Anda di halaman 1dari 46

Company Profile

Estee Lauder adalah perusahan manufaktur dan marketer make up,


skin care, fragrances dan hair care. Estee Lauder didirikan pada
tahun 1946 oleh Mrs. Estee Lauder dan suaminya Jospeh Lauder.
Produk pertamanya dijual melalui salon- salon kecantikan dan hotel.
Pada Tahun 1948 Estee Lauder membuat akun departement store
pertamanya bersama dengan Saks Fifth Avenue, New York. Semenjak
didirikan hingga saat ini Estee Lauder berhasil mempertahankan
kualitas dan image premium untuk setiap lini produknya.
Estee Lauder telah melakukan ekspansi global, kini Perusahaan
beroperasi di Amerika, Eropa, Middle East dan Afrika. Strategi Akuisisi
dan Lisensi juga dilakukan oleh Estee Lauder untuk beberapa brand
ternama antara lain Tommy Hilfigier, La Mer, Kiton Fragrances, Donna
Karan, Aveda, MAC, Bobbi Brown dan sebagainya.

Strategi tersebut

sukses

produk

meningkatkan

diversifikasi

produk

market

dari

share,

Estee

kualitas

Lauder

dan

turut

andil

maupun
dalam

kesuksesannya di dunia global.


Customer service merupakan salah satu concern dari Estee Lauder

Pada tahun 2008 2009, Estee Lauder sempat mengalami penurunan


penjualan dari segi financialnya yakni dari angka $7,910,8 di tahun
2008 (in millions) menjadi $7,323,8 (in millions). Hal tersebut
disebabkan oleh krisis global yang turut mempengaruhi penjualan
Estee Lauder. Namun, Estee Lauder mampu memperbaiki Financial
Positionnya,

terlihat

pada

tahun

2010

Perusahaan

mampu

membukukan penjual sebesar $7,795,8 (in millions) yang menunjukkan


peningkatan sebesar dari $472 (in millions) yakni sebesar 6,44%.

Procter & Gamble adalah perusahaan multinasional yang bergerak di


industri

produk

kesehatan,

kosmetik,

dan

perlengkapan

rumah.

Didirikan pada tahun 1837 di Cincinnati, Ohio, oleh William Procter and
James Gamble. Pada tahun 2010 penjualan mereka mencapai 78,9
milyar USD. Pada tahun 2010, CEO mereka juga berganti dari Mr. Lafley
yang fokus pada inovasi menjadi Mr. Bob McDonald yang fokus pada
lower-end products.
P&G mempunyai 3 Global Business, pertama fokus kepada beauty and
grooming products(Gillette, Pantene), kedua adalah produk kesehatan
(Vicks), dan ketiga adalah fokus kepada household goods(Duracell,
Downy). Dengan mengimplemetasikan 3 global unit seperti ini, mereka
bisa

lebih

mudah

meningkatkan

produktivitas

dan

mempunyai

pengelihatan yang lebih jelas mengenai produknya.


P&G mengawali bisnisnya dengan produk makanan, makanan hewan,
produk pembersih dan personal care. P&G mengakhiri bisnis makanan
mereka pada tahun 2011. Produk seperti Pringles, Jif, Crisco, dan
Sunny Delight dijual atau diberhentikan produksinya. Ini dilakukan agar
mereka bisa fokus ke produk kecantikan dan personal-care. Dan
mereka berhasil menjadi leader di industri sabun dan kosmetik dan
memenangkan nominasi Most Admired Company pada februari 2011.

Background

Adanya tekanan bagi P&G untuk menemukan strategi yang dapat


memperbesar market share P&G ditengah semakin kompetitifnya
competitor-kompetitor dari P&G.

Vision and Mission Statements, Recent Strategy


Mereka

tidak

mempunyai

visi

sampai

saat

ini.

Mereka

hanya

mencantumkan tujuan mereka yang menurut saya adalah misi mereka.


Tidak mempunyai visi akan membuat perusahaan tidak mempunyai
arah berkembang dan perkembangannya akan terhenti pada suatu
titik.
We will provide branded products and services(2) of superior
quality

and

value(7)

that

improve

the

lives

of

the

worlds

consumers(3), now and for generations to come(6). As a result,


consumers(1) will reward us with the leadership sales, profit and value
creation(5),

allowing

our

people,

our

shareholders,

and

the

communities in which we live and work to prosper(8,9).

Komponen yang tidak ada di current mission: Techonology

Misi yang baik harus mempunyai komponen:


1.
2.
3.
4.
5.

Customer
Product or Services
Markets
Technology
Concern for Survival,
Profitability, and

6. Philosophy
7. Self-Concept
8. Concern for Public
Image
9. Concern for
Employees
3

Growth

Proposed Vision: To continually improve daily lives of world


consumers
Proposed

Mission:

We

will

provide

branded

products

and

services(2) of superior quality and value(7) with innovative and


sustainable technology(4), that improve the lives of the worlds
consumers(3), now and for generations to come(5). We are also
strive to be closer to our consumers in order to understand
them better.(7). As a result, consumers(1) will reward us with the
leadership sales, profit (5)and value creation, allowing our people(9),
our shareholders, and the communities(8) in which we live and work to
prosper.
Visi yang kami ajukan dimaksudkan agar P&G secara kontinyu terus
mengembangkan

produknya

untuk

meningkatkan

kualitas

hidup

konsumennya.
Kami tidak terlalu banyak mengubah misi mereka. Kami hanya
menambahkan unsur inovasi, teknologi dan unsur self-concept terkait
dengan mendekatkan diri dengan konsumen sesuai dengan strategi
yang kami ajukan.
Recent Strategy-Growth Strategy

Untuk tumbuh P&G mengakuisisi beberapa bisnis kecil seperti Natura


Pet Product and Ambi Pur. P&G juga mengurangi fabric care business
dari 60 menjadi 40 di tahun 2007. P&G melakukan pengurangan warna
tinta pada kemasannya yang berhasil mengemat biaya hampir sebesar
60 juta USD. P&G juga ingin meningkatkan pertumbuhan mereka
dengan

di Brazil dan India yang dijuluki walled-cities oleh analis

karena pasarnya sudah dikuasai oleh Unilever dan Colgate-Palmolive.


Willingness konsumen di negara berkembang meningkat, terlihat dari
peningkatan penjualan produk yang pricey di negara berkembang.
Maka dari itu mereka meningkatkan market penetration di Brazil dan
India serta lebih menjual pricey product karena ada kenaikan
willingness-to-pay P&G menginvestasikan hampir 2 milyar USD untuk
Riset dan Pengembangan pada 2010. P&G ingin secara kontinyu
menginovasi dan memperkenalkan produk baru.

INPUT STAGE
--External Assessment
P&G
P&G mengalokasikan banyak dananya pada advertising. Sebanyak
772,6 juta

USD dihabiskan yang membuat mereka menduduki

peringkat 1 pada top ten advertisers of Q1 2010. P&G memegang


share yang cukup besar pada industri batre, dengan Duracell(40,2%)
melebihi Energizer(38,8%). P&G menguasai 60,2% pasar di segmen
deterjen,

40,4%

di

pasta

gigi,

bersaing

dengan

Colgate

yang

mempunyai pasar 29,7% di pasta gigi. P&G juga memimpin di pasar


pampers dengan 48,2% diatas Kimberly-Clark yang menguasai 34,2%.
Di pasar deodoran, P&G menguasai 35,5% diatas Unilever yang

menguasai 28,7% dan Colgate-Palmolive 10,5%. Di pasar shampoo


P&G juga memimpin dengan 37,3% diikuti oleh Loreal dengan 13,1%.
Koch memimpin industri tisu dengan 26,7 persen diikuti oleh KimberlyClark

25,1%

melanjutkan

dan

P&G

24,1%.

pengembangan

Analis

produk

industri

baru

akan

percaya
menjadi

bahwa
kunci

meningkatnya market share/sales.


