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RESUMEN- ESQUEMA. TEMA 1 ORGANIZACIONES Y EFICACIA ORGANIZACIONAL

Qu es una organizacin?
Organizacin: Es una herramienta o un medio que las personas usan para coordinar sus acciones
con la finalidad de obtener algo que desean o valoran.
Iniciativa empresarial: Proceso mediante el cual la gente reconoce oportunidades para
satisfacer necesidades, y rene y utiliza recursos para atender tales necesidades.
Cmo crea valor una organizacin?
La creacin de valor ocurre en tres etapas: entrada o insumo, conversin, y salida o resultado
Ambiente organizacional: Conjunto de fuerzas y condiciones que operan ms all de los lmites
de la
organizacin, pero que influyen en su capacidad de adquirir y usar recursos para crear valor

Por qu existen las organizaciones?

1. Para mejorar la especializacin y la divisin del trabajo:

2.Para utilizar tecnologa a gran escala:
Economas de escala: Ahorros en costos que resultan cuando los bienes y servicios se producen en
masa, en lneas de produccin automatizadas.
Economas de alcance o de oportunidad: Ahorros en costos que resultan cuando una organizacin
es capaz de usar recursos sutilizados de manera ms eficaz, porque pueden compartirse entre
diversos productos o entre tareas diferentes.
3. Para administrar el ambiente externa o organizacional:
4. Para economizar en los costos de transaccin:
Costos de transaccin: Costos asociados con la negociacin, el monitoreo y los intercambios entre
las
personas
5. Para ejercer el poder y control

Teora, diseo y cambio organizacionales
Teora organizacional Estudio de cmo funcionan las organizaciones, y cmo influyen en el
ambiente donde
operan y se ven afectadas por este.
Estructura organizacional Sistema formal de relaciones entre tarea y autoridad, que controla
cmo la gente
coordina sus acciones y utiliza los recursos para alcanzar las metas organizacionales.
Cultura organizacional Conjunto de valores y normas compartidos que controla las
interacciones de los
miembros de la organizacin entre s, y con sus proveedores, clientes y dems personas externas a
la
organizacin.
Diseo organizacional Proceso mediante el cual los gerentes seleccionan y administran
aspectos de su estructura y cultura, de tal forma que la organizacin logre controlar las actividades
necesarias para alcanzar sus metas.
Cambio organizacional Proceso mediante el cual las organizaciones redisean sus estructuras y
culturas, para moverse de su estado presente a un estado futuro deseado y as aumentar su
eficacia
La importancia del diseo y el cambio organizacionales

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Contingencia Un evento que podra ocurrir y que debe prevenirse.
Ventaja competitiva Capacidad de una compaa para superar a otra porque sus gerentes son
capaces de crear ms valor a partir de los recursos de que disponen.
Competencias clave Son las habilidades y capacidades de los gerentes en actividades de creacin
de valor.
Estrategia Patrn especfico de decisiones y acciones que los gerentes toman para usar las
competencias clave y, as, lograr una ventaja competitiva y superar a los competidores.
Administracin de la diversidad: Las diferencias en raza, gnero y origen nacional de los
miembros de la organizacin tienen implicaciones importantes para la cultura y la eficacia
organizacionales
Fomentar la eficiencia, la velocidad y la innovacin: Cuanto mejor funcionen las organizaciones,
ms valor crearn.

Cmo miden los administradores la eficacia organizacional?
Control Abarca el ambiente externo y se refiere a tener la capacidad para atraer tanto recursos
como a clientes.
Innovacin Significa desarrollar habilidades y competencias que permitan a la organizacin
descubrir productos y procesos nuevos .
Eficiencia Significa desarrollar instalaciones modernas de produccin, utilizando nuevas
tecnologas de la
informacin que sean capaces de producir y distribuir los productos de la compaa en tiempo y
costo de manera eficaz.

Medicin de la eficacia: metas organizacionales
Metas oficiales Principios gua que la organizacin establece formalmente en su informe anual y
en otros
documentos pblicos.
Misin Metas que explican por qu existe la organizacin y lo que debera hacer.
Metas operativas Metas especficas a corto y a largo plazos, que guan a los gerentes y a los
trabajadores en su desempeo en la organizacin.

RESUMEN-ESQUEMA. TEMA 2 INVERSIONISTAS, GERENTES Y TICA
Inversionistas organizacionales (partes interesadas)
Inversionistas: Individuos que tienen un inters, una demanda o un riesgo en una organizacin,
en lo que hace y en qu tan adecuadamente se desempea.
Incentivos: Recompensas como dinero, poder y estatus organizacional.
Contribuciones: Habilidades, conocimiento y experiencia que las organizaciones requieren de sus
miembros en el desempeo de la tarea.
Partes interesadas internas: Accionistas, Gerentes, Empleados.
Partes interesadas externas: Clientes, Proveedores, Gobierno, Sindicatos, Comunidades locales y
publico.

Eficacia organizacional: Satisfaccin de intereses y necesidades de los inversionistas
Para ser efectiva, una organizacin debe satisfacer al menos mnimamente los intereses de todos
los grupos que tienen un inters en ella.
Metas en competencia La eleccin de metas tiene implicaciones polticas y sociales. Las
organizaciones existen para satisfacer las metas de los inversionistas.

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Distribucin de recompensas Los gerentes tienen que decidir qu incentivos o recompensas debe
recibir cada grupo.

