HAX El proyecto Delta

Prefacio
Porter introdujo la nocin de que la estrategia deba basarse en el liderazgo en
costos o en la diferenciacin y esquematizo la competencia como una relacin
de rivalidad entre los participantes, en la cual ellos deben tratar de
incrementar su poder relativo sobre los competidores, clientes y proveedores
para alcanzar una ventaja competitivas que fuera sostenible. Ms tarde Hamel
y Prahalad popularizaron el modelo de la empresa basado en los recursos que
denominaron de las competencias centrales.
El modelo Delta se ha desarrollado teniendo en cuenta las fuerzas econmicas
y relaciones de negocios de mucha mayor complejidad que se presentan en el
medio de negocios actual. El modelo propone un esquema integrado que
define posicionamientos estratgicos nuevos y sostenibles, junto con los
procesos organizacionales requeridos para alcanzarlos. El tema que recorre a
todo el Modelo Delta es que la estrategia puede ser, y en muchos casos debe
ser, formulada sobre la base del vnculo con el cliente en vez de la rivalidad. El
vnculo con el cliente no es una fuerza nueva tambin se encuentra en la vieja
economa, pero se ha hecho ms visible en la nueva economa debido a un
lenguaje digital compartido y la ubiquidad de las redes.
Cada cliente y cada empresa complementaria es diferente y los valores
asociados con cada uno de ellos cubren un amplio rango. Es necesario que
toda la organizacin se encuentre profundamente comprometida con los
procesos de adaptacin.
El Modelo Delta es un esquema prctico para competir en la nueva economa,
que integra la estrategia con su ejecucin:

Establece tres formas fundamentales de posicionamiento estratgico.

Explica cmo se trasladan estos posicionamientos a la agenda
estratgica
Describe como se alinean los procesos y las tareas con dicha agenda
Define las mediciones para monitorear el progreso.
Muestra la manera como la empresa se puede adaptar ante las
incertidumbres que inevitablemente surgen en el mercado.

Prologo
El mundo se encuentra dentro de la tercera revolucin industrial (seis avances
tecnolgicos
fundamentales
microelectrnica,
computadores,

telecomunicaciones, nuevos materiales hechos por el hombre, robtica y

biotecnologa).
Todos deben prepararse para defender su territorio econmico. Todos tienen la
oportunidad de conquistar nuevo territorio.
Para poder sobrevivir se requiere un nuevo pensamiento estratgico.
Las oportunidades de conquistar nuevos mercados y las probabilidades de falla
son ambas ms altas de lo que usualmente eran.
Los avances espectaculares en las comunicaciones que permiten la
interconexin en redes son slo una pequea parte de la gran revolucin
econmica que se est desarrollando, pero son muy significativos cuando se
trata de relacionarse con los clientes.
En todas las industrias el margen de rentabilidad obtenido por cada dlar de
venta difiere enormemente a medida que se avanza en la cadena de valor.
Los costos decrecientes y los efectos de red estn llevando a una economa de
extremos.
La globalizacin que est emergiendo en el siglo XXI es muy diferente. Las
empresas estn creando una economa global y esta vez son los gobiernos los
que estn atrasados y muchas veces se resisten a este avance. Los progresos
en las tecnologas de transporte y telecomunicaciones estn produciendo esta
economa global.
Las economas globales no coinciden con las economas nacionales, del mismo
modo q estas no coinciden con las locales y regionales,
En el proceso de globalizacin, los gobiernos estn perdiendo muchos de sus
poderes para regular sus economas.
Las
revoluciones
econmicas
oportunidades y grandes riesgos.

presentan

simultneamente

grandes

Al mismo tiempo, las nuevas tecnologas pueden destruir industrias completas.

Nunca ha habido un mejor momento para repensar cmo uno determina su
posicionamiento estratgico y nosotros tenemos la fortuna de contar con Hax
y Wilde para mostrarnos el camino.

Cap1 El Modelo Delta: una nueva perspectiva para los

negocios.

El modelo Delta esta formado por un conjunto de esquemas y metodologas.

