Anda di halaman 1dari 14

BAB 6

ANGGARAN INDUK DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Anggaran dan Siklus Anggaran

A. Pengertian Anggaran
Anggaran adalah pernyataan kuantitatif dari suatu rencana kegiatan yang dibuat
manajemen untuk periode tertentu dan anggaran juga dapat diartikan sebagai suatu
alat yang membantu menggoordinasikan hal-hal yang perlu dilakukan guna
mengimplementasikan rencana tersebut. Secara umum anggaran mencakup aspek
keuangan dan nonkeuangan dari sebuah rencana, dan berfungsi sebagai cetak biru
yang akan diikuti oleh perusahaan pada periode mendatang.

B. Perencanaan Strategis dan Perencanaan Operasional


Perencanaan yang matang dan penyusunan strategi manajemen yang mumpuni
oleh manajemen perusahaan sangat menentukan untuk menetapkan penganggaran.
Dalam mengembangkan srategi yang sukses, manajer mempertimbangkan
pertanyaan-pertanyaan seperti :
• Apa tujuan perusahaan ?
• Apakah pasar untuk produk perusahaan bersifat local, regional, nasional atau
global ? apakah tren mempengaruhi pasar? Bagaimana perusahaan dipengaruhi
oleh ekonomi, industri kita dan pesaing kita?
• Apa struktur organisasi dan keuangan yang paling baik untuk perusahaan?
• Apa risiko dan peluang dari strategi alternative, dan apa rencana kontinjensi kita
jika rencana yang telah disiapkan gagal?

Bagan Strategi, Perencanaan, dan Anggaran

A. Siklus Pengganggaran dan Anggaran Induk

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 1


Perusahaan yang dikelola dengan baik biasanya mengikuti langkah-langkah
penganggaran yang menyerupai siklus berikut ini selama tahun fiskal :
1. Manajer dan akuntan manajemen bekerja sama dalam merencanakan kinerja
perusahaan secara keseluruhan serta kinerja dari subunitnya ( departemen atau
divisi ). Dengan memperhitungkan kinerja masa lalu dan mengantisipasi
perubahan yang akan dating, manajemen pada semua tingkatan setuju atas apa
yang diharapkan.
2. Manajer senior memberikan kerangka referensi kepada manajer bawahannya,
berupa ekspektasi keuangan dan nonkeuangan khusus yang dapat dibandingkan
dengan hasil aktual.
3. Akuntan manajemen membantu manajer menginvestigasi penyebab perbedaan
dari rencana, seperti penurunan penjualan yang tidak diharapkan. Jika perlu,
diikuti dengan tindakan korektif, seperti pengurangan harga untuk mendongkrak
penjualan atau memotong biaya untuk mempertahankan profitabilitas.
4. Manajer dan akuntan manajemen memperhitungkan umpan balik pasar,
perubahan kondisi, dan menggunakan pengalamannya untuk memulai membuat
rencana untuk periode selanjutnya. Sebagai contoh, penurunan penjualan
mungkin menyebabkan manajer berfikir tentang peluncuran produk baru pada
periode selanjutnya.
Keempat langkah tersebut menggambarkan proses anggaran secara berkelanjutan.
Dokumen kerja pada inti proses anggaran ini disebut sebagai anggaran induk.
Anggaran induk (master budget) menyatakan rencana operasi dan keuangan yang
dibuat manajemen untuk periode tertentu (biasanya tahun fiskal), dan mencakup
sekumpulan laporan keuangan yang dianggarkan. Anggaran induk merupakan
rencana awal yang ingin dicapai perusahaan dalam periode anggaran. Anggaran
induk disusun berdasarkan keputusan menyangkut operasi dan keuangan yang
dibuat oleh manajer.
• Keputusan menyangkut operasi berkaitan dengan penggunaan sumber daya
perusahaan secara efisien.
• Keputusan menyangkut keuangan berkaitan dengan cara mendapatkan dana
untuk membeli sumber daya tersebut.