Altos ejecutivos y autoridad organizacional
Autoridad: Poder para hacer que las personas sean responsables de sus acciones y para tomar
decisiones
relativas al uso de los recursos organizacionales.
Accionistas:
- Grupo de interesados con la mxima autoridad sobre el uso de los recursos de una corporacin.
- Legalmente poseen la empresa.
- Ejercen control sobre ella a travs de sus representantes.
El consejo directivo supervisa las actividades de los gerentes corporativos y recompensa a
aquellos que concreten actividades que satisfagan las metas de los inversionistas.
Los directores internos son quienes ocupan un lugar en la jerarqua formal de la compaa.
Los directores externos no son empleados de la compaa.
La gerencia de nivel corporativo es el grupo de inversionistas interno que cuenta con la mxima
responsabilidad para establecer las metas y los objetivos de la compaa, as como para asignar los
recursos organizacionales en aras del logro de los objetivos y para disear la estructura de la
organizacin.
Cadena de mando: El sistema jerrquico y sus interrelaciones en una corporacin.
Jerarqua: Un orden vertical de los papeles organizacionales de acuerdo con su autoridad relativa

Funcin del director general como influencia en la efectividad organizacional
Es responsable de establecer las metas de la organizacin y disear su estructura

El equipo de altos ejecutivos
DO El director de operaciones reporta directamente al director general y juntos comparten la
responsabilidad principal de administrar el negocio.
Los vicepresidentes ejecutivos son las personas responsables de supervisar y administrar las
responsabilidades de staff y de lnea en una compaa

FUNCIN DE LINEA: Desempeada por aquellos gerentes que tienen responsabilidad directa sobre
la produccin de bienes y servicios.
FUNCIN DE STAFF: Realizada por aquellos gerentes que tienen a su cargo una funcin
organizacional de apoyo especfica, como ventas o investigacin y desarrollo. Funciones de
asesora, no tienen responsabilidades directas.
EQUIPO DE ALTOS EJECUTIVOS: Grupo de gerentes que reporta al director general y al director de
operaciones, y que ayuda al director general a establecer la estrategia de la compaa, as como
sus metas y objetivos a largo plazo.
GERENTES CORPORATIVOS: Los miembros de este equipo son la alta gerencia, cuya
responsabilidad es establecer la estrategia para la corporacin en su conjunto

Perspectiva de la teora de la agencia
Una relacin de agencia surge cuando una persona (el director) delega la autoridad o el control de
la toma de decisiones sobre los recursos a otra persona (el representante o gestor).
Problema de agencia surge cuando:
Existe un problema en la determinacin de la responsabilidad en la rendicin de cuentas al delegar
autoridad en los gerentes.

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Los accionistas se encuentran en una desventaja informativa en relacin con los altos ejecutivos

Solucin al problema de agencia
En la teora de la agencia, el tema central consiste en solucionar el problema de agencia, utilizando
mecanismos de gobierno o control de gestin que alineen los intereses del director y del gestor.
Mecanismos de control de gestin: Formas de control que alinean los intereses del director y
del gestor, de modo que ambas partes tengan el incentivo para trabajar juntos, con la finalidad de
maximizar la eficacia
organizacional.

Altos ejecutivos y tica organizacional
Dilema tico Duda que los individuos experimentan cuando requieren decidir si deben actuar de
forma tal que beneficie a alguien ms, aun cuando pueda lastimar a otros o vaya en contra de su
propio inters.
tica Principios o creencias morales sobre lo que es correcto e incorrecto.

Fuentes de tica organizacional
TICA SOCIAL: Est reglamentada en un sistema legal de la sociedad, en sus costumbres y
prcticas, y en las
normas y los valores no escritos que la gente usa para interactuar entre ellas.
TICA PROFESIONAL: Las reglas y los valores que un grupo de individuos utiliza para controlar la
forma en que se desempea una tarea o se utilizan los recursos.
TICA INDIVIDUAL: Los estndares personales y morales usados por los individuos para
estructurar sus
interacciones con los dems o tras personas.

Por qu se desarrollan las reglas ticas?
Las leyes y reglas ticas surgen para controlar el comportamiento de inters propio de los individuos y
organizaciones que amenaza los intereses colectivos de la sociedad.
tica personal
Las personas aprenden principios ticos y cdigos morales a medida que maduran como individuos en
una sociedad. La tica se obtiene de fuentes como la familia y amigos, iglesias, capacitacin profesional
y organizaciones de todo tipo.


RESUMEN-ESQUEMA. TEMA 3 LA ORGANIZACIN EN UN AMBIENTTE GLOBAL CAMBIANTE
Qu es un ambiente organizacional?
Ambiente: Conjunto de fuerzas que rodean una organizacin y que tienen el potencial de afectar
la forma en que esta opera y su acceso a recursos limitados.
Dominio organizacional: mbito particular de bienes y servicios que la organizacin produce,
as como los
clientes e inversionistas a quienes sirve.

El ambiente especfico
Consiste en las fuerzas de grupos de inversionistas externos que afectan directamente la
capacidad de la
organizacin para asegurarse los recursos (cliente, distribuidores, proveedores, gobierno,
sindicatos, competidores)

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El ambiente general
Consiste en las fuerzas que dan forma al entorno especfico y afectan la capacidad de las
organizaciones en un entorno particular para obtener recursos
Fuerzas econmicas:
Fuerzas tecnolgicas:
Fuerzas polticas, ticas y ambientales:
Fuerzas demogrficas, culturales y sociales.

Fuentes de incertidumbre en el ambiente organizacional

Complejidad ambiental va en funcin de la fortaleza, cantidad y grado de interconexin de las
fuerzas especficas y generales que una organizacin tiene que manejar.
Dinamismo del ambiente es una funcin de cunto y cun rpido las fuerzas de los ambientes
especfico y
general cambian en el tiempo y, por consiguiente, aumentan la incertidumbre que enfrenta una
organizacin. Un ambiente es estable si las fuerzas afectan el suministro de los recursos de una
manera predecible. Un ambiente es inestable y dinmico si una organizacin no puede predecir la
manera en la cual las fuerzas cambiarn con el tiempo.
Riqueza del ambiente es una funcin de la cantidad de recursos disponibles para apoyar el
dominio de una
organizacin.

Teora de la dependencia de los recursos
Establece que la meta de una organizacin es minimizar su dependencia de otras organizaciones
en el suministro de recursos limitados en su ambiente, as como encontrar formas de influir en
ellas para lograr que dichos recursos estn disponibles.