Una fuerza fundamental ha sido el surgimiento de la economa de redes, cuya
manifestacin mas obvia es Internet. Hizo que el grado de relacin entre
clientes y empresas cambiase los fundamentos de la rentabilidad y por
consiguiente el campo de la estrategia.
Vnculo con el cliente: el fundamento de la estrategia.
La empresa se debe a sus clientes. El cliente se encuentra en el centro de la
atencin de la gerencia y es la base de la estrategia de una empresa. La clave
es atraer, satisfacer y retener al cliente. Lo convencional es ofrecer un
producto superior (combinacin de costo, calidad, diseo y velocidad de
respuesta).
Los modelos clsicos de estrategia enfatizan la orientacin hacia el producto.
No diferencian entre sus clientes y se limitan a ofrecer productos
estandarizados a travs de canales de distribucin regulares. La naturaleza de
los canales de distribucin levanta barreras que impiden a la empresa llegar a
sus clientes finales.
Un negocio puede establecer un lazo indisoluble, un conocimiento profundo y
una relacin cercana que es lo que llamamos el vnculo con el cliente. Este
vnculo puede formarse directamente con el cliente o indirectamente a travs
de empresas complementarias a las cuales el cliente tiene acceso. Por ejemplo
manuales de uso, incorporacin de datos especficos para el cliente y
adaptacin dela interfaz con el cliente. El vnculo con el cliente surge como la
fuerza central que moldea la estrategia.

Siempre el cliente y las empresas complementarias debern estar en el centro

de su estrategia. El Modelo Delta permite este tipo de posicionamiento al
proporcionar a los ejecutivos un esquema que establece un tipo de estrategia
en el cual el vnculo con el cliente es esencial.

El Modelo Delta: una visin general

El Modelo Delta ofrece cuatro grandes mensajes; el tringulo, los procesos de
adaptacin, las mediciones agregadas y las mediciones detalladas y la
retroalimentacin.

El tringulo: un nuevo conjunto de opciones estratgicas.

El primer paso en la definicin de la estrategia de una empresa o negocio es
seleccionar su posicionamiento estratgico. Hay tres opciones estratgicas

muy diferentes entre s. Se presentan grficamente a travs de un tringulo.

(representa la letra griega Delta que significa transformacin)
El posicionamiento correspondiente al Mejor Producto (MP) se fundamenta en la
forma tradicional de competir. El cliente se siente atrado por las caractersticas
del producto. Los productos en estos casos son normalmente estandarizados y
se venden separadamente. Los clientes son numerosos, genricos e
indiferenciados. La innovacin se centra en el proceso interno de desarrollo del
producto. La desventaja de este enfoque es que genera un vnculo mnimo con
el cliente, haciendo que las empresas establecidas sean muy vulnerables
frente a las nuevas que ingresan en el mercado.

Consolidacion del

Solucion
integral para
el cliente

Mejor

CS: competencia basada en la economa del sistema: enganche de las

empresas complementarias, exclusin de los competidores estndares de
propiedad registrada.
SIC. Competencia basada en la economa del cliente: reduccin de costos del
cliente o aumento de sus beneficios.
MP. Competencia basada en la economa del producto: posicionamiento basado
en el liderazgo en costos o en la diferenciacin de productos.
La SIC apunta en una direccin completamente distinta de la aproximacin
basada en el mejor producto. La empresa trata de conocer en profundidad a su
cliente y establecer una relacin que le permita ofrecer una proposicin de
valor que la ligue estrechamente a cada cliente particular. Se busca brindar un
paquete coherente de productos y servicios tendientes a que el cliente obtenga
un mayor valor econmico. Se busca establecer una cadena de abastecimiento
integrada, buscando relaciones y alianzas con terceros externos a la empresa.
La economa del cliente es la gua. El proceso de innovacin esta guiado por las
necesidades de los principales clientes y el desarrollo conjunto de productos
especiales para ellos.
La CS es la de mayor alcance, incluye la empresa extendida y las empresas
complementarias.
Estas
ultimas
ofrecen
productos
y
servicios
complementarios. La clave de la CS es identificar, atraer y desarrollar un
amplio conjunto de empresas complementarias (gralmente externas a la propia