A. Keunggulan Anggaran
Anggaran merupakan bagian dari system pengendalian manajemen yang
terintegrasi. Jika dikelola dengan baik, anggaran akan :
• Meningkatkan koordinasi dan komunikasi di antara subunit dalam
perusahaan.
• Menyediakan kerangka kerja untuk menilai kinerja.
Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 2
• Memotivasi para manajer dan karyawan lainnya.

A. Koordinasi dan Komunikasi


Koordinasi adalah menghubungkan dan menyeimbangkan semua aspek produksi
atau jasa serta semua departemen dalam perusahaan dengan cara terbaik guna
mencapai tujuannya. Komunikasi adalah mengupayakan agar tujuan-tujuan tersebut
bisa dipahami dan diterima oleh semua karyawan.

B. Kerangka Kerja Untuk Menilai Kinerja


Rencana akan memungkinkan manajer perusahaan untuk mengukur kinerja
aktual terhadap anggaran. Anggaran dapat mengatasi dua keterbatasan dari
penggunaan kinerja masa lalu sebagai dasar untuk menilai kinerja actual. Salah satu
keterbatasan itu adalah bahwa hasil masa lalu sering kali memasukkan kesalahan
masa lalu dan kinerja sub standar.

C. Memotivasi Manajer dan Karyawan Lainnya


Riset menunjukkan bahwa anggaran yang ‘menentang’ akan meningkatkan
kinerja karyawan. Ketidak mampuan untuk mencapai apa yang sudah dianggarkan
bisa dipandang sebagai suatu kegagalan. Kebanyakan karyawan termotivasi untuk
bekerja lebih keras guna menghindari kegagalan, dan bukan untuk mencapai sukses.
Semakin mendekati target, karyawan akan bekerja lebih keras untuk mencapainya.

D. Tantangan dalam Penyusunan Anggaran


Penganggaran menghabiskan banyak waktu yang melibatkan semua tingkatan
manajemen. Manajer puncak menginginkan manajer pada tingkat yang lebih rendah
untuk berpartisipasi dalam proses penganggaran karena mereka lebih memahami
kegiatan operasional sehari-hari. Partisipasi juga menciptakan komitmen dan
tanggung jawab yang lebih besar menyangkut anggaran diantara manajer ditingkat
yang lebih rendah. Hal ini merupakan aspek “ bottom up” dalam proses
penganggaran.

E. Cakupan Waktu Anggaran


Anggaran biasanya memiliki periode waktu yang telah ditetapkan, seperti satu
bulan, satu kuartal, satu tahun dan lain-lain. Periode-periode tersebut bisa dipecah
lagi kedalam sub periode. Misalnya anggaran kas 12 bulanan bisa dipecah kedalam
periode-periode bulanan sebanyak 12 bulan sehingga arus kas masuk dan arus kas
keluar dapat dikoordinasikan secara lebih baik.

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 3


Dunia usaha semakin banyak yang menggunakan anggaran berjalan. Anggaran
berjalan (rolling budget), yang disebut juga anggaran kontinu, merupakan anggaran
yang selalu tersedia untuk periode tertentu di masa depan. Anggaran itu dibuat
dengan terus menambahkan sebuah periode bulan, kuartal, atau tahun begitu
periode terakhir telah berlalu.

Langkah-langkah dalam Mengembangkan Anggaran Operasi

Anggaran induk (Master Budget) terdiri dari anggaran operasional dan anggaran
keuangan. Anggaran tersebut berisi proyeksi-proyeksi mengenai rincian keuangan yang
dianggarkan oleh perusahaan selama periode tertentu, biasanya satu tahun. Anggaran
operasional sendiri terdiri dari anggaran pendapatan, anggaran produksi, anggaran
persediaan akhir, anggaran biaya bahan langsung, anggaran biaya tenaga kerja langsung,
anggaran biaya overhead manufaktur, anggaran harga pokok penjualan, dan skedul-skedul
pendukung yang mengkuantifikasi anggaran untuk berbagai fungsi bisnis yang terdiri dari
anggaran riset dan pengembangan, anggaran biaya pemasaran, anggaran biaya distribusi,
anggaran biaya layanan pelanggan, anggaran biaya administrasi. Skedul-skedul tersebut
membentuk laporan laba rugi yang dianggarkan yang merupakan laporan ikhtisar utama
dalam anggaran operasi. Sedangkan anggaran keuangan terdiri dari anggaran pengeluaran
modal, anggaran kas, neraca yang dianggarkan, dan laporan arus kas yang dianggarkan.
Anggaran keuangan berfokus pada pengaruh operasi dan pengeluaran modal yang
direncanakan terhadap kas.