Estrategias interorganizacionales para la administracin de las dependencias de los recursos.
En el ambiente especifico dos tipos de interdependencias causan incertidumbre:
Interdependencia simbitica: cuando las salidas de una organizacin son insumos para otra;
Interdependencia competitiva: existen entre las organizaciones que compiten por los insumos y
resultados
escasos.
Una vinculacin es formal cuando dos o ms organizaciones acuerdan coordinar sus
interdependencias
directamente para reducir la incertidumbre. Cuanto ms formal sea una vinculacin, mayor la
probabilidad de que se base en un acuerdo explcito. Cuanto ms informal, es ms probable que
se base en un acuerdo implcito o tcito.Estrategias interorganizacionales para la administracin
de las dependencias de los recursos.
Estrategias para administrar las interdependencias simbiticas de los recursos
Desarrollo de una buena reputacin.
La manera menos formal y menos directa de administrar las interdependencias simbiticas con los
proveedores y los clientes es desarrollar una reputacin
Cooptacin (incorporacin)
Es una estrategia que administra las interdependencias simbiticas neutralizando fuerzas
problemticas del
ambiente especfico. Una organizacin que desee atraer a sus oponentes a su lado les da una

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participacin o pretensin en lo que hace e intenta satisfacer sus intereses.
Alianzas estratgicas
Una alianza estratgica es un acuerdo que compromete a dos o ms compaas a compartir sus
recursos para desarrollar nuevas oportunidades de negocio conjuntas. Hay varios tipos de alianzas
estratgicas.
(contratos a L/p, redes, participacin minotaria, empresa en conjunta) Cuanto ms formal sea un
arreglo, ms fuerte y prescrita ser la vinculacin y ms estricto el control de las actividades
conjuntas.
Forma de participacin minoritaria: keiretsu (sistema japons) es un grupo de organizaciones, en
donde cada una de ellas tiene participacin en las otras organizaciones del grupo, que trabajan
juntas a favor de los intereses del mismo. Dos formas bsicas de keiretsu son: keiretsu de capital y
keiretsu financiero. El de capital se utiliza para administrar las vinculaciones de entrada y salida. El
financiero se utiliza para administrar vinculaciones entre muchas compaas diversas y
generalmente tiene en su centro un banco grande.
Fusiones y adquisiciones
Las estrategia ms formal para administrar las interdependencias simbiticas (y competitivas) de
los recursos es fusionarse o asumir el control de un proveedor o un distribuidos. Como resultado
de una fusin o de una adquisicin, los intercambios de recursos ocurren dentro de una
organizacin en lugar de entre organizaciones.

Estrategias para administrar interdependencias competitivas de los recursos
Colusin: Acuerdo secreto entre competidores para compartir informacin con un propsito
engaoso o ilegal.
Crtel: Asociacin de empresas que acuerda de manera explcita coordinar sus actividades.
Mecanismo de vinculacin por terceros: Cuerpo regulador que permite que una organizacin
comparta
informacin y regule la forma en que compite.
Alianzas estratgicas: Sirven para manejar no solo las interdependencias simbiticas, sino
tambin las
interdependencias competitivas.
Fusin y adquisicin: La ltima arma en el arsenal de una organizacin para gestionar las
interdependencias
problemticas es fusionarse, o asumir el control de una organizacin rival. Pueden mejorar su
competitividad permitiendo que la compaa consolide y ampli su dominio y aumente su
capacidad deproducir.



Teoria de los costos de transaccin
Costos de transaccin: Costos para negociar, supervisar y dirigir los intercambios entre las
personas.
Teora de los costos de transaccin: Establece que la meta de una organizacin es minimizar los
costos por el intercambio de los recursos en el ambiente, as como los costos por administrar los
intercambios dentro de la organizacin

Los costos de transaccin y mecanismos de vinculacin
Los costos de transaccin son bajos cuando:
Las organizaciones intercambian bienes y servicios no especficos.

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La incertidumbre es baja.
Existen muchos socios de intercambio posibles.
Los costos de transaccin aumentan cuando:
Las organizaciones comienzan a intercambiar bienes y servicios ms especficos.
La incertidumbre aumenta.
El nmero de posibles socios de intercambio disminuye.
Costos burocrticos: Costos por transacciones internas. Introducir las transacciones a la
organizacin minimiza los costos de la gestin de las transacciones, pero no los elimina.
Keiretsu: sistema japons para lograr los beneficios de los vnculos formales sin incurrir en sus
costos.
Franquicia: es un negocio que est autorizado para vender productos de una empresa en una
rea
determinada. El concesionario de la franquicia vende el derecho de usar sus recursos (su nombre o
su sistema operativo), a cambio de una cuota fija o una parte de las ganancias.
Subcontratacin (outsourcing): proceso de mover una actividad de creacin de valor que se
realizaba dentro de una organizacin hacia afuera de la misma, donde la realiza otra compaa.
RESUMEN-ESQUEMA TEMA 4 DESAFOS FUNDAMENTALES EN EL DISEO ORGANIZACIONAL
Diferenciacin
Diferenciacin: Proceso mediante el cual una empresa asigna gente y recursos a las tareas
organizacionales.
Establece las relaciones entre tarea y autoridad que permiten a la organizacin alcanzar sus metas.
Divisin del trabajo: Proceso de establecer y controlar el grado de especializacin en la
organizacin.
- En una organizacin simple, la diferenciacin es baja porque la divisin del trabajo es baja.
- En una organizacin compleja, tanto la divisin del trabajo como la diferenciacin son altas
Funciones organizacionales: Conjunto de comportamientos relacionados con la tarea, y que se
requieren de un individuo para desempear un puesto de trabajo en la organizacin.
Autoridad: Poder para hacer a la gente responsable de sus acciones y tomar decisiones sobre el
uso de los
recursos organizacionales.
Control: Capacidad para coordinar y motivar a las personas para trabajar en funcin de los
intereses de la
organizacin.
Subunidades: Funciones y divisiones
Funcin o departamentos: Subunidad compuesta por un grupo de individuos que trabajan juntos,
que poseen abilidades similares o que utilizan el mismo tipo de conocimientos, herramientas o
tcnicas para desempear su labor
Divisin: Subunidad que consiste en una coleccin de funciones o departamentos que comparten
la
responsabilidad de producir un bien o servicio especfico.