Competitors

Colgate-Palmolive

Colgate-Palmolive adalah global manufacturer dari produk oral care


personal care, home care, and pet nutrition products. Mereka
memasarkan produknya di lebih dari 200 negara dengan merek
Colgate, Palmoilive, dan masih banyak lagi. Colgate-Palmolive dibuat
pada tahun 1806 yang berpusat di New York. Mereka mencapai net
income sebesar 2,2 Juta USD pada tahun 2010. Perusahaan ini
mempunyai 280 fasilitas internasional yang tersebar di banyak negara.
Perusahaan ini mempekerjakan lebih dari 36.000 karyawan.

Kimberly-Clark

Dibuat pada tahun 1872, mereka beroperasi pada 4 segmen bisnis


yaitu,

personal

care(Huggies,

Kotex),

consumer

tissue(Kleenex,

Cottonelle), K-C Professional (Kleenex, Kimberly Clark), dan health


care(Kimberly-Clark, Ballard). Mereka mempekerjakan lebih dari 56.000
pekerja di 101 facilities yang tersebar di banyak negara.

Unilever

Adalah perusahaan Inggris yang berpusat di London yang memasarkan


lebih dari 400 merek seperti Lipton tea, Dove, Pepsodent, dan masih
banyak lagi. Fokus utama mereka adalah billion-dollar brands yang

merupakan 12 merek yang penjualannya mencapai satu milyar euro.


25 merek mereka mendominasi 70% dari total penjualan.
Kategori produk mereka adalah makanan minuman, perlengkapan
rumah, dan personal care. Segmen asia pasifik mereka tumbuh secara
double-digit pada tahun 2010 dengan performa yang bagus di
Vietnam, Filipina, Pakistan, dan Cina. Pasar di India juga mengalami
pertumbuhan secara double-digit. Penurunan pasar terjadi di Eropa
Tengah dan Timur. Peningkatan pasar terjadi juga di Amerika Latin dan
Utara. Mereka berkompetisi secara langsung dengan P&G pada produk
personal and home care segments.

Clorox

Clorox adalah perusahaan yang menjual produk pembersih dan


pemutih. Contoh merek mereka adalah Green Works, Pine-sol, Poett,
dan lain-lain. Dibuat pada tahun 1980 dan mepekerjakan lebih dari
8.300 pekerja secara global. Mereka mencapai pendapatan sebesar 5,2
milyar dollar pada 2010. Clorox memproduksi produk di lebih dari 24
negara

dan

beroperasi

memasarkannya
di

segmen

di

lebih

perspektif

dari
yaitu,

100

negara.

Internasional

Clorox
(21%

penjualan), Cleaning(32% penjualan), Household(31% penjualan), and


Lifestyle(17% penjualan).

Johnson & Johnson

J&J mempekerjakan sekitar 114.000 pekerja di lebih dari 60 negara


dengan tiga segmen bisnis yaitu konsumen, medical devices and
diagnotics, dan farmasi. Divisi konsumen mereka berkompetisi dengan
P&G. Contoh produknya adalah J&J baby products, liquid neutrgena,
band-aid, and tylenol aspirin. Mereka mempunyai sejarah yang

mengagumkan dengan 27 tahun perkembangan pendapatan dan 48


tahun peningkatan dividen.
Retailer seperti Wal-Mart sekarang lebih menekankan pada produk
mereka sendiri. Banyak perusahaan sekarang lebih fokus kepada
value-priced products seperti P&G Tide Basic, Charmin Basic, Bounty
Basic, and Paper Basic ini dikarenakan tingginya tingkat pengangguran
di sebagian negara.

External Factor Evaluation


External Factor Evaluation adalah suatu metode untuk meringkas dan
mengevaluasi faktor eksternal perusahaan. Mengumpulkan daftar
opportunities

and

threats

lalu

memberikan

weight

mengenai

pentingnya faktor tersebut lalu memberikan rating tentang bagaimana


strategi

terhadap

faktor

tersebut.

P&G

banyak

memanfaatkan

opportunities yang ada. Namun threats yang ada tidak terlalu di


respon oleh strategi perusahaan. Nilai EFE P&G adalah sebesar 2,69.

Opportunities
1. New Market on Brazil & India
P&G menginginkan untuk meningkatkan penjualan di pasar yang
berkembang, Brazil dan India. Analis menyebut kedua negara
tersebut Walled Cities karena Unilver dan Colgate-Palmolive
menguasai sebagian besar pasar di negara tersebut. Karena
penjulan P&G yang belum terlalu maksimal di kedua negara
tersebut, maka peristiwa ini merupakan peluang pasar bagi
mereka
2. Rising Willingness-To-Pay in Developing Countries
Konsumen di negara berkambang telah mengalami peningkatan
willingness-to-pay dan mampu untuk membeli produk P&G yang
pricey. Pricey product adalah produk yang mempunyai kualitas
yang superior dengan harga yang cukup tinggi. Namun mereka
juga menyediakan produk yang berharga kompetitif dengan
kualitas yang kompetitif pula.

3. Increasing Demand of Branded Product


P&G menambah lini produksi mereka dengan bekerja sama
dengan merek ternama(Dolce&Gabbana, Gucci, Hugo Boss)
untuk memproduksi parfum.
4. Fastest Growing Economy in Asia
Asia adalah wilayah yang berkembang secara cepat, maka dari
itu asia adalah target utama untuk pertumbuhan perusahaan.
5. Unisex Product
P&G adalah perusahaan
berbeda

untuk

berinovasi

pria

dengan

yang

dan

memproduksi

wanita.

produk

yang

Ada
bisa

produk

kesempatan
dijual

untuk

yang
untuk
kedua

gender(unisex).

Threats
1. Industry Highly Competitive
Industri consumer goods adalah industri yang sangat kompetitif
seperti contoh di Brazil dan India yang sudah dikuasai oleh
Unilever dan Colgate-Palmolive, tetapi P&G tetap ingin mencoba
memasuki pasar tersebut karena ia merasa mempunyai peluang
yaitu pasar yang belum dikuasai.
2. Customer More Price-Sensitive
Konsumen lebih cash-strapped dari sebelumnya, pergantian CEO
yang mempunyai fokus pada produk murah sangat cocok dengan
kondisi ini.
3. Competitor
Johnson & Johnson, Colgate-Palmolive, Unilever, Clorox, dan
Kimberly Clark adalah kompetitor terdekatnya. Untuk analisa
lebih jelasnya, telah saya paparkan di atas untuk setiap
kompetitornya.

10

4. Gilette India Barriers


Tradisi di India membiasakan seorang pria untuk tidak mencukur
bulu mukanya sampai habis. Sehingga produk pencukur bulu
P&G sempat dicekal masuk ke India oleh pemerintah setempat.
Tetapi walaupun sekarang sudah masuk dan dijual di India,
penjualannya masih kecil.
5. New Entry of Household Industry
Penggunaan produk substitusi dari produk household baru telah
menambah kompetitor. Sejumlah negara berkembang mencoba
untuk

mengembangkan

produk

lokal

mereka

sendiri

dan

membuat regulasi yang tidak bersahabat dengan produk impor.