Anggaran induk diselesaikan setelah beberapa kali diskusi antara manajemen puncak
dengan manajer yang bertanggung jawab atas berbagai fungsi bisnis yang terkait dalam
perusahaan. Kebanyakan perusahaan memiliki manual anggaran yang berisi instruksi
khusus yang dibuat perusahaan dan informasi yang relevan untuk menyusun anggaran.
Rincian antar perusahaan dapat saja berbeda, langkah-langkah dasar berikut ini biasanya
dilakukan dalam menyusun anggaran operasi untuk perusahaan manufaktur :

1. Membuat Anggaran Pendapatan (Revenue Budget)


Anggaran pendapatan merupakan langkah awal bagi anggaran operasi karena
tingkat produksi dan tingkat persediaan (biaya manufaktur) serta biaya
nonmanufaktur tergantung pada tingkat unit penjualan atau pendapatan yang
diperkirakan. Faktor yang mempengaruhi perkiraan penjualan antara lain volume
penjualan pada periode terakhir, kondisi ekonomi dan industri secara umum, hasil
riset pasar,kebijakan penetapan harga, iklan dan promosi penjualan, persaingan,
serta kebijakan peraturan yang ada.
Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 4
2. Membuat Anggaran Produksi (Production Budget)
Total unit barang jadi yang akan diproduksi tergantung pada penjualan yang
dianggarkan dan perubahan yang diharapkan dalam unit tingkat persediaan.
Anggaran produksi dihitung sebagai berikut :

Anggaran Produksi=Anggaran Penjualan(unit)+Target Persediaan Barang Jadi


(unit)-Persediaan AwalBarang Jadi (unit)

3. Membuat Anggaran Penggunaan Bahan Langsung dan Anggaran Pembelian


Bahan Langsung (Direct Material Usage and Direct Material Purchased Budget)
Jumlah unit yang akan diproduksi pada langkah ke-2 merupakan kunci untuk
menghitung penggunaan bahan langsung dalam kuantitas (unit) dan mata uang.
Kuantitas barang langsung tergantung pada efisiensi bahan yang dikonsumsi untuk
membuat sebuah produk. Manajer harus berusaha untuk mencari cara untuk
memperbaiki proses yang dapat meningkatkan kualitas dan mengurangi
pemborosan, yang mengurangi pemakaian bahan langsung dan biaya.
Manajer pembelian menyiapkan anggaran untuk pembelian bahan langsung yang
dihitung sebagai berikut :

PembelianBahan Langsung=Bahan Langsung yangdigunakan dalam


produksi+Target Persediaan Akhir Bahan Langsung-Persediaan AwalBahan
Langsung

4. Membuat Anggaran Biaya Tenaga Kerja Manufaktur Langsung (Direct


Manufacturing Labor Budget)
Biaya ini tergantung pada tingkat upah, metode produksi,dan rencana
perekrutan tenaga kerja.

5. Membuat Anggaran Biaya Overhead Manufaktur (Manufacturing Overhead


Budget)
Total biaya ini tergantung pada masing-masing biaya overhead berkenaan
dengan pemicu biaya (cost driver) seperti jam tenaga kerja langsung.

6. Membuat Anggaran Persediaan Akhir (Ending Inventories Budget)

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 5


Akuntan manajemen membuat anggaran persediaan akhir dengan terlebih
dahulu menghitung biaya per unit barang jadi yang digunakan untuk menghitung total
nilai persediaan barang jadi sehingga dapat diketahui nilai persediaan akhir.

7. Membuat Anggaran Harga Pokok Penjualan (Cost of Goods Sold Budget)


Manajer pembelian dan produksi bersama dengan akuntan manajemen
menggunakan informasi yang didapat dari langkah 3 sampai dengan langkah 6 untuk
menghitung harga pokok penjualan.