A medida que las organizaciones crecen se diferencian en 5 tipos de funciones.

Complejidad organizacional: El nmero de funciones y divisiones diferentes que posee una
organizacin.
Funciones de apoyo: Facilitan el control de una organizacin sobre sus relaciones con el
ambiente y con sus
inversionistas.

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Funcin de produccin: Administran y mejoran la eficiencia de los procesos de conversin en
una organizacin, de manera que se cree ms valor.
Funcin de mantenimiento: Posibilitan que una organizacin mantenga sus departamentos en
operacin.
Funciones adaptativas: Permiten que una organizacin se ajuste a los cambios en el ambiente.
Funciones administrativas: Facilitan el control y la coordinacin de las actividades dentro de los
departamentos y entre estos.

Diferenciacin vertical y horizontal

Jerarqua: Clasificacin de las personas basada en la autoridad y el rango relativos.
Diferenciacin vertical: Forma en que una organizacin disea su jerarqua de autoridad y crea
las relaciones que de rendicin de cuentas, para vincular los roles organizacionales y las
subunidades.
Diferenciacin horizontal: Forma como la empresa agrupa las tareas organizacionales en roles,
y estos en
subunidades (funciones y divisiones).

Equilibrio entre diferenciacin e integracin
Se supone que la diferenciacin horizontal debera permitir a las personas especializarse y, por lo
tanto, volverse ms productivas
Integracin: Proceso de coordinar diversas tareas, funciones y divisiones, de manera que
trabajen juntas y no con propsitos diferentes
Tipos de mecanismos de integracin
Jerarqua de autoridad: Dicta quin le reporta a quin.
Contacto directo: Los gerentes se renen cara a cara para coordinar las actividades. Resulta
problemtico que un gerente de una subunidad no tenga autoridad sobre el gerente de otra.
Roles de enlace (funciones de vinculacin): A un gerente especfico se le asigna la
responsabilidad de coordinarse con los gerentes de otras subunidad en nombre de sus
subunidades.
Fuerza de tarea: Comit temporal que se establece para manejar un problema especfico. Los
miembros de la fuerza de tarea son responsables de llevar la solucin de vuelta a sus funciones
para ganar su introduccin y aprobacin.
Equipos: Cuando el problema que enfrenta una fuerza de tarea se convierte en un asunto
administrativo o
estratgico, la fuerza de tarea se vuelve permanente.
Rol de integracin: Posicin de tiempo completo establecida especficamente para mejorar la
comunicacin entre las divisiones. Se enfoca en la integracin en toda la compaa.
Departamento de integracin: Un nuevo departamento que tiene la intencin de coordinar las
actividades de funciones o divisiones. Se crea cuando muchos empleados desempean roles de
integracin.

Centralizacin contra descentralizacin de la autoridad
Organizacin centralizada: Arreglo organizacional donde la autoridad para tomar decisiones
importantes es
retenida por los integrantes de la alta jerarqua.
Organizacin descentralizada: Cuando la autoridad para tomar decisiones importantes sobre
los recursos de la organizacin, as como para iniciar nuevos proyectos, se delega a los gerentes de

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todos los niveles en la jerarqua.
Un equilibrio ideal implica:
- Permitir que los gerentes medios y de nivel inferior, quienes estn en el teatro de operaciones,
tomen
decisiones importantes.
- Permitir que los altos directivos se centren en la elaboracin de estrategias a largo plazo.

Equilibrio entre estandarizacin y ajuste mutuo
Estandarizacin: Conformidad con modelos o ejemplos especficos, definida por un conjunto de
reglas y normas que se consideran apropiadas en una situacin determinada. Est definida por
reglas y normas.
Ajuste mutuo: Compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la coordinacin son
procesos evolutivos, y la gente usa su juicio en vez de reglas estandarizadas para resolver un
problema

Formalizacin: Reglas escritas
Formalizacin: Uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones.
- Reglas: Enunciados formales escritos que especifican los medios adecuados para alcanzar las
metas
deseadas.
- Normas: Estndares o estilos de conducta considerados aceptables o caractersticos por un
grupo de
personas.
- Socializacin: Proceso mediante el cual los miembros de la organizacin aprenden las normas
de esta e
internalizan las reglas de conducta implcitas

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MECANIZADA Y ORGNICA (pg. 106)
Estructuras mecanizadas: Se disean para persuadir a las personas a comportarse de manera predecible y
responsable.

Estructuras orgnicas: Promueven la flexibilidad, para que las personas inicien cambios y puedan adaptarse
rpidamente a las condiciones cambiantes.

Lawrence y Lorsch en la diferenciacin, la integracin y el ambiente
Investigaron cmo las compaas de distintas industrias diferencian e integran sus estructuras
para ajustarse a las caractersticas del ambiente industrial donde compiten

Burns y Stalker en la estructura organica y mecanizada y el ambiente
Las organizaciones necesitan diferentes tipos de estructura para controlar las actividades, cuando
necesitan
adaptarse y responder al cambio en el ambiente.

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RESUMEN-ESQUEMA TEMA 5.1 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: AUTORIDAD Y
CONTROL
Autoridad: Cmo y por qu ocurre la diferenciacin vertical
La jerarqua de una organizacin surge cuando los gerentes encuentran ms dificultades o
mayores, para
coordinar y motivar con eficacia a los empleados.