6. Regulation Differentiation in each Site
P&G memiliki facilities di banyak negara di dunia, sehingga
perbedaan treatment

untuk setiap tempat harus dibedakan.

Masalah yang bisa terjadi adalah

profit di setiap tempat bisa

tidak sepenuhnya kembali ke kantor pusat

karena adanya

regulasi setempat yang mempunyai pajak yang lebih tinggi


dibanding tempat pabrik lain.

Competitive Profile Matrix (CPM)


Competitive Profile Matrix(CPM) adalah matriks yang mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan perusahaan dan kompetitor terdekatnya
yang terkait dengan posisi stratejik perusahaan. Secara total, P&G
mempunyai skor tertinggi yaitu 3,65. Posisis kedua ditempati oleh
Unilever dengan skor 2. Ketiga diduduki oleh J&J dengan skor 2,84.

11

1. Advertising
Seperti yang saya sebutkan di atas, P&G menempati peringkat 1
sebagai perusahaan dengan spend advertising

tertinggi pada

tahun 2010. P&G juga banyak menggunakan artis sebagai iklan


mereka seperti Thiery Henry, Tiger Woods, dan Roger Federer
untuk meningkatkan brand awareness.
2. Financial Position
Penjualan mereka tumbuh tercepat di semua kategori pasar dan
geografis. Pada 2010 P&G mencapai 78,9 juta USD di penjualan.
Disusul Unilever yang mencapai penjualan sebesar 44.3 juta
Euro. Untuk J&J, mereka mempunyai net income sebesar 13.2
milyar USD sementara P&G hanya 10,9 milyar USD.
3. Market Share
Penjualan P&G tumbuh lebih cepat daripada pertumbuhan pasar
di semua kategori dan geografis. Grooming product mencapai
70% dari pasar razor blade global. Health and well-being
mencapai 35% dari total pasar untuk feminine care produk.

4. Product Quality

12

P&G mencapai billion dollar brands dengan produksi kualitas


terbaik dalam consumer goods industry. Mereka mempunyai
kepuasan konsumen yang tinggi secara global.
5. Price Competitiveness
Pada tahun 2010, CEO P&G telah berganti menjadi Mr. Bob
McDonald yang fokus pada lower-end product sehingga banyak
produk P&G yang harganya sangat terjangkau. Selain itu, merek
mereka juga berkualitas tinggi walaupun murah. Afforfdability,
Acessibility, and Brand Awareness.

Internal Assessment
Financial Ratios
1. Current

Ratios:

78%,

menunjukkan

bahwa perusahaan memiliki tingkat


likuiditas yang cukup tinggi. Dimana
likuiditas

menunjukkan

kemampuan

perusahaan dalam menutup kewajiban


jangka pendek.
2. Fixed Asset Turnover: Menunjukkan
bahwa penggunaan Fixed Asset dalam
perusahaan

menghasilkan

produktivitas yang sangat tinggi (>1)


3. Total Asset Turnover: Menunjukkan bagaimana utilisasi dari Total
asset mencapai angka 62%, yaitu sangat baik.
4. Gross Profit Margin: menunjukkan bahwa terdapat 21% dari
revenue yang ada untuk menutupi biaya-biaya operational dan
menghasilkan profit

13

5. Net Profit Marging: Setiap $1 dollar penjualan akan menghasilkan


$0.16 profit (sangat baik).
6. ROA: Setiap dollar investasi dalam asset akan menghasilkan
$0.099 profit.
7. ROE: Setiap dollar ekuitas akan menghasilkan $0.2 profit.
Dari hasil analisa rasio finansial ini, penulis menyimpulkan bagaimana
kondisi keuangan dari P&G sangat sehat, sehingga perusahaan ini
dapat focus untuk meningkatkan peforma dibandingkan memperbaiki
kondisi keuangan terlebih dahulu.

Struktur Organisasi
C
G
lE
O
b
a
O
p
e
r
a
t
o
n
s

o
l

Struktur Organisasi dari P&G merupakan campuran antara divisional


dan functional. Puncak hierarki dari struktur organisasi dipegang oleh
CEO, yang kemudian membawahi 3 divisional (berdasarkan tiga divisi)
4 fungsional (Operasi, HR, Information) dan Satu khusus untuk relasi
dengan Wal-Mart.
Dari struktur organisasi ini terilah bagaimana Skala perusahaan P&G
yang sangat besar membuat struktur organisasi yang membengkak
juga. Dalam struktur organisasi ini, divisi khusus untuk Wal-Mart team
sebaiknya dimasukkan ke Global Operations

14

IFE Matrix
Pada bagian ini, penulis akan mengidentifikasi factor-faktor internal
yang mempengaruhi kinerja perusahaan dan mengelompokkannya
menjadi Strenght (Kekuatan Perusahaan) dan Weakness (Kelemahan
Perusahaan). Internal Assessment ini bertujuan untuk mengetahui
seberapa baik kondisi internal perusahaan terkait dengan hubungan
antara Strength dan Weakness itu sendiri, dimana dari proses ini akan
menjadi

input

dalam

menentukan

strategi

perusahaan

ditahap

berikutnya.
Dalam Melakukan Internal Assessment, digunakan IFE Matrix, sebagai
berikut:

Strength
Aquired Small Businesses In Historical
Heavy Investment on Research and Development
Largest Cunsumer Goods Manufacturers
Billion Dollar Brand
Effectively Reduced Cost
Free Cash Flow
Brand Awareness

3
3
4
4
3
3
4

0.15
0.3
0.52
0.6
0.3
0.06
0.4

0.05

0
0.1

sectors
Low Growth in mature product categories
Higly Diversified Products Leads to Continually

0.07
0.1

1
2

0.07
0.2

Complex Problem
Poor Online Presence

0.12
0.01
1.00

2
1

0.24
0.01
2.95

Weakness
Pricey Stock Price
Low technology and economic of scale in small

0.05
0.1
0.13
0.15
0.1
0.02
0.1

Dari Matrix diatas dapat dilihat bahwa P&G memiliki Skor IFE Matrix
sebesar

2.95.

Ini

mengindikasikan
15

bagaimana

Kekuatan

dari

Perusahaan dapat menutupi/mendominasi Kelemahan dari perusahaan


itu sendiri, tetapi belum secara signifikan. Selain itu, Faktor internal
yang paling penting untuk P&G adalah Billion Dollar Brands dengan
weight sebesar 0.15. P&G memiliki kekuatan pada faktor-faktor Billion
Dollar

Brands

dan

Largest

Consumer

Goods

Manufacturers.

Sedangkat weakness utama dari P&G terlihat pada faktor Constant


Needs for Investment with Flagging Sales Consequences dan Low
Growth in Mature Product Categories.
-

Strengths
1. Acquired Small Businesses in Historical
P&G telah mengaukisisi banyak bisnis kecil seperti Nature Pet
Products and Ambi Pur air freshener. Ini dilakukan mereka
untuk

mempunyai

pengalaman

di

bidang

baru

dan

pengembangan produk baru dan mendapatkan pengetahuan


dan data dari aktivitas tersebut.
2. Heavy Investment in Research & Development
P&G menginvestasikan sekitar 2 milyar USD di bidang riset
dan

oengembangan

untuk

melanjutkan

inovasi

dan

pengenalan produk baru di pasar internasional. Dari investasi


ini diharapkan P&G lebih mengerti mengenai konsumen dan
lebih aktif lagi dalam mengembangkan inovasi baik dalam
produk dan teknologi untuk meningkatkan kualitas P&G
secara keseluruhan.