8. Membuat Anggaran Biaya NonManufaktur (Nonmanufacturing Cost Budget


Anggaran ini merupakan skedul anggaran biaya yang meliputi setiap fungsi
bisnispada rantai perusahaan seperti riset dan pengembangan, pemasaran,
distribusi, layanan pelanggan, dan administrasi.

9. Membuat Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan (Budgeted Income Statement)


Untuk membuat laporan laba rugi yang dianggarkan digunakan informasi dari
anggaran pendapatan, anggaran harga pokok penjualan, dan anggaran biaya
nonmanufaktur.

Budgeted Income Statement :

Pendapatan Schedule 1 xxx


Harga Pokok Produksi Schedule 7 xxx
Laba Kotor xxx
Biaya opersional:
Biaya riset / desain Schedule 8 xxx
Biaya pemasaran Schedule 8 xxx
Biaya distribusi Schedule 8 xxx
Biaya pelanggan Schedule 8 xxx
Biaya administrasi Schedule 8 xxx xxx
Laba Operasional xxx

BAGAN ANGGARAN INDUK (MASTER BUDGET)

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 6


ANGGARA
ANGGARA
Anggara
Anggaran
Anggaran
Laporan
Anggaran
Anggaran
Neraca
AnggaranLaba
Arus
Biaya
Biaya
Biaya
Rugi
N
N
Layanan
Pendapata
Pengeluar
yang
Bahan
Produksi
n
Tenaga
Persediaan
Kas
yang
HPP
Kas
Administrasi
Biaya
Pemasaran
KEUANGADistribusi
Riset
Dianggarkan
yang
Baku
Pelanggan
Kerja
dan
OPERASIO
Dianggark
Nan
Dianggarkan
Overhead
Pengembangan
Langsung
Langsung
Modal
Akhir
n
NALan(Desain)

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 7


Model Perencanaan Keuangan Berbasis Komputer

Perencanaan keuangan yang menggunakan sarana penganggaran berbasis web dan


perangkat lunak (software) bertujuan untuk mengurangi beban perhitungan dan waktu yang
dibutuhkan dalam menyusun anggaran. Paket perangkat lunak tersebut akan melakukan
Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 8
penghitungan untuk model-model perencanaan keuangan yang mencerminkan hubungan
yang matematis di antara aktivitas operasi, aktivitas pendanaan, dan faktor-faktor lain yang
mempengaruhi anggaran induk. Paket tersebut membantu manajer untuk melakukan
analisis sensitivitas dalam aktivitas perencanaan dan penganggaran. Analisis Sensitivitas
adalah teknik “what-if” yang menelaah perubahan hasil jika data yang diprediksikan semula
tidak tercapai atau jika terjadi perubahan asumi semula. Analisis ini berguna terutama dalam
membentuk hubungan timbal balik yang dibutuhkan manajer untuk membuat keputusan
penganggaran. Dengan adanya analisis ini manajer dapat langsung menerapkan program
kontinjensi untuk memotong biaya guna mengurangi kerugian jika harga jual menurun serta
memperbaru anggarannya ketika ketidakpastian mucul. Anggaran yang sudah diperbarui ini
dapat membantu para manajer menyesuaikan tingkat pengeluaran, mengubah strategi
pemasaran, dan sebagainya ketika situasi berubah.

Penganggaran Kaizen

Kaizen adalah budaya dari masyarakat jepang yang berarti perbaikan yang
berkesinambungan. Penganggaran kaizen berarti perbaikan yang kontinu
(berkesinambungan) yang diantisipasi selama periode anggaran ke dalam jumlah yang
dianggarkan. Dengan adanya penganggaran kaizen ini diharapkan biaya-biaya yang terjadi
dapat dikurangi.
Contohnya : diasumsikan bahwa dibutuhkan 3,75 jam tenaga kerja yang dibutuhkan
untuk membuat setiap meja. {endekatan penganggaran kaizen akan memasukkan
perbaikan yang kontinu yaitu pengurangan dalam jam tenaga kerja manufaktur langsung
yang dibutuhkan dalam suatu periode. Misalnya :