Limitaciones de tamao y altura:
-
Organizacin vertical: una organizacin donde la jerarqua presenta muchos niveles en
relacin con su tamao.
Organizacin plana: una organizacin con pocos niveles jerrquicos en relacin con su tamao

Problemas con las jerarquas verticales:
-
Problemas de comunicacin
Problemas de motivacin
Costos burocrticos
El problema de la ley de Parkinson: Establece que el crecimiento en el nmero de gerentes y de
niveles
jerrquicos est determinado por dos principios: (el trabajo se extiende para cubrir el tiempo
disponible.)
- Un oficial desea multiplicar a sus subalternos, no a los rivales.
- Los oficiales trabajan para los dems oficiales

El nmero ideal de niveles jerrquicos:
Principio de la cadena mnima de mando: Una organizacin debera elegir el nmero mnimo
de niveles
jerrquicos de acuerdo con sus metas y el ambiente donde opera, la organizacin debe
mantenerse lo ms plana posible.
Espacio o grado de control: nmero de subalternos que cada gerente maneja directamente

Control: Factores que afectan la forma de la jerarqua
Diferenciacin horizontal: conduce al surgimiento de subunidades. Una organizacin dividida
en subunidades se compone de varias jerarquas diferentes, no solo una. Cada funcin o divisin
tiene su propia jerarqua. La diferenciacin horizontal es una forma importante en que una
organizacin mantiene el control sobre los empleados, sin aumentar el nmero de niveles
jerrquicos.

Centralizacin: Conforme la jerarqua se alarga y el nmero de gerentes crece, tambin aumentan
los problemas de comunicacin y coordinacin. La solucin a esto es la descentralizacin. La
autoridad para tomar decisiones importantes se delega en las personas a lo largo de la jerarqua,
no se concentra en la parte superior.
Estandarizacin Los gerentes pueden obtener control sobre sus subalternos estandarizando su
comportamiento para hacer predecibles sus acciones. El uso de la estandarizacin reduce la
necesidad: de control personal por parte de los gerentes y de agregar niveles en la jerarqua.

Los principios de la burocracia
Burocracia: Forma de estructura organizacional donde las personas pueden ser responsables de

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sus acciones, porque se les requiere que acten de acuerdo con reglas y con procedimientos
estndares de operacin.
El inters de Weber era: la identificacin de un sistema organizacional para aumentar el valor de stas
y hacerlas ms eficaces.

Administracin por objetivos
Administracin por objetivos (APO): Sistema de evaluacin de la capacidad de los subalternos para
lograr las metas organizacionales especficas o los estndares de desempeo, as como para negociar el
presupuesto para gastos de operacin.
Pasos en la administracin por objetivos:
Paso 1: Se establecen metas y objetivos especficos en cada nivel de la organizacin.
Paso 2: Los gerentes y los subalternos determinan juntos las metas de los subalternos.
Paso 3: Los gerentes y sus subalternos revisan peridicamente el progreso de los subalternos en el logro de
las metas.

Influencia de la organizacin informal

La toma de decisiones y la coordinacin ocurren fuera de los canales formalmente diseados y
donde las
personas interactan. Las reglas y normas que los empleados usan para realizar sus tareas surgen
de relaciones informales entre ellos, y no del proyecto formal y de las reglas establecidas por los
gerentes

Tecnologa de la informacin, facultacin y equipos autodirigidos
El uso de la tecnologa de la informacin (TI) est facilitando el diseo de una estructura eficaz en
cuanto costos para controlar a los subordinados. La TI ofrece a las personas la informacin que
necesitan en todos los niveles.

Facultamiento (empowerment-otorgamiento de facultades): Proceso de otorgar a los
empleados de toda la organizacin la autoridad para tomar decisiones importantes y
responsabilizarse por sus resultados.
Equipos autodirigidos (autoadministrados): Grupos de trabajo constituidos por personas que
comparten la
responsabilidad de garantizar que el equipo logre sus metas y que estn facultados para
gestionarse a s mismos.
Equipos interfuncionales (multifuncionales): Grupos formales de trabajo formados por
empleados de todas las funciones de la organizacin que estn facultados para dirigir y coordinar
las actividades de creacin de valor.
Trabajadores contingentes: Trabajadores que la organizacin contrata por periodos temporales
y que no reciben prestaciones indirectas como pensin o servicio mdico

RESUMEN-ESQUEMA TEMA 5.2 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: ESPECIALIZACION Y
COORDINACIN.

Estructura funcional
Diseo que agrupa a los individuos en funciones donde comparten habilidades y experiencia, o
bien, porque utilizan los mismos recursos. La estructura funcional es la piedra angular o
fundamento de la diferenciacin horizontal

Problemas de control en una estructura funcional

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Problemas de comunicacin
Problemas de medicin
Problemas de ubicacin
Problemas con los clientes
Problemas estratgicos
Problemas de competencia

De la estructura funcional a la estructura divisional
Diferenciacin e integracin
Una estructura ms compleja se basa en:
un incremento en la diferenciacin vertical.
un aumento en la diferenciacin horizontal.
un aumento en la integracin

Traslado hacia una estructura divisional
Estructura divisional: donde las funciones se agrupan de acuerdo con demandas especficas de
productos,
mercados o clientes.

Estructura de producto
Estructura de producto: estructura divisional donde los productos (bienes o servicios) se
agrupan en divisiones separadas, de acuerdo con sus similitudes y diferencias.
Estructura de divisin de producto: donde un conjunto de funciones de apoyo centralizadas da
servicio a las necesidades de un nmero de lneas de producto diferentes.
Cada divisin de producto utiliza los servicios de la funcin central de apoyo.
La funcin central de apoyo se divide en equipos orientados al producto que se centran en las
necesidades de una divisin de producto en particular.
Estructura multidivisional: estructura donde las funciones de apoyo se sitan en divisiones
independientes o autnomas. Tiene dos innovaciones que superan los problemas de control:
a. Autonoma de cada divisin.
b. Staff o matriz directivo corporativo: Son responsables de supervisar las actividades de los
gerentes divisionales que encabezan las diferentes divisiones

Ventajas de la estructura multidivisional:
Mayor eficacia organizacional
Mayor control
Crecimiento rentable
Mercado de trabajo interno
Desventajas de la estructura multidivisional:
Gestin de la relacin corporativa-divisional
Problemas de coordinacin entre las divisiones
Transferencia de precios
Costos burocrticos
Problemas de comunicacin

Estructura de producto
Estructura de equipo de producto: Especialistas de las funciones de apoyo se combinan en los

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equipos de
desarrollo de productos, que se especializan en las necesidades de una clase de producto
particular

Estructura divisional II: Estructura geogrfica
Una estructura divisional en la cual las divisiones se organizan de acuerdo con los requerimientos
de los
diferentes lugares donde opera la organizacin. .
Estructura divisional III: Estructura de mercado
Una estructura de mercado alinea las habilidades y actividades funcionales con las necesidades de
diferentes grupos de clientes. Cada divisin de clientes tiene un enfoque de marketing diferente, y
el trabajo de cada grupo es el desarrollo de productos para satisfacer las necesidades de sus
clientes especficos. Cada divisin utiliza la funcin de apoyo centralizada.

