Anda di halaman 1dari 11

KASUS DAN PEMBAHASAN

WHIZ CALCULATOR COMPANY

KELOMPOK 10:
Oscar Kokonugroho Lumban Tobing 27
Radifany Rizqa 29
Vindy Agatha Breinskilla 40

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


PROGRAM PENDIDIKAN AKUNTANSI BCA
ANGKATAN 32

LATAR BELAKANG

Perusahaan Whiz Calculator memproduksi lini produk kalkulator


elektonik, yang dijual melalui seluruh kantor cabang dan pedagang perantara
maupun peritel secara langsung baik kepada pemerintah maupun pengguna
industri. Perusahaan ini merupakan satu dari beberapa perusahaan yang terbesar
dalam industrinya. Produknya menggunakan nama merek Whiz dan telah
diiklankan secara nasional.
Setiap bulan Oktober, departemen akuntansi mengirimkan catatan yang
mendetail dari penjualan yang aktual dari selama tahun sebelumnya dan tahun
yang sedang berjalan kepada masing-masing manajer cabang dan departemen
penjualan.
Kepala

departemen

menjalankan

estimasi

pengeluaran

bagi

departemennya untuk tahun berikutnya. Estimasi tersebut kemudian dikirimkan


kepada manajer penjualan yang berkepentingan atas seluruh cabang penjualan.
Berdasarkan persetujuan oleh manajer penjualan, estimasi pengeluaran oleh
cabang disampikan pada manajer pemasaran yaitu Paula Melmed yang
bertanggung jawab atas keseluruhan penjualan, promosi, dan kegiatan
pergudangan. Untuk tujuan pengendalian, anggaran tahunan dibagi dalam 12
periode, dan pengeluaran aktual dibandingkan tiap bulannya dengan tiap periode
anggaran.
Presiden Whiz Calculator, Riesman, percaya bahwa terdapat dua titik
kelemahan dalam metode pembuatan anggaran pengeluaran untuk penjualan ini.
Pertama, tidak mungkin bagi seseorang meyakini estimasi yang dibuat oleh
kepala-kepala departemen yang beragam. Kedua, kondisi penjualan selalu
berubah secara substansial setelah anggaran diterapkan, tetapi tidak terdapat
ketentuan untuk mengikuti perubahan yang tepat dalam anggaran pengeluaran
untuk penjualan. Tidak terdapat dasar logika bagi hubungan pengeluaran
penjualan terhadap volume penjualan aktual penjualan yang diperoleh.

Presiden menyarankan kemungkinan ditetapkannya standar anggaran


biaya penjualan pada basis tetap dan variabel sebagai sarana untuk mengatasi
kelemahan tersebut. Sebuah metode yang serupa dengan teknik yang digunakan
dalam pengendalian pengeluaran manufaktur. Selama beberapa tahun, departemen
akuntansi telah membuat berbagai analisis biaya penjualan yang telah digunakan
sebagai alokasi biaya terhadap produk, pelanggan, dan wilayah serta dalam
membantu pemecahan masalah khusus tertentu.
Kontroler meyakini bahwa porsi tetap penjualan yaitu porsi yang terbebas
dari fluktuasi volume penjualan, diberlakukan dengan menjelaskan jumlah
pengeluaran yang seharusnya terjadi pada tingkat volume penjualan minimum
dimana perusahaan beroperasi. Melmed menimpulkan dari laporan yang
disediakan bahwa volume penjualan tidak akan jatuh dibawah 65% dari kapasitas
pabrik yang sedang berjalan.
Anggaran beban yang baru memperlakukan setiap beban menjadi dua
faktor yaitu faktor biaya tetap dan faktor biaya variabel terhadap volume
penjualan. Selain itu, anggaran yang baru juga menggunakan konsep anggaran
fleksibel sehingga akan menyesuaikan dengan volume penjualan aktual. Setiap
bulannya, slope atau faktor variabel akan disesuaikan dan kontroller akan
menerbitkan laporan kepada setiap departemen tentang beban aktual dibandingkan
dengan beban menurut anggaran.
Namun, salah satu eksekutif penjualan di perusahaan meremehkan
proposal kontroler ini karena menganggap perilaku pembelian kalkulator tidak
dapat

diprediksi

sehingga

membuat

rumus

yang

menganggarkan beban penjualan hanya membuang waktu.