3. Largest Consumer Goods Manufacturers


P&G adalah salah satu produsen Consumer Goods terbesar di
dunia. Tersebar di 14 Negara dengan 19 pusat produksi. Pasar
terbesar P&G sendiri adalah Mexico, Venezuela, dan Argentina.
Dengan ini, P&G mendapatkan keunggulan dalam hal Economic
of Scale baik pada distribusi atau pun produksinya. Hal ini

16

menghasilkan fleksibilitas oleh P&G dalam menetapkan harga


karena biaya produksi yang sangat rendah.
4. Billion-Dollar Brand
P&G memiliki 23 produk dengan penjualan tahunan dengan nilai
miliaran, dimana pada tahun 2011 Febreze (Air Freshner)
menjadi perusahaan ke 24 yang mencapai revenue sebesar $1
miliar. Ini menjadi kekuatan dalam hal tingginya daya saing
global produk-produk P&G terhadap competitor-kompetitornya.
5. Reducing Costs
Saat ini, P&G sedang menurangi produk pada divisi Fabric-Care
(SBU Household Care) dari 60 produk menjadi 40 produk dalam
meminilmalisasi biaya dalam pengembangan produk. Selain itu,
perusahaan juga mengurangi biaya dengan mengefisienkan
Packaging dimana diprediksi dapat menghemat biaya sebesar
$60 Juta.
6. Free Cash Flow
Laporan Financial P&G menunjukkan 90% pada Free Cash Flow
Productivity.

Ini

menjadi

kekuatan

dengan

memberikan

keleluasaan lebih kepada P&G dalam melakukan investasi ulang


diseluruh bidang yang ada karena adanya ketersediaan dana.
7. Brand Awareness
P&G melaporkan bahwa 99% dari keluarga di U.S. dan Kanada
setidaknya menggunakan satu produk P&G. Di seluruh dunia,
17

P&G melayani sekitar 4.6 miliar orang menggunakan brandbrand P&G. Ini menunjukkan bahwa portofolio P&G sangat kuat
diseluruh dunia. Kekuatan ini membuat P&G akan lebih mudah
dalam mengeluarkan produk baru karena namba dari P&G
sendiri sudah sangat dikenali diseluruh dunia.
-

Weakness
8. Pricey Stock Price
Dengan growth global tidak lebih dari dua digit, harga stock dari
P&G menjadi terlihat mahal dengan harga stock P&G sebesar
dua digit. Ini mengurangi kemampuan P&G dalam mendapatkan
investasi external.
9. Low Technology and Economic of Scale in Small Sectors
Dengan Revenue keseluruhan P&G didominasi oleh brand-brand
besar, brand kecil P&G yang bersaing di sector-sektor kecil
menjadi under-invested. Sehingga dari segi technologu dan
Economic of Scale dari brand-brand ini menjadi rendah. Ini
menyebabkan brand-brand tersebut kalah bersaing dengan
brand-brand

competitor

yang

memfokuskan

perusahaannya

pada sector tersebut.


10.

Low/Decreasing Growth in Mature Product Categories

Walaupun menguasai mayoritas market share pada produkproduknya yang telah established, produk-produk ini mulai
mengalami

pelambatan

pada

pertubuhannya.

Ini

mengindikasikan brand-brand tersebut telah berada pada usia


mature. Hal ini menjadi kelemahan karena P&G harus bersaing
dengan produk-produk lain yang masih dalam tahap growth
diindustri yang sama oleh competitor.

18

11.

Highly Diversified Product Leads to Continually Complex

Problem
Dengan produk yang sangat bervariasi dan pada industry
berbeda-beda, P&G akan menghadapi masalah yang kompleks
juga. Dengan adanya faktor-faktor trend konsumen, pemasok,
SDM, yang harus selalu dijawab membuat bervariasinya produk
ini membuat P&G harus terus menerus menghadapi masalah
yang beragam.
12.

Poor Online Presence

Untuk Saat ini, P&G belum mampu memanfaatkan perubahan


perilaku konsumen yang menjadi internet savvy. Ini terlihat dari
kurangnya kehadiran P&G di lingkungan online. Hal ini menjadi
kelemahan karena perusahaan-perusahaan dengan kehadiran
online

lebih

akan

mendapatkan

meningkatkan brand awareness.

19

kesempatan

untuk

Matching Stage
Setelah melakukan internal & external assessment dari perusahaan
P&G, langkah selanjutnya yang dilakukan dalam tahap ini adalah
mempertemukan external opportunities and threats dengan internal
strengths and weakness untuk menentukan strategi mana yang
feasible untuk dilakukan oleh P&G. Di dalam tahap ini, analisa yang
dilakukan bertujuan untuk mencari strategi alternative yang feasible
atau yang bisa dilakukan oleh perusahaan, bukan untuk memilih atau
menentukan strategi mana yang terbaik. Analisa dalam tahap ini
dilakukan berdasarkan resource yang dimiliki P&G baik secara internal
maupun external seperti yang telah dijelaskan di tahap sebelumnya.
Strategi yang ditentukan nanti juga akan disesuaikan untuk menjawab
perumusan masalah yang disebutkan pada bab awal dari karya tulis
ini.
Mempertemukan antar factor eksternal dan internal merupakan kunci
sukses

untuk

mencari

alternative

strategi

yang

feasible

bagi

perusahaan. Di dalam tahap ini terdapat beberapa metode yang dapat


dilakukan, diantaranya:
-

SWOT Matrix
SPACE Matrix
BCG Matrix
IE Matrix
Grand Strategy Matrix
20

Untuk kasus ini kami menggunakan metode SWOT dan SPACE Matrix
untuk menganalisa resource yang dimiliki P&G untuk mendapatkan
strategi yang feasible untuk dilakukan P&G. Metode SWOT dan SPACE
Matrix ini kami pilih karena kami akan menganalisa P&G secara
keseluruhan, bukan secara divisi atau segment yang dimiliki oleh P&G
seperti yang dilakukan dengan BCG dan IE Matrix. Penggunaan SWOT
dan

SPACE

Matrix

ini

juga

relevan

dengan

data

dan

analisa

berdasarkan kasus acuan yang kami gunakan. Berikut merupakan


analisa kami dalam tahap matching untuk P&G:
SWOT Matrix for P&G
SWOT Matrix adalah sebuah analisa yang penting dimana dapat
membantu manager mengembangkan 4 tipe strategi:
-

SO (Strength-Opportunities);
WO (Weakness-Opportunities);
ST (Strenght-Threats) dan
WT (Weakness-Threats).

Di dalam analisa ini, penentuan komponen yang akan diukur dan


dianalisa adalah berdasarkan komponen yang ada di IFE dan EFE
Matrix yang telah dilakukan sebelumnya. Pemilihan komponen ini
merupakan hasil analisa yang kami lakukan berdasarkan kasus acuan
yang menjelaskan apa saja yang dimiliki dan dihadapi oleh P&G.
Komponen tersebut adalah key internal strengths; key internal
weakness; key external opportunities dan key internal threats.
Key internal strengths
1.
2.
3.
4.
5.

Acquired Small Businesses In Historical


Heavy Investment on Research and Development
Largest Consumer Goods Manufacturers
Billion Dollar Brand
Effectively Reduced Cost

21

6. Free Cash Flow


7. Brand Awareness
Key internal weakness
1.
2.
3.
4.
5.

Pricey Stock Price


Low technology and economic of scale in small sectors
Low Growth in mature product categories
Constant needs for investment with flagging sales consequences
Poor Online Presence

Key external opportunities


1.
2.
3.
4.
5.