Jam Tenaga Kerja Langsung


yang dianggarkan per meja

January – Maret 2007 3,75 jam


April – Jun1 2007 3,70 jam
Juli - September 2007 3,65 jam
Oktober - Desember 2007 3,60 jam
Implikasi dari penurunan jam tenaga kerja manufaktur langsung ini juga akan
menurunkan biaya overhead manufaktur variable apabila jam tenaga kerja manufaktur
langsung ini ditetapkan sebagai pemicu biaya (cost driver). Apabila perbaikan yang kontinu
tidak dilakukan maka jam aktual yang terjadi akan melebihi jam yang dianggarkan pada
tahun berjalan. Oleh karena itu, pengimplementasian perubahan proses yang akan
mempercepat perbaikan yang kontinu perlu dilakukan agar tujuan dapat dicapai.

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 9


Penganggaran Berbasis Aktivitas – Activity Based Budgeting

Activity Based Budgeting (ABB) adalah perluasan dari konsep Activity Based Costing (ABC)
di mana digunakan akitivas sebagai pemicu biaya. Dalam Activity Based Budgeting berfokus
pada anggaran biaya aktivitas yang diperlukan untuk membuat dan menjual produk serta
jasa.
Ilustrasi contoh sebagai berikut :

Setting
Laminating Permesinan
Unit yang diproduksi 50,000 50,000
unit produksi per batch 25 10
Jumlah batch 2,000 5,000
Waktu setting per batch 0.50 2.50
Total jam setting (jam) 1,000 12,500

Jika diketahui bahwa tariff tenaga kerja sebagai berikut :


• Setting laminating : Rp. 25 / jam
• Setting permesinan : Rp. 30 / jam

Maka total biaya tenaga kerja adalah :


Setting laminating : Rp. 25 X 1000 jam = Rp 25.000
Setting permesinan : Rp. 30 X 12.500 jam = Rp 375.000
Total = Rp 400.000

Total biaya aktivitas juga memperhitungkan biaya supervisi sebagai berikut: (asumsi 10 jam
setting membutuhkan 1 jam supervisi, dengan tarif Rp. 60 per jam supervisi).
Total jam setting (1000 jam laminating + 12500 jam permesinan) = 13.500 jam
Waktu supervisi (13.500 : 10) = 1.350 jam
Biaya supervise (1.350 jam X Rp. 60) = Rp 81.000
Maka total anggaran yang dibutuhkan untuk proses setting adalah Rp. 481.000 (Rp 400.000
+ Rp 81.000).

Penganggaran dan Pertanggungjawaban Akuntansi

Untuk mencapai tujuan yang telah digambarkan dalam master budget, perusahaan
harus mengkoordinasikan upaya dari para karyawannya (meliputi top manajemen melalui

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 10


seluruh level manajemen sampai ke setiap supervisor para pekerjanya), koordinasi
diperlukan agar perusahaan dapat menyusun organisasinya secara efisien.

Struktur Organisasi dan Pertanggungjawaban

Struktur organisasi adalah suatu pangaturan lini pertanggungjawaban dalam sebuah


organisasi. Setiap manajer, pada semua level adalah suatu pusat pertanggungjawaban
(center of responsibility). Yaitu merupakan bagian, segmentasi, atau subunit dari sebuah
organisasi dimana setiap manajer bertanggung jawab atas masing-masing aktivitas yang
dipimpinnya. Semakin tinggi level manajer, maka semakin besar pula tanggung jawab yang
ditanggung.
Pertanggungjawaban akuntansi (responsibility accounting) adalah sebuah sistem yang
mengukur rencana, anggaran, tindakan dan hasil actual dari setiap pusat
pertanggungjawaban (center of responsibility).
Pusat pertanggungjawaban (center of responsibility) dapat digolongkan menjadi 4
antara lain :
1. Cost center : manajer hanya bertanggung jawab pada biaya-biaya yang
terjadi.
2. Revenue center : manajer hanya bertanggung jawab pada pendapatan yang
diperoleh.
3. Profit center : manajer bertanggung jawab pada pendapatan dan biaya yang
terjadi.
4. Investment center : manajer bertanggung jawab pada segala bentuk investasi,
pendapatan dan biaya .