Estructura matricial
Estructura matricial: La gente y los recursos se agrupan en dos sentidos al mismo tiempo:
Por funcin
Por proyecto o producto
Empleados con dos jefes: Los empleados que reportan a dos superiores, el jefe del equipo de
producto y el jefe funcional.
Estructura matricial multidivisional: Una estructura que proporciona mayor integracin entre
los gerentes
corporativos y los gerentes divisionales, as como entre estos ltimos.
Estructura hbrida: Estructura de una gran organizacin que tiene muchas divisiones.
Simultneamente usa varios tipos diferentes de estructura organizacional.
Estructura de redes:Un racimo de organizaciones diferentes, cuyas acciones se coordinan por
contratos y acuerdos, ms que por una jerarqua formal de autoridad. Las compaas muy
complejas establecen acuerdos con una gran variedad de proveedores, fabricantes y
distribuidores.

La organizacin sin fronteras
Est compuesta por individuos vinculados por computadoras, faxes, sistemas de diseo digital y
videoconferencias.
Comercio electrnico
Comercio que tiene lugar entre organizaciones y entre organizaciones y clientes, utilizando la
tecnologa de la informacin (TI) e Internet.
El comercio negocio a negocio (business-to-business commerce, B2B) es el comercio que ocurre
entre compaas para vincular y coordinar sus cadenas de valor.
Mercado 2B2: Red especfica de comercio establecida para conectar a vendedores y compradores
El comercio negocio a cliente (B2C) es el comercio que se da entre una compaa y su red de
clientes individuales, usando la TI e Internet

RESUMEN-ESQUEMA TEMA 6 DISEO Y ADMINISTRACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Qu es la cultura organizacional?
Cultura organizacional: Conjunto de valores y normas compartidos, que controlan las
interacciones entre los miembros organizacionales, as como entre estos y otras personas externas
a la organizacin
Valores: Criterios, estndares o principios generales que la gente usa para determinar los tipos de

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comportamientos, situaciones, eventos y resultados deseables o indeseables
Existen 2 tipos de valores:
Valor terminal: Es un estado final o resultado deseado que las personas buscan alcanzar
Valor instrumental: Es un estilo de comportamiento deseado

Normas: Estilos o estndares de conducta que se consideran aceptables o tpicos para un grupo
de personas

la cultura de una organizacin consiste en los estados finales que busca conseguir (sus valores
terminales) y los estilos de comportamiento que fomenta (sus valores instrumentales).
En un mundo ideal, los valores instrumentales ayudan a la organizacin a lograr sus objetivos
terminales.
Los valores terminales quedan reflejados en la misin y en las metas oficiales de una organizacin, las
cuales indican tanto a sus miembros como a otros interesados qu tipos de valores y estndares ticos
desea que utilicen en su toma de decisiones.

Cmo se transmite la cultura organizacional a sus miembros?
Socializacin: Proceso mediante el cual los miembros aprenden e internalizan las normas y los valores
de la
cultura de la organizacin.
Van Maanen y Schein desarrollaron un modelo de socializacin que sugiere como pueden estructurar las organizaciones esta
experiencia de socializacin para que los recin llegados aprendan los valores que la organizacin quiere.

Orientacin de las funciones

La orientacin institucionalizada de las funciones: surge cuando a los individuos se les ensea a que
respondan a los nuevos contextos de la misma manera que los integrantes ya existentes en la
organizacin.
- La orientacin individualizada de las funciones: surgen cuando a los individuos se les permite y
alienta a ser creativos y experimentar con normas y valores cambiantes para que la organizacin pueda
alcanzar de una mejor manera sus valores

Institucionalizadas Individualizadas
Colectiva Individual
Formal informal
Secuencial Aleatoria
Fija Variable
Serial Disyuntiva
De despojo De investidura

DE DNDE PROVIENE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Caractersticas de las personas dentro dela organizacin.
tica organizacional.
Derecho de la propiedad (accionistas, directivos y fuerzas de trabajo)
La alta gerencia y los derechos de la propiedad.

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En una organizacin alta y centralizada (mecanicista) las personas tienen poca autonoma y entre los
comportamientos deseables se incluyen ser precavido, obedecer la autoridad superior y respetar las
tradiciones Una cultura en la que la previsibilidad y estabilidad sean los estados finales deseados.
- En una cultura plana y descentralizada (orgnica): Las personas gozan de mayor libertad para elegir
y controlar sus propias actividades Una cultura donde los estados finales deseados son la innovacin y
flexibilidad

De dnde viene la cultura organizacional?
Recordar: la estructura organizacional es el sistema formal de relaciones de tareas y autoridad que una
organizacin establece para controlar sus actividades
Derechos de propiedad: Derechos que una organizacin otorga a sus miembros para recibir y usar los
recursos
organizacionales.

Mecaniscista contra orgnica:
I. Mecaniscista: La previsibilidad y la estabilidad son objetivos deseados.
II. Orgnica: La innovacin y la flexibilidad son estados finales deseados.
Centralizada contra descentralizada:
I. Descentralizada: Fomenta y recompensa la creatividad y la innovacin.
II. Centralizada: Refuerza la obediencia y la responsabilidad.