Market on Brazil & India


Rising Willingness-To-Pay in Developing Countries
Increasing Demand of Branded Product
Fastest Growing Economy in Asia
Unisex Product

Key internal threats.


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Industry highly competitive


Consumer More Price-Sensitive
Competitor
Gilette India Barriers
Higly Diversified Products Leads to Continually Complex Problem
Regulation Differentiation in each Site

The FOUR Strategies


SO Strategies adalah menggunakan kekuatan internal perusahaan
untuk mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal.
1. Market penetration to other region as brand awareness is
positive (S3, S7, O1)
2. Product innovation (S2, O1, O5)
3. Build new manufacture in Asia (S6, O2, O4)
4. Menawarkan kontrak kerja sama untuk distribution channel (S3,
S6, O1, O4)

22

WO Strategies adalah focus untuk memperbaiki dan meningkatkan


kelemahan internal untuk dapat meraih kesempatan eksternal.
1. Improving technology (W2, O5)
2. Improving promotion and advertising (W4, O1)
3. Create new online method to generate profit (W5, O1, O4)
ST Strategies adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak dari external threats.
1. New philosophy : low-cost product (S5, T1, T3)
2. Memaksimalkan cash flow yang ada untuk research walled cities
(S2, S6, T4)
3. Melakukan promosi khusus untuk produk yang berbeda (S2,
S7,T5)
WT Stategies adalah taktik defensive untuk mengurangi kelemahan
internal dan menghindari external threats.
1. Memperbaharui teknologi yang dimiliki (W2, T1, T3)
2. Menggunakan artist local untuk promosi guna menambah sales
(W3, W4, T2, T3, T6)
3. Meningkatkan pengunaan system online untuk bisnis (W5, T1,
T3)
SPACE Matrix for P&G
Di dalam tahap ini, analisa dilakukan berdasarkan dua dimensi;
internal dan eksternal. Di dalam dimensi internal terdapat financial
position (FP) dan competitive position (CP), sedangkan di dalam
dimensi eksternal terdapat stability position (SP) dan industry position
(IP). Keempat faktor inilah yang paling penting dalam menentukan
posisi strategi perusahaan secara keseluruhan.
Dari empat faktor ini, hasil analisa akan digambarkan menggunakan
kerangka empat kuadran. Setiap kuadran memiliki strategi yang
berbeda-beda yaitu stragegi aggressive, conservative, defensive atau

23

competitive. Penentuan strategi ini berdasarkan perhitungan nilai yaxis dan x-axis seusai dengan nilai rating yang dibobotkan untuk
setiap dimensi dari P&G.
Berikut ini adalah analisa posisi P&G secara finansial, industri,
stabilitas dan komtetitif dengan menggunakan SPACE Matrix:

Financial Position (FP)


Ratings
Cash flow

Liquidity

Inventory turnover
4
Return of investment

Working Capital

Financial Position (FP) Average


5.6
Cash flow
Laporan Financial P&G menunjukkan 90% pada Free Cash Flow
Productivity. hal ini dapat membantu P&G untuk menambah investasi
dalam operasional bisnis.
Liquidity
Current ratios dari P&G senilai 78%, hal ini menunjukkan bahwa
perusahaan memiliki tingkat likuiditas yang cukup tinggi. Dimana
likuiditas menunjukkan kemampuan perusahaan dalam menutup
kewajiban jangka pendek.
Inventory turnover
24

Berdasarkan perhitungan yang telah dilakukan, inventory turnover dari


P&G menghasilkan nilai yang cukup baik. Artinya P&G secara efektif
telah mengelola persediaan yang dimiliki.
Return of investment
ROI dalam hal ini sama dengan ROA, P&G memiliki nilai ROA sebesar
0.009. Hal ini menunjukkan Setiap dollar investasi dalam asset akan
menghasilkan $0.099 profit.
Working Capital
Berdasarkan income statement P&G tahun 2010, menunjukkan bahwa
terjadi kenaikan dalam working capital. Hal ini menunjukkan adanya
penambahan ketersediaan dana yang dapat digunakan untuk kegiatan
operasional bisnis.
Industry Position (IP)
Ratings
Growth potential

Profit potential

Financial stability

Ease of entry into market


7
Productivity, capacity utilization
5
Industry Position (IP) Average
5.2
Growth potential
P&G memiliki prospek bisnis yang sangat bagus, dengan memiliki 3
GBU (Global Bisnis Unit) yang rata-rata memimpin pasar masingmasing dengan produk unggulannya. Pengeluaran iklan dan promosi

25

besar yang dilakukan oleh P&G membuat brand awareness P&G


menigkat dan mendorong konsumen untuk membeli produk P&G.
Profit potential
Bila dilihat dari income statement, P&G mengalami peningkatan
pendapatan sebesar 2.9 percent menjadi $78.9 milyar, namun laba
bersih mengalami penurunan 5.2% menjadi $12.7 milyar pada tahun
2010.
Financial stability
Stabilitas financial perusahaan dapat kita ketahui dengan mengukur
ukuran pasar dari P&G. Pada tahun 2009 nilai common stock sebesar
4.007.000, mengalami kenaikan pada tahun 2010 menjadi 4.008.000.
Ease of entry into market
P&G merupakan produsen terbesar untuk produk-produk kebutuhan
sehari-hari bagi masyarakat dan juga memiliki brand awareness yang
cukup tinggi di kalangan konsumen. Oleh karena itu sangat mudah
bagi P&G untuk memasuki pasar ditambah lagi pengeluaran biaya
yang besar dilakukan P&G untuk mempromosikan produknya.
Productivity, capacity utilization
Bila

dilihat

dari

income

statement

P&G,

terjadi

pengurangan

persediaan dari tahun 2009 hingga 2010. Hal ini membuktikan bahwa
perusahaan P&G menambah penggunaan persediaan pada tahun
2010, sehingga capacity utilization yang dilakukan P&G meningkat.
Stability Position (SP)
Ratings
Technological changes

-2

Rate of inflation

-3
26

Competitive pressure

-2

Barrier to entry into market

-4

Stability Position (SP) Average


-2.75
Technological changes
Tidak banyak perubahan teknologi di dalam industry consumer goods,
sehingga dengan teknologi yang dimiliki oleh P&G saat ini masih
mampu bersaing dengan para competitor lain yang bermain di dalam
pasar, terutama dengan pesaing terbesarnya yaitu Unilever.
Rate of inflation
Perusahaan

P&G

yang

merupakan

perusahaan

global,

mampu

mengatasi inflasi dunia dan inflasi di beberapa tempat dimana produk


P&G dijual. P&G mampu menyesuaikan harga produknya sesuai
dengan rate inflasi di berbagai Negara.
Competitive pressure
Tekanan kompetisi yang dihadapi oleh P&G cukup besar, melihat
banyaknya perusahaan yang memproduksi barang serupa yang
diproduksi oleh P&G. Namun P&G masih mampu untuk memimpin
pasar dengan produk-produknya, hal ini dibuktikan dengan besarnya
nilai market share dari setiap produk yang dikeluarkan masing-masing
GBU milih P&G.
Barrier to entry into market
Walaupun P&G berpredikat sebagai produsen terbesar untuk produkproduk kebutuhan sehari-hari dan memiliki brand awareness yang
cukup kuat, P&G masih kesulitan untuk memasuki wilayah walled
cities Brazil dan India.

27

Risk involved in business


Risiko yang dihadapi oleh P&G menjadi lebih kecil dan mudah
ditangani karena P&G memiliki billion-dollar brand yang diminati oleh
konsumen

dan

telah

memiliki

jaringan

yang

luas

didalam

mendistribusikan barangnya langsung ke konsumen.