Pusat pertanggungjawaban dapat dicontohkan : Manajer pemeliharaan pada


departemen pemeliharaan sebuah hotel merupakan cost center, oleh karena itu manajer
tersebut hanya berfokus pada masalah biaya pemeliharaan. Manajer penjualan adalah
revenue center, dan hanya berfokus pada masalah pendapatan. Manajer hotel bertugas
sebagai profit center, yang hanya berfokus pada pendapatan dan biaya yang terjadi.
Seorang manajer regional adalah investment center, dan bertanggung jawab pada hasil
investasi pada pembangunan / pembelian hotel baru, beserta pendapatan serta biaya-biaya
yang dikeluarkan.

Umpan Balik (Feedback)

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 11


Anggaran bersama dengan responsibility accounting, memberikan umpan balik
kepada manajemen puncak mengenai suatu kinerja relatif dari anggaran yang dibuat
manajer pada responsibility accounting yang berbeda.
Perbedaan antara hasil actual yang dicapai dengan budget yang telah dianggarkan (disebut:
varians) jika digunakan dengan tepat akan membantu manajer dalam mengimplementasikan
dan mengevaluasi strategi dalam 3 hal sebagai berikut:
1. Peringatan awal (early warning), varians member peringatan awal kepada manajer
atas peristiwa atau kejadian yang belum terjadi. Kemudian manajer dapat melakukan
suatu tindakan korektif atau antisipatif dengan melihat peluang-peluang yang ada.
Sebagai contoh: apakah penurunan penjualan tahun ini akan diikuti oleh penurunan
yang lebih besar di masa mendatang?
2. Evaluasi suatu kinerja (performance evaluation), varians member informasi kepada
manajer tentang seberapa baik kinerja perusahaan dalam mengimplementasikan
strategi. Sebagai contoh: apakah bahan baku dan tenaga kerja yang digunakan telah
efisisen?
3. Evaluasi suatu strategi (evaluating strategy), varians kadangkala memberikan suatu
sinyal kepada manajer bahwa strategi yang telah dilakukan tidak efektif. Sebagai
contoh: strategi yang dilakukan adalah dengan mengurangi biaya dan peningkatan
kualitas produk diharapkan dapat mencapai tujuan utama, namun kenyataannya
hanya sedikit berpengaruh pada penjualan dan keuntungan yang diperoleh.
Manajemen puncak kemudian akan melakukan evaluasi pada strategi tersebut.

Pertanggungjawaban dan Pengendalian

Konsep Kemampuan mengendalikan (controllability) adalah tingkat pengaruh yang


diiliki oleh seorang manajer tertentu terhadap biaya-biaya, pendapatan dan segala sesuatu
sebagai bentuk pertanggungjawabannya.
Konsep Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang berada pada
lingkup pengawasan manajer pusat pertanggungjawaban untuk periode tertentu.

Dalam praktiknya, pengendalian ini sulit untuk dilaksanakan paling tidak karena ada 2
alasan meliputi:

1. Hanya sedikit biaya yang benar – benar berada dalam kendali seorang manajer.
Misalnya saja harga bahan baku tidak hanya menjadi tanggung jawab manajer
pembelian saja, namun dipengaruhi oleh kondisi pasar yang diluar pengendalian
manajer pembelian tersebut. Juga berkaitan dengan masalah jumlah barang yang
digunakan dalam proses produksi tidak hanya dipengaruhi oleh manajer produksi

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 12


saja, tetapi juga bergantung pada kualitas barang yang dibeli oleh manajer
pembelian.
2. Dengan rentang waktu yang cukup lama, semua biaya akan bisa dikendalikan.
Namun, kebanyakan laporan kinerja hanya berfokus pada periode satu tahun atau
kurang. Manajer yang menjabat pada saat ini, berpeluang mewarisi masalah-
masalah dari inefisiensi masa lalu. Sebagai contoh : Manajer terdahulu telah
membuat suatu kontrak yang berdampak pada ketidakefisienan pada perusahaan.
Bagaimana memisahkan tanggung jawab pengendalian manajer sekarang dengan
yang terdahulu?

