili odgovornosti za rad. Decentralizacija predstavlja proirenje delegiranje autoriteta do nivoa koji dozvoljava
znatnu slobodu akcije podreenih.Nekoliko optih tipova decentralizacije ogleda se u centrima trokova, centrima profita i centrima
investicija. Decentralizacija ima dobre i loe elemente. Efektivnost
njene primene zavisi od nivoa ogranienih sposobnosti ljudskih
resursa, potreba za integracijom sistema i faktora sredine.

14

LI T E R AT U R A

15