Competitive Position (CP)
Ratings
Market share
-2
Product quality

-2

Technological know-how
-3
Control over suppliers and distributions
-1
Capital utilization
-1
Competitive Position (CP) Average
-1.8
Market share
Penjualan P&G tumbuh lebih cepat daripada pertumbuhan pasar di
semua kategori dan geografis. Grooming product mencapai 70% dari
pasar razor blade global. Health and well-being mencapai 35% dari
total pasar untuk feminine care produk.

Product quality

28

P&G mencapai billion dollar brands dengan produksi kualitas terbaik


dalam

consumer

goods

industry.

Mereka

mempunyai

kepuasan

konsumen yang tinggi secara global.


Technological know-how
P&G memiliki teknologi yang memadahi untuk memproduksi barang
secara efisien dan memiliku kualitas yang tinggi. Sehingga produk P&G
menarik minat konsumen dan mempu memuaskan konsumen saat
memakai produk P&G.
Control over suppliers and distributions
P&G merupakan perusahaan consumers goods terbesar dengan
melayani lebih dari 14 negara, 19 lokasi pabrik dan memiliki 12
distribution centre yang besar. Dengan semua yang dimiliki oleh P&G
saat ini, mampu untuk mengontrol jalannya produksi secara efisien
dan dapat memenuhi kebutuhan pasar.
Capital utilization
Dengan mampu menghasilkan 90% pada Free Cash Flow Productivity,
hal ini dapat membantu P&G untuk menambah investasi baik dari segi
penambahan pabrik di beberapa Negara atau digunakan untuk
investasi R&D guna menghasilkan inovasi baru untuk produknya.
Converting to SPACE Matrix
Setelah menentukan dan menghitung rating dari masing-masing
dimensi, langkah selanjutnya yang dilakukan adalah menentukan nilai
untuk dimasukkan dalam y-axis dan x-axis untuk menentukan berada
di kuadran mana sebuah perusahaan P&G berada dan menentukan
alternative strategi mana yang bisa dijalankan oleh perusahaan P&G.

29

Perhitungan ini dilakukan dengan cara menambahkan nilai rata-rata


dari financial position (FP) dan stability position (SP) untuk y-axis; lalu
menambahkan

nilai

rata-rata

dari

industry

competitive position (CP) untuk x-axis.


Perhitungan secara matematis:
y-axis: 5.6 + (-2.75) = 2.85
x-axis: 5.2 + (-1.8) = 3.4
SPACE Matrix result for P&G:

30

position

(IP)

dan

Dari hasil perhitungan dengan menggunakan SPACE Matric diatas, P&G


masuk dalam kuadran aggressive profile. Dengan kata lain, P&G
berada pada kondisi yang bagus untuk memanfaatkan kekuatan
internal untuk mengambil kesempatan dari external opportunities,
mengatasi kelemahan internal dan menghindari threats eksternal.
P&G juga dapat melakukan market penetration, market development,
product development atau melakukan forward integration untuk
menambah penjualannya. P&G dalam hal ini juga dapat melakukan
diversification baik yang related maupun unrated untuk menambah
jumlah konsumen dan dapat memenuhi kebutuhan masyarakat.
Sebagai contoh kongkritnya, P&G dapat membuat manufacture baru di
Amerika Selatan agar dapat memudahkan memasarkan produknya di
wilayah Brazil yang notabene sebagai walled cities bagi P&G.

31

Decision Stage
Di dalam tahap ini, analisa dilakukan untuk menentukan relative
attractiveness
perusahaan.

dari
Analisa

strategi
ini

yang

disebut

bisa
dengan

dijalankan

oleh

Quantutative

sebuah
Strategic

Planning Matrix (QSPM). Berbeda dengan tahap matching seperti yang


dijelaskan diatas, teknik ini digunakan untuk menentukan strategi
mana yang merupakan strategi paling baik untuk dilakukan oleh
sebuah perusahaan.
Secara konseptual, QSPM menentukan relative attractiveness dari
berbagai macam strategi dimana factor kunci eksternal dan internal
berperan besar di dalam sebuah perusahaan. Relative attractiveness
dari masing-masing strategi dihitung dengan menentukan dampak
kumulatif dari masing-masing factor kunci baik eksternal maupun
internal.
Komponen yang terdapat dalam QSPM adalah: Strategic alternatives,
dimana alternative strategi ini diturunkan dari SWOT Matrix dan SPACE
Matrix yang sebelumnya telah dibuat diatas. Komponen lain yang
menyusun QSPM adalah Key Factors, Weights, Attractiveness Scores
(AS), Total Attractiveness Scores (TAS) dan Sum Attractiveness Scores.

32

Berikut adalah analisa Quantutative Strategic Planning Matrix (QSPM)


untuk perusahaan P&G:

1
Membentuk

2
Build new

kontrak kerja

manufacture in

sama untuk

South America

distribution
channel
Weig

AS

TAS

AS

TAS

0.28

0.28

0.33

0.66

0.1

0.3

0.3

4. Fastest Growing Economy in Asia

0.13

5. Unisex Product

0.07

1. Industry highly competitive

0.08

0.32

0.32

2. Consumer More Price-Sensitive

0.15

0.45

0.3

3. Competitor

0.11

0.44

0.33

4. Gilette India Barriers

0.05

Key Factors

ht

Opportunities
1. Market on Brazil & India

0.07

2. Rising Willingness-To-Pay in Developing


Countries
3. Increasing Demand of Branded Product

0.11

Threats

5. Higly Diversified Products Leads to

0.07

Continually Complex Problem


6. Regulation Differentiation in each Site

0.06

Total

33

0.12

0.18

Strengths
1. Acquired Small Businesses In Historical
2. Heavy Investment on Research and

0.05
0.1

Development

3. Largest Consumer Goods Manufacturers

0.13

0.52

0.39

4. Billion Dollar Brand

0.15

0.3

0.3

0.1

0.4

0.4

0.02

0.04

0.08

0.1

0.05

5. Effectively Reduced Cost


6. Free Cash Flow
7. Brand Awareness

Weakness
1. Pricey Stock Price
2. Low technology and economic of scale
in small

0.07

sectors
3. Low Growth in mature product

0.1

categories
4. Constant needs for investment with
flagging

0.28

0.18

0.3

0.2

0.12

sales consequences

0.01

5. Poor Online Presence


Total

0.02

4.1

0.06
3.98

Sesuai hasil SPACE Matrix, kami merumuskan alternative strategi yang


dapat dipilih oleh P&G merupakan strategi agresif.
melakukan

market

penetration,

market

P&G juga dapat

development,

product

development atau melakukan forward integration dalam menentukan


alternative strategi ini. Setelah menganalisa diantara SPACE Matrix dan
SO strategi, kami menemukan dua strategi yang akan menjawab
perumusan masalah diawal, yaitu membentuk kontrak kerja sama

34

untuk distributin channel (1) dan membangun pabrik baru di Amerika


Selatan (2).
Setelah memberikan rating (AS) kepada komponen-komponen secara
rasional dan reasonable, kami mengkalikan nilai weight tiap komponen
dengan rating yang kami berikan, menjadi nilai TAS. Setelah itu
dijumlahkan semua total nilai TAS. Dan hasilnya, berdasarkan table
QSPM diatas, dapat dilihat alternative strategi yang bisa dipilih oleh
P&G adalah strategi 1. Strategi 1 memiliki nilai total TAS sebesar 4.2,
sedangkan strategi 2 memiliki nilai total TAS sebesar 3.98. Oleh karena
itu, alternative strategi yang bisa dipilih oleh P&G yaitu membentuk
kontrak kerja sama untuk distributin channel.