terlalu

rumit

untuk

PEMBAHASAN KASUS

1. Dari informasi pada Exhibit 1 dan 3, tentukan sejauh yang Anda mampu
bagaimana perilaku setiap item beban, apakah (a) variabel terhadap volume
penjualan, (b) sebagian variabel terhadap volume penjualan, (c) variabel
terhadap beberapa faktor lain, atau (d) tidak terkait terhadap volume output
sama sekali
a) Beban yang variabel terhadap volume penjualan
Beban yang meningkat seiring dengan meningkatnya volume penjualan,
dan sebaliknya.
Contoh : Sales force compensation, karena tenaga penjualan diberikan
kompensasi atas jumlah barang yang berhasil terjual.
b) Beban yang sebagian variabel terhadap volume penjualan
Beban yang terdiri dari dua komponen, yaitu komponen biaya tetap dan
komponen biaya variabel terhadap volume penjualan.
Contoh: Light and heat dan Advertising expense (local). Beban ini ada
komponen tetapnya, namun ada juga komponen yang semakin besar
dengan semakin banyaknya barang terjual.
c) Beban yang variabel terhadap faktor-faktor lainnya
Beban ini memiliki dasar pembebanan yang tidak terkait dengan volume
penjualan.
Contoh:

Travel expense seharusnya dasar pembebanannya adalah jumlah hari

perjalanan bisnis karyawan.


Stationery and office supplies seharusnya dasar pembebanannya

adalah jumlah ATK yang dipakai dalam setiap periodenya.


Postage seharusnya dasar pembebanannya adalah jumlah barang,
paket, atau surat yang dikirim perusahaan melalui pos.

Donations tergantung pada situasi di lingkungan, misalnya bencana

alam.
Other branch expense tergantung pada kegiatan apa saja yang

diadakan oleh cabang.


Social Secutity Taxes dasar pembebanan beban ini sebaiknya adalah
jumlah karyawan yang berada dalam tiap golongan karena besarnya
Social Secutity Taxes akan sama bagi orang-orang yang berada dalam
golongan yang sama, namun besarnya Social Secutity Taxes berbeda
untuk tiap golongan.

d) Beban yang sama sekali tidak terkait dengan volume output


Beban ini adalah biaya-biaya tetap yang tidak terpengaruh berapapun
volume penjualan
Contoh:

Managers salary
Office salaries
Subscription and dues
Rental
Depreciation

2. Berdasarkan kesimpulan jawaban nomor 1, bagaimana tipe sistem anggaran


yang paling layak?
Menurut kami, sistem anggaran yang lama maupun yang baru
(flexible budget) sama-sama belum memadai untuk penganggaran beban
penjualan perusahaan Whiz Calculator karena alasan seperti penjelasan di
bawah ini.
Soal nomor 1 mengidentifikasi perilaku dari beban yang terjadi di
perusahaan Whiz Calculator. Kita akhirnya tahu bahwa perilaku beban
tersebut berbeda-beda, ada yang variabel terhadap volume penjualan saja,
variabel terhadap faktor lain juga, mengandung unsur biaya tetap juga, dan
hanya mengandung unsur biaya tetap.

Sistem anggaran yang lama menganggarkan beban penjualan secara


tetap kepada setiap cabang. Hal ini tidak cocok diterapkan di perusahaan
karena adanya dua kelemahan yaitu (1) tidak adanya keyakinan atas kelayakan
estimasi yang dibuat oleh kepala departemen dan masih digunakannya beban
tahun lalu sebagai dasar tanpa mempertimbangkan kondisi yang sudah
berbeda serta (2) tidak mengakomodasi perubahan anggaran dikarenakan
volume penjualan aktual yang sudah berbeda dengan anggaran.
Setelah dilantiknya Riesman, yang sebelumnya mengabdi di bagian
manufaktur di perusahaan ini, sebagai presiden perusahaan yang baru,
diperkenalkanlah sistem anggaran fleksibel seperti yang dijelaskan dalam
kasus ini. Konsep anggaran ini mengimitasi konsep anggaran di bagian
manufaktur perusahaan. Dengan sistem anggaran yang baru ini, (1) setiap item
anggaran beban dibedakan menjadi komponen biaya tetap dan komponen
biaya variabel terhadap volume penjualan serta (2) mengakomodasi anggaran
yang fleksibel terhadap volume penjualan aktual.
Namun sistem yang baru ini juga tidak cocok untuk penganggaran
beban penjualan karena sifat dari aktivitas pemasaran yang unik. Pada
dasarnya, aktivitas pemasaran dibedakan menjadi (1) aktivitas logistik dan (2)
aktivitas mendapatkan order. Beban dalam aktivitas logistik biasanya termasuk
engineered expenses sehingga penganggarannya dapat menggunakan flexible
budget seperti yang dipaparkan dalam kasus ini. Sedangkan beban dalam
aktivitas mendapatkan order sebaiknya tidak dianggarkan berdasarkan volume
penjualan karena (1) jika terlalu dianggarkan maka bagian pemasaran tidak
leluasa dalam menjual produk, (2) biaya aktual yang mendekati anggaran tidak
mencerminkan efektivitas kinerja karena kinerja bagian pemasaran dinilai dari
penjualan bukan beban dan (3) hubungan yang sebenarnya adalah beban
penjualan yang mempengaruhi volume penjualan, bukan sebaliknya.
Jadi, sistem anggaran beban penjualan yang cocok dalam rangka
pengendalian yang baik harus pertama kali membedakan beban mana saja
yang termasuk beban aktivitas logistik maupun aktivitas mendapatkan order.
Untuk beban di aktivitas logistik cocok menggunakan sistem anggaran yang