Responsabilidad social
Responsabilidad social: Deber u obligacin de un gerente a tomar decisiones que nutran,
protejan, mejoren y promuevan el bienestar tanto de los inversionistas como de la sociedad en
general.
Enfoques de la responsabilidad social:
Enfoque obstruccionista: El extremo inferior del compromiso de la organizacin con la
responsabilidad social.
Enfoque defensivo: Indica un compromiso con el comportamiento tico.
Enfoque facilitador: El reconocimiento de la necesidad de apoyar la responsabilidad social.
Enfoque proactivo: Activamente acepta la necesidad de comportarse de manera socialmente
responsable

RESUMEN-ESQUEMA TEMA 7 TIPOS Y FORMAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Qu es el cambio organizacional?
Cambio organizacional: Proceso mediante el cual las organizaciones se mueven de su estado actual
o presente, a un estado futuro deseado con la finalidad de aumentar su eficacia.
La meta es encontrar nuevas o mejores formas de utilizar los recursos y las competencias, para
aumentar la
capacidad de la organizacin de crear valor.
Los objetivos del cambio incluyen la mejora de la eficacia en cuatro niveles diferentes:
1. Recursos humanos
2. Recursos funcionales
3. Competencias tecnolgicas
Competencias organizacionales

Fuerzas para el cambio
Fuerzas competitivas: La organizacin debe hacer cambios para tratar de igualar o superar a sus

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competidores en, al menos, una de las siguientes dimensiones: Eficiencia, Calidad, Innovacin
Las fuerzas econmicas, polticas y globales afectan continuamente a las organizaciones y las
obligan a cambiar cmo y dnde producen bienes y servicios.

Fuerzas demogrficas y sociales: Los cambios en la composicin de la fuerza laboral y la cada
vez mayor
diversidad de trabajadores han presentado para las organizaciones retos y oportunidades.
Fuerzas ticas: demandas gubernamentales, polticas y sociales para el comportamiento
corporativo ms
responsable.

Resistencia al cambio

La resistencia al cambio a nivel organizacional surge de:
El poder y el conflicto.
Diferencias en la orientacin funcional
Estructura mecanicista
Cultura organizacional
La resistencia al cambio a nivel grupal
La resistencia al cambio a nivel individual

Teora del campo de fuerzas de Lewin
Teora del cambio que establece que dos conjuntos de fuerzas opositoras dentro de una
organizacin determinan cmo tendr lugar el cambio. Cuando las fuerzas estn uniformemente
equilibradas, la organizacin se encuentra en un estado de inercia. Para que una organizacin
cambie, los gerentes deben encontrar la forma para incrementar las fuerzas para el cambio, o
bien, para reducir la resistencia al cambio.

Tipos de cambio en organizaciones:
- Cambio evolutivo: Cambio gradual, creciente y especfico.
- Cambio revolucionario: Cambio repentino, drstico y a nivel de toda la organizacin.

Desarrollos en el cambio evolutivo

Teora de los sistemas sociotcnicos: Teora que propone la importancia de cambiar el rol y la
tarea o las
relaciones tcnicas para aumentar la efectividad organizacional.
Administracin de la calidad total (TQM) Tcnica desarrollada por W. Edwards Deming para la
mejora continua de la eficacia de equipos de trabajo flexibles. Crculos de calidad: grupos de
trabajadores que se renen regularmente para analizar la forma en que se realiza el trabajo, con la
finalidad de encontrar nuevas maneras de mejorar el desempeo
Trabajadores flexibles: Los empleados que han adquirido y desarrollado las habilidades para
llevar a cabo
cualquiera de las tareas necesarias para el montaje de una amplia gama de productos terminados.
Equipos de trabajo flexible: Un grupo de trabajadores que asume la responsabilidad de realizar
todas las
operaciones necesarias para completar una etapa especfica del proceso de fabricacin.

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Desarrollos en el cambio revolucionario:

Reingeniera:El proceso por el cual los gerentes redisean las tareas agrupadas en roles y
funciones, con la finalidad de mejorar la eficacia organizacional. Los gerentes de la organizacin en
reingeniera se centran en los procesos del negocio. Proceso de negocio: Actividad que cruza los
lmites funcionales y es vital para la rapidez con la cual se entregan los bienes y servicios, o se
promueven la alta calidad o el bajo costo.
Ingeniera en lnea (e-engineering): Intentos de las compaas por utilizar los sistemas de
informacin para
mejorar su desempeo.
Restructuracin: Proceso mediante el cual los gerentes cambian las relaciones de tarea y
autoridad, y redisean la estructura y la cultura organizacionales para mejorar la eficacia
organizacional.
Recorte de personal: Proceso mediante el cual los gerentes adelgazan la jerarqua de la
organizacin, y despiden a gerentes y trabajadores con la finalidad de reducir costos burocrticos.
Innovacin: Proceso mediante el cual las organizaciones usan sus habilidades y recursos para
Desarrollar nuevos bienes y servicios para poder satisfacer a sus clientes.
Downsizing: Es el proceso por medio del cual los gerentes hacen ms eficiente la jerarqua
organizacional y despiden a gerentes y trabajadores para reducir los costos burocrticos.
Administracin del cambio: Investigacin de la accin

Investigacin de la accin: Estrategia para generar y adquirir conocimiento que los gerentes
pueden usar para definir el estado futuro deseado de la organizacin

Los principales pasos para la investigacin de acciones son:
Diagnosticar la organizacin.
determinar el estado futuro deseado.
Implementar la accin.
Evaluar la accin.
Institucionalizacin de la investigacin de acciones

Desarrollo organizacional (DO)

Desarrollo organizacional (DO): Serie de tcnicas y mtodos que los gerentes utilizan en su
programa de
investigacin de la accin, con la finalidad de mejorar la adaptabilidad de su organizacin.

Tcnicas de DO para manejar la resistencia al cambio:
- Educacin y comunicacin
- Participacin y facultamiento
- Facilitacin
- Acuerdos y negociacin
- Manipulacin
- Coercin

Tcnicas de DO para promover el cambio:
Asesora: Ayudar a la gente a entender sus propias percepciones de una situacin, que no
necesariamente son las correctas o las nicas posibles.