35

Implementation Stage
Strategy Overview: Contractual Agreement with Distribution
Channel
Dari tahap sebelumnya, dijelaskan bagaimana strategi yang palng
tepat adalah untuk mengambil Aggressive strategi sesuai dengan
metode SPACE Matrix yang ada. Dalam hal ini, dengan mencocokkan
dengan SO Strategy dan melakukan perbandingan pada QSPM Matrix,
ditemukan bahwa strategi yang paling tepat untuk dilakukan adalah
dengan membentuk perjanjian dengan saluran distribusi.
Perjanjian yang dilakukan ini pada dasarnya bertujuan untuk mencapai
efesiensi dan efektifitas lebih terhadap saluran distribusi yang ada.
Efesiensi dan efektifitas ini didapatkan dari benefit-benefit yang akan
didapatkan setelah melakukan kerjasama kontrak, dimana benefitbenefit tersebut adalah: (1) Mendapatkan control lebih terhadap
saluran distribusi, (2) Mendapatkan prioritas lebih dari saluran
distribusi dibandingkan competitor, (3) Mendapatkan transparansi
informasi dan kepercayaan dua arah diantara P&G dan competitor. Dari
benefit tersebut, strategi ini akan membantu P&G dalam meningkatkan
Market Share global sesuai dengan perumusan masalah di awal.

Strategic Goals

36

Tujuan akhir dari Strategic Goals ini pada akhirnya adalah untuk
memperbesar Market Share Global dari seluruh produk-produk dari
P&G. Untuk itu, pada sesi ini akan di kembangkan lagi secara
kuantitatif mengenai target yang ingin dicapai dari strategi ini. Berikut
adalah Long-Term Objective yang ingin dicapai:
Memperbesar Revenue Global dari P&G sebesar 250% melalui
pengadaan perjanjian kontrak dengan saluran distribusi dalam jangka
waktu 3 tahun
Dalam target ini, P&G harus bisa meningkatkan revenue sebesar

197.345.000.000 dalam jangka waktu 3 tahun.

Untuk memprejelas implementasi dari strategi yang akan dilakukan,


selanjutnya akan dijelaskan lebih detail mengenai Strategi ini.
Pada

dasarnya,

P&G

memiliki

saluran

distribusi

utama

berupa

Wholesale / Retail. Wholesale / Retail P&G sangat beragam dan


tersebar di seluruh dunia. Oleh karena itu, pencapaian dari strategi ini
akan dipecah menjadi presentase retail yang dapat diajukan kerja
sama dibandingkan seluruh retail untuk masing-masing wilayah.
Wilayah disini akan dipecah berdasarkan benua, seperti: Amerika
Utara, Amerika Selatan, Eropa, Asia, & Afrika.
Implementation Timeline
Strategy yang akan dijalankan ini akan dilakukan dengan jangka waktu
3 tahun, dimana

tiap tahunnya

objective yang akan dicapai.

37

akan diberikan masing-masing

Tahun 1:
Bagian 1: Konsep Strategi
-

Merumuskan bentuk perjanjian yang paling sesuai dengan


pencapaian

Efektifitas

dan

Efisiensi

yang

didefinisikan

sebelumnya.
Membuat data mengenai seluruh Wholesale/Retail dari P&G
diseluruh dunia dan membaginya berdasarkan benua. Setelah
itu, melakukan analisa mengenai Wholesale/Retail yang paling

mendukung tujuan utama dari strategi P&G ini.


Melakukan budgeting yang dibutuhkan dalam menjalankan

strategi ini berikut sumber dana yang akan digunakan.


Mengkordinasikan dengan seluruh divisi dari P&G

untuk

melakukan penyesuaian yang dibutuhkan untuk mendukung


-

implementasi dari strategi ini.


Mebentuk divisi Distribution

Channel

mengurus

dibutuhkan

semua

hal

yang

yang

akan

untuk

khusus

melakukan

kerjasama dengan saluran distribusi.


Bagian 2: Implementasi Strategi, Amerika.
-

Mencapai perjanjian dengan retail di benua Amerika Utara &


Selatan sebesar 75% dari Market Size retail-retail di region

tersebut.
Menyesuaikan

kerjasama P&G dengan saluran distribusi.


Melakukan kegiatan-kegiatan marketing berupa promosi dengan

Sistem

Informasi

baru

untuk

memperlancar

memanfaatkan privilege yang didapatkan dari kerjasama dengan


-

saluran distribusi.
Melakukan rekrutmen tenaga kerja yang dibutuhkan untuk
memaksimalkan hasil kerjasama degan saluran distribusi di
Amerika.

38

Tahun 2:
Bagian 1: Implementasi Strategi, Eropa
-

Mencapai perjanjian dengan retail di benua Eropa sebesar 75%

dari Market Size retail-retail di region tersebut.


Menyesuaikan Sistem Informasi baru untuk

kerjasama P&G dengan saluran distribusi di Eropa.


Melakukan kegiatan-kegiatan marketing berupa promosi dengan

memperlancar

memanfaatkan privilege yang didapatkan dari kerjasama dengan


-

saluran distribusi di Eropa


Melakukan rekrutmen tenaga kerja yang dibutuhkan untuk
memaksimalkan hasil kerjasama degan saluran distribusi di
Amerika.

Tahun 3:
Bagian 2: Implementasi Strategi, Asia & Afrika
-

Mencapai perjanjian dengan retail di benua Asia dan Afrika

sebesar 75% dari Market Size retail-retail di region tersebut.


Menyesuaikan Sistem Informasi baru untuk memperlancar

kerjasama P&G dengan saluran distribusi.


Melakukan kegiatan-kegiatan marketing berupa promosi dengan
memanfaatkan privilege yang didapatkan dari kerjasama dengan

saluran distribusi.
Melakukan rekrutmen tenaga kerja yang dibutuhkan untuk
memaksimalkan hasil kerjasama degan saluran distribusi di Asia
& Afrika

Dari rencana tahunan diatas, angka 75% didapatkan dengan alasan


bahwa untuk memaksimalkan strategi ini, P&G harus dapat menguasai
mayoritas dari retail-retail di pasar tersebut. Jika tidak, strategi ini akan
39

merugikan P&G karena memberikan ruang untuk competitor untuk


melakukan hal yang sama. P&G tidak dapat melakukan kerjasama
dengan seluruh saluran distribusi dengan asumsi aka nada persaingan
antara saluran distribusi yang menghalangi kerjasama dengan semua
saluran distribusi yang ada.

Annual Objective
Company Annual Objective
Tahun 1: Meningkatkan Revenue sebesar 20% dari revenue tahun 2010
dengan adanya kerjasama dengan saluran distribusi di Amerika, atau
sebesar Rp. 94.725.600.
Tahun 2: Meningkatkan Revenue sebesar 40% dari revenue tahun 2010
dengan adanya kerjasama dengan saluran distribusi di Eropa &
Amerika atau sebesar Rp109.644.882.
Tahun 3: Meningkatkan Revenue sebesar 50% dari revenue tahun 2010
dengan adanya kerjasama dengan saluran distribusi di Asia, Amerika,
dan eropa Rp.118.407.000.