diajukan sedangkan untuk aktivitas mendapatkan order harus terlebih dahulu


mempertimbangkan biaya-manfaat penerapan sistem anggaran yang baru
tersebut karena selain (1) teknik yang rumit dalam penentuan faktor variabel
dan faktor tetap, (2) sistem ini belum tentu mencerminkan perilaku biaya yang
sebenarnya. Pendapat salah seorang eksekutif penjualan bahwa metode ini
hanya membuang-buang waktu ada benarnya juga karena menurut kami
aktivitas pemasaran sebaiknya tidak terlalu dikontrol secara ketat dalam hal
biaya, melainkan dinilai berdasarkan unjuk kerjanya dalam mendapatkan
penjualan.

3. Apakah sistem penganggaran beban penjualan yang diajukan sebaiknya


diterapkan? Mengapa atau mengapa tidak?
Sistem anggaran pengeluaran penjualan

yang

diusulkan oleh

kontroler sebaiknya diterapkan, karena sistem anggaran yang lama memiliki


kekurangan yaitu (1) sulit untuk memastikan kewajaran anggaran yang dibuat
oleh berbagai manajer, (2) tidak ada hubungan untuk menyesuaikan penjualan
dengan biaya sehingga anggaran bersifat statik dimana tidak

bisa

memperkirakan tambahan biaya yang terjadi ketika penjualan meningkat


karena tidak adanya hubungan yang logis antara penjualan dengan biaya,
serta tidak adanya pemisahan yang jelas antara komponen tetap dan variabel.
Sedangkan penetapan sistem anggaran yang baru memiliki kelebihan
yaitu (1) sistem anggaran berbasis tetap dan variabel, hal ini disebabkan
karena perilaku biaya yang berbeda-beda sehingga perlunya pemisahan antara
komponen tetap dan variabel agar anggaran yang dibuat dapat lebih akurat.
(2) Selain itu pada sistem yang baru, anggaran lebih fleksibel dibandingkan
metode anggaran yang lama yang menerapkan angaran statik yang dapat
menyebabkan perbandingan antara anggaran dengan aktual yang memiliki
tingkat penjualan yang berbeda. Meskipun sistem baru yang diajukan ini tidak
terlepas dari kekurangan tetapi lebih berguna dan lebih baik untuk perusahaan
Whiz Calculator dibandingkan sistem yang lama.

4. Apakah ada saran lain yang dapat Anda ajukan mengenai sistem pelaporan
beban penjualan untuk Whiz Calculator?
Sistem penganggaran baru yang diajukan dimana sudah memisahkan
biaya variabel dan biaya tetap masih banyak kekurangan, namun jika
dibandingkan dengan metode sebelumnya yaitu anggaran ditentukan
tetap,tentu lebih baik.
Saran yang dapat diberikan:
Sebaiknya mengkaji lagi sebenarnya mana biaya yang termasuk aktivitas
logistik, yang cocok menerapkan sistem anggaran yang baru, dan mana
pula yang termasuk aktivitas mendapatkan order, yang kurang cocok

menggunakan sistem yang baru ini.