Aspek manusia dalam Penyusunan Anggaran (budgeting)

Faktor manusia merupakan hal yang sangat penting dalam penganggaran. Teknik
penyusunan suatu anggaran bebas dari faktor emosi. Namun administrasi anggaran
membutuhkan pendidikan, kepercayaan dan intepretasi yang cerdas. Agar lebih efektif,
penyusunan anggaran ini memerlukan suatu komunikasi yang “jujur” atau terbuka dari
manajer tingkat bawah sampai manajer puncak, diskusi dan intepretasi ini menyebabkan
timbulnya suatu kelonggaran anggaran (budgetary slack), yaitu adanya penyesuaian
dikarenakan adanya beberapa kepentingan.
Kelonggaran Anggaran (budgetary slack) merupaka praktik mengestimasi terlalu rendah
pendapatan yang dianggarkan (under estimate – revenue) atau mengestimasi terlalu tinggi
biaya yang dianggarkan (over estimate – cost) , agar target yang dianggarkan dapat lebih
mudah dicapai.
Ada beberapa pendekatan yang bisa digunakan untuk mengurangi adanya budgetary slack
ini, antara lain:
• Meminta jasa konsultan independen untuk menghasilkan informasi independen
berapa tingkatan efektifitas suatu produksi barang tertentu, sehingga bisa
dibandingkan dengan hasil yang dicapai oleh perusahaan.
• Melakukan atau melihat external benchmark perusahaan lain yang memiliki lini
usaha yang sejenis.
• Melibatkan Manajer puncak secara berkala dalam tugas-tugas yang dilakukan oleh
para bawahannya. Dengan berinteraksi langsung dengan para bawahannya bisa
manajer puncak lebih mengetahui bagaimana di lapangan sebenarnya.
• Menciptakan kesadaran norma dan nilai pada karyawan dengan konsep reward and
punishment, yaitu apabila perusahaan bisa mencapai hasil sesuai dengan target
yang diharapkan maka para karyawannya akan mendapat insentif atau bonus.
Sedangkan apabila ditemukan adanya suatu kesalahan yang dibuat oleh
karyawannya maka akan diberikan sanksi sesuai ketentuan yang berlaku,
Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 13
penciptaan nilai dan norma akan mencegah kecenderungan terjadinya kelonggaran
anggaran.
• Menetapkan target yang ”berlebihan”. Konsep ini menantang, namun tetap
memperhatikan tingkat kinerja yang dapat dicapai, yang dimaksudkan untuk
menciptakan motivasi karyawan untuk bekerja lebih keras dan mencapai kinerja
yang baik, tentunya harus ditunjang dengan pemberian reward bagi setiap
pencapaian kinerja.

Penganggaran di Perusahaan Multinasional

Perusahaan multinasional memberikan dampak positif yaitu akses pasar dan sumber
daya baru, serta dampak negatif yaitu beroperasi dalam lingkungan bisnis yang belum
terekspos pada fluktuasi mata uang. Sebagai contoh, perusahaan multinasional yang
memperoleh penghasilan dalam mata uang berbeda (functional transaction currency), harus
melakukan translasi kinerja operasi ke dalam mata uang pelaporan (reporting currency)
untuk melaporkan kinerja pada pemegang saham. Proses translasi ini sulit dilakukan karena
manajemen harus mengantisipasi perubahan potensial yang mungkin terjadi selama tahun
berjalan. Kurs selalu berfluktuasi sehingga dapat menimbulkan dampak negatif. Manajer
keuangan akan menggunakan teknik forward contract, future contract dan option untuk
meminimalkan dampak kerugian atas translasi mata uang ini. Ketika situasi dan kondisi
kurs berubah, perusahaan akan melakukan revisi terhadap anggarannya, dengan tujuan
untuk memeriksa dan mengadaptasi rencana dan mengkoordinasi langkah aksi yang harus
diambil perusahaan.

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 14

Anda mungkin juga menyukai