40

Supporting

Policies:

Seluruh

Channel

Distribusi

baru

wajib

mengkontribusikan 5% dari revenue untuk mempromosikan brand


P&G pada masing-masing Channel Distribusi // Seluruh Channel
Distribusi harus memiliki strategi pricing yang kongruen.
Financial Functional Objectives:
Tahun 1: Menyediakan dana yang dibutuhkan untuk: (1) melakukan
kerjasama dengan saluran distribusi di Amerika, (2) melakukan
aktivitas

marketing,

operational,

dan

IT

untuk

memanfaatkan

kerjasama yang dilakukan di Amreika


Tahun 2: Menyediakan dana yang dibutuhkan untuk: (1) melakukan
kerjasama dengan saluran distribusi di Eropa, (2) melakukan aktivitas
marketing, operational, dan IT untuk memanfaatkan kerjasama yang
dilakukan di Eropa. Juga, melakukan evaluasi ulang secara finansial
mengenai hasil dari kerjasama yang dilakukan pada saluran distribusi
di Amerika.
Tahun 3: Menyediakan dana yang dibutuhkan untuk: (1) melakukan
kerjasama dengan saluran distribusi di Asia dan Afrika, (2) melakukan
aktivitas

marketing,

operational,

dan

IT

untuk

memanfaatkan

kerjasama yang dilakukan di Asia dan Afrika. Juga, melakukan evaluasi


ulang secara finansial mengenai hasil dari kerjasama yang dilakukan
pada saluran distribusi di Amerika dan Eropa.
Supporting Policies: Sumber Pendanaan Eksternal tidak boleh lebih
dari 40%
Marketing Functional Objectives:
Tahun 1: Melakukan intensifitas promosi dengan menekankan kepada
privilege/keuntungan yang didapatkan dari kerjasama dengan saluran
41

distribusi di Amerika. Menambah sumberdaya manusia yang akan


bertugas untuk mengintensifkan promosi di seluruh saluran distribusi,
baik sebagai ambassador, sales, atau tim kreatif marketing, di
Amerika.
Tahun 2: Melakukan intensifitas promosi dengan menekankan kepada
privilege/keuntungan yang didapatkan dari kerjasama dengan saluran
distribusi di Amerika. Menambah sumberdaya manusia yang akan
bertugas untuk mengintensifkan promosi di seluruh saluran distribusi,
baik sebagai ambassador, sales, atau tim kreatif marketing, di Eropa.
Tahun 3: Melakukan intensifitas promosi dengan menekankan kepada
privilege/keuntungan yang didapatkan dari kerjasama dengan saluran
distribusi di Amerika. Menambah sumberdaya manusia yang akan
bertugas untuk mengintensifkan promosi di seluruh saluran distribusi,
baik sebagai ambassador, sales, atau tim kreatif marketing, di Asia &
Afrika.
Supporting Policies: 30% dari marketing harus merupakan konten
yang mempromosikan channel distribusi baru perusahaan.

Operation & IT Functional Objectives:


Tahun 1: Menyesuaikan kapasitas produksi jika dibutuhkan untuk
memenuhi peningkatan deman di Amerika. Juga, melakukan integrasi
system informasi diantara P&G dan saluran distribusi (Contoh: Dengan
adanya kerjasama, P&G dapat mengambil data lebih dari data
penjualan saja)
Tahun 2: Menyesuaikan kapasitas produksi jika dibutuhkan untuk
memenuhi peningkatan demand di Eropa.
Tahun 3: Menyesuaikan kapasitas produksi jika dibutuhkan untuk
memenuhi peningkatan deman di Asia dan Afrika.
42

Supporting Policies: Setiap Channel Distribusi baru harus di-assign


representative dari P&G yang akan bergerak sebagai customer service
dan sales person.

Strategy Evaluation & Control


Dalam tahap ini, kami akan mengembangkan tolak ukur yang akan
menjadi ukuran penilain atas efektifitas dari strategi yang akan
diimplementasikan.
1. Retail Industry Market Share Coverage

43

Melakukan perjanjian dimana jumlah market share dari seluruh


saluran distribusi sebesar 75% dari keseluruhan market size industry
wholesale/retail FCMG
Tolak ukur ini didapatkan dengan menghitung market share dari
seluruh retail pada pasar/region yang sama terhadap market size dari
pasar/region tersebut. Tolak ukur ini berguna untuk melihat apakah
P&G telah menguasai mayoritas dari retail yang ada pada pasar/region
tersebut. (Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya, strategi ini
hanya akan efektif jika P&G bekerjasama dengan mayoritas retail)
2. Revenue Growth per Distribution Channel
Revenue dari setiap saluran distribusi meningkat sebesar 75% selama
3 tahun dari sebelum strategi ini dimulai.
Tolak ukur ini didapatkan dengan melihat pertumbuhan penjualan
brand-brand P&G dimasing-masing saluran distribusi. Pertumbuhan
penjualan ini akan menunjukan dampak positif/negative dari hasil
kerjasama antara P&G dengan saluran distribusi tersebut. Jika revenue
mengalami pertumbuhan lebih disbanding sebelum dilakukannya
kerjasama, maka kerjasama tersebut berdampak positif.

3. Market

Share

Growt

Product/Brand

per

Distribution

Channel/Regional
Revenue dari setiap Brand/Product meningkat sebesar 110% selama 3
tahun dari sebelum strategi ini dimulai.

44

Tolak ukur ini membandingkan Market Share brand-brand P&G


terhadap

kompetitornya

sebelum

dan

sesudah

dilakukannya

kerjasama. Dengan ini, kita akan mengetahui apakah kerjasama ini


benar-benar dapat meningkatkan market share P&G.

4. Global Market Share, Revenue, & Profit


Meningkatkan Market Share Global sebesar 20% selama 3 tahun dari
sebelum strategi dilakukan.
Tolak ukur ini merupakan parameter global untuk melihat apakah
strategi yang ditetapkan baik secara planning dan implementasi
menghasilkan dampak positif terhadap keseluruhan perusahaan.
5. Marketing Efforts per Retail/Region
Mengadakan Promosi yang menggunakan keuntungan yang didapat
dari kerjasama dengan saluran distribusi, berupa event, advertising,
price promotion, dll, setidaknya 4x dalam setahun.
Tolak

ukur

ini

menilai

usahan

dari

fungsi

marketing

dalam

mengoptimalkan kemungkinan kesempatan yang dapat dimanfaatkan


melalui strategi yang dijalankan ini.
6. Capacity Adjustment
Meningkatkan kapasitas produksi sebesar 70% selama tiga tahun.
Strategi ini Cuma dapat berjalan dengan optmal saat P&G dapat
menjawab seluruh penambahan demand yang perlu dipenuhi setelah
strategi dijalankan. Angka 70% didapatkan dengan asumsi bahwa

45

produksi P&G saat ini tidak berjalan full capacity, sehingga tiak perlu
penyesuaian sesuai dengan pertumbuhan penjualan.
Selain itu, penulis merekomendasikan pembentukan sebuah komite
bernama P&G Company Audit Committee Charter. Komite ini akan
dibentuk oleh Board of Directors dan memiliki tugas untuk:
1. Pelaporan Akuntansi dan Finansial
2. Memastikan aktifitas perusahaan sejalan dengan hokum yang
ada
3. Secara berkala membuat Risk Management Profile untuk P&G
4. Mengaudit internadl dan eksternal performance dari perusahaan
dan menyelaraskan dengan peforma yang direncanakan
5. Memberikan rekomendasi untuk Corrective Action

jika

dibutuhkan.
Komite ini akan memiliki autorisasi dan independensi agar mengurangi
adanya risiko distorsi informasi juga adanya bias dalam pengambilan
pemahaman terhadap kondisi perusahaan yang ada.

46