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Entrenamiento en sensibilizacin: Tcnica de DO que consiste en una asesora intensiva donde
los miembros del grupo, ayudados por un facilitador, aprenden cmo los perciben los dems y
pueden aprender a tratar con mayor sensibilidad a los otros.
Consultora de procesos: Tcnica de DO en la cual el facilitador trabaja de forma cercana con el
ejecutivo para ayudarle a mejorar su interaccin con los dems miembros del grupo.
Formacin de equipos: Tcnica de DO en la cual un facilitador primero observa las interacciones
entre los
miembros del grupo y, luego, les ayuda a percatarse de las formas para mejorar sus interacciones
de trabajo.
Entrenamiento intergrupal: Tcnica de DO que utiliza la formacin de equipos para mejorar las
interacciones de las diferentes funciones y divisiones.
Espejo organizacional: Tcnica de DO donde el facilitador ayuda a dos grupos
interdependientes a explorar sus percepciones y relaciones, con la finalidad de mejorar sus
interacciones laborales. Cada grupo se turna para describir al otro grupo.

Intervenciones organizacionales o totales integrales:
Encuentro de confrontacin organizacional: Tcnica de DO que junta a todos los ejecutivos de
una organizacin en un encuentro, para confrontar el punto de si la organizacin est logrando sus
metas con eficacia


RESUMEN-ESQUEMA TEMA 8 TOMA DE DECISIONES, APRENDIZAJE, ADMINISTRACION DEL
CONOCIMIENTO Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACIN

Toma de decisiones organizacional: Proceso que consiste en responder a un problema,
mediante la bsqueda y seleccin de una solucin o curso de accin que crear el mximo valor
para los inversionistas organizacionales.
- Decisiones programadas: Decisiones repetitivas y rutinarias.
- Decisiones no programadas: Decisiones novedosas y sin estructura

MODELOS DE LA TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES
El modelo racional

Modelo Carnegie
bsquedas limitadas de informacin para identificar los problemas y las soluciones alternativas.
1) Satisfaccin: Bsqueda limitada de informacin para identificar problemas y opciones de
solucin.
2) Racionalidad limitada: Capacidad limitada para procesar informacin.
3) Coaliciones organizacionales: La solucin elegida es resultado del compromiso, la negociacin y
los
acuerdos entre coaliciones.

El modelo incremental
Los gerentes eligen los cursos de accin alternativos que son solo ligeramente, o por incrementos,
diferentes de los utilizados en el pasado.

El modelo no estructurado
Describe cmo ocurre la toma de decisiones cuando la incertidumbre es alta. Identificacin,

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desarrollo y seleccin

Modelo del bote de basura
Se lleva al extremo el punto de vista de la toma de decisiones como un proceso no estructurado

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Este modelo sostiene que las organizaciones por lo regular empiezan a tomar decisiones desde el lado de la
solucin as como desde el lado del problema.

Naturaleza del aprendizaje organizacional
Aprendizaje organizacional: Proceso que los gerentes usan para mejorar la capacidad de los
miembros de la organizacin para entender y manejar a la organizacin y su ambiente, con la
finalidad de tomar decisiones que aumenten de forma continua la eficacia organizacional

Tipos de aprendizaje organizacional
- Exploracin: Bsqueda de nuevos tipos o formas de actividades y procesos organizacionales,
por parte de
los miembros de la organizacin.
- Explotacin: Aprendizaje de los miembros organizacionales acerca de las formas para refinar y
mejorar
las actividades y procedimientos actuales.

Organizacin de aprendizaje: Organizacin que disea y construye propositivamente su
estructura, cultura y estrategia, con la finalidad de mejorar y maximizar el potencial para que
tenga lugar el aprendizaje organizacional.

Culturas adaptativas: valoran la innovacin y animan y premian la experimentacin y la toma de
riesgos por parte de los gerentes de nivel medio e inferior.
Culturas inertes: son precavidas y conservadoras.
Administracin del conocimiento: tipo de relacin organizacional posibilitada por la TI que tiene
importantes implicaciones para el aprendizaje organizacional y la toma de decisiones.
Enfoque de codificacin: El conocimiento se recopila, analiza y almacena cuidadosamente en
bases de datos, desde donde puede ser recuperado con facilidad por los usuarios, quienes
introducen comandos especficos y palabras clave.
Enfoque de personalizacin: Los sistemas de informacin se disean para mostrar a los
trabajadores quin en la organizacin podra tener el conocimiento necesario, o quin habra
enfrentado un problema similar en el pasado

Teora del juego: Herramienta que ayuda a los gerentes a mejorar la toma de decisiones y
facilitar el aprendizaje.
Las interacciones entre las organizaciones se consideran un juego de competencia. Hay dos tipos
bsicos de
juegos:
Juegos de movimiento secuencial: Los jugadores mueven por turno y un jugador elige una
estrategia a
seguir, despus de considerar la estrategia seleccionada por su rival
Juego de movimiento simultneo: Los jugadores actan al mismo tiempo, ignorando las
acciones que en
el momento estn realizando sus rivales.

Pensamiento grupal: Conformidad que surge cuando la gente que piensa parecido refuerza las

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tendencias de los
dems, para interpretar los eventos y la informacin de forma similar.
Abogado del diablo: Persona responsable de criticar el aprendizaje organizacional en curso. Sirve
para superar los
sesgos cognitivos y favorecer el aprendizaje organizacional mediante el desacuerdo
institucionalizado.
Cuestionamiento dialctico: Los equipos que toman decisiones generan y evalan escenarios
alternativos y
recomiendan el mejor.
Estructura organizacional colateral: Organizacin informal de ejecutivos paralela a la
estructura formal
organizacional, para espiar la toma de decisiones y las acciones de los gerentes de la
organizacin formal.
Permite a la organizacin mantener su capacidad para cambiar, al mismo tiempo que conserva su
estabilidad

Etapas del modelo de Pondy:
Conflicto latente
Conflicto percibido
Conflicto sentido
Secuelas del conflicto
Conflicto manifiesto

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