Dengan metode yang baru ini dimana sudah ada pemisahan biaya antara
biaya tetap dan variabel, diperlukan adanya evaluasi biaya yang memadai

guna menambah keakuratan biaya yang dianggarkan.


Diadakan percobaan evaluasi dan percobaan yang baik, dengan tidak
melihat pada minimum produksinya saja, tetapi di tingkat biaya

sebenarnya.
Menerapkan sistem zero base review, yaitu membuat analisis menyeluruh
dari setiap kebijakan pusat beban pada jadwal yang berjalan, sehingga

semuanya dapat ditinjau setidaknya sekali tiap lima tahun.


Menentukan cost driver sebaik mungkin, yang dapat menggambarkan
besar sesungguhnya konsumsi biaya, perubahan minat pembeli, kendala

penjualan dan lain-lain.


Anggaran harus ditetapkan dengan seakurat dan serealistis mungkin,
jangan sampai terlalu besar perbedaan antara biaya yang sesungguhnya
dengan anggaran yang dianggarkan. Yaitu, anggaran jangan sampai terlalu
rendah sehingga menurunkan semangat dan kinerja, tetapi juga jangan
sampai terlalu tinggi, yang sulit untuk dicapai. Juga diperlukan manajer
senior aktif terlibat dengan pengalaman fumgsional mereka. Walaupun
tidak sempurna menguasai aktivitas bagiannya, hal ini penting dalam

menetapkan anggaran yang serealistis mungkin.


Menghindari penundaan untuk pencatatan biaya, karena dapat menunda

laporan diberikan atas kinerja kesesuaian dengan anggaran.


Perusahaan Whiz sebaiknya menentukan apa yang harus dilakukan oleh
manajer ketika adanya penurunan penjualan, sehingga manajer akan lebih

siap dalam menghadapi masalah yang krusial tersebut, dan jika manajer

siap maka masalah tersebut dapat lebih cepat diatasi.


Sebaiknya sering dilakukan evaluasi antara biaya-biaya yang biasanya,
semakin sering dilakukan maka diharapkan akan semakin akurat biayabiaya yang dianggarkan. Setelah dievaluasi dengan baik, dilakukan revisi
anggaran jika diperlukan, agar anggaran dapat berubah dengan teratur dan

sistematis.
Kurang efektif bagi kontroler mengeluarkan laporan setiap bulannya yang
menunjukkan pengeluaran aktual bagi tiap departemen dibandingkan
dengan anggaran pengeluaran. Yang nantinya anggaran akan disesuaikan
dengan volume penjualan aktual yang diperoleh selama sebulan. Lebih
baik anggaran disesuaikan per periode misal per 3 bulan.

KESIMPULAN

1. Berikut adalah perilaku setiap item beban penjualan:


Beban penjualan yang variabel terhadap volume penjualan adalah Sales

force compensation.
Beban penjualan yang sebagian variabel terhadap volume penjualan adalah

Light and heat dan Advertising expense (local).


Beban yang variabel terhadap faktor lain adalah Travel expense, Stationery
and office supplies, Postage, Donations, Other branch expense, dan Social
security taxes.

Beban yang bersifat tetap adalah Managers salary, Office salaries,


Subscription and dues, Rental, dan Depreciation.

2. Sistem anggaran yang lama maupun yang diajukan sama-sama belum tepat
bagi perusahaan. Sistem yang lama tidak cocok karena adanya 2 kelemahan
yang sudah dijelaskan. Sistem yang diajukan juga belum memadai karena
menggunakan volume penjualan untuk semua item beban penjualan. Hal ini
tidak cocok untuk beberapa item tertentu terutama yang termasuk pada
aktivitas pemasaran yang sebenarnya (order getting activities).
3. Sistem anggaran yang diajukan dapat diterapkan karena lebih baik dari sistem
anggaran yang sebelumnya terlepas dari kelemahan yang masih dimilikinya.
4. Sistem anggaran yang diajukan tersebut dapat lebih baik dengan saran-saran
yang telah dijelaskan dalam pembahasan yang intinya adalah untuk
meningkatkan akurasi, kelayakan, tingkat realitas, dan hal-hal lain agar
penganggaran beban penjualan lebih baik.

DAFTAR PUSTAKA

Simons, Robert. 2014. Performance Measurement and Control Systems for


Implementing Strategy. Prentice Hall.
Anthony, Robert N., and Govindarajan, Vijay, M. 2007. Management Control
System, Twelfth Edition. McGraw-Hill Irwin.