empresa, aunque pueden estar en su interior). El cliente sigue siendo el foco

principal. Se mira toda la cadena de abastecimiento , las innovaciones se
aprovechan en todo el sistema. Un ejemplo es Microsoft.
Los canales de distribucin son frecuentemente una consideracin fundamental
para el posicionamiento estratgico basado en la CS.
Hay varias formas de conseguir la CS, es preciso que se cumplan algunas
condiciones, entre ellas es que el valor que un producto tiene para un cliente
aumente significativamente cuando ste es utilizado tambin por otras
personas. El vnculo con el cliente refleja elementos externos que van mas all
de las caractersticas intrnsecas de un producto.
Creacin de valor de cada opcin estratgica: la evidencia emprica.
Cada posicion estratgica tiene rentabilidades econmicas diferentes. EL
merito de cada una es el valor econmico que las empresas son capaces de
crear para sus accionistas. Para medirlo se usan dos indicadores, el valor
econmico agregado(VEA) y la razn valor mercado o valor en libros (M/L)
El VEA mide la diferencia entre el valor total de las acciones y deudas de una
empresa en el mercado y su correspondiente valor en libros.
La razn de mercado compara el valor que dan los accionistas al negocio,
utilizando para ello la relacin que existe entre la evaluacin que hacen de los
flujos de caja esperados en el futuro y los recursos que han comprometido en
el pasado.
Las compaas que basan su estrategia en la CS tienen una razn M/L que es
en promedio el doble de las empresas que eligen el Mejor producto. Las
empresas basadas en la SIC tienen un M/L que es en promedio 20% mas alto
que las del Mejor producto.
Las distintas dimensiones del triangulo (resumen
estratgicas entre las tres posiciones del triangulo)

de

las

diferencias

Al contrastar la opcin del MP con un posicionamiento basado en la SIC se

pareca un significativo enriquecimiento de alcance y contenido de la
estrategia. La empresa se beneficia de la innovacion originada en los clientes.
La SIC tiene su centro de gravedad en el exterior de la empresa y se orienta a
las necesidades del cliente. A diferencia del MP que es dependiente de la
economa estructurada en torno a las redes que surgieron gracias a Internet.
La CS surge mas fcilmente cuando una industria se encuentra en medio de
una transicin mayor, como consecuencia, por ejemplo, de una nueva
tecnologa, la desregulacin de los mercados o la globalizacin. Los
competidores mas tradicionales que normalmente se encuentran integrados,
se ven forzados a reconocer cada una de sus componentes como unidades
independientes.
Los procesos de adaptacin. Como relacionar eficazmente la estrategia con su
ejecucin

Cuando se maneja una empresa, la ejecucin lo es todo. El triangulo ofrece a

los ejecutivos superiores una gua para responder la pregunta relativa al que
hacer.
Como conseguir que se haga, depende antes que nada de la alineacin que
debe conseguirse entre las actividades centrales de un negocio y la estrategia
elegida. Alineacion es un termino que se refiere a lo operacional. El mayor
obstculo para la correcta ejecucin de una estrategia es la falta de alineacin
entre actividades que se realizan y las que efectivamente se requieren para
materializar el posicionamiento estratgico seleccionado.
Hemos identificado tres procesos de negocio que recopilan lo mas esencial de
las tareas que se requieren para la ejecucin de una estrategia.

1. La eficacia operacional EO la produccin y despacho de bienes y

servicios.
2. Orientacin al cliente OC la gestin de la interfaz con el cliente.
3. Innovacin - el proceso de desarrollo de nuevo productos.

Con la estrategia de Mejor producto, el proceso de eficiencia operacional

intenta establecer una eficiente infraestructura interna de costos; el de
orientacin al cliente pretende maximizar la cobertura a travs de los canales
de distribucin; finalmente el de innovacion se apoya en las plataformas mas
adecuadas para alcanzar un rpido desarrollo de productos que genere las
ventajas que se derivan de ser el primero en entrar a un determinado mercado.

Frente a una estrategia de SIC el objetivo de la eficiencia operacional es

maximizar el valor de lo que se le ofrece al cliente, lo que solo puede
conseguirse si se combinan las cadenas de valor del cliente y de la empresa. La
orientacin al cliente tiene como propsito el desarrollo de vnculos particulares
con cada cliente a travs de una interfaz adaptada a sus requerimientos y de la
creacin de activos basados en el conocimiento que el cliente alcanza de los
productos y servicios de la empresa. La innovacion busca desarrollar, junto con
el cliente, un conjunto de nuevos productos adaptados a las necesidades
especificas de dicho cliente.
Si la estrategia es la CS, la eficiencia operacional se concentra en alcanzar un
desempeo superior a nivel de todo el sistema, lo que conduce normalmente al
establecimiento de alianzas muy solidas y estables con las empresas
complementarias. La orientacin al cliente se concentra en la consolidacin de
una arquitectura armnica para todo el sistema que cruza toda la red de
empresas complementarias y sus interfaces. La innovacin concentra todos sus
esfuerzos en el desarrollo de un estndar que si bien sigue siendo propiedad de
la empresa, es adoptado por toda la industria y facilita un amplio rango de
aplicaciones.
Mediciones agregadas
Las medidas de desempeo tambin deben ajustarse a la estrategia
seleccionada. Estas son esenciales para el correcto desarrollo, ejecucin y
control de la estrategia seleccionada. El Modelo Delta reconoce que a las
medidas de desempeo son distintas para cada alternativa de posicionamiento.
Hay dos tipos de medidas. Las mediciones agregadas proporcionan una
apreciacin global del desempeo de la empresa y de sus negocios. Las
mediciones detalladas, en cambio permiten entender los elementos que
determinan el desempeo.
Los procesos de adaptacin sirven de gua para identificar los indicadores de
desempeo.
Las mediciones agregadas correspondientes a cada proceso de adaptacin son
muy distintas de las medidas mas convencionales del xito de una empresa.
Rentabilidad del patrimonio ROE, rentabilidad de activos ROA, utilidad o
beneficio antes de intereses e impuestos EBITT y otros. Los indicadores
financieros proporcionan pocas orientaciones con respecto al desempeo de las
tareas que deben ejecutarse para materializarla estrategia escogida. Las
mediciones agregadas reflejan los aspectos mas fundamentales de la
realizacin de una estrategia. Las mediciones detalladas son necesarias para
comprender los factores que determinan el desempeo y son por consiguiente
indicadores del cumplimiento que puede esperarse a futuro.

El modelo Delta proporciona un esquema integrado que genera las mediciones

apropiadas a cada caso y describe los ajustes que deben hacerse segn la
estrategia seleccionada.
La eficiencia operacional se asocia con los elementos que determinan los
costos de una empresa; la orientacin al cliente, con los fundamentos de
utilidad o beneficio; y la innovacin, con las fuerzas que llevan a la renovacin.
Las mediciones detalladas y la retroalimentacin.
Mientras que la competencia basada en los costos se hace cada vez mas difcil
con cada incremento marginal y exhibe rendimientos decrecientes, el vnculo
con el cliente es una fuerza que se acrecienta en virtud de su propio poder. La
caracterstica esencial en este caso es un lazo de retroalimentacin positiva
entre los distintos participantes en el mercado. Es un crculo virtuoso que
genera un mercado dominante.
De la retroalimentacin se derivan tres propiedades muy caractersticas: la no
linealidad, la concentracin y una dependencia particularmente delicada.
La no linealidad: el crecimiento en el numero de usuarios genera un
crecimiento exponencial en el valor que alcanza la empresa. Los sistemas no
lineales evidencian grandes concentraciones ( costos, utilidad y activos de
respaldo) estas concentraciones estn sujetas a una dependencia
particularmente delicada, por que los que parecen ser factores menores y de
poca relevancia se magnifican por la no linealidad y generan consecuencias de
magnitudes apreciables.
Las mediciones detalladas son imprescindibles para tener xito en este medio
porque:

Permiten la identificacin de las concentraciones economicas que se

consideran normales y las variabilidades inherentes a cada negocio.
Representan los elementos fundamentales que explican el desempeo
de una empresa.
Hacen Posible la adaptacin de una respuesta a los niveles propios de
cada cliente y empresa complementaria, lo que resulta critico para
establecer y garantizar un vinculo duradero con el cliente.

La segmentacin detallada de las actividades mas relevantes es decisiva para

la efectividad de los procesos de adaptacin. De all surgen las mediciones
detalladas. Este mecanismo de respuesta es un componente importantsimo de
cada proceso de adaptacion y resulta imprescindible para permitir la
adaptacin de la estrategia y dar la necesaria autonoma para la realizacin de
las tareas cotidianas que se vinculan a la correcta ejecucin de una estrategia.